Какие потери можно обозначить как трудовые

Виды потерь в предпринимательстве

Потери, которые могут возникать в предпринимательской деятельности, подразделяются на: материальные, трудовые, финансовые, потери времени, специальные виды потерь.

Материальные потери проявляются в непредусмотренных предпринимательским проектом дополнительных затратах или прямых потерях оборудования, имущества, продукции, сырья и энергии.

Трудовые потери представляют потери рабочего времени, вызванные случайными, непредвиденными обстоятельствами. В непосредственном измерении трудовые потери выражаются в человеко-часах или просто в часах рабочего времени.

Финансовые потери — это прямой денежный ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг.

Потери времени существуют тогда, когда процесс предпринимательской деятельности идет медленнее, чем было намечено. прямая оценка таких потерь осуществляется в часах, днях, неделях, месяцах запаздывания в получении намеченного результата.

Специальные виды потерь имеют место в виде нанесения ущерба здоровью и жизни людей, окружающей среде, престижу предпринимателя.

Последовательность осуществления работ риск — менеджером по анализу рисков

Работы по анализу рисков и построению необходимых моделей довольно трудоёмки и являются дорогостоящими, что вынуждает исследователей ограничиться качественным подходом. Поэтому в настоящее время центр тяжести усилий при исследовании рисков перенесён с построения сложных моделей на поиск, систематизацию и подробное описание факторов риска и методов управления ими.

Неизбежность возникновения на практике неблагоприятных ситуаций, вызванных неполнотой и неточностью информации об условиях реализации конкретного проекта и его эксплуатации, приводит к необходимости управления риском. В число таких рисков входят как риски, выявленные в процессе исследования, так и риски, проявляющиеся неожиданно, что требует продолжения работы по анализу рисков.

Результаты этой работы в ходе реализации и эксплуатации проекта используются всеми его участниками, в число которых входят: заказчик (инвестор);проектные фирмы; подрядчики; банки; страховые компании; администрации всех уровней управления.

Последовательность осуществления работ по анализу рисков следующая:

— подбор опытной команды экспертов;

— подготовка специального вопросника и встречи с экспертами, выбор техники анализа риска;

— установление факторов риска и их значимости;

— создание модели механизма действия рисков, установление взаимосвязи отдельных рисков и совокупного эффекта от их воздействия;

— распределение рисков между участниками проекта;

— рассмотрение результатов анализа риска.

Результатом анализа риска является специальный раздел бизнес-плана, который включает в себя описание рисков, механизма их взаимодействия и совокупного эффекта, мер по защите от рисков, интересов всех сторон в преодолении опасности рисков, оценку выполненных экспертами процедур анализа риска, описание структуры распределения риска между участниками проекта с указанием предусмотренных компенсаций за убытки, рекомендации по тем аспектам риска, которые требуют специальных мер или условий в страховом полисе.

Выполнение перечисленных работ предполагает наличие у риск-менеджера как теоретических, так и практических навыков управления рисками.

Как найти все потери: практика применения методологии lean в НПО «ЭЛСИБ»

В условиях конкурентной рыночной среды выживают только эффективные компании, которые способны получать максимальную отдачу при минимальных издержках. Достижение заданного результата возможно за счет повышения цены на продукцию или снижения издержек. Практически возможны два противоположных направления снижения издержек:

Применение в производственном процессе более дешевых ресурсов (установление критериев выбора поставщиков материалов по принципу «минимальной цены», привлечение персонала, квалификация которого не в полном объеме соответствует требованиям для выполнения отдельных технологических операций);
Оптимизация производственных процессов.

Неизбежное следствие использования дешевых ресурсов в производственном процессе — снижение качества продукции с последующим ростом издержек компании на:

устранение брака, выявленного на этапе производства;
гарантийный ремонт в случае выявления скрытых дефектов после передачи изделия заказчику;
оплату штрафных санкций в результате несвоевременного исполнения договора поставки.

Поскольку повышение цены продукции без повышения ее ценности для потребителя, как и изготовление продукции из дешевых материалов низкоквалифицированным персоналом, постепенно приведут к уменьшению объема продаж, снижению имиджа и изменению положения компании на рынке, исключим эти варианты из рассмотрения и остановимся более подробно на варианте снижения издержек за счет оптимизации производства.

На решение задач оптимизации производственных процессов направлена система lean production (бережливое производство) — концепция менеджмента, созданная на основе производственной системы Toyota и основанная на неуклонном стремлении к устранению всех видов потерь, вовлечении в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальной ориентации на потребителя.

