Какие задачи называются бюджетируемыми

Бюджетирование деятельности предприятия: цели, задачи и основные принципы

Есть вопросы, на которые не может ответить ни оперативный учет, ни регламентированный бухгалтерский. Например, почему отчеты показывают прибыль, а денег по факту нет? Как не задерживать выплаты поставщикам и сотрудникам? Может ли компания вложиться в новое направление? И что делать, если вдруг подскочит курс доллара или объем заказов снизится вдвое? Получить полную финансовую картину и ответить на эти вопросы поможет только бюджетирование деятельности предприятия.

Как внедряется бюджетирование в организации и какие ошибки при этом часто допускают менеджеры, мы разбирали ранее. В этой статье вы узнаете, что собой представляет бюджетирование и какие задачи выполняет в компании.

Что такое бюджетирование финансовой деятельности предприятия

Бюджетирование — это эффективный управленческий инструмент, которым пользуются финансовые директора и экономические службы для эффективного управления финансами компании.

Само понятие бюджетирования очень объемное и включает в себя несколько составляющих:

стратегия и бизнес-план компании на будущий период
комплекс мероприятий по достижению стратегических целей
и собственно сам бюджет — документ, который финансово выражает цели, задачи компании и все действия по их реализации (это сметы, графики расходов, прогнозы объема продаж, цены на продукцию, налоги и пр.).

Финансовое бюджетирование на предприятиях — это не просто хранилище плановых данных, а целый процесс составления финансовых планов и смет, контроль за их исполнением и управленческая технология одновременно. В первую очередь бюджетирование необходимо руководителям и собственникам, чтобы финансово обосновать свои решения и повысить конкурентоспособность бизнеса на рынке.

Бюджетирование помогает оценить финансовую устойчивость бизнеса и прибыльность отдельных его направлений. Составляют бюджет все подразделения компании по общим принципам и правилам. Вместе с бюджетами на будущий период обычно составляются отчеты об исполнении предыдущих. Что позволяет увидеть, достигла ли компания поставленных целей, и вовремя скорректировать планы.

Цель и задачи бюджетирования в организации

Цель бюджетирования на каждом предприятии может быть своя. И будет зависеть для кого или чего составляется бюджет: для всей организации или только для отдельных ее подразделений.

Общие цели бюджетирования, конечно, существуют. К ним можно отнести координацию работы менеджеров, оценку эффективности работы предприятия и общее финансовое планирование операций.

Посмотрим, как это выглядит на практике.

Планирование возможностей

Часто менеджеры используют бюджетирование, чтобы спланировать развитие бизнеса, выявить возможности и объекты инвестиций, а также определить их стоимости.
Например, сеть ресторанов быстрого питания планирует расширить возможности франшизы для партнеров. Менеджерам нужно создать такую систему бюджетирования, которая покажет, какие бизнес-процессы необходимо для этого улучшить, во сколько обойдется обучение, маркетинг, закупка оборудования и пр.

Мотивация и координация работы менеджеров

Система бюджетирования объединяет усилия менеджеров по достижению общей цели и мотивирует их оптимизировать затраты весь финансовый год. Также бюджетирование учит руководителей договариваться между собой и разумно распределять средства компании.

Например, руководитель отдела логистики использовал весь бюджет заработной платы для нужд собственного отдела, из-за чего менеджер по производству не смог нанять новых сотрудников.

Эффективное распределение ресурсов

Это одна из основных целей бюджетирования в организации. Система бюджетов позволяет распределить ограниченный объем средств и активов на различные нужды компании в течение года. А также подстраховаться и отложить средства на случай форс-мажора и непредвиденные трудности на предприятии.

Оценка производительности

Бюджетирование позволяет отследить, насколько эффективно компания работает в рамках выделенных ресурсов. Это может быть анализ расходов рекламного бюджета или оценка работы отдельных сотрудников по финансовым показателям.

Задачи бюджетирования в организации во многом перекликаются с целями. Сюда входит:

планирование важных бизнес-процессов в компании
выстраивание сбалансированной системы показателей
обоснование затрат и привлекаемых кредитов
контроль за состоянием ликвидности и доходностью активов компании
определение оптимального соотношения «цена — объем производства — продажи»
мониторинг текущей деятельности предприятия по методу «план-факт»
сравнительный анализ рентабельности отдельных видов продукции, проектов и анализ массы нераспределенной прибыли по видам бизнеса.

