Хочешь расти —не делай всё сам: рассказываем про делегирование
Когда своё дело растёт, а задачи завязаны на одном человеке, неизбежно появляется проблема: приходится грязнуть в рутине повторяющихся однотипных задач. Например, изо дня в день закупать материалы для работы, общаться с клиентами и отвечать на звонки. Хочется расширяться, иметь больше времени для развития дела и для себя, но не выходит. Получается колесо белки: человек много работает, устаёт, не видит отдачи от вложенных усилий и не может масштабироваться.
Кажется, что стоит попробовать делегировать часть задач, но не понятно, как начать, когда стоит это делать и как вообще найти нормального исполнителя и не потерять время и деньги. Говорят, хочешь делать хорошо — делай сам. Но это не совсем так.
Разбираемся в понятиях
Делегирование — это когда есть постоянный поток одинаковых или похожих задач, которые вы уже знаете вдоль и поперёк и хотите отдать другому исполнителю. Тогда вы сможете посвятить время более полезным делам, которые напрямую повлияют на развитие дела.
Но делегирование — это не разовое поручение и не аутсорс. Например, организовать выставку, запустить сайт — это как раз разовые задачи, которые на поток не поставишь, если они постоянно не возникают. А передача бухгалтерской отчётности — это аутсорс, если сами вы в этом не разбираетесь и не хотите. Делегировать можно ответы на звонки клиентов, пошив чего-то простого, если вы швея, подготовку контента, если вы контент-маркетолог.
О плюсах делегирования
Главный плюс и повод для делегирования — время и возможности для развития проекта. Разберём на примере.
У Аркадия свой яблоневый сад. Он закупает саженцы, выращивает деревья, ухаживает за садом, собирает урожай и продаёт его на ярмарках и рынке. Это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но это не сильно поможет и скорее навредит.
Если Аркадий передаст сбор урожая или доставку другим людям, они обучатся и со временем начнут приносить пользу делу. В освободившиеся часы Аркадий сможет заниматься чем-то другим. Например, налаживать отношения с ресторанами, чтобы в будущем доставлять им свой продукт. Тем самым производство будет расти, расширяться и приносить больше прибыли. Звучит неплохо.
Когда можно начать делегировать работу
Делегировать работу стоит как можно раньше, конечно, если вы планируете постоянно развиваться и расти. Если вас всё устраивает в текущем объёме работы, то едва ли вы задумаетесь о найме.
Главных условий три:
Есть пул задач, которые приходят регулярно — собирать урожай, отвечать на звонки, разбирать директ, выполнять заказы — это ок. Но если нужно делать что-то раз в месяц — это не про делегирование. Например, Аркадий может делегировать сбор, сортировку и упаковку яблок — этих задач у него завались в самом прямом смысле 🍏
Есть время на обучение нового человека — может казаться, что именно сейчас некогда и лучше потом, но вложение сил на обучение сейчас обязательно здорово высвободит время в ближайшем будущем. Если сейчас Аркадий найдёт денёк-другой на обучение работе с урожаем, то к концу месяца сможет оставить сад на помощников и отправиться на агровыставку искать потенциальных клиентов. Кстати, если мысль «да ещё рано…» часто вас преследует, рекомендуем прочитать нашу статью про эту установку.
Есть деньги на оплату работы сотрудника — ну, тут всё понятно.
Как передать задачу: пошаговый план
Шаг 1. Оценить задачу. Сколько часов в неделю она занимает, какие есть подзадачи. Например, Аркадию нужно собирать по 40 кг яблок в день, а ещё поливать сад.
Шаг 2. Выбрать исполнителя. В первый раз будет сложно оценивать компетентность человека, поэтому если дело небольшое, то можно сослаться на интуицию и чувство прекрасного. Нравится ли внешний вид человека, его лицо, манера речи и в целом то, что он говорит. Нанимать слишком компетентного сотрудника, если навыков управления нет — гиблое дело. Зачем сотруднику следовать за таким управленцем? Да и денег на него едва ли хватит. Также взять на работу можно того, кто ничего не смыслит в деле, но заинтересован в развитии. Так есть шанс с порога заполучить уважение и расположение к себе, став для кого-то этаким наставником.
Шаг 3. Сформулировать задачу. Какой результат нужен, к какому сроку, есть ли референсы. Аркадий уточняет помощнику: «Нам необязательно каждый день собирать именно 40 кг, можно поменьше или побольше, но к пятнице нужно обязательно 6 мешков — это примерно 200 кг».
Шаг 4. Поставить задачу. Зафиксировать договорённости письменно. В идеале — защитить обе стороны и подписать договор. Можно и без этого, но тогда могут начаться фразы из разряда «я не помню», «я забыл, бла-бла-бла».
Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты. Что получается, что нет, где стоит ускориться.
Шаг 6. Оценить результат. Достаточно ли собрали. Все ли нужные сорта яблок есть в нужном количестве.
А если не получится?
Конечно, процесс передачи дел, даже малой части — это сложно и психологически, и с точки зрения процесса. Может быть страшно, что новый человек окажется некомпетентным, не сделает задачу так же хорошо или вообще обучится и станет конкурентом.
Утешать не станем: делегирование — это навык, который нарабатывается с опытом. Как с любым навыком, скорее всего, с первого раза ничего не получится и придётся набивать шишки, чтобы становиться круче.
Например, вот список того, что может пойти не так:
задача досталась исполнителю, у которого недостаточно опыта и навыков;
исполнитель не понял до конца суть задачи и её цели;
исполнитель не сообщал о проблемах, тем самым затрудняя процесс работы;
исполнитель не подошёл по характеру;
исполнитель в целом хочет бабки, но ничего делать не хочет, работает только в присутствии руководителя, а всё остальное время отлынивает от обязательств;
не заложили время на правки, в итоге человек продолжает делать неправильно, потому что у руководителя не хватает времени дать обратную связь по работе;
Предупреждён — вооружён, так сказать.