Таким образом, цель lean — идентифицировать, проанализировать и устранить все потери в производственных процессах.

Восемь видов потерь

В соответствии с концепцией бережливого производства в возникает восемь видов потерь:

Неиспользование потенциала сотрудников;
Потери от перепроизводства;
Потери на транспортировку;
Потери от брака, излишних отходов и переделок;
Потери на обслуживание запасов;
Потери на перемещениях и движениях персонала;
Потери от простоев;
Потери чрезмерной обработки.

Потери — это операции, на которые затрачиваются временные и материальные ресурсы без добавления ценности товару или услуге для конечного потребителя.

Рассмотрим примеры каждого вида потерь для производственного предприятия.

Неиспользование потенциала сотрудников

Основополагающий фактор эффективности непрерывного совершенствования — вовлечение в этот процесс всего персонала компании. На практике в большинстве случаев ограничения действующей системы управления значительно затрудняют подачу предложений по оптимизации сотрудниками компании:

Неэффективная система мотивации;
Инспекция мелочей вместо разумного предоставления полномочий;
Эгоистичная конкуренция вместо сотрудничества;
Подавление инициативы руководством.

Потери от перепроизводства

Это наиболее вредный вид потерь, так как приводит к возникновению потерь других видов:

Невостребованная документация;
Подготовка отчетных документов раньше установленного срока;
Раннее выполнение заявки клиента с последующим хранением на складе;
Локальное выполнение плана производства — предыдущий участок производит больше, чем последующий может переработать;
Произвольные способы выполнения работ недостаточной стандартизации.

Потери на транспортировку

Потери в результате перемещения материалов и заготовок между производственными участками и цехами, не добавляющими ценности конечному продукту:

Нерациональное размещение оборудования;
Лишние промежуточные склады;
Неэффективная планировка производственных помещений.

Потери от брака, излишних отходов и переделок

Потери в результате брака и переделок:

Ошибки в документах и доработки;
Некорректный ввод данных в информационные системы;
Несогласованность работы подразделений;
Дефекты и брак на этапе изготовления и после передачи изделия заказчику.

Потери на обслуживание запасов

Потери в результате приобретения сырья и материалов в объеме, превышающем необходимый на текущий плановый период:

Массовая закупка канцтоваров;
Вечное хранение документов;
Невостребованная документация;
Запасы готовой продукции, сырья, незавершенного производства между технологическими стадиями и на рабочем месте;
Затраты на складское хранение;
Убытки в результате ухудшения свойств материалов вследствие их длительного хранения.

Потери на перемещениях и движениях персонала

Потери в результате нерациональной организации рабочего пространства:

Отсутствие табличек с указаниями названий структурных подразделений и производственных участков;
Нерациональная организация рабочих мест;
У предметов нет постоянного места;
Лишние движения персонала для поиска документов, материалов, инструмента

Потери от простоев

Потери в результате простоя персонала или оборудования в ожидании информации, ресурсов, очередной технологической операции:

Сбои в логистической системе;
Отказы технологического оборудования, вычислительной и оргтехники, сбои информационных систем;
Отсутствие необходимой документации;
Ожидание указаний руководства, недостаточный уровень делегирования полномочий.

Потери чрезмерной обработки

Потери в результате излишней обработки или наделения продукта свойствами, не требуемыми заказчиком:

Документооборот в бумажном и электронном виде;
Дублирование одной и той же информации в разных отчетных формах;
Продукт в процессе изготовления подвергается дополнительной обработке, которая не требуется для придания ему свойств, требуемых заказчиком;
Технологический процесс на разных производственных участках не учитывает последующие операции (сначала покраска, затем металлообработка).

Как трансформировалась производственная система

Принимая во внимание высокую значимость оптимизации производственных процессов для эффективного функционирования компании, руководство НПО «ЭЛСИБ» в 2010 году приняло решение о формировании отдельного направления, реализующего функции стратегического планирования и развития — дирекции по развитию.

За структурными подразделениями дирекции по развитию закреплена реализация определенных задач, что представлено на Рис. 1.

