Эффективность процесса управления
Оценка эффективности управления имеет первоочередное значение для многих аспектов менеджмента, поскольку с ее помощью определяется правильность, обоснованность, действенность работы руководителя.
Эффективность управления – это относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающейся в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Причем эти показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики. Эффективность деятельности управляющей системы должна быть выражена через показатели эффективности управляемой системы, хотя может иметь и свои частные характеристики.
Любые изменения в организации, осуществляемые аппаратом управления, должны отвечать определенным ее целям, достижения которых предопределяет, будет или нет эффективной работа организации.
По словам П. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи», а эффективность – следствием того, что «правильно создаются эти самые вещи». Так, «Макдоналдс» определил способ приготовления гамбургеров с их невысокой себестоимостью и с устойчиво высоким качеством и этим достиг успеха.
Важной количественной характеристикой эффективности является производительность. Производительность – это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Она отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации). Производительность на всех уровнях организации является критически важным фактором для того, чтобы организация смогла выжить и добиться успеха. Производительность определяет уровень жизни общества, величину налогов, социальные гарантии граждан страны, уровень инфляции.
Уровень эффективности управленческой деятельности во многом определяется уровнем рациональной организации управляемой системы и процесса управления. Эффективность проявляется в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности.
Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления; эффективность процесса управления; эффективность системы управления, эффективность механизма управления.
Общая формула эффективности: отношение полезного результата к объему использования ресурсов, или соотношение качества (как совокупности полезных потребительских свойств) к издержкам.
Для определения эффективности управления нужно, прежде всего, реально оценить его результативность. Сначала необходимо выяснить, что считать полезным результатом управленческой деятельности, а затем – как его измерить.
Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям (рис.11.1).
Рис. 11.1 − Подходы к оценке эффективности
Суть эталонного подхода сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры как эталонного варианта системы управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных.
В качестве эталонного варианта может приниматься как проектируемая система, так и реально функционирующий объект. Тогда в первом случае сравнительная эффективность анализируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Во втором случае сравнение проводится с показателями эффективности и характеристиками функционирующей системы управления.
Экспертная оценка организационно-технического уровня может проводиться:
— для комплексной оценки системы управления;
— оценки отдельных подсистем;
— оценки принимаемых проектных и плановых решений.
Экспертная оценка основана на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы (рис. 11.2).
Рис. 11.2 − Показатели оценки эффективности
В группу показателей, характеризующих эффективность системы управления и выражаемых через конечные результаты деятельности и затраты на управление, могут входить:
— объем (увеличение объема) выпуска продукции;
— прибыль (увеличение прибыли);
— себестоимость (снижение себестоимости);
— объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях);
— качество продукции, сроки внедрения новой техники.
В группу показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда, включаются две подгруппы. Это, так называемые, нормативные и затратные показатели, позволяющие оценивать как количественно, так и качественно процесс управления.
К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие:
Производительность аппарата управления может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции или объемов выработанной в процессе управления информации, приходящихся на одного работника, занятого в аппарате управления.
Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемами или результатами деятельности. Для оценки анализа экономичности могут использоваться такие показатели:
— удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции;
— удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала;
— стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.
Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.
Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.
Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т.е. способностью обеспечивать плановые задания в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут использоваться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т.п.
В качестве затрат на управление учитываются:
— текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления;
— расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.
В группу показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, относятся показатели, которые условно можно разбить на две подгруппы: статические показатели и динамические. Статические характеризуют систему управления как организационную структуру в целом. К ним относятся:
— звенность системы управления;
— уровень централизации функций управления;
— принятые нормы управляемости;
— сбалансированность распределения прав и обязанностей;
— уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это соответствие выражается по показателям, отражающим ее динамику:
— сбалансированность комплекса функций и целей управления;
— содержательная полнота и целостность процессов управления;
— соответствие численности и состава работников объему и сложности работ;
— полнота обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией;
— обеспеченность процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощностей и быстродействия;
— обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей в системе целей организации;
— способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей.
Следует понимать, что формирование и реализация полезного эффекта управления выступают не как разовое явление, а как длительный процесс, охватывающий разные уровни и звенья управленческого процесса. Иногда результативность управленческого воздействия на конкретный объект проявляется в течение нескольких недель, месяцев и даже лет. Этот процесс можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя взаимосвязанные промежуточные (локальные) и конечные результаты управления в целом и его отдельных звеньев.
Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления неоднородны. Главные из них – новая информация, обобщения, идеи, концепции, воплощенные в соответствующих документах, решениях или планах. Кроме того, каждое звено управления, а также отдельные специалисты подготавливают для руководства свои разработки, аналитические, нормативные и справочные материалы. Такие материалы можно считать промежуточными результатами (вспомогательными). Их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом специального анализа, оценки и стимулирования. Сопоставление полезных результатов управленческой деятельности с соответствующими затратами или использованными ресурсами в конкретном звене управления, как правило, представляет собой общую базу для определения критериев эффективности управления. Однако такая база, дающая возможность относительно неплохо решать проблему эффективности в сфере экономики и производства, неприемлема полностью в сфере социального и, следовательно, в сферах государственного и муниципального управления.
Что такое процесс управления эффективностью? Построение эффективного процесса управления проектами
Ваша компания не может функционировать без своих сотрудников. Для вашей общей производительности и производительности жизненно важно иметь возможность управлять отдельными людьми и командами. Ваша стратегия управления эффективностью, включая инструменты, которые вы используете для поддержания организованности, вовлеченности и способности общаться с сотрудниками, будут определять, как вы это делаете. Управление производительностью изменилось в результате технологических достижений и средств автоматизации. Этот пост дает четкое представление о том, что такое процесс управления эффективностью, о многих типах процессов управления эффективностью, о шести шагах процесса управления эффективностью, а также о его предварительных условиях и политике.
Что такое процесс управления эффективностью?
Посредством управления эффективностью менеджеры и сотрудники сотрудничают для планирования, мониторинга и анализа целей работы сотрудника и общего вклада в организацию. Управление эффективностью — это непрерывный процесс определения целей, измерения прогресса и предложения постоянного коучинга и обратной связи, чтобы гарантировать, что люди выполняют свои цели и карьерные устремления. Управление эффективностью влечет за собой гораздо больше, чем ежегодное собрание по оценке эффективности.
Типы процессов управления эффективностью
Сегодня предприятия используют пять различных типов процессов системы управления эффективностью:
№1. Принудительное распространение
Оценки сотрудников распределяются по колоколообразной кривой, при этом руководитель присуждает установленное количество оценок внутри группы каждому уровню производительности по шкале.
№ 2. 360-градусная оценка
Этот метод собирает информацию о поведении сотрудника, связанном с работой, и его влиянии на руководителя, коллег и подчиненных.
№3. Управление на основе компетенций
Эта система фокусируется на производительности, оцениваемой по конкретным способностям (а не по конкретным действиям или поведению) для каждой должности.
№ 4. Целевое управление
Управление по целям (MBO) — это метод совместной постановки целей для организации, различных отделов и каждого члена.
№ 5. Графические рейтинговые шкалы
Оценки GRS определяют различные переменные, такие как общее поведение и черты, по которым руководитель оценивает сотрудника. Оценка обычно дается по шкале от трех до пяти. Этот тип системы позволяет оценщику оценить работу сотрудника по шкале.
По-видимому, существует множество типов процессов системы управления эффективностью. Это определяется размером вашего бизнеса или команды, а также целью, которую вы хотите достичь. Таким образом, только вам решать, какой из нескольких типов процессов системы управления эффективностью будет подходящим для вашей компании или организации для достижения конкретных целей и повышения производительности сотрудников.
Шесть шагов процесса управления эффективностью
Шесть шагов следуют один за другим в процессе управления эффективностью. В двух словах, это называется непрерывным процессом в компании.
Чтобы добиться лучших результатов, узнайте о каждом из шести шагов процесса управления эффективностью, перечисленных ниже.
Шаг № 1: Предпосылки
Тогда организация теряет свою объективность. В результате необходимо четко определить цель для существующих и новых сотрудников / сотрудников, а также отделов, чтобы объединить все команды для достижения цели компании. На этапах процесса управления эффективностью, на которых компания определяет свои долгосрочные и краткосрочные цели, существуют три основных предпосылки.
Предпосылки начального этапа в процессе управления эффективностью находятся на организационном уровне, где руководство описывает целостную картину и определяет общую цель создания компании, каково ее долгосрочное видение, какие ценности она отстаивает и какова миссия компании. преследует.
