88.Понятие ключевых компетенций организации. Методика проведения swot-анализа.
Ключевая компетенция – такой набор способностей, которые позволяют решать особые задачи, нетипичные для большинства участников рынка. Наличие ключевой компетенции выводит компанию в лидеры рынка и делает очень устойчивой при ожесточении конкуренции.
Критерии ключевой компетенции:
Значимость для потребителей (потребители готовы за нее платить, она создает большую часть воспринимаемой потребителем ценности)Уникальность (трудность в достижении другими компаниями).
Возможность совершенствования (при появлении новых требований рынка компетенция может быть использована после определенного видоизменения).
Сотрудничество (компетенция может явиться результатом уникального взаимодействия ряда партнеров, организации и потребителей…).
Компетенция базируется на знаниях (а не является следствием уникального стечения обстоятельств).
Оценку внутренней среды фирмы — ее силу и слабость, а также внешних возможностей и угроз обычно называют SWOT-анализ. Это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения компании. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании. Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Сила может заключаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирме преимущества на рынке (например, более хороший товар, совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, большая узнаваемость товарной марки). Сила может также являться результатом создания альянса или совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности компании. Слабость — это отсутствие чего-то важного для функционирования компании или то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать компанию уязвимой, а может нет.
Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка должны быть тщательно изучены и оценены. Некоторые сильные стороны компании более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе, в формировании ее стратегии.
SWOT-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны — пассивы.
SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание:
Сильных сторон (Strengths) фирмы
Слабых сторон (Weaknesses) фирмы
Возможностей (Opportunities), предоставляемых внешней средой
Угроз (Threats), предоставляемых внешней средой
Сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду.
На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа:
1) Экспресс-SWOT-анализ — наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.
2) Сводный SWOT-анализ, в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не «ДО» и не «ВМЕСТО», а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).
3. Смешанный SWOT-анализ — это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели «5 сил» Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением («ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно»), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.
Методология проведения SWOT-анализа
Оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие у компании стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует “. переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)”.
Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части — внешнюю среду и внутреннюю (саму компанию), а затем события в каждой из этих частей — на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы (рис. 2).
Рис. 2. Матрица первичного стратегического анализа.
В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы:
сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.; —
слабые стороны предприятия — это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими компаниями, ставящее вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.; —
рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т. п.; —
рыночные возможности — благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.
В качестве примера можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т. п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все благоприятные обстоятельства, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.
Важный момент: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью.
Правила проведения SWOT-анализа
Правило 1. Тщательно определите сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и принесет мало пользы для тех менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. К примеру, фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет считаться таковой лишь в случае, если ее признает рынок. Например, качество продукта будет сильной стороной, только если оно выше, чем у продуктов конкурентов. В итоге, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что трудно будет разобраться, какие из них являются главными. Во избежание этого, преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входящую информацию. Понятно, что не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен как можно в большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто качество SWOT-анализа страдает от наличия утверждений, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
Важный момент: очень часто SWOT-анализ рассматривается менеджерами как некий декларативный (или отчетный) инструмент, призванный показать правильность выбранного пути и мощь потенциала компании. Хотя, истинной задачей SWOT-анализа, как глубоко внутреннего инструмента компании, работающей на рынке с плотной конкуренцией, является выявление проблемных полей организации по сравнению с конкурентами в проекции возможностей и угроз внешней среды. Поэтому результаты данного анализа не декларируются на общих собраниях и не являются отчетом о проделанной работе, а являются, прежде всего, базой для разработки ведущими специалистами компании взаимосвязанного комплекса стратегий, мероприятий по конкурентной борьбе, оптимизации бизнес-процессов и т. д.
Категории, наиболее часто включаемые в SWOT-анализ: производство, менеджмент, инновации, маркетинг, сбыт, логистика, финансы, кадры.
Сущность ключевых компетенций организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Лукутина Мария Вячеславовна, Хачатуров Александр Евгеньевич
Статья посвящена описанию подходов к трактовке и классификации ключевых компетенций организации. Рассматривается эволюция представлений об источниках компетенций, выявление которых помогает определить потенциал развития организаций. Показано, что в настоящее время потребители являются частью компетенций, и вовлечение потребителей в процесс создания ценности продукта позволяет анализировать изменение потребительских предпочтений, предвосхищать будущие потребности для обеспечения эффективной деятельности организации.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Лукутина Мария Вячеславовна, Хачатуров Александр Евгеньевич
THE ESSENCE OF THE CORE COMPETENCIES OF THE ORGANIZATION
The article is devoted to the description of the approaches to the interpretation and classification of the core competencies of the organization. Discusses the evolution of the views on the sources of competence, identifying which helps identify potential development organisations. Shows that currently consumers are part of the competences and the involvement of consumers in the process of creating product value allows you to analyze the changing consumer preferences, to anticipate future needs for the effective operation of the organization.