Рис. 1. Задачи дирекции по развитию

Центром, координирующим деятельность структурных подразделений НПО в рамках реализации проектов развития, направленных на внедрение инструментов lean production, стал отдел развития дирекции по развитию. В целях повышения качества продуктов и услуг, формирования культуры непрерывного совершенствования отделом развития разработана и внедрена производственная система «ЭЛСИБ». Она обеспечивает решение следующих задач:

Вовлечение всех сотрудников общества в процесс непрерывного совершенствования;
Постоянное развитие персонала посредством обучения и обмена лучшими практиками;
Охват структурой управления качеством всех уровней управления обществом;
Расширение наборов стандартов развития основных направлений и инструментов управления качеством;
Систематизация работ в рамках проектов по развитию системы управления качеством.

Практически, производственная система «ЭЛСИБ» обеспечивает управление качеством в широком смысле, как основы деятельности — качеством процессов, компетенций , а не только качеством продукции (Рис. 2).

Рис. 2. Производственная система «ЭЛСИБ»

Для реализации комплекса мероприятий по управлению качеством и достижению поставленных целей разработана и функционирует подсистема управления качеством, включающая в себя модули постановки целей, управления знаниями, реализации программ развития в соответствии с утвержденной политикой в области качества, а также мониторинга их выполнения (Рис. 3).

Рис. 3. Подсистема управления качеством

Подсистема управления качеством обеспечивает решение следующих задач:

Повышение качества продукции и услуг
Качество — основа деятельности в самом широком смысле (качество продукции и услуг, процессов и компетенций), ориентация на внешнего и внутреннего клиента;
Формирование культуры непрерывного совершенствования
Совершенствование — это постоянная деятельность, а не временная инициатива, и процесс совершенствования должен проводиться каждый день, на каждом рабочем месте;
Повышение производительности труда за счет минимизации потерь в
В совершенствование вовлечены все сотрудники: от линейного персонала до . Постоянное развитие персонала через обучение и обмен лучшими практиками с предприятиями отрасли.

Подсистему управления качеством поддерживает интегрированная структура управления качеством, включающая в себя три уровня управления (Рис. 4):

Совет по качеству
Высший орган управления, в состав которого входит генеральный директор (председатель совета) и НПО. Создан в целях принятия ключевых решений, направленных на повышение эффективности деятельности и устранение потерь;
Координационный комитет
Исполнительный орган при Совете по качеству, в состав которого входит директор по развитию (председатель комитета) и сотрудники Отдела развития . Создан в целях ведения базы знаний по идентифицированным проблемным зонам (потерям), их анализа и ранжирования, а также мониторинга и координации работ по их устранению;
Малые группы, проектные команды
Группа инициативных сотрудников НПО, осуществляющая разработку или исполнение мероприятий по устранению проблемных зон.

Рис. 4. Интегрированная стуктура управления качеством

В НПО построена трехуровневая система идентификации проблемных зон в , охватывающая все уровни управления:

Уровень
Оценка качества системы управления компании с использованием системы организационной диагностики BIZDIAGNOSTICS, заключения по результатам внутренних аудитов системы менеджмента в соответствии с требованиями, определенными стандартами ISO 9001, OHSAS 18001, ISO 14001;
Уровень руководителей среднего звена
Оценка результативности , внутренние аудиты ;
Персонал Общества
Анкетирование, телефон доверия, подача предложений по улучшению, встречи с в рамках действующей практики приема персонала по личным и производственным вопросам.

Залог эффективного функционирования интегрированной системы управления качеством — наличие корпоративной базы знаний, так как идентификация проблем и формирование культуры непрерывного совершенствования невозможны без детальной информации о , протекающих в компании.

В НПО «ЭЛСИБ» ОАО в качестве платформы базы знаний используется система моделирования бизнеса Business Studio, обеспечивающая создание, наполнение, поддержание актуального состояния и предоставление распределенного доступа сотрудникам и менеджменту компании к базам знаний по трем направлениям (Рис. 5):

База знаний по
, разработанная на базе референтной модели производственного предприятия;
База знаний по потерям в
Модуль управления потерями в , содержащий информацию об идентифицированных проблемах, планах мероприятий по устранению потерь и мониторингу их выполнения;
База знаний по рискам
Модуль управления рисками в , содержащий информацию об идентифицированных рисках, планах мероприятий по управлению рисками и мониторингу их выполнения.

Рис. 5. База знаний НПО «ЭЛСИБ» на платформе системы Business Studio

Интегрированная корпоративная база знаний позволяет оперативно выявлять и устранять риски и потери, вносить изменения в модели , актуализировать регламентирующую документацию и доводить ее до сотрудников компании в формате .

Практика управления потерями

Мы рассмотрели теоретическую и организационную составляющую управления потерями, ознакомились с производственной системой НПО «ЭЛСИБ» ОАО, далее рассмотрим практику устранения потерь.