Второй этап процесса управления эффективностью предварительных условий — это уровень отдела, на котором руководство ставит цели перед каждым отделом для достижения общей цели компании. На этом этапе руководство разрабатывает стратегию процессов и назначает цели каждому отделу.
Индивидуальные уровни являются заключительным этапом предварительных условий в процессе управления эффективностью, когда отдел устанавливает цели для персонала.
Перечисленные выше трехэтапные предварительные условия составляют краеугольный камень процедуры системы управления эффективностью любой организации. На основе этих трех уровней руководство разрабатывает стратегию и разрабатывает систему управления эффективностью. В нем описываются должностные инструкции, рабочие спецификации и схемы должностей на каждом уровне, а также выделенные задачи для достижения целей организации.
Шаг № 2: Планирование производительности.
Критерий управления эффективностью используется для измерения производительности сотрудников и отделов. Он дает информацию о пробелах в производительности и достижениях. В результате он определяет, насколько хорошо конкретный сотрудник справился с поставленными задачами.
Измерение поведения сотрудников — одна из самых сложных задач с точки зрения требований к производительности. Только посредством наблюдения и строгого контроля со стороны руководителей или отделов кадров можно измерить поведение человека.
Третий уровень планирования эффективности — это план развития. Мы делаем программы для повышения знаний, способностей и отношения сотрудников на этом этапе (K, S, A). Это позволяет персоналу повышать свой профессиональный уровень с использованием инструментов и стратегий развития.
Шаг № 3: выполнение производительности
Выполнение работы считается наиболее важным этапом, поскольку оно является основой всего процесса разработки систем и стандартов управления эффективностью. Сотрудник несет основную обязанность и ответственность за выполнение работы, за ним следует отдел и, в конечном счете, организация. В результате это рассматривается как цепочка или процесс, в котором эффективность отдельных сотрудников приводит к эффективности работы отдела.
Шаг № 4: Оценка эффективности
Следующим этапом является оценка производительности, за которой следует исполнение производительности. На этом этапе как сотрудник, так и менеджер несут ответственность за измерение и оценку эффективности сотрудников в отношении их целей. Во время цикла служебной аттестации процесс должен включать степень индивидуальных целей, поведения или отношения, а также особых достижений.
Шаг № 5: Обзор производительности
Стадия обзора производительности — это форум, на котором подчиненные и начальники обмениваются комментариями о производительности и оценивают индивидуальную производительность в сравнении с поставленными целями или задачами. Участие сотрудников и обсуждение одинаково важны для успеха обзора производительности. Помимо обзоров эффективности, они также касаются планов развития, обучения для повышения навыков и знаний, целей и задач на следующий год, а также ожиданий сотрудников и менеджеров. В результате этот этап также считается отправной точкой цикла служебной аттестации на следующий год.
Этап № 6: Обновление и реконструкция производительности
Процесс управления эффективностью является постоянным и непрерывным. После того, как производительность была проверена и прекращена, начинается цикл следующей оценки производительности. Он должен быть повторно приведен в соответствие с миссией организации, целями и задачами на предстоящий год, а также связан с целями отдела. Это процесс, который необходимо исследовать, понимать, развивать, внедрять и оценивать снова и снова. Это необходимо, поскольку внешняя среда компании, такая как рынок, клиенты, конкуренты, поставщики и т. д., постоянно меняется, и любые последующие изменения должны быть предпосылками для планирования эффективности и постановки стратегических целей.
Политика управления эффективностью
Политика управления эффективностью направлена на обеспечение сотрудников ресурсами, необходимыми им для достижения успеха в своей работе. Сотрудники должны демонстрировать преданность своей работе, добиваясь как минимум удовлетворительных результатов. Ожидается, что помимо выполнения рабочих функций сотрудники будут демонстрировать профессиональное взаимодействие с коллегами, студентами, пациентами и поставщиками. Иногда у сотрудников могут возникнуть проблемы с выполнением требований, предъявляемых к их должности. В целом, политика управления эффективностью дает сотруднику возможность вносить и поддерживать существенные улучшения.
Эта политика управления эффективностью определяет метод оказания помощи сотрудникам в улучшении плохой или непостоянной производительности, а также шаги, которые необходимо предпринять, если соответствующие изменения не будут внесены в ближайшее время. Коррекция нежелательного поведения может подпадать под действие настоящей политики или Дисциплинарной политики, в зависимости от индивидуальных обстоятельств, а также вида и объема требуемой коррекции.
Ожидания компаний на рабочем месте могут быть рассмотрены в рамках любой политики, в зависимости от фактов сценария.
Примеры неадекватного управления эффективностью, подпадающие под действие настоящей политики
- Отсутствие профессионализма в оказании услуг, качестве связи и поведении
- Непоследовательность в выполнении ключевых обязанностей
- Модель игнорирования аспектов своей занятости
- Проблемы клиентов, пациентов или студентов, которые часто подтверждаются
- Несоблюдение разумных сроков
- Отсутствие сотрудничества
Предпосылки процесса управления эффективностью
Управление эффективностью можно определить как постоянную практику контроля за работой людей для достижения желаемых целей. Кроме того, управление эффективностью приносит пользу всем основным заинтересованным сторонам организации, четко описывая, что необходимо сделать для достижения конкретных целей.
Вот некоторые из основных предпосылок, без которых процесс управления эффективностью в компании не может функционировать должным образом:
- Он должен обеспечивать чрезвычайно высокий уровень участия всех членов организации. Это должно быть совместным усилием.
- Поддержка и самоотверженность высшего руководства имеют решающее значение для создания сильной культуры производительности в фирме.
- Видение, миссия и цели организации должны быть четко сформулированы и понятны на всех уровнях, чтобы вся деятельность была направлена на достижение целей организации.
- Четкое определение ролей для выполнения определенной задачи в организационной структуре вытекает из задач отдела и организации. Система также должна быть в состоянии объяснить, как одна позиция связана с другими.
Заключение
Инструменты, которые вы используете, и люди, выполняющие работу, определяют вашу способность поддерживать своих потребителей. Процветающие организации имеют хорошо продуманные процессы и команды, эффективность которых постоянно измеряется.
При наличии политики процесса управления эффективностью вы можете быть уверены, что ваша команда будет работать максимально эффективно. Когда что-то не работает должным образом, автоматизированный инструмент может помочь вам выявить проблемы на ранней стадии и предоставить решение, которое позволит легко скорректировать их для повышения производительности. Имея это в виду, то, как сотрудники и руководство сотрудничают, будет иметь наибольшее влияние на то, как ваша фирма работает ежедневно.
Часто задаваемые вопросы о процессе управления эффективностью
Каковы 4 основных компонента процесса управления эффективностью?
- Ставьте перед собой цели развития личного бизнеса.
- Постоянно обучайте и предоставляйте обратную связь, чтобы максимизировать производительность.
- Проведение официальных оценок и обзоров.
- Раздайте награды и благодарности.
Каковы 5 целей производительности?
Для общей производительности необходимы пять показателей производительности: качество, скорость, надежность, адаптивность и доступность.
Показатели эффективности бизнес-процессов
Аннотация . Правильно построенная система управления организацией является основой эффективного менеджмента и успешного развития бизнеса. Построение эффективной системы управления обусловливает необходимость периодической оценки эффективности бизнес-процессов организации. Для проведения анализа эффективности бизнес-процессов предприниматели должны использовать соответствующие показатели. В литературе, посвященной описанию и анализу бизнес-процессов, показатели эффективности бизнес-процессов группируются в зависимости от различного рода факторов.
Оценка эффективности бизнес-процессов организации — это фундамент принятия грамотных управленческих решений как по оптимизации бизнес-процессов, так и по ликвидации некоторых из них. Согласно теории экономического анализа, показатели эффективности бизнес-процессов подразделяются на абсолютные и относительные [1, с. 312].
При проведении анализа бизнес-процессов, показатели эффективности принято группировать в разрезе показателей продукта, показателей процесса и показателей удовлетворенности потребителей. Показатели процесса могут быть определены как числовые величины, которые отражают как течение самого процесса, так и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и др.).
Показатели удовлетворенности клиентов процесса — числовые величины, демонстрирующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т.д.).
Показатели продукта (услуги) — это числовые величины, которые характеризуют продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг и т.д.).
Показатели продукта процесса и удовлетворенности клиентов процесса отражают как количественную, так и качественную сторону результата выполнения процесса. Результат выполнения процесса определяется, прежде всего, объемом выпущенной продукции, ее внешним оформлением (упаковкой) и другими характеристиками, влияющими на степень удовлетворенности клиентов [2, с. 117].