Текст научной работы на тему «Сущность ключевых компетенций организации»
М. В. Лукутина, А. Е. Хачатуров*
Российский химико-технологический университет им. Д. И. Менделеева, Москва, Россия, Москва, Миусская площадь, д. 9
СУЩНОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Статья посвящена описанию подходов к трактовке и классификации ключевых компетенций организации. Рассматривается эволюция представлений об источниках компетенций, выявление которых помогает определить потенциал развития организаций. Показано, что в настоящее время потребители являются частью компетенций, и вовлечение потребителей в процесс создания ценности продукта позволяет анализировать изменение потребительских предпочтений, предвосхищать будущие потребности для обеспечения эффективной деятельности организации.
Ключевые слова: ключевые компетенции организации; источники ключевых компетенций; совместное создание ценности.
Процессы глобализации, интеграция технологий, единое информационное пространство стирают границы между отраслями. Это не только даёт возможности для ускоренного создания принципиально новых товаров и услуг, но и вызывает трансформацию используемых бизнес-моделей. Управление организацией на основе данных анализа внешней среды, прогнозирования её изменения уже не позволяет обеспечивать конкурентные преимущества. Всё большее значение для создания и развития отличительных преимуществ фирм приобретает подход, основанный на развитии ключевых компетенций компании.
Основоположниками компетентностного подхода к формированию стратегий развития компаний являются К. К. Прахалад и Г. Хамел. В статье «Ключевые компетенции корпорации» [1], опубликованной в 1990 году, они писали, что «именно с ключевыми компетенциями, как центральным активом фирмы, связаны её конкурентные преимущества», и что ключевые компетенции, являющиеся результатом
гармонизации технологий и производственных навыков, — движущие силы роста компании. В статье отмечается, что ключевая компетенция включает также координацию усилий сотрудников компаний со всех уровней внутрифирменной иерархии и из разных функциональных областей, что должно обеспечить интеграцию знаний и умений представителей всех подразделений в новых и перспективных направлениях.
В отечественной литературе даются разные варианты перевода термина «core competences»^ некоторых случаях компетенции разделяют на те знания, умения и связи фирмы, которые позволяют компании достичь стратегического преимущества на конкретном сегменте рынка, и те, которые обеспечивают его на одном или нескольких рынках. Первый тип компетенций И. Гурков определяет как ключевые, второй тип — как корневые [2]. Реже встречаются «стержневые» или «базовые» компетенции. Однако наиболее устоявшимся в литературе переводом понятия является «ключевые компетенции», введённые К. К. Прахаладом и Г. Хамелом.
Существует много подходов к трактовке понятия «компетенция». Некоторые учёные проводят
аналогию между компетенцией и знаниями, другие относят её к ресурсам и активам. Так, В. С. Ефремов и И. А. Ханыков определяют компетенцию как «особого свойства информационный ресурс, содержащий опыт, знания и навыки о способе организации и управления ресурсами и бизнес-процессами (способностями организации) для достижения поставленных целей, носителем которого индивидуально или коллективно являются работники» [3]. По мнению авторов этой работы ключевой является компетенция, вносящая в конечный продукт максимальную долю потребительной стоимости.
В работе [4] в определение «компетенции» введена временная составляющая ключевых компетенций и дано следующее определение: «текущие ключевые компетенции как уникальные и трудновоспроизводимые, исключительно на текущем этапе технологического развития, способности организации удовлетворять некую экономическую потребность». В соответствии с этим подходом компания должна быть способна отвечать новым требованиям рынка и обладать внутренним механизмом, обеспечивающим опережающее создание и развитие ключевых компетенций в рамках своего предназначения (миссии).
Т. Дюран в статье «Алхимия компетенции» [5] исходит из того, что подобно тому, как в средние века алхимики изыскивали способы превращать простые металлы в драгоценные, менеджеры пытаются превратить ресурсы и активы в прибыль. Автор утверждает, что термин «компетенция» расширяет понятие ресурса, рассматриваемого в рамках ресурсной концепции. Т. Дюран использует термин «компетенция» для описания способностей компании координировать и интегрировать ресурсы в товары и услуги посредством специальных
внутриорганизационных процессов управления [5]. Также Т. Дюран рассматривает различные подходы к классификации компетенций. Деление компетенций на «подразумеваемые» и «произносимые» (вербальные, декларируемые) признавалось важным, потому что не все знания и навыки, встроенные в процессы организации, выражены словами. Однако такая классификация может быть поставлена под сомнение, так как нет гарантии, что неформализованные и неописанные в документации и
регламентах знания могут передаваться, осознаваться и оцениваться без искажений. Взаимодействие между источником и получателем информации, в этом случае, будет происходить без учёта различий в их познавательных возможностях.