Рис. 1. Задачи бюджетирования

Главная цель бюджетирования в организации — обеспечить предсказуемость и управляемость работы всего бизнеса. А задачи, по-сути, уже определяют методы и этапы достижения поставленных целей. Что касается методов бюджетирования, их также существует несколько. Какой из них выбрать, можно узнать на бесплатном вебинаре «Инкрементальное бюджетирование VS Бюджетирование с нуля ».

Принципы бюджетирования на предприятии

Основная причина, почему во многих компаниях не «прижилось» бюджетирование заключается в том, что при его разработке не были учтены определенные принципы. Их на самом деле не много, но они должны обязательно соблюдаться при разработке бюджетов.

Рис. 2. Основные принципы бюджетирования на предприятии

Посмотрим на примерах базовые принципы бюджетирования.

Принцип «скользящего бюджета»

Например, компания составила стратегию на 5 лет и утверждает бюджет для достижения поставленной цели на 4 квартала. Бюджет будет пересматриваться по окончанию каждого квартала и снова продлеваться на 4 квартала.

Принцип исполнения финансовых планов

Все утвержденные бюджеты нужно исполнить, используя систему поощрений и наказаний. Но если в компании случилась непредвиденная ситуация, форс-мажор, то должна быть предусмотрена возможность оперативного пересмотра бюджета.

Принцип детализации расходов

Учет расходов «до копейки» необходим, чтобы видеть, куда уходят деньги компании, а менеджеры не смогли «нажиться» за ее счет. Расписать бюджеты можно по неделям, месяцам или даже по банковским дням (например, финансовый план движения денежных средств).

Принцип «финансовой структуры»

Финансовую структуру нужно создать еще до начала постановки бюджетирования. Для этого необходимо выделить центры учета (отделы или подразделения компании). Так компания поймет, кто участвует в сборе информации и сможет составить график утверждения бюджетов для каждого отдела.

Принцип «прозрачности» информации

Специалист по бюджетированию должен иметь доступ ко всем бюджетам на предприятии. Хорошо, если учетные центры автоматизировали процесс и ведут бюджеты в специальных программах или таблицах Excel с открытым доступом. Это помогает добиться «прозрачности» данных и пристальнее следить за работой менеджеров.

В итоге, что дает система бюджетирования компании при правильной ее организации? Она экономит ресурсы предприятия, упрощает документооборот, выявляет неиспользуемые активы и возможности, а также согласовывает работу подразделений и менеджеров между собой. И главное — бюджетирование делает более прозрачной экономическую деятельность организации, защищает бизнес от непредвиденных убытков и повышает его рентабельность.

Хотите разобраться в механизме построения системы бюджетирования в компании? Пройдите онлайн-тренинг «Практика бюджетирования в компании: от составления до контроля за исполнением», чтобы научиться управлять денежными потоками компании и стать экспертом-практиком по организации бюджетирования на предприятии!

Тема 1. Теоретические основы бюджетирования

Одной из важнейших функций процесса управления предприятием является планирование, в том числе финансовое. К финансовому планированию нужно относится системно.

Финансовое планирование — это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

Составлять финансовые планы необходимо для того, чтобы:

— знать, какие ресурсы и когда понадобятся предприятию для достижения поставленных целей;

— добиться эффективного использования привлеченных ресурсов;

— предвидеть неблагоприятные ситуации, анализировать возможные риски и предусматривать конкретные мероприятия по их снижению.

С целью повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации все чаще внедряют систему бюджетного планирования деятельности организации.

Бюджетирование (сметное планирование) — это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого оформляются системой бюджетов.

Основные задачи бюджетирования:

управление денежными средствами компании;

обоснование затрат организации;

обеспечение положительного денежного счета;

обеспечения координации, кооперации и коммуникации подразделений организации;

создание базы для оценки и контроля планов организации;

Бюджетирование подразделяется на

— стратегическое бюджетирование — более одного года (3-5 лет);

краткосрочное (текущее) бюджетирование — охватывает период не более года.

В рамках текущего бюджетирования рассматривается задача оценки и планирования всех входных и выходных денежных потоков, как результат деятельности компании в краткосрочном периоде времени — месяц, квартал, год. Основная цель такого планирования состоит в том, чтобы оценить дефицит денежных ресурсов и предусмотреть пути дополнительного финансирования.

Проблемы с которыми могут столкнуться предприятия при внедрении системы бюджетирования:

— отсутствие четкого понимания возможностей бюджетирования и его назначения;

— отсутствие увязки бюджетов с целями предприятия, так как отсутствует четко сформулированная стратегия. О «бесцельной» деятельности российских организаций можно слагать легенды, но несмотря ни на что подавляющее большинство российских предпринимателей отказываются от формулирования логической цепочки — миссии, целей, стратегии — как от пустой и бесполезной траты времени и сил.