Напоследок разберём основные страхи и опасения, которые часто останавливают от передачи дел. Мы назвали их мифами, но, конечно, доля правды в них есть.
Миф: «Хочешь сделать хорошо — сделай это сам»
Правда: конечно, лучше вас не сделает ни один исполнитель, ведь только вы знаете все нюансы и тонкости своего проекта. Но идеально исполнителю и не нужно делать, хватит и удовлетворительного результата. Уверяем, это подойдёт, чтобы проект развивался.
Аркадий боится, что только он сможет качественно поливать сад. Но на деле может случиться так, что ему достаточно дать чёткий план действий и несколько раз проконтролировать процесс, чтобы помощник понял, как это делать.
Миф: «Возиться с постановкой задач — пустая трата времени, сделать самому проще»
Правда: самому сделать действительно может показаться проще и привычнее, ведь обучение и постановка задачи занимают время. Но всегда делать самому = лишить себя возможности расти и развиваться.
Ко времени на передачу дел стоит относиться как к грамотной инвестиции: да, сначала потребуются время и силы, чтобы всё объяснить и проконтролировать, но в итоге все выиграют.
Например, если Аркадий научит Тамару высаживанию деревьев, то сам сможет переключиться на новые задачи: работу с оптовыми клиентами, выход на маркетплейсы, закупку новых сортов саженцев. Исполнителям тоже хорошо: они могут расти и развиваться вместе с бизнесом Аркадия.
Миф: «Если я отдаю задачи, то не контролирую ситуацию»
Правда: задачу контролирует исполнитель — тот, кто отвечает за результат, но руководитель продолжает присматривать. Стоит договориться с исполнителем о контрольных точках — моментах, в которых вы будете сверяться по промежуточным результатам.
Например, на этапе постановки задачи, на трети работы и на 75%. Это поможет вовремя скорректировать направление работы, меньше тратить время на правки и вам, как постановщику задачи, чувствовать больше контроля.
Миф: «Я обучу человека, а он уйдёт и станет моим конкурентом»
Правда: Конечно, исполнитель — свободный человек. Он волен в любой момент уйти и открыть такое же дело. Да, такое может случиться.
Но бизнес — это стык маркетинга, продаж и исполнения обязательств. Сотрудник, хорошо знающий только одну часть вашей работы — например, технологию производства, — не сможет так же мастерски заняться продажами и маркетингом и, вероятнее всего, прогорит.
Так, садоводы Аркадия, может быть, и смогут высадить у себя сад, но вот наладить поставки им не под силу, ведь опыта у них здесь нет.
К тому же далеко не все люди в принципе хотят открывать своё дело, ведь многим нравится работать в найме и освобождать себя от рисков и управленческих задач.
Главное за минуту
Делегирование — это когда есть постоянный поток одинаковых и похожих задач, которые вы уже знаете хорошо и хотите отдать другому исполнителю, чтобы посвятить время стратегии, продвижению или другим задачам.
Главный плюс и повод для делегирования — время и возможности для развития проекта.
Делегирование — это навык, который нарабатывается с опытом, и, как с любым навыком, есть большой шанс в первый раз набить шишек.
Делегировать работу можно и нужно чем раньше, тем лучше. Важно, чтобы был постоянный пул задач, которые можно передать, время на обучение человека и деньги на оплату его работы.
Что ещё почитать:
1.6K постов 15.4K подписчиков
Правила сообщества
Запрещены: флуд, спам, хамство.
Все эти длинные размышления в исполнении «менеджеров» (в худшем смысле этого слова) зачастую вырождаются в одну-единственную задачу — «На кого бы мне спихнуть исполнение?». С двумя целями: не делать самому и, в случае чего, прикрыть свою жопу — «Я ему поручил! Это он не сделал!». И вся работа у таких менеджеров заключается в том, чтобы передавать указания руководства вниз, а отчеты исполнителей вверх.
Продолжение ювелирных историй: судьбоносная встреча
Продолжение поста про жизнь ювелира и про день, в который посланники Вселенной принесли весточку, на десятилетия определившую дальнейшее развитие бизнеса.
Для тех, кто не читал предыдущий пост, да и в целом для всех читающих — давайте вспомним, что происходило в предыдущей серии.
Незадолго до этого..
Шла вторая половина моего первого года в роли предпринимателя. Я зарегистрировал ИП, нашел и арендовал кайфовое по тем меркам помещение, потратился на дверь с бронированным стеклом, прикупил инструмент, чудесным образом в глубинах Вселенной выловил перспективный домен Обручалки.рф, со второй попытки сделал сайт и наполнил его небольшим набором фоток. Только что, своими ручками я собрал первую рекламную кампанию и получил небольшой регулярный поток заявок. Телефон в мастерской стал чаще позвякивать, а в дверь периодически входили невнятные личности с такими же заказами.
За эти полгода накопленная ранее подушка безопасности сдулась, подняв градус беспокойства за бизнес и новорожденную дочь до локального предела. Но ручеек заказов, наметившийся моими нехитрыми маркетинговыми усилиями, более-менее уравнивал финансовый баланс. Концы с концами нижнего слоя пирамиды Маслоу сходились.
Я делал все, что несли ко мне первые посетители мастерской. В основном это были тёточки с района, мучавшие меня бесконечными переделками сережек. Серьги делались и переделывались мной вручную, что изначально не соответствовало их цене. Хуже них были только старушки, с безграничной энергией трепавшие мои и так ушатанные нервы. Денег у бабулек не было, но временем они располагали. Я часами простаивал у своей, слава богу, что бронированной, двери, объясняя, что новая блестящая цепочка — это та самая, только отмытая от полувековой грязи. Таймеры аренды и ипотеки при этом тикали неумолимо.