Т. Дюран считает, что необходимо также учитывать индивидуальную и коллективную двойственность компетенции. По нашему мнению, индивидуальные компетенции — это то, что свойственно определённому элементу (сотрудник, подразделение, бизнес-процесс) организации и оказывает влияние на эффективность её деятельности, а коллективные компетенции присущи всем элементам организации, они легко опознаваемы и предназначены для формирования корпоративной культуры и ценностей и реализации стратегических целей компании. Двойственная природа компетенций обусловлена тем, что, с одной стороны, индивидуальные компетенции функционируют обособленно от коллективных, имеют свой «жизненный цикл» и скорость обновления, а с другой — они наполняют коллективные компетенции индивидуальным содержанием, их
структурированный набор в обобщённом виде представляет коллективные компетенции. Менеджеру необходимо понимать соотношение между коллективными и индивидуальными компетенциями.
Т. Дюран описывает воззрения Г. Хедланда и И. Нонака, которые объединяют эти два подхода («подразумеваемые» — «произносимые» и «индивидуальные» — «коллективные») и определяют такие процессы управления знаниями, как «произнесение/подразумевание» и
Деление компетенции по познавательно-поведенческому признаку позволяет уделять внимание не только познавательному потенциалу компании — знаниям, навыкам, патентам и технологиям, но и индивидуальному и групповому поведению в организации, её организационной культуре, поскольку компания может получить преимущества за счёт устоявшихся ценностей и принципов, по которым осуществляется руководство
Т. Дюраном предлагается деление компетенций на «позитивные», которые рассматриваются как актив компании, и «негативные», которые рассматриваются как расходы из-за того, что фирма не использует свои способности и потенциальные возможности.
Т. Дюран пишет, что распространённым является деление компетенций на материальные, такие как здания, сооружения, оборудование, товары, и нематериальные, например, торговая марка. Однако только материальные и нематериальные ресурсы, вовлечённые в организационные процессы и поддерживаемые организационной культурой, становятся компетенциями. Именно неосязаемая составляющая, или «организационная алхимия» Т. Дюрана, обеспечивает сложность в копировании их конкурентами.
Т. Дюран приводит деление компетенций на «случайные/намеченные» и
«демонстрируемые/потенциальные». Допускается, что фирма, успешно работающая на некоторых
рынках благодаря ключевым компетенциям, может быть компетентной и на других рынках, на которые она никогда не пыталась выйти, но на которых могут цениться такие же компетенции. Но случайно сложившиеся обстоятельства могут как способствовать, так и нет достижению конкурентного преимущества, а имеющаяся компетенция или потенциальная возможность при их плановом использовании и развитии обеспечивают долгосрочную конкурентоспособность. Однако в каждом случае необходимо рассмотреть, сможет ли компания превзойти те фирмы, которые уже полностью укрепились на этих новых рынках.
При определении набора ключевых компетенций, присущих организации, по нашему мнению, необходимо учитывать, что совокупность ключевых компетенций, в их взаимодействии и постоянном развитии, позволяет компании достичь синергетического эффекта и/или эффекта эмерджентности и тем самым обеспечить её конкурентоспособность и устойчивое развитие.
Несмотря на многообразие трактовок понятия «компетенция», авторы предлагают не просто разграничивать активы, ресурсы компании и организационные способности, корпоративную культуру, но и не отождествлять компетенции только со знаниями, навыками и умениями. Конечно, все эти элементы неразрывно связаны с компетенциями, но, как мы полагаем, понятие «компетенция» является более широким, поскольку необходим менеджмент, который осуществляет координацию взаимодействия всех элементов компетенций и их развитие.
В работе К. К. Прахалада и В. Рамасвами [6] разработана четырёхстадийная эволюция источников компетенций. Изменения, происходившие в экономике на рубеже XX — XXI вв., затрагивали как факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений.
По мнению К. К. Прахалада и Г. Хамела до 1990-х годов (1-я стадия) рост организаций осуществлялся посредством диверсификации производства. Корпоративная структура представляла собой портфель бизнесов, взаимосвязанных по продуктам и рынкам. Исключительной по важности была автономность бизнес-единицы, владеющей всеми ресурсами, кроме денег. Высшее руководство не рассматривало различные бизнес-подразделения в совокупности, чтобы идентифицировать
возможности каждого из них и скоординировать усилия для создания лидерства в некоторой ключевой компетенции и поддержания сильной позиции в ключевых продуктах — материальных воплощений одной или более ключевых компетенций [1]. Вместо этого за основу конкуренции компании принималась конкурентоспособность «сегодняшних» продуктов. Такое видение соперничества приводило к «недоинвестированию» в развитие ключевых компетенций. Кроме того, менеджеры бизнес-единиц, которые были полностью готовы конкурировать между собой за финансовый капитал, не желали конкурировать за самый ценный актив компании — людей, в которых воплощена уникальная компетенция. Когда не осуществляется обмен знаниями, навыками, умениями персонала внутри компании, между дивизионами, происходит
«замораживание» ресурсов, потому что выгоды от компетенций, аналогично выгодам от финансовых ресурсов, зависят не только от размеров их запасов, но и от скорости их обращения.