— недостаточная регламентированность процедур планирования, контроля и анализа;

— отсутствие квалифицированных специалистов в области бюджетирования;

— фрагментарность бюджетирования (например, разработка только БДДС

Процесс внедрения бюджетирования в организации включает следующие этапы:

— изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д.;

— поиск наименее болезненных путей вовлечения управленческой команды организации в процесс бюджетирования;

— разработка плана внедрения бюджетирования;

— пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;

— разработка или приобретение программного обеспечения и его установка на внутренней сети организации;

— создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, предусматривающей разработку новых отчетов по подразделениям, приближенных к специфике деятельности организации;

— создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;

Бюджетирование как функционирующая система предполагает наличие следующих трех составляющих:

— методологической базы планирования, составления, реализации и оценки бюджета;

— учетной информации, получаемой от бухгалтерии и других служб предприятия и обрабатываемой в соответствии с методологической базой и программным обеспечением;

— организационной составляющей, включающей внутренний документооборот, связанный с бюджетным процессом, постановку целей, закрепление функций и ответственности за ЦФО.

Жестко-гибкое планирование задач

В основе техники лежит простая идея: свои повседневные дела следует выполнять в «окнах» (в промежутках) между встречами. Например, если встреча с Ивановым заканчивается в 10:00, а встреча с Петровым начинается в 11:00, то у нас будет целый час, который мы можем посвятить другим задачам.

Да, идея очень простая и даже банальная. Однако у самой техники планирования есть много нюансов, о которых мы сейчас и поговорим.

Виды задач в жестко-гибком планировании #

Прежде чем двигаться дальше, немного разберемся с терминами.

В технике жестко-гибкого планирования используются три вида задач: жесткие, гибкие и бюджетируемые. На иллюстрации ниже можно увидеть все три вида:

Теперь немного подробнее:

Жесткие задачи (или «встречи»). Это дела, которые нам нужно выполнять строго в определенное время. Например, если мы записались к врачу на 12 часов, то именно в это время мы и должны к нему явиться. К жестким задачам относятся деловые встречи, собрания, выступления, занятия на курсах.

Гибкие задачи. Это дела, которые мы выполняем тогда, когда нам это удобно. Например, мы можем в любой момент полить цветы, сходить за хлебом и проверить почту.

Бюджетируемые задачи. Это дела, на которые выделен определенный бюджет времени. Например, мы можем решить, что потратим на прогулку 1 час, а на статью — 3 часа. Проще говоря, мы устанавливаем для этих задач лимит времени, который нежелательно превышать.

Бюджетируемые задачи — это, по сути, разновидность гибких. Их тоже можно выполнить когда угодно, с той лишь разницей, что время на их выполнение ограничено.

Если мы выстраиваем день исключительно из жестких задач и расписываем все по минутам, мы занимаемся жестким планированием. Если наши задачи не привязаны ко времени, значит, мы используем гибкое планирование. А метод, который мы разбираем в этой статье, объединяет в себе оба подхода, поэтому он и называется жестко-гибким.

Алгоритм жестко-гибкого планирования #

Теперь переходим непосредственно к самой технике. Алгоритм жестко-гибкого планирования состоит из пяти этапов:

Список гибких задач

Приведенный выше алгоритм не является догмой. Этапы алгоритма жестоко-гибкого планирования можно менять местами или подгонять под свои нужды. Например, некоторые люди по этому же методу планируют сразу всю неделю.

Тонкости и нюансы #

Приоритетных задач не должно быть много: 2−3 более чем достаточно. Если все задачи у нас одинаково важны, то расстановка приоритетов теряет всякий смысл.
При бюджетировании времени рекомендуется закладывать резерв до 40% на непредвиденные дела и форс-мажоры. Например, если составление отчета обычно занимает 30 минут, мы планируем 40 минут на тот случай, если нас отвлекут от работы.
Чтобы сделать план более устойчивым, в список жестких задач можно добавить несколько зеленых зон. Зеленые зоны — это промежутки времени, на которые мы целенаправленно ничего не планируем. Если возникнут непредвиденные дела, мы выполним их за счет этого резерва, и расписание не пострадает.
При планировании жестких задач важно учитывать время на подготовку. Например, если мы назначили встречу в кафе, нам потребуется время, чтобы до этого кафе добраться.

Для техники жестко-гибкого планирования идеально подходит календарный режим отображения планов в SingularityApp.