В связи с этим, целесообразно классифицировать признаки показателей продукта в разрезе показателей результативности процесса и показателей удовлетворенности клиентов процесса.
Классификация показателей процесса представлена на рисунке 1.
Рисунок 1. Основные показатели процессов
Для анализа бизнес-процессов организации необходимо разработать функционально-информационные модели, которые будут включать в себя: информацию по определению трудоемкости бизнес-процессов и трудозатрат на каждый из процессов, оценку себестоимости производства, разработку системы документооборота, функционально-стоимостной анализ эффективности выполнения бизнес-процессов, разработка системы планирования процессов организации, осуществление контроля и мониторинга выполнения процессов, разработки системы управления процессами, анализ и визуализация бизнес-процессов.
Анализ эффективности бизнес-процессов выводит на первое место проблемы обоснования системы показателей, которые характеризовали бы различные стороны процесса и этапы его выполнения. Следует отметить, что построение эффективно работающей системы показателей процесса требует длительного времени и усилий.
Перечень абсолютных показателей систематизирован в таблице 1 [3, с. 216].
Таблица 1. Абсолютные показатели анализа бизнес-процессов
Каждая организация должна создавать подобную систему показателей с учетом специфики процессов организации. Система показателей процесса должна развиваться вместе с процессом: по мере улучшения процесса следует использовать все более сложные показатели.
Представленные показатели не дифференцированы относительно основных бизнес-процессов организации. Каждый процесс чаще всего характеризуется далеко не одним показателем, а целой системой. Таким образом, для отладки бизнес-процессов организации необходим не набор показателей, а взаимосвязанная группа.
Показатели эффективности бизнес-процессов должны в первую очередь дополнять, а не дублировать друг друга. Они должны быть однородными и легко поддающимися структуризации. Результаты анализа бизнес-процессов напрямую зависят от того, насколько полно и точно отобранные показатели будут отражать сущность бизнес-процессов организации.
Таким образом, можно сформулировать ряд рекомендаций по отбору необходимых показателей эффективности бизнес-процессов. Прежде всего, в системе показателей не должно быть дублирующих показателей, отражающих один и тот же процесс или функцию.
Более того, показатели должны быть прозрачны и понятны для владельца процесса. Соответственно, с точки зрения проведения расчетов, показатели должны нести четкую смысловую нагрузку для формирования понимания ответственного за данный процесс. В связи с этим, целесообразно сделать следующий вывод — показатели должны быть понятны владельцу процесса и поддаваться точному измерению.
Оценка эффективности бизнес-процессов важна для достижения поставленных целей организации. Именно те процессы, которые будут подвержены оценке и отлажены, будут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.
Относительные показатели анализа бизнес-процессов представлены в таблице 2 [4, стр. 142].
Таблица 2. Относительные показатели анализа бизнес-процессов
| Группы показателей | Показатель «план/факт» | Сравнение с другим процессом | Удельный показатель |
| Временные | Плановое время выполнения процесса / Фактическое время выполнения процесса | Среднее время выполнения процесса / Среднее время выполнения процесса у конкурента | Время выполнения процесса / Численность персонала |
| Стоимостные | Плановая стоимость процесса/ Фактическая стоимость процесса | Стоимость процесса / Стоимость процесса конкурента | Рентабельность процесса = Прибыль по процессу / Стоимость процесса |
| Плановые затраты на ресурс / Фактические затраты на ресурс | Величина оплаты персонала процесса / Величина оплаты персонала процесса конкурента | Рентабельность оборотных активов (ОА) процесса = Прибыль по процессу / Объем используемых ОА | |
| Плановые затраты на ремонт/ Фактические затраты на ремонт | Фондоотдача процесса = Объем продукции / Величина основных фондов. Оборачиваемость ОА процесса = Выручка / Средние остатки ОА. Доля накладных расходов = Величина накладных расходов / Стоимость процесса |
||
| Технические | Плановое количество простоев / Фактическое количество простоев | Численность персонала процесса / Численность персонала процесса конкурента. | Степень загрузки персонала = Общее время работы по выполнению функций процесса / Общее рабочее время всех сотрудников. |
| Показатели качества | Плановая степень дефектности / Фактическая степень дефектности | Степень дефектности продукции процесса / Степень дефектности продукции процесса конкурента | Количество жалоб / общее количество клиентов |
Стоит принять во внимание тот факт, что наиболее очевидные проблемы любых бизнес-процессов лежат в областях снижения затрат на процесс, сокращения времени выполнения процесса и повышения отдачи от него. В связи с этим, показатели бизнес-процесса должны систематизироваться от общего к частному, т.е. обобщающий показатель будет характеризовать проблему, а частные — ее элементы. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов представлено в таблице 3.