Если на 1-й стадии «диверсифицированная корпорация могла просто закреплять за своими бизнес-подразделениями конкретные рынки конечных продуктов и указывать им стать там мировыми лидерами» [1], то в 1990-е годы (2-я стадия), на фоне изменения границ рынков ценовые и потребительские характеристики продуктов стали минимальными требованиями, обеспечивающими конкурентоспособность. По мнению К. К. Прахалада и Г. Хамела конкурентоспособность начала основываться на способности создавать с более низкими издержками и быстрее, чем конкуренты, ключевые компетенции, на основе которых рождаются непредвиденные ранее продукты. К середине 1990-х годов корпоративная структура компании трактовалась как портфель компетенций и ключевых продуктов, наделяющих организацию потенциалом быстрой адаптации к изменяющимся возможностям бизнеса.
После 1995 года (3-я стадия) сети снабжения также стали важными источниками компетенций. Поставщики всё теснее сотрудничают с производителями не только в отношении поставки компонентов, но и в разработке продуктов и технологий. Конечно, ни один отдельный поставщик не производит сразу все элементы, составляющие продукт. Поставщик 1-го уровня должен тщательно контролировать свои отношения с поставщиками 2-го и 3-го уровней в формирующейся иерархии сети поставщиков [6]. Уникальность поставщиков заключается в том, что они закладывают в поставляемый ими продут свои ключевые компетенции. Единицей анализа в конце 1990-х годов являлась сеть предприятий: основная компания, выпускающая конечный продукт, и её поставщики. Организация подобного сотрудничества способствует созданию совместных производственных
возможностей, которые существуют благодаря взаимодополнению компетенций участвующих фирм.
По мнению К. К. Прахалада и В. Рамасвами в настоящее время (4-я стадия) место компетенции должно охватывать всю сеть — от поставщиков до потребителей. Промышленный комплекс производит товаров и услуг больше, чем когда-либо прежде. Следовательно, возрастающая сложность оценки всех предлагаемых продуктов и выбора конкретного приводят в замешательство большинство потребителей. К. К. Прахалад и В. Рамасвами полагают, что ценность больше не содержится в продуктах и услугах, производимых фирмами и поставляемых потребителям; «ценность создается в результате совместных усилий расширенной сети фирмы и сообществ потребителей» и заключается в получении персонализированного опыта,
«обретённого конкретным потребителем в конкретный момент времени в конкретном месте в контексте конкретного события» [6]. Составными блоками совместного создания ценности становятся «диалог, доступ, оценка риска и прозрачность (dialogue, access, risk assessment and transparency. DART)» [6]:
• диалог — активное общение и стремление к действию с обеих сторон. Он предусматривает распознание эмоционального, социального и культурного состояния людей для обеспечения плодотворного взаимодействия потребителя и фирмы;
• доступ — потребители могут оценить товар или услугу не только путём приобретения права собственности, но и имея доступ к желаемым впечатлениям на основе принципа «плати за пользование». К примеру, аренда автомобилей позволяет клиенту ощутить себя владельцем автомобиля и не иметь при этом никаких проблем с его покупкой, правом собственности и техническим обслуживанием;
• оценка риска — оценка вероятности нанесения ущерба потребителю предполагает, что если клиенты принимают всё более активное участие в создании ценности совместно с компаниями, они будут настаивать на предоставлении информации о потенциальных персональных и общественных рисках, связанных с продуктами и услугами, но при этом они могут брать на себя больше ответственности за данные риски. Активный диалог о рисках и выгодах при пользовании продуктами и услугами помогает людям прийти к осознанному компромиссу между риском и выгодой;
• прозрачность — клиенты получают доступ к сведениям о прогрессивных технологиях компании, экономических результатах. Прозрачность информации способствует возникновению нового уровня доверия между потребителем и компанией. Но необходимо соблюдать баланс между стремлением потребителя к доступу и стремлением компании к контролю.
Возникает вопрос: возможна ли подобная практика на рынке продуктов массового спроса, где отдельный потребитель невидим или неопределим? В этом случае, нужен обобщённый взгляд на процесс удовлетворения потребностей неоднородного состава потребителей. «Необходима ситуация, в которой получают опыт, — структура, позволяющая фирме предоставлять миллионам клиентов на выбор множество различных видов впечатлений от совместного создания ценности» [6]. При этом, для создания множества впечатлений вовсе необязательно наличие множества продуктов, как предусматривала традиционная концепция ориентации на продукт. Потребители совместно создают ценность, взаимодействуя с компанией посредством ситуации, в которой получают опыт [6].