На первом этапе необходимо было интегрировать информацию об управлении потерями в корпоративную базу знаний по на платформе Business Studio. Для этого был разработан соответствующий модуль, в котором заложены все необходимые параметры для эффективного управления потерями. На основе внесенной аналитиком информации о потерях в , автоматически формируется удобная в использовании карта потерь (Рис. 6), которая позволяет менеджменту оперативно анализировать текущую ситуацию.

Рис. 6. Карта потерь (фрагмент)

Показательным примером может служить оптимизация процедуры работы с договорами.

В ходе проведенного аудита было установлено, что сроки согласования договоров в компании могут составлять от 3 до 20 рабочих дней и более (при регламентированном сроке не более 18 рабочих дней).

Договор проходил согласование в бумажном виде, маршрут движения договора в процессе согласования выглядел как показано на Рис. 7.

Рис. 7. Маршрут движения договора

При анализе причин длительного согласования договоров выяснилось, что процедура организована неоптимально. В частности, были выявлены следующие недостатки:

Большая длительность и вариабельность циклов согласования
Вариабельность сроков согласования договора согласующими лицами, вариабельность сроков согласования договора в целом;
Неиспользование преимуществ выполнения отдельных этапов процедуры в естественном порядке
Этапы процедуры выполняются всегда последовательно даже в том случае, когда они могут выполняться параллельно (например, согласование договора должностными лицами, входящими в блок «Экономика и финансы»: главный бухгалтер, финансовый отдел, заместитель директора по экономике и финансам);
Отсутствие многовариантности
Не определены варианты выполнения процедуры, в зависимости от типа договора (расходный, доходный), по умолчанию договор направляется на согласование всем участникам;
Неэффективные механизмы взаимодействия между участниками процедуры, неиспользование преимуществ автоматизации
Согласование договора осуществляется на бумажном носителе, договор передает на согласование и получает с согласования ответственный исполнитель, имеют место факты утраты договора на этапе согласования;
Отсутствие системы мониторинга состояния согласования договоров
Невозможность отслеживания статуса прохождения согласования договора в (на каком этапе находится, наличие/ отсутствие замечаний).

В процедуре согласования договоров идентифицированы потери:

Потери от простоев
Потери в ожидании согласования договора на отдельных этапах, потери времени отсутствия согласующих лиц на рабочем месте (командировка, болезнь и пр.), не определены должностные лица, имеющие право согласования договоров на период отсутствия;
Потери на транспортировку
Потери в результате перемещения проекта договора между согласующими лицами;
Потери чрезмерной обработки
Потери в результате излишней обработки, в данном случае отсутствия многовариантности — договор независимо от типа направляется на согласование всем участникам;
Потери от брака, излишних отходов и переделок
Низкое качество подготовки проекта договора ответственным исполнителем (около 40% договоров возвращаются ответственным исполнителям на доработку), недостаточная стандартизация процедуры договорной работы (не формализованы требования, которые предъявляют к проекту договора согласующие лица).

После анализа выявленных проблем была проведена имитация процедуры согласования договоров в формате деловых игр. В результате был разработан и реализован комплекс мероприятий, направленных на сокращение сроков согласования договоров (Рис. 8):

Перевод согласования договоров в систему электронного документооборота
Разработан модуль согласования договоров в системе электронного документооборота (СЭД) Directum, позволяющий проводить согласование договора полностью в электронном виде, автоматически перенаправлять задачи на согласование договоров должностным лицам, замещающим согласующих лиц в период их отсутствия, осуществлять мониторинг согласования договоров, подготавливать отчетность;
Определение нескольких маршрутов согласования проекта договора в зависимости от типа
В зависимости от типа договора (доходный, расходный) в системе электронного документооборота устанавливается маршрут, исключающий «лишние» этапы согласования;
Параллельное выполнение отдельных этапов процедуры
Сокращение длительности выполнения процедуры за счет параллельного выполнения задачи согласования договора в СЭД главным бухгалтером, блоком «Экономика и финансы», дирекцией по надзору и контролю качества, корпоративным секретарем;
Регламентация процедуры согласования договоров
Разработана и введена в действие процедура взаимодействия структурных подразделений при заключении договора, где определены требования к проекту договора, предъявляемые согласующими лицами, порядок прохождения согласования в СЭД;
Обучение участников договорной работы
Разработана программа регулярного обучения ответственных исполнителей принципам ведения договорной работы в формате деловой игры;
Обратная связь
Непрерывное совершенствование процедуры договорной работы через анкетирование всех заинтересованных лиц.