Беличье колесо ежедневных проблем и тревог закрутилось, но даже оно не могло заслонить мысль, что в этой схеме чего-то не хватало. Когда мне удавалось разогнуть голову от заваренной каши, в эти редкие моменты я искал развязку, а точнее путь, по которому хочется ехать вдолгую. С невысокой ступеньки своего бизнес юношества, через туман неопытности, пелену рисков и опасений, я высматривал дорогу вперед. Я ждал знака.
Здесь и произойдет событие, которое заставит меня глубоко задуматься и благодатной дланью Вселенной укажет направление для бизнеса на долгие десятилетия.
Бриллиант для чудной блондинки
Звонит в моей мастерской телефон. Мужчина задает пару вопросов по обручальным кольцам на сайте и записывается на завтра с невестой на встречу.
Завтрашний день я ждал с волнением. Это был первый заказ обручальных колец и первый визит ко мне сразу двух посетителей. Каждый звонок тогда нес в себе контакт с новой группой клиентов: он мог огорчить или обрадовать, он давал мощную порцию информации и был логичным продолжением моей работы в роли маркетолога. А в своем текущем статусе он был вызовом для еще одной новой роли — консультанта и продажника. И далее, если все случалось, он питал меня работой уже как ювелира.
В общем, я был шестируким Шивой, и каждая новая встреча была кульминационной точкой, в которой сходились достижения моих новых компетенций.
Я открыл сайт на нужной модели, расставил в тесной приемке раскладные стульчики и мысленно гонял в голове сценарий будущего разговора. Паркуясь у здания, они немного замешкались и еще раз позвонили уточнить, где я нахожусь. Я встал у двери в ожидании гостей.
Через бронированное стекло я увидел как из-за поворота лестницы, по ступенькам пролета, ведущего к моей двери, поднимается молодой мужчина. У него на руках примостилась симпатичная блондинка. Я распахнул дверь, парень с девушкой на руках шагнул в мою студию, быстро определил взглядом отведенные для них стулья и с размаху шлепнул в один из них свою ношу. Девушка в той же позе, что висела на нем, плюхнулась в стул и обмякла, своими конечностями напоминая раскоряченную морскую звезду. Изящные ножки сложились в неуклюжем подобии ноги на ногу, руки застыли в положении щупалец насильно вытащенного из воды осьминога.
Я заглянул в лицо блондинке — она была симпатична. Ее большие голубые глаза слегка косили, так что не было понятно, смотрит ли она тебе в лицо или мимо. Завершала композицию блуждающая по ее физиономии улыбка. Она то вспыхивала без причины, то утихала не вовремя. Пожалуй, она была не просто симпатична, а красива, а ее косоглазие и не находящаяся в взаимосвязи с происходящим улыбка придавали особый шарм и говорили о том, что в девушке шли свои, непонятные мне, процессы.
Парень посмотрел на меня, ткнул в девушку пальцем и провозгласил: «Бриллиант ей!»
Мы быстро обсудили заказ и заключили договор. Ребята захотели классические обручальные кольца с четверть каратным бриллиантом в кольцо невесты. Парень оставил предоплату, соскреб свою красавицу со стула, взвалил на руки, и с веселым щебетаньем они покинули мою каморку.
Как сказала моя 13-летняя дочь: «Я бы в жизни не заказала золото в неизвестной конторке с нулевыми отзывами в интернете». Тогда, доча, клиенты вели себя по другому, и даже у Яндекса отзывов было не больше сотни.
Я был приятно ошарашен визитом, это было что-то новенькое для меня. В душе засвербило острое желание быть больше с этими ребятами. Я подошел к окну, чтобы проводить взглядом их машину. Большой черный джип еще долго стоял, немного покачиваясь, на парковке около входа в здание.
Откровение
Через 20 минут парень позвонил снова и сказал, что забыл у меня паспорт. «Он здесь, на столе остался, заходи», – сказал я. Через минуту он налегке вбежал на мой второй этаж, и мы немного разговорились.
Мы были примерно одного возраста, оба в начале четвертого десятка лет. Он — москвич, геодезист, у него свой бизнес, и это его второй брак. А блондинка — его молодая 25-летняя невеста.
Вторую неделю они катаются по Москве и скупают платья, туфли, цветы и выпивку. Багажник его джипа под крышу забит романтичной свадебной чепухой, и у него заканчивается второй миллион. С косоглазой блондой у них любовь-морковь и страсти-мордасти. Он везде таскает ее на руках, и перед каждым магазином, и после каждого магазина тоже, они трахаются в его большом черном джипе.
Он ушел, а я еще долго сидел в задумчивости. В голове крутились яркие кадры встречи: раскоряченная поза блондинки и ее неделями несмыкающиеся ноги, улыбка, блуждающая по счастливому лицу и раскачивающийся черный джип; моя первая продажа бриллианта и легкость, с которой они оставили предоплату; касса, в которую за полчаса встречи денег поступило больше, чем за месяц ремонтов бабушкинских цепочек; и кусок жизненного пути этого парня, который я бы с радостью примерил на себя.
В одночасье я осознал, что хочу работать с такими вот легкими ребятками, и что мне пипически не хватает кокона счастья, в который они укрыты. Что хочется тратить силы на клиентов, которые знают, что хотят, и вознаграждаться обратным возвратом энергии. Что хочется делать то, что любишь, и работать с теми, кто излучает любовь. И тогда можно пройти все сложности бизнеса, даже не будучи Оскаром Хартманом или суперменом со сверхчеловеческими способностями.
Этим путем моя студия особенных украшений Obruchalki.com и идет уже 13 лет. Все эти годы мы создаем красивые и качественные украшения в меру своих сил. Я не гоняюсь за финансовыми показателями бизнеса, почти никуда не тороплюсь и не жалею о неудачах. Это мой профессиональный, и, в общем-то, жизненный путь — создавать красивые украшения, делающие людей чуточку счастливее.