Можно сказать, что в начале XXI века кардинально меняется система взаимодействия между фирмой и потребителем. В традиционном процессе создания ценности фирма автономно определяла ценность, которую она обеспечивала посредством выбора своих товаров и услуг. Потребители предъявляли спрос на предложение фирмы. Процесс обмена был для производителя как способ получения экономической ценности от потребителя. Менеджеры делали акцент только на имеющихся у них внутренних компетенциях, конкурировали в плане эффективности производства, качества продуктов и процессов фирмы и повышали уровень с помощью таких инструментов, как Six
Sigma и TQM. Менеджеры выдвигали на рынок товары с большим количеством свойств и сложными в использовании. Но «для потребителя «конвергенция технологий» может оказаться «дивергенцией впечатлений» [6]. Товары и услуги должны быть удобными для пользователя и лёгкими в использовании, хотя технически они могут быть сложными. Кроме того, затраты на производство продукта могут быть одни и те же, но ценность для каждого человека разная.
Новая система заключается в следующем: активные потребители, владея различными средствами связи, получают доступ к информационным ресурсам, участвуют в тематических сообществах и оказывают влияние на впечатления друг друга. К примеру, спрос на то или иное лекарство в большей степени зависит не от официальной рекламы его свойств, а от отзывов о нём принимавших его людей. Теперь клиенты имеют возможность выбирать фирмы, исходя из собственных взглядов на способы создания для них ценности, то есть, являются «инициаторами диалога» [6]. Поэтому движущей силой рынка стали потребительские сообщества.
Концепция совместного создания ценности превращает рынок в «форум, где роли компании и потребителя сливаются воедино» [6]. Фирма, её поставщики, партнёры и потребители являются одновременно сотрудниками, инвесторами и конкурентами — сотрудниками в деле совместного
создания ценности, конкурентами в деле извлечения экономической выгоды. Потребители являются частью компетенций, они совместно создают и совместно извлекают ценность.
Чтобы совместно создавать ценность необходимо развивать как внутрифирменное, так и внешнее сотрудничество. В настоящее время компаниям приходится иметь дело с огромным числом партнёров, потребителей, и менеджерам надо определить, какая информация поступает из внешней среды: полезная и достоверная, или нет. Для этого менеджерам необходимо получать знания и навыки в различных сферах, которые позволят им вступать в контакт с отдельными потребителями и тематическими сообществами.
Таким образом, важно не столько описать компетенции, сколько чётко сформулировать индикаторы, показывающие, как каждая компетенция реализуется и развивается. Формирующаяся реальность вынуждает менеджеров пересматривать традиционную систему создания ценности, основанную на принципах В2В («бизнес — бизнес») или В2С («бизнес — потребитель»). Необходимо рассматривать схемы экономической деятельности, основанные на принципе «потребитель — бизнес -потребитель» (С2В2С) [6], где менеджеры должны уделять внимание не только качеству продуктов и процессов организации, но и качеству совместного создания ценности.
Лукутина Мария Вячеславовна, студентка кафедры менеджмента и маркетинга РХТУ им. Д.И. Менделеева, Россия, Москва
Хачатуров Александр Евгеньевич, д.э.н., профессор, заведующий кафедрой менеджмента и маркетинга РХТУ им. Д.И. Менделеева, Россия, Москва
1. Прахалад К. К., Хамел Г. Ключевая компетенция корпорации // Вестник СПбГУ. Сер. 8. — 2003. — Вып. 3 (№24). — С. 18-41.
2. И. Б. Гурков. Стратегический менеджмент организации: учебное пособие, 2-е издание, исправленное и дополненное. — М.: ТЕИС, 2004.
3. Ефремов В. С., Ханыков И. А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». — 2002. — №2. — [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http://www.mevriz.ru/artides/2002/2/1014.html (дата обращения 12.04.2015).
4. Вавилов С. Ю., Хачатуров А. Е. Стратегическое планирование как программа долгосрочного развития и адаптации ключевых компетенций компании // Журнал «Менеджмент в России и за рубежом». -2013. — №1. — С. 4 — 17.
5. Т. Дюран. Алхимия компетенции / Хамел Г., Прахалад К., Г. Томас, Д. О'Нил. Стратегическая гибкость. Менеджмент в условиях нестабильности. — «Питер», 2005. — 384 с.
6. К. К. Прахалад, В. Рамасвами Будущее конкуренции: Создание уникальной ценности вместе с потребителями / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп — Бизнес», 2011. — 352 с.
LukutinaMariya Vyacheslavovna, Khachaturov Alexandr Evgenevich* D.I. Mendeleev University of Chemical Technology of Russia, Moscow, Russia. * e-mail: tavrizyan@mail.ru
THE ESSENCE OF THE CORE COMPETENCIES OF THE ORGANIZATION
The article is devoted to the description of the approaches to the interpretation and classification of the core competencies of the organization. Discusses the evolution of the views on the sources of competence, identifying which helps identify potential development organisations. Shows that currently consumers are part of the competences and the involvement of consumers in the process of creating product value allows you to analyze the changing consumer preferences, to anticipate future needs for the effective operation of the organization.
Key words: core competencies of the organization; sources of core competences; joint value creation.
Ключевая компетенция
Термин «ключевые компетенции» стал широко известен после публикации работ Г. Хэмела и К. Прахалада. Они дают ему два определения.