Рис. 8. Мероприятия по сокращению сроков согласования договоров

Подводя итоги выполнения перечисленных мероприятий, следует отметить сокращение сроков согласования договоров до дней (76% от общего числа договоров по итогам 2011 года), дней (10% от общего числа договоров по итогам 2011 года), а также повышение качества подготовки проектов договоров ответственными исполнителями: количество договоров, возвращаемых на доработку ответственным исполнителям, снизилось с 40% до 15%.

Вместо заключения

Управление потерями — неотъемлемый процесс любого предприятия, независимо от его размеров и направления деятельности, без него невозможно получить максимальную отдачу при минимальных издержках. В настоящей статье мы рассмотрели практику управления потерями на крупнейшем за Уралом предприятии тяжелого энергомашиностроения.

Устранение потерь — один из шагов, ведущий к эффективности функционирования компании. Организуйте работу по анализу своей компании на предмет наличия потерь — и вы обязательно получите предложения по их устранению. Вполне возможно, что для устранения потерь будет достаточно отказаться от выполнения нескольких этапов , выполняющихся «на всякий случай», и получить значительный результат.

Опубликовано по материалам:
Журнал «БОСС» № 9, 2012

Потери фирмы

В процессе рыночной деятельности благодаря риску и конкуренции выделяются (селекционируются) социальные группы эффективных собственников.

Наличие риска предопределяет необходимость выбора в процессе анализа из альтернативных вариантов наиболее прибыльного варианта с наименьшей степенью риска.

Подводя итог, необходимо отметить, что риск как субъективно-объективная категория является неотъемлемой составляющей любого направления и вида хозяйственной деятельности предприятия. Его влияние следует учитывать в прогнозировании экономических последствий решений, которые принимаются субъектом, а также поведения потребителей, конкурентов.

Потери – снижение запланированного объёма прибыли (дохода), вызванное перерасходом любого вида ресурсов по сравнению с запланированной их величиной.

В зависимости от вида ресурсов различают материальные, трудовые, финансовые, специальные потери и потери времени.

Материальные потери: дополнительные непредусмотренные затраты или прямые потери сырья, материалов, энергии, топлива, продукции, имущества или оборудования.

Трудовые потери – это потери рабочего времени, вызванные непредвиденными обстоятельствами. Измеряются в человеко-часах, человеко-днях.

Финансовые потери хозяйственной деятельности предприятия под финансовыми потерями понимают прямой ущерб, связанный с непредусмотренными платежами, выплатой штрафов, уплатой дополнительных налогов, потерей денежных средств и ценных бумаг. К финансовым потерям относят также неполучение или недополучение средств из запланированных источников (вследствие снижения цен реализации, неоплате отгруженной продукции, не возврате долгов и т.п.).

потери в процессе обращения товаров. Наблюдаются на стадии транспортировки товара к потребителю или хранения товара на складах реализаторов. Такие потери возникают вследствие прямой порчи товара или его товарных качеств или вследствие изменения условий доставки, тарифов на перевозку и доставку, дополнительной таможенной пошлины и пр.

потери, вызванные уплатой штрафов, определяются согласно требованиямдоговоров и контрактов за недопоставку продукции, за задержку поставки, за поставку продукции ненадлежащего качества, за выявление производственного брака и т.п.

потери вследствие изменения налогового законодательства определяются, как сумма дополнительных отчислений и налогов, уплаченных предприятием дополнительно вследствие законодательных изменений налоговой базы.

Финансовые потери могут быть безвозвратные или временные. Под потерями времени понимают неполучение запланированных средств в запланированные сроки. Потери временивыявляются, когда процесс предпринимательской деятельности идёт медленнее, чем запланировано. Денежная оценка такого вида потерь определяется как объём недополученной прибыли в запланированное время.

Специальные потери проявляются в виде нанесения ущерба здоровью или жизни людей, окружающей среде, престижу предприятия и т.п. Денежная оценка такого вида потерь определяется как денежные затраты на выплату компенсаций, больничных, регрессов, штрафы, неустойки и затраты на ликвидацию неблагоприятных экологических воздействий и т.п.

Любые виды потерь должны быть оценены в стоимостном выражении. В процессе оценки рисков мы должны учитывать только случайные потери. Если потери неизбежны, т.е. их можно заранее предвидеть, они должны рассматриваться, как дополнительные расходы и включаться в калькуляцию себестоимости продукции или в смету затрат на производство.