Кстати, впервые сложилась ситуация, когда к воспоминанию не сохранилось ни одной фотки и пришлось поколдовать над иллюстрациями. Вышло кажется стильно.
Мой ювелирный телеграм, для тех, кто хочет быть на этой же волне. И вопрос — как вам история и пишем ли ювелирные истории дальше?
Про успехи и время
Есть такая притча, что кем бы ты ни был в саванне, тебе нужно каждое утро вставать и бежать. Либо чтобы поймать мясо, либо чтобы самому не стать мясом.
У людей то же самое — успехи очень быстро забываются.
— если ты красавчик прямо сегодня, про это перестанут говорить послезавтра, когда придет новый инфоповод. и если некрасавчик — тоже
— успехи месячной давности — повод срочно вести с тобой дела
— через полгода уже начинают сомневаться ты ли это был
— год — тут надо обсуждать, многое могло произойти за это время
— три года — очень давно
— пять лет — это было другое время
— десять лет — дед, как там было все, в Советском союзе-то?
Два года — столько живут успехи в современном быстром мире. Хочешь удивлять — расти так, чтобы каждые два года качественно меняться. Стоит немного затянуть — и ты уже динозавр в глазах коллег по отрасли
Про больше всех надо
В российской ментальности высовываться неправильно. Так принято.
В детских садах, школах, университетах, госучреждениях разные хамоватые бабы с пергидрольными волосами любят задавать два вопроса:
— Тебе что, больше всех надо?
— Ты что, самый умный?
Правильный ответ на этот вопрос только один:
«Да, я самый умный и мне больше всех надо», смотря им прямо в глаза.
От этого они теряются, потому что обычно никто не смеет высказать им вслух их самый главный кошмар.
Вы говорите 90е были лихие, лихое время нас только ждёт
Несколько десятков представителей ЧОПа в камуфляже захватили территорию нефтяной компании в Иркутской области
Первый десант высадился у приёмно-сдаточного пункта нефти, второй — в жилом городке. На видео видно, как ЧОПовцы, высадившиеся на вертолёте, с криками бегут по жилому городку для сотрудников компании. Затем они укладывают сотрудников на землю и стреляют в воздух.
«Дулисьма» относится к активам бизнесмена Алексея Хотина, бывшего владельца банка «Югра». Предположительная причина захвата — налоговые неплатежи, левые схемы по продажам нефти и конфликт с «Транснефтью».
Хотин в 2019 году был арестован по обвинению в растрате 283 млрд рублей. Руководство «Дулисьмы» оформляет банкротство, но долг компании пока никто не покупает.
В МВД знают о визите вооружённых мужчин на «Дулисьму» — и 14 сентября ведомство даже получило заявление о рейдерском захвате.
Про партнеров-дураков и 3 года
Когда неопытные люди запускаю с кем-то в партнерстве бизнес, то, с высокой вероятностью, через какое-то время, вдруг обнаруживают, что партнер не соответствует ожиданиям. Причин может быть море, но вывод получается один — ну как с таким мудаком дальше работать, невозможно, надо разбегаться.
Когда работа только начата, и все это выглядит как пара основателей и пара наемных в лучшем случае, разбежаться — не проблема. Делить нечего, перезапустить отдельную тему можно за месяц, в общем, сожители сексуальные, а не брак или семья. И разбегаются, и работают дальше.
Но бывает и запущенный случай. Когда уже выручка пару миллионов баксов в год, когда сотрудники, кредиты. И каждый думает — да господи, ща разбежимся, как в прошлый раз за месяц перезапущу и буду один красавчик всем рулить, чо там, не в первый раз. Ведь причина для разбегания серьезная — партнер не так на меня посмотрел, или не можем договориться о том, сколько денег достать из бизнеса. И разбегаются, потому что думаю что сейчас все по-быстрому начнут. И начинается жесть.
Потому что оказывается, вдруг, что 2 игрока на старом рынке уже много, нету столько низковисящих, дешевых для привлечения, клиентов. Или партнер на себе тянул большой кусок, который в рынке стоит месячную прибыль окладом. Или теперь поговорить не с кем. И хвосты. И разборки. И статья «Как потерять друга и партнера. 5 выводов которые я сделал». Или надо выплатить стоимость доли, а это 2 годовые прибыли. И банки линию забрали потому что поручитель теперь один, а не два. И найти новую тему оказывается очень сложно, потому что мало их, этих маржинальных тем где можно болт пинать, и если один раз повезло, то второй не повезет, а придет большой кастдев и засунет свой CAC по самые гланды. Или теперь нужен второй ИПшник или компания слетает с упрощенки. Или еще что-то. А уже скучно потому что ты уже это делал, а хочется как раньше и сразу вверх, а не та же песня пару лет подряд просто чтобы вернутся где был.
Если вам повезло найти вменяемого человека — не расставайтесь. Говорите. Общайтесь. Снимайте ментальные трусы. Обнимайтесь. Снова общайтесь. Потому что посраться — это работа на час. А найти тему, перезапуститься или выкупить партнера — это 3 года работы. Быстро по-новой не получится, даже если кажется что получится. И если вы можете построить большую тему — хватит на всех. А если нет — даже выкинув партнера ничего не заработаешь, лучше вместе искать что-то новое большое. И людей адекватных мало. Вернее их вообще нет, даже когда вам 25. А после 35 найти единомышленника это как найти на авторынке машину без пробега и с документами за полцены. Поэтому если нашли — держитесь, лучше, скорее всего, не найдете. Везде такие же будут, только с другими заморочками, но с такими же разговорами по душам, от этого не убежишь. А 3 года точно потратите. И уж тем более упаси великий Ра ссориться когда нашли что-то маржинальное — сначала заработайте, потом уже можете ссориться, не наоборот. Потому что прям хороших тем за жизнь бывает хорошо если 3 (если повезет), и лучше заработать в 40, а не в 60.
Про успешный успех
Книги и сайты про стартапы рисуют нам образ идеального предпринимателя, который
1. начал супертехнологический проект с нуля в 20 лет
2. в 21 поднял 2 миллиона долларов от крупных фондов, отдав 10%
3. в 22 без выручки поднял еще денег
4. в 25 стал миллиардером, выйдя на IPO
5. выиграл все конкурсы стартапов
6. инвесторы никогда не говорили ему что делать
7. он не совершал ошибок
8. не испытывал дискомфорта
9. параллельно занимался триатлоном и накачал бицуху
10. девушки давали ему с первого раза.
В общем такой альфа-самец, который всегда знает что делать, куда идти, который может продать снег чукчам и трахнуть инвестора. Или девушку. Неважно в общем, он всех трахает. Потому что альфа.
В реальности (в реальной реальности) все обычно несколько иначе
1. начал работать в 16-18 с низших должностей, к 30, поработав в 4-5 компаниях и запоров 4-5 своих проектов, что-то понял о жизни, бизнесе в общем и отрасли в частности. Первый собственный прибыльный бизнес — торговля или небольшое производство. Если проект технологический, то плюс 10 лет к возрасту на всех этапах
2. первые проекты делал наемным сотрудником, учась проектному управлению. Первый партнер был старше на 15 лет, у него было 90% компании. Потом было равное партнерство. К фондам никогда не ходил. Все бизнесы начинались на деньги от 3 до 200 тысяч долларов, личные.
3. Выручка с первого дня каждого бизнеса. Без понятной модели был первый неудачный проект, остальные уже делал наверняка.
4. Заработал 15-20 миллионов долларов к 50, трижды был полным банкротом. Трое детей, первая жена ушла когда строил третий бизнес.
5. Никогда не участвовал в конкурсах. Друзья позвали быть членом бизнес-ассоциации в 40 лет, когда его компания стала лидером рынка.
6. Инвесторы партнеры говорили что ему делать до 40 лет. Он сам с радостью слушал их советы, потому что они был его старше и опытнее.
7. Он регулярно совершал ошибки и учился на них. Он называл это опытом.
8. Каждый день нес свой геморрой, но он делал вид, что все ок
9. На спорт начало хватать времени после 35, когда было более-менее понятен источник дохода и дети пошли в школу или в университет.
10. На девушек не было времени.
По степень адекватности восприятия все это близко к статьям из женских журналов «Как выйти замуж за миллиардера» и «Как стать леди за 2 недели». Даже ТВ-шоу с кастингами похожи по сути. Так что в следующий раз, когда будете читать статью о том, как кто-то в 24 года заработал миллиард, знайте — вы читаете аналог статьи «Как я родилась в Малых Тычиках и вышла замуж за Прохорова». Такое бывает, но не с вами.
Ответ на пост «Почему нельзя вести бизнес с друзьями»
После плотного изучения вопроса, самообучения и наблюдения представлю свои выводы по теме «бизнес с друзьями или родственниками». На истину не претендую — пишу то, что считаю верным для себя. Может, кому-то пригодится.
Там, где начинаются деньги, дружба заканчивается. (с)
Дело с друзьями удачно, если:
1. Друг (подразумеваю и родственника) имеет такой же большой интерес к Делу и понимание цели дела.
2. Друг в состоянии генерировать реалистичные идеи роста вашего с ним Дела.
Не просто так в западных компаниях на руководящие позиции ставят именно людей с качествами лидера и такие должности имеют в своём названии приставку «lead-» (lead-disigner, lead-manager и т.д.). Никогда нельзя ставить на руководство людей без лидерских качеств, и подбирать себе таких в партнёры. Если родственник не имеет развитых лидерских качеств — он загубит всё и даже не поймёт почему.
На сколько мне известно, в западных компаниях большее предпочтение отдают тем, у кого есть семья и дети, потому что развитое умение воспитывать детей принципиально схоже с умением воспитывать персонал. В обоих ситуациях человек занимает лидирующую позицию и думает как сделать всем хорошо, а не только себе и начальству.
Человек без опыта воспитания детей не ощущает ответственности за прогресс вверенной ему команды. Он тупо не понимает начерта ему делать хорошо работягам, когда он может делать хорошо только себе и начальству.
3. Будучи партнёрами с другом, исходя из известного принципа «два лидера вместе не уживаются», вы договариваетесь за кем всегда будет окончательное решение в вопросах. Лидер выбирается на основе его прошлого опыта удачного достижения результатов и умении быстро и грамотно договариваться.
4. Два лидера, по профилю «специалист Дела», вместе не уживаются; два человека, по профилю «идееноситель», не уживаются. Оба этих типа разосрутся друг с другом: первые потому, что создадут результат, но не сумеют его продать, а вторые не пойдут дальше идеи, которую оба будут вечно модифицировать, стремясь к идеалу.
Два лидера, один из которых «специалист», а второй «идееноситель», уживутся, если тот из них, кто организовал дело, убедился что при подборе партнёра выполнены остальные перечисленные здесь условия. Если уже один из них не имеет развитых лидерских качеств — начинать Дело нет смысла, так как в итоге он начнёт завидовать.
5. В деле обязательно должны быть два лидера — это «лидер-практик» (отвечает за качество и скорость достижения результата Дела) и «лидер-локомотив» (отвечает за количество и скорость реализации результата вовне). И объединяются они в обсуждениях как лучше достичь главной цели Дела, но не лезут в сферу друг друга после того, как всё чётко оговорено и расписано в план.
«Лидер-практик» качественно продумывает «кухню» производства, отвечает за оптимизацию и хорошо разбирается в нюансах достижения производственного результата; работает с рабочими-специалистами, зная хорошо всю «кухню», то есть знает как и за какое кратчайшее время можно достичь результата при помощи нанятого персонала и рабочих.
«Лидер-локомотив» — умный, гибкий, быстрый менеджер, умеющий продумывать и идти на риск вовне; толкает результат Дела в мир и принимает быстрые решения на основании результатов лидера-специалиста.
Хороший пример: Джобс и Возняк, где первый был идееносителем, генератором идей и лидером-локомотивом, второй был лидером-специалистом, хорошо разбирающимся в «кухне» Дела, и, как лидеры, они оба умели достигать каждый своей цели в своей сфере Дела.
6. Умение выбирать на нанимаемые должности соответствующих лидеров — где-то потребуется нанять лидеров-локомотивов, а где-то подойдут исключительно лидеры-специалисты. И в этом надо хорошо разбираться.
P.S.: У меня есть хороший пример.
В 2005 году работал в компании, производящей компьютерные игры. Ей было всего 5-6 лет, однако это была одна из немногих фирм, которая за такой короткий срок спрогрессировала до одного из самых больших лидеров рынка и поэтому считалась очень успешной.
Управляли ею (возможно, управляют и сейчас) аж четверо друзей, которые вышли из одного ВУЗа. Был ещё пятый, но ранее он покинул их команду. Кстати, вполне вероятно, что не справлялся и его попросили.
Ответственность распределялась следующим образом:
— Первый — исполнительный директор (лидер-локомотив), занимающийся внешними связями, договорами, общением с компаниями-издателями и т.д..
— Второй — лидер-специалист, отвечал за работу художников на всех проектах (параллельно всегда идёт производство нескольких игр сразу несколькими командами).
— Третий — лидер-специалист, отвечал за работу 3D-моделлеров на всех проектах.
— Четвертый отвечал за бухгалтерию, экономику и выдачу зарплат.
Да, они вместе собирались и обсуждали многие вопросы. Да, они многое решали вместе. Но последнее слово оставалось за тем из них, в пределах чьей ответственности решался вопрос.
Ну и подниму ещё одну глобальную проблему — когда на руководящую должность ставят даже не друга или родственника, а например работягу-специалиста (возьмём за пример токаря высшего разряда), глядя исключительно на гигантский стаж и хорошие достижения в его должности, но полностью игнорируя отсутствие умения управлять людьми, умение глобально оптимизировать, идти на минимальный риск и — отсутствие у него лидерских качеств. И в РФ/СНГ эта проблема тотально портит всё.
Из всего этого можно сделать вывод, что так как хорошего лидера найти очень проблематично, то бизнесы с друзьями и родственниками разваливаются в пух и прах, а на руководящие должности нормального человека найти мега проблематично. Но они — есть, и благодаря им мы видим хороший рост лишь некоторых компаний.
Пул задач блокирующая очередь
Пул задач и блокирующая очередь — это две важные концепции в программировании, которые часто используются в многопоточных приложениях для эффективного управления задачами и ресурсами. В этой статье мы подробно рассмотрим, что такое пул задач и блокирующая очередь, и как они работают вместе для создания эффективных многопоточных приложений.
Пул задач — это пул потоков, который содержит фиксированное количество потоков для выполнения задач. Вместо создания нового потока каждый раз, когда требуется выполнить задачу, пул задач использует существующие потоки для выполнения задачи и избегает накладных расходов на создание новых потоков.
В пуле задач содержится очередь задач, в которую добавляются новые задачи для выполнения. Каждый поток пула задач циклически проверяет эту очередь и берет задачи для выполнения. Когда задача выполнена, поток возвращается в пул задач и снова готов выполнить следующую задачу.
Преимущества использования пула задач:
1. Управление ресурсами: использование фиксированного количества потоков позволяет более эффективно управлять ресурсами системы и предотвращает перегрузку.
2. Увеличение производительности: пул задач может параллельно выполнять несколько задач одновременно, что увеличивает общую производительность приложения.
3. Удобство использования: пул задач предоставляет удобный способ добавления и выполнения задач, не требуя явного создания и управления потоками.
II. Блокирующая очередь
Блокирующая очередь — это структура данных, которая обычно используется для обеспечения синхронизации между производителями и потребителями. Она предоставляет методы для добавления элементов в очередь и извлечения элементов из очереди.
Когда производитель добавляет элемент в пустую очередь, потоки-потребители, ждущие элементы, блокируются до тех пор, пока производитель не добавит элемент в очередь. Это называется блокировкой очереди. Когда производитель добавляет элемент, один из потоков-потребителей разблокируется и получает элемент для обработки.
Блокирующая очередь имеет следующие преимущества:
1. Ожидание на блокировке: блокирующая очередь позволяет потребителям ожидать элементов, вместо постоянного опроса очереди или зацикливания, что снижает использование CPU.
2. Синхронизация: блокирующая очередь обеспечивает синхронизацию производителей и потребителей, предотвращая возможные проблемы, такие как гонки за данными.
III. Пул задач с блокирующей очередью
Пул задач и блокирующая очередь могут быть использованы совместно для создания эффективных многопоточных приложений. Производитель может добавлять задачи в блокирующую очередь, а потребители (потоки пула задач) будут брать задачи из очереди и выполнять их.
Блокирующая очередь предоставляет синхронизацию, необходимую для безопасного использования очереди между производителями и потребителями. Когда очередь пуста, потоки-потребители блокируются, ожидая новых задач от производителя. Когда производитель добавляет задачу в очередь, один из потребителей разблокируется и берет задачу для выполнения.
Пул задач управляет процессом выполнения задач, используя фиксированное количество потоков. Когда задача добавляется в очередь, один из потоков пула задач берет задачу, инициирует ее выполнение и возвращается в пул задач. Если все потоки пула заняты, добавление задачи в очередь блокируется до тех пор, пока один из потоков не станет доступным.
Такое сотрудничество между пулом задач и блокирующей очередью позволяет эффективно управлять выполнением задач в многопоточном окружении, предотвращая перегрузку системы, обеспечивая синхронизацию и повышая производительность.
IV. Пример использования пула задач и блокирующей очереди
Давайте рассмотрим пример использования пула задач и блокирующей очереди для обработки большого количества задач в параллельном режиме. Предположим, у нас есть 1000 задач для обработки, и мы хотим выполнить их максимально эффективно, используя многопоточность.
Создадим пул задач с 10 потоками и блокирующую очередь, куда будут добавляться задачи. Затем создадим 1000 задач и добавим их в очередь. Пул задач будет автоматически брать задачи из очереди и выполнять их с помощью доступных потоков.
После завершения обработки всех задач пул задач можно остановить и вывести результаты.
// Создание пула задач
ThreadPoolExecutor pool = new ThreadPoolExecutor(10, 10, 0, TimeUnit.SECONDS, new ArrayBlockingQueue<>(100));
// Создание блокирующей очереди
BlockingQueue<Task> queue = new ArrayBlockingQueue<>(1000);
// Добавление задач в очередь
for (int i = 0; i < 1000; i++) <
queue.add(new Task());
>
// Выполнение задач с помощью пула задач
while (!queue.isEmpty()) <
Task task = queue.poll();
pool.execute(task);
>
// Остановка пула задач
pool.shutdown();
pool.awaitTermination(Long.MAX_VALUE, TimeUnit.NANOSECONDS);
В этом примере мы создали пул задач с 10 потоками и блокирующую очередь с максимальной вместимостью 1000 задач. Затем мы добавили 1000 задач в очередь и запустили выполнение с помощью пула задач. В конце мы остановили пул задач и дождались, пока все задачи не выполнятся.
Пул задач и блокирующая очередь — это мощные инструменты, которые позволяют эффективно управлять задачами и ресурсами в многопоточных приложениях. Пул задач предоставляет фиксированное количество потоков для выполнения задач, а блокирующая очередь предоставляет синхронизацию между производителями и потребителями.
Комбинирование пула задач и блокирующей очереди позволяет создавать эффективные многопоточные приложения, увеличивая производительность и управляемость. Надеюсь, что эта статья помогла вам понять, как работает пул задач и блокирующая очередь, и как их использовать в своих проектах.
Привет!
В этом письме заканчиваем тему базовых элементов. Я расскажу, как использовать дорожки и пулы правильно и избежать ошибок.
Пулы отображают участников процесса, т.е. отвечают на вопрос «КТО».
Под участниками можно понимать организации, отделы — это зависит от вашей точки зрения на процесс. Как правило, если вы рисуете сквозной процесс, у вас будет один пул для вашей организации и прочие — для ваших клиентов, партнёров и так далее.
Дорожки
Для того чтобы показать отдельное подразделение или роль, отвечающую за конкретный шаг, вы можете разделить пул дорожками.
BPMN предполагает, что когда вы рисуете собственную организацию в процессе, вы имеете полный контроль над тем, как выполняется процесс.
Взаимодействие дорожек между собой
Как помните, я показывал вам 3 типа линии.
Линия 
используется для соединения элементов процесса (события, задачи, подпроцессы, шлюзы) в пуле. Вы не можете начать или прервать эту линию в процессе просто так. Линии должны начинаться на стартовых событиях, а заканчиваться на завершающих событиях.
Линия НЕ может выходить за границу пула: это нарушит целостность процесса, и вы потеряете над ним контроль.
Вы не можете рисовать задачи, события, шлюзы другим организациям. Только своей.
Взаимодействие пулов между собой
Для отображения деталей общения пулов, т.е. процессов или организаций, вы должны использовать поток сообщений.
Это пример правильного использования потоков сообщений.
Типичные ошибки и способ их решения
Чтобы исправить эти ошибку нам нужно соединить два первых пула в один и разделить его дорожками, т.к. эти задачи выполняет одна организация. А следом нам нужно добавить пул для отображения клиента, чтобы события получения и отправки оплаты выглядели как чёрный ящик: так называют пулы, когда реализация того, что находится внутри них, нашему процессу не интересна. Нам всё равно, как клиент оплачивает заказы.
Что дальше
Научимся проверять схемы на корректность.
Денис Котов
Ведёт рассылку и проектирует процессы
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
предисловие
Пулы потоков широко используются при разработке программного обеспечения, и они хорошо подходят для ситуаций, которые требуют параллельной (параллельной) обработки большого числа аналогичных задач. Например, на стороне веб-сервера разные сокеты (пользователи) должны одновременно предоставлять сервисы. Типичная модель — назначать поток каждому сокету и выполнять один-на-один сервис, который включает в себя большое количество операций создания и удаления потоков. Конечно, в качестве встроенного программного обеспечения, особенно с операционной системой uCOS, оно обычно не используется в качестве высокопроизводительного веб-сервера. Но во многих случаях требуется много динамических потоков.
Пул потоков позволяет избежать огромных накладных расходов, связанных с созданием и уничтожением потоков, что значительно повышает эффективность программного обеспечения.
uCOS-II не имеет концепции потоков, вместо этого он использует задачи на основе приоритетов. В то же время будет выполняться только та, которая имеет самый высокий приоритет среди всех подготовленных задач. Но иногда возникает необходимость использовать аналогичную функцию пула потоков, поэтому я написал этот модуль пула задач на основе задач uCOS, чтобы просто имитировать функцию пула потоков.
Введение в модуль
Модель пула задач
Модель пула задач очень проста. Внутри модуля есть очередь сообщений (рабочая очередь), в которой хранятся рабочие задачи. Внутреннюю реализацию рабочей очереди можно выбрать с помощью TP_WORKQ_IMP. Во время инициализации создаются задачи (рабочие) TP_TASK_COUNT для ожидания рабочей очереди и передачи работы по очереди для обработки.Пользователи используют функцию TP_AssignWork для передачи каждого задания и его вложений в рабочую очередь.
Таким образом, те рабочие задачи, которые не могут быть обработаны немедленно, сначала будут кэшироваться в рабочей очереди и будут обрабатываться, когда рабочие будут свободны. Размер рабочей очереди определяется TP_WORKQ_SIZE.
Обратите внимание, что uCOS-II — это операционная система реального времени, и этот модуль основан на задачах uCOS-II. Другими словами, могут выполняться только задачи с наивысшим приоритетом среди всех подготовленных задач, что также не гарантирует, что рабочие задачи будут выполнены в том порядке, в котором они помещены в рабочую очередь. Чтобы использовать этот пул как реальный пул потоков:
- Рабочие задачи предпочтительно представляют собой задачи, для выполнения которых требуется период времени, обычно это задачи, которые требуют взаимодействия с другими драйверами, периферийными устройствами или задачами.
- При ожидании результата выполнения вы должны использовать API, который может переключать задачи (или приостанавливать текущую задачу), такие как OSTimeDlyHMSM, OSTimeDly, OSSemPend и т. Д. Не используйте while (XXX) <> для блокировки ожидания результатов.
На следующих диаграммах показан весь рабочий процесс пула задач (хороший милый парень):
Это очень наглядно, мне не нужно это объяснять.
И интерфейс, предоставляемый текущей реализацией, также очень прост: всего одна инициализация и одна задача макета.
В: Почему нам нужно предоставлять так много реализаций рабочей очереди, а лучше сразу их реализовать?
A: чтобы помочь вам сохранить код, например, если вы используете очереди сообщений uCOS-II в другом месте, выберите соответствующую реализацию, которая эквивалентна этой части очереди сообщений Управляемый код сохраняется с небольшими затратами на вызов API. Но если вы включите эту функцию ОС специально для пула задач, это на самом деле потеря. То, какую реализацию использовать, зависит от того, какой модуль используется в другом месте вашего проекта. Лично я предпочитаю использовать все семафоры, поэтому я могу предпочесть реализацию, основанную на рукописных очередях работ в сочетании с семафорами uCOS-II.
Q: Задание, которое было назначено сначала, проходит рабочую очередь?
A: Это зависит от конкретной реализации рабочей очереди. Если выбраны две реализации очереди сообщений на основе uCOS-II, если в рабочей очереди ожидания есть рабочие, следующая схема Задачи не будут помещены в пул задач, но будут напрямую переданы работникам. Конечно, то, будут ли рабочие решать их немедленно, зависит от соотношения приоритетов. Если вы выберете TP_WORKQ_IMP_QUEUE_OS_SEM, он будет сначала помещен в рабочую очередь.
Q: Должны ли задачи циклически повторяться как задачи в uCOS?
A: Рабочая задача не должна зацикливаться бесконечно, иначе работник ведет себя как обычная задача uCOS, и пул задач потеряет одного работника. Конечно, если вы просто хотите взять несколько задач из пула задач и использовать их для обычных задач, то это отвечает вашим требованиям.
Вопрос: Будут ли незанятые работники немедленно поднимать существующую работу в очереди на работу?
A: поскольку он реализован на основе задачи uCOS-II, ответ на этот вопрос фактически зависит от относительного приоритета рабочей задачи и других подготовленных задач, например, если работа организована Приоритет задачи ниже приоритета ожидающего работника, затем он просто переключается на задачу незанятого работника, как только он заканчивает вызывать API для завершения задачи, или API не возвращается, а затем работник забирает работу и выполняет ее. И если задача, которая организует работу, имеет наивысший приоритет, то n последовательных задач, которые он организует, не смогут быть выполнены немедленно, пока она активно не откажется от времени процессора.
В: Будет ли работа, назначенная первой, выполняться первой?
A: Не обязательно, это зависит от относительного приоритета работников, которые берут на себя работу. В крайних случаях задачи, которые назначаются первыми, будут выполняться последними, но порядок выполнения работ также соответствует Текущие незанятые работники имеют приоритет, поэтому в первую очередь выполняется общее соглашение. Подробнее см. Описание в предыдущей главе.
Вопрос: Почему в параметрах реализации рабочей очереди есть такая вещь, как управление памятью?
A: В очереди сообщений только временно хранится указатель, а также требуется место для хранения связанной информации (рабочие указатели и вложения), поэтому требуется динамическое выделение памяти.
В: Я использую много модулей управления памятью uCOS-II. Я хочу объединить управление памятью этого модуля с другими?
A: Реализация рабочей очереди выбирает TP_WORKQ_IMP_OS_Q_PLUS_MEM, а затем находит соответствующее ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПАМЯТЬЮ в конце файла .c для соответствующего изменения.
Разместите код здесь:
Пример программы
Пример программы просто делает два выходных сообщения.
Что касается того, почему OSSchedLock () должен быть добавлен перед sprintf.
Смотрите мой последний пост в блоге:https://blog.csdn.net/lin_strong/article/details/81505396
Тогда плотно организованная работа может привести к переполнению рабочей очереди.
Как видите, поскольку задача, которая организует работу, имеет наивысший приоритет, а моя текущая реализация рабочей очереди представляет собой рукописную очередь размером 5, первые три полных появляются потому, что Последние 3 из 8 задач не могут быть поставлены, а затем после того, как основная задача отдохнула, рабочие начинают выполнять работу в соответствии с приоритетом.