Первое – это «навыки и умения, которые позволяют компании предоставлять потребителям фундаментальные выгоды».
Второе – набор умений и технологий, накопленные организацией знания и опыт, которые становятся основой успешной конкуренции.
Компетенция компании появляется в результате длительной работы, тщательного отбора персонала, накопления необходимых знаний и навыков, организации коллективного труда для достижения высокой производительности.
Когда все эти показатели достигают достаточно высокой степени, можно говорить о том, что компания перешла на более высокий уровень качества, т.к. при прежних издержках знания и опыт трансформировались в подлинную компетенцию, превратились в конкурентную возможность, которую заметили потребители.
Особенности ключевых компетенций
Конкретная ключевая компетенция всегда индивидуальна, т.к. присутствует только в рамках одной бизнес-системы с присущим только ей индивидуальным набором ресурсов и способностей.
Ключевыми компетенциями для компании могут стать:
— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
Ключевые компетенции создаются за счет качественного управления трудовыми ресурсами, базами знаний и интеллектуальным капиталом, а также за счет координации и объединения усилий рабочих групп, подразделений и внешних партнеров. При этом компетенции компании должны быть гибкими, чтобы обеспечить соответствие любым требованиям рынка.
Конкурентное преимущество
На сегодняшний день стандартные компетенции имеют большинство компаний, поэтому они не могут стать залогом успешной деятельности.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать ключевую уникальную компетенцию, которая позволит компании, во-первых, решать задачи, недоступные для большинства других игроков рынка, во-вторых, установить новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечить конкурентное преимущество.
Под конкурентным преимуществом понимается совокупность характеристик компании, которая позволяют при меньших, чем у конкурентов, издержках выпускать товары, которые имеют для потребителя большую ценность. Существует множество способов достижения конкурентного преимущества, среди которых предложение качественных товаров или услуг по низким ценам, высококачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и т.д.
Факторы, формирующие конкурентное преимущество
Факторы, способные обеспечит конкурентное преимущество, подразделяются на внутренние и внешние.
К внутренним относятся:
— эффект масштаба;
— эффект опыта;
— эффект концентрации;
— эффект ресурсосберегающих технологий;
— эффект синергии;
— эффект вертикальной интеграции.
К внешним относятся:
— совершенствование составляющих цепочки ценности по Портеру;
— совершенствование сегментирования рынка;
— совершенствование составляющих расширенной концепции товара.
Преимущества ключевых компетенций
Ключевая компетенция имеет следующие преимущества:
— значима для потребителей, которые готовы платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
— способна изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
— уникальна, мало вероятно, что ее смогут повторить конкуренты;
— основана на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
— связана с несколькими видами деятельности или продуктами;
— актуальна, т.к. соответствует стратегическим устремлениям рынка и компании;
— дает возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
— ясность и доступность формулировки компетенции дает возможность для однозначного толкования.
Ссылки
Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
Ключевые компетенций: понятие, признаки, виды и значение для успеха в отрасли
Сегодня, когда предприятия работают в динамично изменяющейся бизнес среде, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению.
Одним из наиболее эффективных инструментов управления бизнесом является стратегическое планирование, которое занимает все более существенную долю в современном менеджменте.
Применение методов стратегического планирования, охватывающие практически весь спектр менеджмента, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии стратегического планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия.
В современных условиях ограниченности внешних ресурсов, все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования развиваются в рамках школы ресурсов, способностей и компетенций.
При проведении исследования были использованы следующие методы исследования: анализ существующей источниковой базы по рассматриваемой проблематике (метод научного анализа); обобщение и синтез точек зрения, представленных в источниковой базе (метод научного синтеза и обобщения); моделирование на основе полученных данных авторского видения в раскрытии поставленной проблематики (метод моделирования).
Объект исследования: стратегия поведения на рынке компании.
Предмет исследования: ключевые компетенции для успеха в отрасли и формирование конкурентных возможностей.
Целью данной работы является анализ ключевых компетенций для успеха в отрасли и формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон».
Для реализации данной цели решаются следующие задачи:
1. Выявить понятие, признаки и значение ключевых компетенций для успеха в отрасли
2. Рассмотреть основные методы идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли.
3. Привести характеристику ООО «Галеон».
4. Выявить ключевые компетенции в полиграфической отрасли.
5. Выявить ключевые компетенции ООО «Галеон».
Оценка ключевых компетенций организации для формирования конкурентных возможностей в отрасли
Ключевые компетенций: понятие, признаки, виды и значение для успеха в отрасли
Существующие термины “компетентность” и “компетенция” несколько повторяют друг друга. Компетентность компании – совокупность характеристик компании, которая делает ее профессиональной на уровне конкурентов. Компетентность состоит из отдельных компетенций и в целом базируется на конкурентных и лидирующих технологиях. Каждая из компетенций — элемент общей компетентности.