Количественная оценка потерь, присущих производственной деятельности предприятия, приведена в таблице 1.1.

Таблица 1.1 Оценка потерь производственно-хозяйственной деятельности фирмы
Вид потерь	Расчетная формула	Принятые обозначения
1. потери от снижения объёмов производства	— прогнозируемая величина уменьшения объёма производства, в натуральных единицах — цена реализации единицы продукции
2. потери от снижения цен реализации	— прогнозируемое уменьшение цены реализации — объём намеченной к реализации продукции, в натуральных единицах
3. потери от перерасхода материальных ресурсов	i — прогнозируемый перерасход i-го вида ресурса, в натуральных единицах i — цена i-го вида ресурса
4. потери от увеличения закупочных цен на ресурсы	— прогнозируемый объём расходуемых ресурсов (объём закупок товаров) i — вероятное увеличение закупочной цены
5. трудовые потери (потери рабочего времени)	— перерасход затрат времени работы промышленно-производственного персонала (человеко-часы, человеко-дни) — цена единицы рабочего времени, включающая в себя основную, дополнительную зарплату и начисления на зарплату

Однако, абсолютная стоимостная оценка потери не характеризует степень опасности данного риска. Степень опасности прогнозируемой потери для субъекта экономической деятельности характеризует ее качественная оценка. Рассмотрим качественную характеристику потерь на примере шкалы зон риска. (рис. 1.1)

Рис.1.1 Схема границ и зон риска

На шкале рисков откладывается величина потерь в денежном выражении. На шкалу наносятся характеристические точки, соответствующие: 0 – отсутствие потерь

1 – размер планируемой прибыли

2 – размер планируемой выручки от реализации продукции

3 – размер собственного капитала предприятия.

Зоны, разграниченные этими характеристическими точками, называются: А – безрисковая зона; Б – зона допустимых рисков; В – критических и Г – катастрофических рисков. В зависимости от относительной величины, потери (риски) разделяют на допустимые, критические, катастрофические.

Если предприятие получает дополнительный объём прибыли, в этом случае потери отрицательные (П<0) и предприятие находится в безрисковой зоне.

Если ожидаемые потери больше нуля, но меньше объёма запланированной прибыли, они называются допустимыми. Когда суммарный размер всех потерь не превышает уровня запланированной прибыли (0<П<Прибыль)предприятие находится в зоне допустимого риска. В этой зоне предприятие осуществляет безубыточную деятельность.

Критические потери больше запланированной прибыли, но не превышают объёма выручки от реализации продукции. Такие потери более опасны, поскольку в результате таких потерь у предприятия возникают убытки от операционной деятельности. (Прибыль<П<Выручка).

В зоне катастрофических потерь прогнозируемые убытки превышают величину критических потерь, т.е. больше запланированной выручки от реализации и в максимуме могут достигать величины, равной всему собственному капиталу, имущественному состоянию предпринимателя, или превосходить его. Наличие катастрофических потерь означает, что предприятие должно реализовывать часть имущества для покрытия обязательств перед контрагентами. Катастрофический риск способен привести к банкротству предпринимателя, закрытию его дела и распродаже имущества.

5. НЕВИЗНАЧЕНІСТЬ ЯК ПЕРШОПРИЧИНА РИЗИКУ ПІДПРИЄМНИЦЬКОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:

Вопрос 47. Виды потерь: материальные, трудовые, финансовые, специальные виды потерь. Оценки рисков

Оценка риска — это совокупность аналитических мероприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного предпринимательского дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации и несвоевременного принятия мер по предотвращению риска.

Степень риска — это вероятность наступления случая потерь, а также размер возможного ущерба от него. Риск может быть:

— допустимым — имеется угроза полной потери прибыли от реализации планируемого проекта;
— критическим — возможны непоступление не только прибыли, но и выручки и покрытие убытков за счет средств предпринимателя;
— катастрофическим — возможны потеря капитала, имущества и банкротство предпринимателя.

Количественный анализ — это определение конкретного размера денежного ущерба отдельных подвидов финансового риска и финансового риска в совокупности. Иногда качественный и количественный анализ производится на основе оценки влияния внутренних и внешних факторов: осуществляются поэлементная оценка удельного веса их влияния на работу данного предприятия и ее денежное выражение. Такой метод анализа является достаточно трудоемким с точки зрения количественного анализа, но приносит свои несомненные плоды при качественном анализе.