Типы задач

Все дела, которые мы решаем, можно разделить не только по значимости, но и по принципу привязки к временной точке.

Их получится всего три категории: Жёсткие, Гибкие и Бюджетируемые.

Жёсткие. То, что нельзя сдвинуть с тайм-ленты даже при большом желании.

«В 09:05 летучка у шефа».

«В 08.00 ты должен быть на рабочем месте, а проходную пересечь не позже 07:55, иначе – штраф за опоздание. Потом хоть трава не расти, в подсобке отоспишься, пока новую фуру не пригонят, но в 07:55 чтоб был!»

«В 15:40 вылет! Ты не зам губернатора, самолёт ждать не будет».

«Начало трансляции матча в 19:00. Бери полторашку и подходи».

Причём обратите внимание, жёстко может быть привязано только начало мероприятия, а может быть, и начало, и конец. Если мы путешествуем поездом, то, как правило, мы знаем и время отправления, и время прибытия. Аллилуйя Министерству путей сообщения. Если же это самолёт, то наверняка мы знаем только время окончания регистрации на рейс. Остальное в руках Божьих и Минтранса.

Если руководитель грамотный, то жёстко привязано и начало, и окончание совещания, которое он проводит; если нет, то привязывается только начало. Если вам значимо при устройстве на работу, структурная компания или стихийная, достаточно узнать, сколько времени проходят совещания и как часто. Частые и длинные совещания – это плохо, а внезапные и ненормированные – ещё хуже.

«Гибкие» задачи не привязаны к какой-то конкретной временной точке.

Они могут быть выполнены «когда удобно», но, как правило, имеют срок окончания.

«К утру», «к понедельнику», «к отпуску», «к Новому году».

«Позвони мне после 16:00», «К концу месяца успеешь?»

«Бюджетируемые» – это задачи без привязки срока начала и окончания процесса, но требующие определённой суммы времени. Причём часто необходимое время мы знаем только приблизительно.

Например, автомобильные перемещения. «Выехать можем, когда встанем, а доедем – как получится. Часа за три, думаю, доберёмся».

Кстати, задачи из раздела Важные/ НЕ срочные часто являются как раз бюджетируемыми и не имеющими чёткого начала.

Что и позволяет нам откладывать их реализацию.

Какие задачи в следующей фразе?

«Надо наконец-то понять, что творится с твоим коленом, сына! Талончик к врачу я тебе взяла на среду, на 15:00, но до того нужно сдать анализы. Лаборатория принимает с 08:00 до 09:00».

Исходя из особенностей типов задач, формулируем правила планирования дня.

1. Сначала фиксируются все жёсткие точки, которые являются скелетом дня.

2. Промежутки между жёсткими задачами заполняются гибкими задачами в порядке приоритетности.

Кстати, если вы работаете в системе многоярусного подчинения на позиции подчинённого, вам могут помочь два армейских принципа, страхующих от управленческой суеты:

1) «не торопись выполнять приказание – дождись, пока отменят»;

2) «не оставляй на завтра то, что можно сделать послезавтра».

Что поделать, если традиции командно-административной системы оказались у нас неубиваемы.

Если же вы руководитель, то от саботажа и нерасторопности подчинённых страхует дополнительная точка контроля: Отчёт о начале выполнения задачи. Не отчёт о промежуточных результатах, а отчёт о самых первых шагах. Позволяет понять, в правильном ли направлении пошёл подчинённый, да и начал ли движение вообще.

Этот метод работает независимо от типа компании и управленческой культуры. Иногда понять, как именно было понято ваше распоряжение каким-нибудь особо креативным подчинённым, можно только по его практическим шагам.

Если большинство времени вы проводите в квадрантах Важно/ НЕ срочно и Важно / Срочно, то основное правило – не откладывать.

После принятого решения любое промедление – вред. Дело, сделанное вовремя, хоть и с огрехами, ценней, чем великолепное качество, продемонстрированное с опозданием. «Ваш идеально выверенный отчёт нас не спасёт – нас уже оштрафовали». «Ваш прекрасно работающий демо-образец уже ни к чему – инвесторы уже уехали». И вообще, дорога ложка к обеду и «лучше один раз вовремя, чем два раза правильно».

Практика «Типы моих задач»

Жёсткие____%

Гибкие_____%

Бюджетируемые__%

Проанализируйте, какая доля дел в Вашей жизни привязана жёстко. Можно ли какую-то их часть сделать гибче? Оптимально ли их количество?

Помните, что жёсткие задачи не только загоняют нас в стресс, но и не дают раскиснуть!