Термин “компетенция” ввел в оборот В. Макелвил в 1982 году. По Макелвилу, компетенция — круг проблем, сфера деятельности, в которой данный человек обладает знанием и опытом; совокупность полномочий, прав и обязанностей должностного лица, общественной организации.
Компетенция компании (бизнес-компетенция) – набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий компании эффективное решение определенных задач, ситуаций. Стандартная компетенция компании – набор преимуществ, технологий, способностей, знаний и умений, позволяющий компании решать типичные для данного сегмента рынка задачи, осуществлять операционные процессы на уровне, принятом как стандарт.
Поскольку стандартными компетенциями обладает большинство конкурентов, отсутствие стандартной компетенции ведет к скорому исчезновению компании с рынка. Многие стандартные компетенции подтверждаются лицензиями, сертификатами.
Иногда компетенциями ошибочно называют ресурсы компании.
Для успешной конкуренции необходимо сформулировать все компетенции компании и выделить ключевые. Ключевая (отличительная, базовая, исключительная, базисная, уникальная, бизнес-компетенция) компетенция компании (также используется термин “критический фактор успеха компании”, КФУ) – такая компетенция, наличие которой позволяет компании решать задачи, непосильные для большинства других игроков рынка, устанавливает новый стандарт деятельности в отрасли и тем самым обеспечивает обладателю конкурентное преимущество.
Рис. 1.1 Схема ключевой компетенции компании в отрасли[1]
Согласно Г. Хамелу и С.К. Прохаладу, компания должна восприниматься не как совокупность составляющих ее бизнес-единиц, а как сочетание ключевых компетенций — навыков, умений, технологий, позволяющих компании предоставлять своим потребителям определенные ценности.
Ключевая компетенция – стратегический потенциал компании. Оперативное управление компанией (умение эффективно вести дела) — способ извлечения выгоды из потенциала.
Признаки ключевой компетенции:
— значимость для потребителей, их готовность платить за компетенцию как за большую часть приобретаемой ценности;
— способность изменяться и подстраиваться под новые требования рынка;
— уникальность, малая вероятность повторения конкурентами;
— основанность на знаниях, а не на стечении обстоятельств;
— связанность с несколькими видами деятельности или продуктами;
— актуальность, соответствие стратегическим устремлениям рынка и компании;
— возможность партнерства для создания новой ключевой компетенции;
— ясность, доступность формулировки компетенции для однозначного толкования.
Ключевыми компетенциями могут стать:
— знание потребностей рынка и умение регулярно получать это знание;
— способность реализовать на практике предложения, необходимые рынку;
— способность постоянно наращивать и развивать свою ключевую компетенцию.
При грамотных действиях ключевая компетенция приводит к созданию уникальных продуктов, обеспечивает компании первенство при выходе на новые рынки и весомые преимущества в решении задач, которые станут полем жесткой конкуренции.
В условиях конкуренции компании стремятся к защите ключевой компетенции, чтобы сохранить конкурентное преимущество.
Своевременное понимание ключевой компетенции открывает путь к долговременному лидерству на рынке, а завоеванное лидерство, в свою очередь, требует сосредоточить усилия на ключевой компетенции.
Также существует персональная (индивидуальная) компетентность:
1. набор личностных свойств, приобретенных и закрепленных индивидуумом (работником) в ходе учебной и/или трудовой деятельности;
2. требуемый для каждой должности набор знаний, умений и способностей.
Объекты персональных компетенций – сотрудники, должности. Такие компетенции (ключевые квалификации, soft skills) сотрудников, как правило, являются логическим следствием ключевых компетенций компании, бизнес-стратегии и обеспечивающих их реализацию бизнес-процессов.
Разработкой моделей персональных компетенций занимаются HR-подразделения и их подрядчики. В рамках данной курсовой работы персональные компетенции не рассматривает.
Хрестоматийные примеры пересмотра ключевых компетенций хорошо известны. Honda, когда-то сменив ключевую компетенцию “производство мотоциклов” на “производство двигателей внутреннего сгорания”, стала именно той Хондой, которую сегодня знает весь мир.
Компания SKF, сменив ключевую компетенцию “способность изготавливать подшипники качения” на “способность изготавливать объекты идеальной сферической формы”, открыла новые возможности их применения в технике звуко- и видеозаписи, точной механике и оптике, других отраслях.
1.2 Методы идентификации ключевых компетенций
При проведении анализа отрасли, состояния компании, возможностей выбора альтернативных направлений развития предприятия и происходит основная работа по формированию базового подхода к новой стратегии. Прежде чем детально рассмотреть основные этапы разработки стратегического плана, необходимо сделать замечание об информации, требующейся для аналитической работы. Получение такой информации, ее корректировка, ведение базы данных — задача самого предприятия, требующая серьезных финансовых затрат, организационных усилий и наличия квалифицированных менеджеров. Но даже при хорошо поставленной работе с информацией в ряде случаев получить реальную информацию просто невозможно. Это относится, например, к неопределенности изменения внешней обстановки или к данным по структуре затрат конкурентов, которые являются, как правило, их коммерческой тайной.