Таблица 3. Содержание основных показателей оценки эффективности бизнес-процессов
| Процесс | Показатель эффективности процесса | Относительный показатель взаимосвязи процессов | |
| Абсолютный | Относительный | ||
| Снабжения | Сумма завтра на процесс. Время выполнения процесса | Процент выполнения плана по ресурсам и по времени выполнения процесса. Себестоимость единицы закупок. | Коэффициент роста остатков запаса. Процент переработки сырья и материалов. |
| Производства | Объем деталей и готовой продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. |
Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов; Себестоимость единицы готовой продукции. |
Коэффициент роста остатков запасов, деталей, готовой продукции. Процент переработки сырья и материалов, реализации продукции. |
| Продаж | Объем реализованной продукции. Сумма затрат на процесс. Время выполнения процесса. |
Процент выполнения плана по продажам и времени выполнения процессов. Себестоимость единицы готовой продукции. |
Коэффициент роста остатков готовой продукции. Процент реализации продукции. |
В целом, в систему должны входить только те показатели, на которые может непосредственно воздействовать владелец процесса. Организации нуждаются в периодической оценке эффективности бизнес-процессов, ведь это необходимо для разработки процессов и обеспечения их функционирования должным образом [5, с. 172].
По результатам исследования стало возможным разработать общие рекомендации по подбору основных показателей, позволяющих оценить эффективность выполняемых бизнес-процессов.
Таким образом, оценка эффективности бизнес-процессов важна как для достижения общих целей организации, так и для ее эффективного функционирования в целом. Именно те процессы, которые будут грамотно отлажены, смогут работать эффективно и принесут гарантированно положительный результат.
1. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: проектирование систем управления. Часть I» М.: Издательство «Русайнс», 2015. — 18 с.
2. Ляндау Ю.В. «Бизнес-архитектор: построение систем управления. Часть II» М.: Издательство «Русайнс», 2016. — 86 с.
3. Ляндау Ю.В. Чигров А.С. Модели архитектуры систем управления. Экономика и предпринимательство часть 2, 2016. — 79 с.
4. Масленников В.В. «Экономические основы менеджмента. Раздел VI в учебнике «Теория менеджмента» / Под ред. А.М. Лялина», Издательство «Интеллект-бизнес-групп», 2016.
5. Козерод Л.А «Методика оценки экономической эффективности бизнес-процессов организации», Издательство «ЮНИТИ», 2016.
3. Понятие об эффекте и эффективности
В качестве хозяйственного мероприятия могут рассматриваться:
* внедрение новой техники;
* заключение коммерческой сделки;
* реализация любого хозяйственного решения;
* осуществление природоохранных мер;
* проведение социальных мер, направленных на повышение благосостояния людей, улучшение инфраструктуры, формирование культурных ценностей, пр.
Общими для всех этих мероприятий являются два момента:
* во-первых, все они направлены на достижение конкретного результата (социального либо экономического);
* во-вторых, все они требуют затрат средств.
Теория эффективности четко разграничивает понятия эффекта и эффективности, понимая под первым результат мероприятия, а под вторым — соотношение эффекта и затрат, которые его вызвали.
Эффект (от лат. effectus — исполнение, действие) означает результат, следствие каких-либо причин, действий. Эффект может измеряться в материальном, социальном, денежном выражении. В частности, эффект может оцениваться объемом дополнительно производимой и потребляемой продукции (т.е. штуками, кубическими или квадратными метрами, тоннами и т.д.), показателями улучшения здоровья населения (например, снижением заболеваемости или смертности, производственного травматизма, повышением средней продолжительности жизни) и т.д. В том случае, когда указанные результаты получают денежную оценку, говорят об экономическом эффекте.
Экономический эффект — выраженный в стоимостной (денежной) форме результат каких-либо действий (в частности, перечисленных выше хозяйственных мероприятий).
Хотя по самому определению результат и эффект являются родственными понятиями (эффект — определенная форма результата), потребности экономической практики вынуждают в ряде случаев разграничивать указанные термины. При этом под условным понятиемэкономический результат обычно подразумевают общий (брутто) результат (в частности, выручка, доход), а под понятием экономический эффект
чистый (нетто) результат (в частности, прибыль). Принципиальная взаимосвязь между указанными двумя понятиями может быть выражена формулой
Э = Р-3, (2.1)
где Э — величина условного экономического эффекта; Р — величина условного экономического результата; 3 — полные затраты по мероприятию, вызвавшему эффект.
В зависимости от уровня хозяйствования рассмотренные показатели могут, в частности, приобретать следующее содержание.
1) народнохозяйственный уровень:
Р — прирост валового внутреннего продукта (ВВП) за период; ‘ 3 — полные затраты по мероприятию, включая экономический ущерб от загрязнения среды;
Э — прирост национального дохода.
2) уровень предприятия:
Р — общая выручка предприятия за период;
3 — стоимость производства и реализации продукции плюс налоговые отчисления и платежи;
Если результаты экономической деятельности превышают затраты, говорят о положительном эффекте (в частности, предприятие получает прибыль), в противоположном случае — об отрицательном эффекте (убытке, ущербе, пр.).
В качестве показателя экономического эффекта в зависимости от целей мероприятия и от уровня принятия решения могут использоваться:
· на национальном уровне:
— прирост национального дохода;
— увеличение притока валютных поступлений в страну;
— увеличение объема налоговых поступлений в бюджет;
— снижение внешнего (внутреннего) долга;
— снижение экономического ущерба от загрязнения окружающей среды, пр.;
· на территориальном уровне:
— увеличение объема поступлений в бюджет;
— увеличение отчислений, направленных на решение социальных проблем;
— рост доходов населения, пр.;
· на уровне предприятия:
— рост прибыли;
— рост заработной платы работников предприятия;
— экономия заработной платы в результате высвобождения работающих;
— экономия сырья и материалов, пр.
Эффективность определяется отношением результата (эффекта) к затратам, обеспечившим его получение.
Эффективность вскрывает характер причинно-следственных связей производства. Она отражает не сам результат, а то, какой ценой он был достигнут. Поэтому эффективность чаще всего характеризуется относительными показателями, которые рассчитываются на основе двух групп характеристик (параметров) — результата и затрат. Это, впрочем, не исключает рассмотрения в системе показателей эффективности и самих абсолютных значений исходных параметров.
Экономическая эффективность — это вид эффективности, который характеризует результативность деятельности экономических систем (предприятий, территорий, национальной экономики). Основной особенностью таких систем является стоимостный характер средств (затрат, издержек) достижения целей (результатов), а в ряде случаев и самих целей (в частности, получения прибыли).
В общем, виде принципиальная схема определения показателя эффективности может быть выражена формулой:
Е = Э / З, (2.2)
Где Е — показатель экономической эффективности;
Э — экономического эффекта;
З — затраты ресурсов (денежных средств, средств производства предметов труда, трудовых факторов времени, пр.) на обеспечение указанного экономического эффекта.
При кажущейся простоте и однозначности теоретического принципа его практическая реализация может осуществляться на основе различных методических подходов.
Их выбор требует глубокого понимания экономического содержания хозяйственного мероприятия, эффективность которого предполагается оценить.
Виды эффективности Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Однако мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную). Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития. На этом основании выделяют следующие три вида эффективности: потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам); результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям); затратную (отношение затрат к достигнутым результатам). Эти виды эффективности образуют цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а та — затратную. Цепочка же «потребности — цели — задачи — ресурсы» (рис. 3) исчерпывает содержание разработки любого плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию планирования и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности — и планов, и итогов их выполнения. Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3) эффективности выразить отношениями Ц/П, Р/Ц и Р/3, где Ц — цели, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение: Э = Ц/П * Р/Ц * Р/3. Различают три основных элемента экономической эффективности управления производством: эффективность комплекса процессов, каким является управление, и прежде всего организация управления; экономическая эффективность совершенствования отдельных подсистем, соответствующих определенным функциям управления; эффективность применения вычислительной техники и внедрения мероприятий по созданию автоматизированных систем управления.