В этом случае все равно необходимо попытаться выработать некоторую оценку таких данных. По внешней среде это может быть прогноз или сценарий развития обстановки, в отношении конкурентов — экспертные оценки. Степень приближения этих оценок к действительности в значительной мере зависит от опыта и квалификации управленческого персонала предприятия. Важно само наличие таких оценок, поскольку это дает возможность проверить их обоснованность, отслеживая действия конкурентов или события во внешней среде, и, пользуясь новыми данными, корректировать первоначальные оценки, приближая их к действительности. Таким образом, используемая информация часто имеет оценочный характер, но это не должно быть препятствием к самой попытке создания такого анализа. Признано, что лучше иметь любую стратегию, чем не иметь никакой.
Один из способов определения ключевых компетенций компании — через выявление ключевых клиентов, характера их потребностей и роли компании в удовлетворении этих потребностей. Такой способ позволяет клиенто-ориентированной компании получить ответ на вопрос “Чем мы должны заниматься сегодня и завтра для удовлетворения клиентских потребностей?” Однако иногда такой подход делает невозможным определение отличительной компетенции компании (пример – Sony с ее продуктами, намного опередившими потребности рынка).
Выявление отличительной компетенции — не просто анализ сильных сторон; оно требует управленческой интуиции владельца бизнеса. Формулировка компетенции должна быть четкой, но достаточно обобщенной, чтобы долго оставаться актуальной.
Подход к идентификации ключевых компетенций для успеха в отрасли, основный на анализе критических факторов успеха (Critical Success Factors CSF) зарекомендовал себя достаточно хорошо. Особенно эффективен он в тех случаях, когда высшему руководству компаний необходима помощь при определении своих потребностей в управленческой информации.
Критические факторы успеха — это “ограниченное количество областей, в которых получение удовлетворительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе”.
Под критическими факторами успеха понимаются базовые внутренние или внешние условия реализации стратегии фирмы (например, благоприятное отношение потребителей, характер конкурентных действий) или те способности или ресурсы (например, человеческие, финансовые), которые она должна сформировать или приобрести.
Анализ КФУ базируется на следующем логическом рассуждении. Для того чтобы выживать и процветать в отрасли фирма должна одновременно:
· удовлетворять потребности своих потребителей;
· выживать в процессе конкурентной борьбы.
Поэтому выявление критических для выживания и процветания факторов предполагает проведение определенного анализа по этим направлениям.
Рис. 1.2 Схема выявления критических факторов[2]
Для того чтобы ответить на первый вопрос необходимо более внимательно присмотреться к отраслевым потребителям, рассмотреть их не столько как источник силы на торгах и, соответственно, как угрозу прибыльности, но в большей степени как базисную причину существования отрасли и как основополагающий источник прибыли.
Для этого менеджеры должны выяснить, на каких потребителей они работают, в чем заключаются нужды целевых потребителей и как потребители выбирают способ удовлетворения своих потребностей. Выявленный базис потребительских предпочтений представляет собой единственную начальную точку для цепи анализа. Например, если потребительский выбор в супермаркете основан, прежде всего, на выборе того, что имеет минимальную цену, и если способность устанавливать низкие цены зависит от низких издержек, ключевым фактором являются детерминанты издержек в супермаркете.
Второй вопрос требует изучения основ конкуренции в отрасли. Насколько интенсивной является конкуренция и каковы ее основные направления?
Совместный анализ по этим двум направлениям позволяет понять, какие внутренние и внешние факторы играют ведущую роль в успешной деятельности компании.[3]
Можно попытаться идентифицировать ключевые факторы успеха через построение модели прибыльности фирмы, т.е. модели, которая будет отражать факторы, обеспечивающие фирме желательный уровень прибыльности внутри отрасли (драйвера прибыли)
Рис. 1.3 Идентификация ключевых компетенций через построение модели прибыльности фирмы[4]
Ключевые факторы успеха есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная фирма в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. Выделение КФУ для конкретной отрасли есть первый шаг, за которым должна последовать разработка мероприятий по овладению КФУ, характерных для отрасли.
Рис. 1.4 Общий алгоритм анализа ключевых компетенций компании в отрасли[5]
Эта работа представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. КФУ должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии. КФУ не одинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Тем не менее, можно попробовать выделить базовые КФУ, некоторые из которых приведены ниже. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 3-5 наиболее важных на ближайшую перспективу КФУ, например путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли. Именно они должны потом лечь в основу стратегии предприятия. Можно выделить следующие группы КФУ:
1. КФУ, основанные на научно-техническом превосходстве.
2. КФУ, связанные с организацией производства:
3. КФУ, основанные на маркетинге.
4. КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом.
5. КФУ, связанные с организацией и управлением.
6. Возможно выделение и других КФУ.
2. Идентификация ключевых компетенций для успеха в полиграфической отрасли и формирование конкурентных возможностей ООО «Галеон»
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями: