Как уволить токсичного сотрудника

Уволить нельзя оставить: как поступать с токсичными сотрудниками

Во многих иностранных источниках определение токсичности даже не сформулировано. Кажется, отсюда и берут корни все проблемы и разногласия. Согласно Малому академическому словарю, «токсичный» — это такой, который отравляет кого-то или что-то вокруг себя, способный вызвать отравление. Токсичные люди отравляют настроение и жизнь окружающих. Токсичные сотрудники отравляют существование коллег и тем самым мешают им работать.

Мешать работать можно не только саботажем, но и приписыванием себе чужих заслуг, беспочвенными обвинениями, распространением сплетен, нанесением урона мотивации. Всё это сложно измерить, а значит, сложно и дать чёткое определение тому, какое поведение можно считать токсичным, а какое — нет. Так как токсичность — это всегда про субъективность, из этого следует и вариативность трактовок. Тут и возникает пространство для ложных интерпретаций: «Ты не ответил мне на сообщение, это меня демотивирует — ты токсичный». В итоге кто-то под токсичностью понимает ор и беспредметную критику, а кто-то — просьбу вовремя приходить на встречи или отсутствие смайлика в конце предложения.

Обвинения в токсичности всегда зависят от картины мира человека и его ожиданий. То, что токсично для одного, для другого — норма. Из-за этого вам как руководителю может быть сложно понять, стоит ли реагировать на жалобы по поводу токсичности кого-то из сотрудников и соответственно — нужно ли что-то предпринимать. Поэтому сначала давайте разберёмся, откуда вообще берётся токсичность, каковы её первопричины.

Тут мы хотим затронуть тему культуры в широком смысле этого слова. Так, если вы работаете в одном культурном пространстве (язык, география, национальность), разногласий естественным образом становится меньше, а если соблюдаете и принцип соответствия культуре компании при отборе, то и вовсе минимизируете такие несовпадения «по понятиям». Вот почему в кросс-культурных компаниях большое внимание уделяется разнообразию и интеграции людей в команды. Так организации ассимилируют культуры и сокращают пространство для ложных интерпретаций и на уровне диалектики (языка), и на уровне принципов работы.

Если же культура не нацелена на объединение, в компании будет появляться всё больше людей с разными ценностями, принципами принятия решений, и в том числе представлениями о токсичности. А значит, «проскользнут» и токсичные сотрудники.

Да, токсичной часто бывает культура, а не сам человек. Как правило, культура компании становится токсичной вследствие каких-то ярких событий: сокращений, разделения компании на части, или, наоборот, слияний и поглощений. Токсичной культура может быть и из-за наличия большого количества токсичных людей вокруг. В этом случае образуется порочный круг: чем больше токсичности, тем больше токсичности. Токсичность процветает и там, где соответствующим определением можно охарактеризовать верхушку компании — топ-менеджеров и основателей. Всё это — частные случаи того, когда культура формирует токсичных сотрудников, сама же их порождает.

Выяснилось, что развитию токсичности способствует самоуверенность. Такие сотрудники «всегда знают, что делать», «всегда правы» и «не хотят слушать других». Самоуверенный сотрудник предпочитает работать сам по себе, другие люди ему не нужны и скорее мешают. Вот только с точки зрения этих самых людей, это и есть токсичность, и именно это они и отметят в обратной связи на коллегу.

Самоуверенность кандидата — один из сигналов потенциальной токсичности, но это не значит, что между самоуверенностью и токсичностью нужно ставить знак равно. Это значит, что нужно заранее иметь в виду подобные риски и вероятности.

Переживания могут быть связаны со сложными неадаптивными состояниями — тревогой или депрессией. Они могут развиться как в результате личных потрясений (развод, смерть близких, расставания), так и вследствие профессиональных «травм» (например, из-за оскорблений, унижений, невыполненных обещаний или обесценивания труда на прошлом месте работы).

Мы выделяем эту причину как отдельную, так как она не связана с личными характеристиками человека. Характеристики менять тяжело, состояния — легче. Также эта причина не похожа и на причину номер два (культуру), так как здесь речь идёт не про общее настроение и устройство организации, а про судьбу конкретного «маленького» человека.

Мы нанимаем токсичных сотрудников, потому что не можем проверить эту черту на интервью. Во время найма оценивают компетенции, и если человек подходит, его берут. Но важно обращать внимание и на личностные характеристики кандидата и определять, соответствуют ли они вашей культуре.

Мы продолжаем работать с токсичными сотрудниками по нескольким причинам. Иногда мы просто не знаем, что у нас таковые есть. Как минимум — потому что некоторые становятся таковыми «в процессе». К тому же, токсичные сотрудники — хорошие политики. Они умеют подстраиваться и соблюдать субординацию, что позволяет им предстать перед начальником в лучшем свете. Если при этом в компании не настроена система регулярной обратной связи и сотрудники боятся выглядеть «стукачами», вы рискуете вообще никогда не узнать, что кто-то мешает продуктивности значительной части команды: «Женя ведь такой хороший».

Мы держим токсичных сотрудников, потому что часто они — топ-перформеры. Удивительно, но самоуверенность, а также отсутствие этики и надобности учитывать мнение окружающих позволяет им проходить сквозь стены (и расшагивать по головам), добиваться своего, оставаться рациональными и хладнокровными. Таким перформерам не нужно тратить время на «попить чаю» с коллегами — им нужны победы. «Вау», — может подумать ориентированный на результат генеральный директор. «Всё не так просто», — парируем мы.

Продолжим разговор про топ-перформеров, которые приносят результат, но отравляют жизнь ваших сотрудников. На самом деле, эта история не о том, что «чем-то всегда приходится жертвовать». Как генеральный директор или любой другой руководитель вы должны жить не только сегодняшним днём. Ваша задача — создание стабильной и устойчивой организации, которая будет менять мир к лучшему и приносить вам прибыль не один год. Поэтому давайте поговорим о «скрытых затратах», которые сопутствуют такому токсичному перформансу, но которые трудно отлавливать в моменте.

На самом деле, негативный эффект, который токсичный сотрудник оказывает на организацию, отражается на компании больше, чем краткосрочный — даже самый грандиозный — результат его работы. Знание финансового сектора подсказывает нам, что убыточные события влияют на инвестиционный портфель сильнее, чем события прибыльные. Из психологии мы знаем, что негативные воспоминания наносят больше ущерба, чем положительные. «Плохие» слова привлекают внимание гораздо сильнее, чем хорошие, а самая сильная эмоция — это несчастье.

Перенесём эти знания на организацию и сравним два показателя: недополученную прибыль от того, что все ваши сотрудники добиваются результатов, работают как команда и учатся друг у друга и вклад, принесённый в организацию токсичным перформером. Так вот оказалось, что, оставляя результативного, но токсичного сотрудника в команде, вы теряете больше. Кроме того, токсичный сотрудник может влиять и на ваш HR-бренд, ведь уставшие от него коллеги будут постоянно жаловаться родным и друзьям, как их достала работа в напряжённой обстановке и ваше покровительство токсичному сотруднику.

Таким образом, скрыться от проблемы и её последствий не получится в любом случае — а значит, нужно постепенно «обезоруживать» токсичного сотрудника. Вот, как это можно сделать.

Вернёмся к проблеме определений. Люди понимают токсичность по разному, и ваша задача — убедиться, что сотрудника действительно можно идентифицировать как токсичного. Прежде чем приступать к действиям, соберите о нём как можно больше данных и поговорите со всеми членами команды. Так вы проверите, не токсичен ли человек только для одного-двух самых чувствительных представителей команды. Опирайтесь на то, что токсичный сотрудник «отравляет жизнь» значительной части коллег — этот тезис и нужно валидировать. Грубость Артёма — ещё не доказательство его токсичности. Грубость Артёма должна мешать работе других — это будет знаком, что пора действовать.

Если же окажется, что дело не в Артёме, а в разных ценностях и взглядах на жизнь и коммуникацию, вам придётся усилить работу над культурной составляющей компании, интеграцией людей в команды и их развитием, а также — пересмотреть процесс отбора на предмет проверки культуры. Если дело всё же в Артеме — переходим к следующему пункту.

Первое, что нужно сделать, — это обозначить проблему виновнику торжества. Из беседы с вами токсичный сотрудник должен узнать, что сейчас в компании что-то не так и причиной тому его поведение. Некоторые сотрудники не понимают, что ведут себя токсично, пока не получат прямой, но корректный фидбек от руководителя.

Сосредоточимся на слове «корректный». Сообщать сотруднику о том, что он «отравляет жизнь коллег», важно правильным тоном. Так как вы по-прежнему общаетесь с одним из своих сотрудников, вежливость, заботу и уважение никто не отменял. Не переходите в разговоре на личности и не давайте персональных характеристик: не называйте человека «токсичным», «самоуверенным» и каким-либо ещё. Говорите о ситуации: о конкретном поведении и конкретных последствиях, о его влиянии на окружающих и работу всей компании. Не «ты такой-то», но «когда ты делаешь то-то…, это влияет на то-то. ».

Переходим к поиску причин токсичности. Их список у вас уже есть — теперь важно определить, какая из них актуальна для вашего сотрудника. От причины будет зависеть ваше поведение и алгоритм действий.

• Если к такому поведению Артёма склонила культура и какие-то события в организации — вас ждёт долгий труд. Придётся разобраться, что это были за действия, и разработать политику поведения. Например, если реакция Артёма — это ответ на недавнее слияние с другой организацией и сокращением его обязанностей или ему не нравится новый принцип работы, когда нужно согласовывать все свои действия, вам стоит глобально исследовать последствия слияния. Оценить, как они сказались на всей организации, и разработать ряд мер по их смягчению.
• Самая сложная ситуация — если дело в личностных характеристиках человека. Однако повлиять на это всё так же реально. В этом случае вам нужно порекомендовать Артёму заняться этой проблемой, предложить ему компенсацию за курс психотерапии, подобрать специалиста или вместе придумать, что ещё можно сделать, чтобы изменить его подход к рабочему общению и ведению дел.
• Если дело в личных переживаниях Артёма, то поможет поддержка — в случае личных потрясений, и чёткий план развития и прозрачная коммуникация — в случае потрясений профессиональных.

После того как проблема озвучена, вам с Артёмом нужно вместе придумать, что делать дальше. Одним из решений может стать работа над культурой в компании и её уточнением. К этому как раз можно привлечь и Артёма, чтобы он почувствовал себя причастным, мог восстановиться и повлиять на починку ситуации как главная жертва событий.

Второе хорошее решение — опять же вместе с Артёмом заняться его планом развития. Параллельно Артём может заняться адаптацией своих личных характеристик к рабочим ситуациям с психотерапевтом. К плохим решениям можно отнести повышение Артёма или перевод в другую команду — всё то, что не искореняет причину, а даёт временное облегчение и создаёт иллюзию, что проблема решена. Не сработает и план «просто поговорить» — нужны действия.

Отдельно скажем про решение изолировать сотрудника. Это костыль и просто ещё одна попытка отложить разбирательства на потом. Дело в том, что привязанность Артёма к компании будет расти, расти захочет и сам Артём, а значит, будет работать всё активнее, и расстаться с ним в будущем будет ещё тяжелее. Если ко всему прочему Артём — лид или управляющий менеджер, вы рискуете тем, что для компании его команда превратится в необитаемый остров, до жителей которого невозможно достучаться.

Есть ещё одно очень экспериментальное и в то же время очень спорное решение, которое мы скорее не рекомендуем, — максимально сменить Артёму контекст. Например, перевести его в команду с совершенно другой культурой (например, отправить в Японию), чтобы бытие определило его сознание. Но сработает ли это и будет ли оно того стоить — неизвестно.

Отдельно подчеркнём, что помимо действий ваш план должен включать чёткие и реалистичные дедлайны. Ваша задача донести до Артёма следующую мысль: «Сейчас ты наносишь компании ущерб, но мы ценим тебя как сотрудника и готовы ждать — однако у ожидания должен быть чёткий срок». Понятно, что, например, срок в месяц будет давить на сотрудника, но вы всегда можете его пересмотреть, если у Артёма будет мощный прогресс.

Важно, в хорошем смысле этого слова, взять Артёма на карандаш. Регулярно общаться с ним по прогрессу и давать прозрачную обратную связь — в том числе от всей команды. Ревью должно продолжаться до тех пор, пока не починится обратная связь от сокомандников. Ещё шесть-десять месяцев — время, которое понадобится, чтобы убедиться, что эффект устойчив.

В случае, если на каком-то из предыдущих этапов что-то пошло не так, с Артёмом придётся расстаться. Вы сделали всё, что могли. Расстаться придётся и если у вас нет возможности и времени ждать и заниматься его развитием — например, если бизнес в тяжёлой ситуации или сейчас вы сосредоточены на управлении какими-то мощными изменениями.

Токсичность — не единственное, что может «отравлять» работу, вашу или ваших сотрудников. Если вы столкнулись с какими-либо трудностями на работе, мы хотим попробовать вам помочь. Для этого мы в TYPICAL придумали сервис «Поделиться проблемой». Всё, что от вас требуется — заполнить небольшую анонимную форму. Мы же — исследуем ситуацию, и, если найдём решение, вернёмся к вам с максимально проработанным ответом-советом, который опубликуем в телеграм-канале TYPICAL (без имён, названий и прочих опознавательных признаков). Работа — весомая составляющая нашей жизни, поэтому давайте уделять ей внимание.

Что ты имеешь против токсичных людей? Ты что Антитоксик?
Где инфографика? Почему статья написана текстом и не картинками? Ты считаешь, что можно не считаться с инфографилами?

*Тыкаю пальцем* смотрите на него.. он ненавидит людей.

Так это ж вопрос личного выбора. Ну нравится кому-то, когда его "мАтивируют" или орут на него — да на здоровье. А есть же возможность просто встать и идти дальше в другую компанию, где такое допустимым не считают. IMHO, уважение к себе первично по отношению к уважению других (или его отсутствию).

Когда у людей есть время на выяснение отношений, значит, у них мало работы.

Про "выяснение отношений": именно так в жизни и происходит. Поэтому нужно все процессы в максимальной степени автоматизировать, механизировать и оставить только самых необходимых исполнителей, без которых "никуда и никак". Кстати, у оставшихся исполнителей (при их огромной востребованности) очень поднимается настроение и хочется выполнять задания "всё лучше и лучше". И фонд зарплаты придется делить не на 30-50 бездельников, а на 5-7 специалистов (которым никто не мешает работать пустыми "болтологиями"). Остальных — отправить за ворота.

Написано грамотно, но как было сказано в статье, такие сотрудники чаще всего являются неформальными лидерами и двигают всю работу вперёд. Их токсичность чаще всего — это проявление нетерпимости к непрофессионализму и тупости некоторых коллег, которые не соответствуют их уровню и тормозят процесс. Если после проверки это бы оказалось так, я бы уволил скорее тупого барана, который любит жаловаться на других и страдает от того, что его некомпетентность тыкнули ему в лицо

При таком большом разрыве в профессионализме между работниками самое время основательно подумать руководителю "а что мне нужно сделать?". Терять, наверное, никого нельзя — нужно только правильно выстроить работу.

Токсичный работник — это ЖУТЬ. Пришлось с такой (женщиной) работать "бок о бок" в течении 8 лет.
Уволить не было возможности, но случайно удалось "несколько изолировать".
Кратко: пришла трудоустраиваться миловидная женщина в расцвете сил. Проговорили и обсудили "перечень работ" и ей сказали: "ждем через 2 недели" (это срок отработки на предыдущем месте работы). Она ушла и тут же один из членов нашего коллектива сказал: "зря вы её берете, от неё кое-как избавились на старом месте работы". А когда мы ему задали вопрос: "а чего же ты молчал?", то он ответил: "ага, она с моей женой — подружки. Они бы меня сожрали". Делать нечего — ждем две недели. Женщина пришла, определили ей рабочее место и начала она тихонько выполнять свои обязанности. Нужно заметить, что коллектив полностью мужской и приняли только одну женщину. На тот момент (конец года) коллектив работал на повременной оплате труда (копейки) и стояла задача (к следующему году) перевести всех на сдельную оплату труда (и зарплата будет значительно больше): много работали с нормировщиком: определяли разрядность работ, считали нормо-часы, делали разбивку по операциям. И вот в один из заключительных дней представитель коллектива пришел на согласование норм и расценок к руководителю и в процессе разговора тот спросил: "а зачем вы берете к себе "на сделку" эту женщину, пусть она продолжает работать так же, как работала? Но это, конечно, дело ваше. Думаю, что сами разберетесь".
На это у нас ответа не было, мы просто не думали в этом направлении.
Возвратился в отдел наш представитель с согласованным проектом "норм и расценок" и мы тут же все были ошарашены взрывными криками нашей дамы: "да что же это такое творится, делают себе зарплату, а меня никто не спрашивает, меня что — "побоку"?!".
И при этом махнула руками по столу и раскидала всё, что на нем лежало.
Два десятка мужиков "просто окуели"!
Никто и слова не мог вымолвить.
А работник, ответственный за разработку и согласование, тут же вышел и направился прямиком к руководителю.
Короче, вычеркнули из проекта все операции, связанные с выполнением этой дамой и оставили её на повременной оплате труда (примерно 3 стипендии).
А рабочее место ей оборудовали в соседнем помещении (убрали с глаз долой).

а токсичность тут при чем?
вы с какого то хуя решили дискриминировать женщину. объективных причин для этого не было. да, она остро отреагировала. а как должен был отреагировать человек, когда всем меняют условия (вероятно, в лучшую сторону), а ему нет?

Там просто наоборот получилось. Все токсичные, и одна — нет. Надо было проработать. Вытащить какие-то фидбеки из неё (или флешбеки). Всём в Японию уехать, кроме Ларисы Ивановны

Какая-то контора неадекватная, честно говоря. У неё коллеги вокруг токсичные и некритичные к собственному поведению, ещё и пытаются выставить её виноватой и неадекватной, что тоже может служить критерием их токсичности.

Как уволить токсичного сотрудника

Сотрудник в любой компании должен получать своевременную и корректную обратную связь на свою работу. Она важна, чтобы человек смог скорректировать свои действия. В изменяющемся мире, тем более в таких динамичных средах как Digital и IT, расставание/увольнение не должно быть следствием одной ошибки.

Работа — это отношения. А отношения не являются односторонними, поэтому расставания нужно прорабатывать совместно.

К увольнениям нужно готовиться. Начинать с правил оформления и онбординга, давать обратную связь, планировать развитие команды и заканчивать подробным выходным интервью. Совершенно нормальная практика — поддерживать сотрудников после ухода. Предлагать им помощь в поиске нового места и выплачивать не только деньги при увольнении, но и писать рекомендации в LinkedIn или по запросу.

Некоторые компании предоставляют поддержку карьерного консультанта, коуча или психолога сотрудникам, которых сократили. Особенно актуально это в случае массовых расставаний.

Иван Штанько, CEO онлайн-платформы для самостоятельного изучения английского языка Puzzle English

Любое увольнение — это стресс не только для сотрудника, но и для компании. И чем выше позиция человека, которого приходится увольнять, тем тяжелее последствия для бизнеса. Это связано с тем, что увольняя человека, ты теряешь контроль за направлением и принимаешь дополнительную нагрузку на себя, либо перераспределяешь ее на других топ-менеджеров.

И даже если удается быстро найти замену, все равно последствия увольнения сотрудника ощутимы: в диджитал-сфере онбординг любого специалиста занимает минимум три месяца, а зачастую и больше.

Но раз необходимость уволить сотрудника появилась, то надо расставаться с ним по-дружески. Остаться в хороших отношениях с увольняемым важно не только ради сохранения репутации социально-ответственной компании.

Если вы заботитесь о том, чтобы человек нормально пережил это событие, адаптировался к новой жизненной ситуации, смог комфортно найти новую работу, то вы получаете союзника, который даст совет пока нет нового сотрудника и нормально передаст направление преемнику, когда тот появится.

Как сохранить отношения с увольняемым? Во-первых, обязательно надо дать увольняемому сотруднику подробную обратную связь, не переходя на личности, объяснить, почему вы больше не видите перспектив сотрудничества, что человек сделал не так и обязательно выслушать мнение увольняемого, почему так сложилась ситуация.

Во-вторых, компания должна вести свою деятельность в рамках законодательных актов РФ, в том числе ТК, то есть если человек отработал дольше испытательного срока, то компания должна выплатить ему не менее двух окладов. С социальной точки зрения это стоит сделать для того, чтобы он комфортно смог найти новую работу.

В-третьих, предложить ему посильную помощь в поиске новой работы. Я, например, всегда готов дать уходящему сотруднику рекомендации. Если человек не успевает расти за компанией, это не значит, что у него нет сильных компетенций и что его нельзя рекомендовать. Можно и нужно рекомендовать его на проекты с определенными показателями, обсудив с человеком оговорку, то есть что я могу уверенно говорить о том, что он умеет, и обозначить в рекомендации то, что он не умеет.

Но лучше, конечно, минимизировать риск увольнения и в течение трех месяцев (или дольше, в зависимости от уровня позиции и условий в трудовом договоре) испытательного срока постараться узнать новичка максимально: как он работает с коллегами, как он ведет себя в сложных ситуациях, как отвечает за свои действия, насколько компетентен.

И если человек не подходит, то лучше расстаться с ним до того, как завершится испытательный срок. Но и в этом случае важно объяснить человеку причины увольнения, дать развернутую обратную связь, что в его работе или поведении вас не устроило, постараться сохранить хорошие отношения. Если же за испытательный срок вы не поняли, подходит компании человек или нет, то это ваш риск и нужно нести за действие/бездействие ответственность.

Катерина Богина, сооснователь и управляющий партнер образовательной группы компаний Insight Group

Один из фокусов внимания — это эмоциональное состояние сотрудника. Даже несмотря на расхождения во мнениях или неспособность подчиненного выполнить свои трудовые обязанности на должном уровне, нельзя ронять его морально, нужно поддержать.

Люди часто принимают ситуацию увольнения очень близко к сердцу и начинают от обиды говорить и делать глупости. Поэтому сделать акцент стоит не на том, какой человек плохой, а на том, что его навыки и задачи компании не совпали. Это дает увольняемому сотруднику возможность сохранить лицо и мыслить на уровне действий, а не личного отношения.

Можно подчеркнуть сильные стороны сотрудника, которые вы увидели во время работы, — таким образом, мы даем человеку возможность на что-то опереться морально. Можно также подумать вместе с ним, какого типа работа и в каких компаниях будет удачно получаться при его навыках и подходе. То есть в процессе увольнения дать человеку что-то типа карьерной консультации, которая поможет ему в будущем.

Еще один вариант увольнения — передать инициативу на сторону сотрудника. Например, если я понимаю, что человек совсем не справляется с работой (недостаточно навыков и/или психотип не тот), но при этом близок мне по мышлению и ценностям, я провожу с ним аналитический разговор. В этом разговоре мы еще раз обсуждаем все зоны ответственности человека, достигнутые результаты в каждой сфере, и те результаты, которые на самом деле ожидались.

Дальше я предлагаю ему подумать, сможет ли он реально дотянуться до тех результатов, которые нам нужны, или он уже достиг своего максимума. Человек с адекватной картиной мира в этом разговоре говорит, что действительно он не справился и ему самому жалко, что так получилось. Но в таком разговоре решение уйти становится инициативой сотрудника, и за счет этого он намного легче переживает увольнение.

Еще один способ облегчить расставание — exit-интервью, в ходе которого мы расспрашиваем сотрудника, что ему нравилось в компании, что было некомфортно, чего бы он пожелал или что посоветовал будущим сотрудникам. Это полезно знать и самой компании, а для сотрудника — это легальный способ выговориться и быть услышанным, что тоже облегчает переживания.

Тимур Соколов, эксперт по командному взаимодействию, CEO The Team

Помните героя Джорджа Клуни в трагикомедии «Мне бы в небо»? В этом фильме главный персонаж неплохо зарабатывает на жизнь тем, что разъезжает по огромной стране и в разгар кризиса помогает топ-менеджерам массово увольнять сотрудников, выполняя для работодателя «грязную» работенку и принимая первый удар на себя.

Действительно, в жизни порой случаются ситуации, когда приходится расстаться с теми или иными членами команды. Для большинства работодателей это неприятный, но иногда совершенно неизбежный процесс, который в конечном итоге может быть даже полезным для организации. Другой вопрос, каким образом менеджмент и департамент управления персоналом данную задачу решают. К сожалению, в современных компаниях многие эйчары до сих пор не чураются неэтичных способов увольнения.

Ситуации, которые подталкивают сотрудников к уходу, могут развиваться по различным сценариям. Кто-то пытается наказать провинившихся за ошибку, взять объяснительную или вынести выговор. Бывает, что работника на не самой высокой позиции в компании делают материально ответственным лицом. Тогда человека начинает напрягать бремя ответственности за материальные ценности и побуждает к тому, чтобы он ушел.

Широко распространен «заход» через сплетни и слухи, которые могут опорочить репутацию работника, с которым хотели бы расстаться. В компаниях с токсичной корпоративной культурой доходит и до откровенной подставы одних сотрудников другими.

Но всегда нужно помнить о том, что сила действия обычно порождает эквивалентное противодействие. Если кадровики начинают использовать давление и другие деструктивные методы расставания с персоналом, то можно ожидать и обратную агрессию и нападки со стороны сотрудников.

В эпоху социальных сетей месть обиженного человека может быть стремительной, изощренной и опасной для самого работодателя. Не говоря уже о визите разгневанного работника в трудовую инспекцию. Грамотному и ответственному эйчару стоит начать с того, чтобы внимательно разобраться в истинных причинах увольнения сотрудника. Возможно, в организации появились новые должностные инструкции, и компетенции работника перестали соответствовать занимаемой должности.

Например, профессия бухгалтера сейчас постепенно упраздняется, корпоративные процессы автоматизируются, и людям приходится перестраиваться, обучаться и занимать другие должности внутри компании. Но есть и те, кто не хочет меняться. Насильно заставить человека измениться невозможно, и тогда увольнение становится единственным выходом из ситуации.

Перед руководителем или эйчаром в этом случае стоят три ключевые задачи.

Первая заключается в том, чтобы организовать максимально понятный, адекватный разговор работодателя с сотрудником, на котором он объяснит данное решение. Не даст понять кандидату на увольнение, что он плохой работник, не справляется с функционалом или просто устарел, а проведет максимально бесконфликтную, конструктивную беседу, которая позволит достигнуть четких договоренностей между сторонами.

Я рекомендую строить диалог искренне и по возможности душевно. Объяснить, в каком положении находится компания и что сейчас у нее уже другие задачи, другой темп и другие ориентиры, не такие, которые стояли перед ней, когда сотрудник пришел. Также полезно открыто проговорить возможные конфликтные моменты.

В моей экспертной практике мне приходилось помогать руководителям проводить подобные разговоры. В один из тяжелых кризисных периодов я организовал для крупной организации серию программ по сокращению персонала. Компания была банкротом, но благодаря лидерским ориентирам и ценностям первого лица нам удалось сократить сотрудников максимально спокойно и даже содействовать их дальнейшему трудоустройству.

Вторая задача — нужно дать человеку время для «разгона», в течение которого он сможет найти себе новое место работы. Обычно этот вопрос решается отсрочкой от увольнения либо выплатой компенсации.

Третья — постараться сохранить с сотрудником отношения и быть готовым помочь ему в поиске другой работы, например, предоставив положительные рекомендации. Лидерам команд в любой ситуации стоит помнить об управленческой мудрости и понимать, что любое решение оказывает влияние, и мы не знаем, какими последствиями оно обернется в будущем.

Много раз я наблюдал ситуации, когда руководитель нехорошо расстается с подчиненным, а затем у уволенного сотрудника в течение нескольких лет настолько стремительно развивается карьера, что тот, кто его уволил, приходит к нему наниматься на работу. В бизнесе, как и в целом в жизни, всегда лучше использовать не спекулятивный, а инвестиционный подход, основанный на здравомыслии и эффективных коммуникациях.

Наталья Агеева, руководитель отдела по работе с персоналом агентства Pro-Vision Communications

На мой взгляд, основная задача в ситуации расставания с сотрудником (не важно, по чьей инициативе) — это сохранить уважительные и доброжелательные отношения. Почему бы не пожелать ему удачи? Скорее всего, услышите такие же пожелания в ответ. В случае, если бывший коллега не совершил каких-либо серьезных проступков, можно предложить ему обращаться за рекомендациями или дать пару советов, как улучшить резюме.

Для HR важно не жечь мосты: никогда не знаешь, чья помощь может понадобиться в нашей непростой работе. В моей практике были случаи, когда бывшие коллеги рекомендовали кого-то из своего нового круга профессиональных знакомств или помогали в вопросах экспертной оценки профессиональных навыков узких специалистов.

К тому же рынок маркетинговых коммуникаций очень тесен. В истории Pro-Vision есть несколько примеров, когда наши бывшие сотрудники, доросшие до позиции исполнительного директора, возвращались в агентство уже в качестве клиентов. Расстаться с сотрудниками на плохой ноте — значит лишить себя возможности нового сотрудничества в будущем. Поэтому мы стараемся приблизить показатель дружественных расставаний к 100%.

К сожалению, негативные финалы все же случаются. В этом случае важно не переходить на личности и сохранять объективность. Уходящим сотрудникам стоит помнить, что от того, какими их запомнят в компании, зависит их дальнейшая карьера. Работодатели общаются в одном профессиональном кругу, и резкая реакция при увольнении может стать препятствием для нового трудоустройства.

Жамбал Гармажапов, операционный директор digital-агентства Outside

Если у вас как у главы департамента или владельца бизнеса назрел вопрос об увольнении сотрудника, рассмотрим две ситуации, как сделать это наименее эмоционально и главное — быстро.

Первая ситуация — это, когда вам необходимо попрощаться с сотрудником, который систематически не справляется с задачами и подводит команду из-за своей некомпетенции. В Outside у каждого специалиста есть своя зона ответственности и список компетенций.

Если у кого-то из сотрудников наблюдается спад эффективности, который влияет на результат проекта или других сотрудников, мы назначаем с ним one-to-one, чтобы обсудить причины проблем и наметить план реабилитации.

Если после этого разговора человек не достигает заданных показателей и продолжает работать как прежде, мы вынуждены будем с ним проститься. В таком случае уведомление об увольнении не станет сенсацией для человека и будет принято им спокойно. Скорее всего, он уже был готов к такой встрече.

Вторая ситуация — это, когда вам нужно уволить сотрудника, который уже давно работает в компании, и у вас с ним сложились дружеские отношения. Вы видите, что команда за эти годы выросла и технологически вышла на новый уровень развития. Соответственно, требования к качеству работы изменились. Но сотрудник из команды не готов соответствовать этим амбициям и расти вместе с компанией.

В таком случае необходимо лично обсудить с сотрудником его будущее в компании и объяснить, что если он не сможет адаптироваться, придется попрощаться. Однажды мне пришлось уволить отличного разработчика, который никак не мог влиться в наш коллектив. Понимая ценность сотрудника на рынке труда, я просил штатных HR-менеджеров отправить его резюме в другие компании и помочь ему с рекомендациями. В результате он смог быстро найти новое место работы и теперь получает более высокую заработную плату.

Итог — увольняйте обоснованно и открыто.

Алексей Храмцов, CEO «Море Звонков»

Я убежден, что, если вас не устраивает результат работы сотрудника, нужно разобраться в причине его неэффективности. Их может быть несколько: от непосильного объема задач и эмоционального выгорания до банальной некомпетентности. Для начала откровенно поговорите с сотрудником и узнайте, в чем дело. Если причина в некорректно выстроенных процессах в компании, из-за которых специалист ничего не успевает, решайте проблему с операционкой на своей стороне.

Если человеку не хватает компетенций — это другой вопрос. Объясните сотруднику, где он проседает и какие скиллы ему необходимо подтянуть, чтобы продолжить расти в компании. Если человек не готов расти дальше, он сам подаст заявление об увольнении. Если наоборот, отрефлексирует свои ошибки и примет решение прокачать навыки, то дайте сотруднику такой объем задач, который позволит отследить эти изменения.

Если видите, что человек не справляется, не тяните и увольняйте. Хорошие отношения с сотрудниками, даже бывшими — это важно, но кадровые ошибки — это в первую очередь убытки в вашем бизнесе.

Оцифровка всех действий — ключевой момент, если вы планируете уволить сотрудника. Перед вами должна быть объективная картина его работы: что получается, что нет и почему.

Еще один способ — сделать привязку зарплаты к выполнению KPI. Если сотрудник не справляется — платите только часть оклада, если выполняет 100% — полный оклад, а если перевыполняет, обсудите размер бонусов к зарплате. Это достаточно жесткий метод работы, но он сразу отсеивает слабаков, которые в перспективе могут в большей степени навредить бизнесу.

Саботажник, страдалец, интриган: боремся с токсичными сотрудниками

Каждый руководитель хоть раз в жизни сталкивался с сотрудниками, которые мешают рабочему процессу. Эйчары называют их токсичными. Хорошее слово, емкое. Отражает весь вред, который наносят такие работнички коллективу. Как же распознать токсичного сотрудника и как с ними работать дальше? И работать ли? Читайте в нашей очередной статье, посвященной эффективному менеджменту.

Чем опасны токсичные сотрудники?

Они как змеи: отравляют своим ядом коллег, рабочую атмосферу, общий психологический климат в коллективе. Это если в целом. Кроме того, токсичные сотрудники мешают работе вот каким конкретным образом:

• демотивируют коллектив. Особенно ярко это проявляется, если токсичный сотрудник — харизматичная личность, которая способна повести за собой других. Слово за слово, саботаж за саботажем, и вот уже некогда исполнительные работники пляшут под дудку одного, более сильного;
• вносят раскол. Если в коллективе есть другие недовольные — можно поспорить на что угодно, что они объединятся и образуют оппозиционный “комитет”. Это чревато расколом в коллективе, разделения на оппозиционные стороны и общим раздраем. Ничего хорошего из этого не получится. Бывало так, что после такого раскола люди покидали компании целыми группами;
• подрывают авторитет руководителя. И то верно: если босс по каким-то причинам терпит подобную личность в коллективе — значит, не может с ней справиться. Подчиненные не дураки и живо раскусят эту слабость;
• мешают работать нормальным сотрудникам. Когда в коллективе кипят страсти, одна половина высказывает недовольство, другая воюет с ними, как тут нормально выполнять свои обязанности! Даже если мирный сотрудник не вовлечен в борьбу, все равно офисные войны сказываются на его настроении и работоспособности;
• тормозят и усложняют бизнес-процессы. Когда в автомобиле сломалась одна важная деталь — автомобиль не едет или едет плохо. Так и в компании: один сорванный бизнес-процесс тянет за собой другие, в итоге работа тормозится или вообще встает.

В общем, вы поняли. Теперь рассмотрим, какие типы токсичных сотрудников встречаются чаще всего и как с ними уживаться. Вариант “увольнять сразу” не рассматриваем: мы же люди цивилизованные, попробуем сначала по-хорошему. Увольнение остается крайним методом, но и до него может дойти черед.

Типы токсичных сотрудников

Саботажник

Этому типу всегда что-то не нравится. То зарплата низкая, то условия труда плохие, то начальник лопух, то еще что-то. Если в компании грядут изменения — сто процентов им это не понравится. Если, наоборот, все стабильно — будут жаловаться на застой и стагнацию. В общем, они как Баба Яга, которая всегда против. Самое интересное, что особой ценности для компании саботажники не представляют: не лучшие сотрудники, так сказать. Зато отлынивать от работы, срывать сроки, отвлекать других — это запросто.

И ладно бы им самим не нравилось: они заражают своими деструктивными мыслями других сотрудников и науськивают их на саботаж.

Как с такими работать? Лучше вообще не работать. Это как бомба замедленного действия, которая может рвануть в любой момент. Даже если сейчас остальные сотрудники не воспринимают саботажника всерьез — это может случиться в любой момент, ведь вода камень точит.

Если не хочется доводить до крайних мер, попросите саботажника высказать свои идеи и предложения. Раз ему ничего не нравится — ок, пусть предложит, а вы посмотрите. Кто знает, может, в голове у него роятся интересные мысли!

Интриган

Чаще всего этим грешат женщины, но встречаются интриганы и в мужском коллективе. Если их несколько — тушите свет, ваша команда превратится в клубок шипящих змей. Смысл жизни интригана — сбор сплетен и обсуждение жизни других людей. Им доставляет удовольствие сталкивать людей лбами, чтобы посмотреть на реакцию, а потом это обсудить. Жертвами интриг может стать любой ваш сотрудник и вы сами — вы в первую очередь.

Как с такими работать? Теми же методами: собирайте на интригана досье. Только не сплетни и слухи, а случаи нарушения трудовой дисциплины, прогулы и опоздания, низкие показатели за месяц — какой угодно компромат. Если досье не тянет на увольнение — всегда можно лишить премии, повысить процент выполнения плана и применить прочие способы воздействия.

Биг босс

Обычно это самый “старый” сотрудник компании или человек с огромным самомнением. На полном серьезе считает себя самым важным и умным работником. Постоянно сравнивает себя с шефом — и сравнение каждый раз оказывается не в пользу последнего. Лезет во все вопросы, даже напрямую его не касающиеся. Искренне считает, что другие не справятся, поучает коллег — он же умнее, ему можно.

Если такой человек действительно умен — может смутить некоторых сотрудников и подорвать авторитет настоящего босса. Если глуп — в лучшем случае над ним будут посмеиваться, в худшем — выживут из коллектива.

Как с такими работать? Неприятно, конечно, когда какой-то выскочка считает себя умнее и опытнее шефа. Многие руководители стараются избавиться от таких сотрудников. Попробуйте дать ему по-настоящему сложное задание — и посмотрите, справится или нет. Если не справится — публично расскажите об этом. Если да — подумайте, может быть, вам объединиться? Может, все амбиции биг босса действительно имеют под собой почву? Если повысить такого человека — возможно, он поутихнет и начнет рьяно выполнять свои новые обязанности.

Лентяй

Этот хотя бы безвредный, просто ленивый и пассивный. Бежит от любой работы, старается оттянуть момент дедлайна, на планерках отмалчивается, никаких предложений не вносит, играет в игрушки вместо выполнения прямых обязанностей… Хотя нет: вред от такого тоже есть. Все просто: другие сотрудники смотрят на лентяя и задаются вопросом: хмм, он ничего не делает и продолжает работать, может, и мне попробовать?

Как с такими работать? Давать конкретные задачи и следить за сроками их выполнения. Если задача большая — разбить ее на несколько частей и требовать отчета по каждому пункту. Как вариант — поставить на компьютер программу учета рабочего времени, чтобы собрать доказательную базу и уволить в случае чего. А заодно и посмотреть, на что лентяй тратит драгоценное рабочее время.

Также попробуйте мотивировать работника — может быть, ему просто скучно? За хорошо выполненную работу хвалите всем коллективом, отправьте на обучение. В конце концов, прямо спросите, не застоялся ли он и не пора ли немного сменить сферу деятельности. Может, человек мечтает попробовать себя в другой ипостаси, но по привычке ленится что-то менять?

Страдалец

Этот наоборот — работает, по его словам, больше всех. Именно ему якобы достаются самые сложные задачи, именно его не любит начальство, именно он — всегда козел отпущения в коллективе. Возможно, сейчас так оно и есть — молодец, добился того, чего хотел. Если сто раз сказать человеку, что он свинья, тот захрюкает. Если постоянно считать себя бедным мучеником — таким и станешь. Скорее всего, так и случилось с вашим сотрудником.

В чем токсичность? Постоянное нытье и негатив, исходящий от одного человека, раздражает других. У некоторых могут закрадываться мысли: действительно, неладно все в Датском королевстве, обижают бедного Н., а скоро и меня обидят. И вот уже число страдальцев растет не по дням, а по часам.

Как с такими работать? По всей видимости, мученик просто не умеет грамотно распределять свое время, поэтому и думает, что работает больше всех. Расскажите ему о тайм-менеджменте, включите в командный проект — пусть забудет о своих обидах и научится работать с людьми. Командная работа хороша тем, что показывает реальный вклад каждого участника. Если страдалец адекватный, он поймет, что другие тоже стараются и работают не меньше.

Человек-зажигалка

На первый взгляд это душка и няшечка: поддержит любой разговор, найдет общий язык с клиентом и партнером, поднимет настроение, если продажи падают и вообще все плохо. Но если присмотреться к зажигалке — становится понятно, что он ничего в общем-то не делает: только балагурит да смеется. Плотно и много работать не может — постоянно отвлекается на перекуры и разговоры, серьезно к работе не относится — одни хиханьки да хаханьки. И приучает к этому других, в итоге работа превращается в бесконечные перекуры, сплетни и чаепития. Это демотивирует сотрудников и снижает скорость и качество работы компании в целом.

Как с такими работать? Умение общаться — это здорово, обратите это в плюс для зажигалки и всего коллектива. Отправляйте его на важные встречи — особенно те, где нужно понравиться собеседнику, посадите общаться с клиентами — направьте энергию в полезное русло. Следите, чтобы такой сотрудник был постоянно загружен — и у него просто не останется времени для посиделок. Правда, есть вероятность, что в этом случае зажигалка мутирует в лентяя. А что с ним делать, мы уже написали выше.

Просто мерзкий тип

Долго подбирала слово для классификации, но так и не нашла подходящего. Каждый из нас сталкивался с плохими людьми — они делают пакости, сознательно вредят другим, оскорбляют и травят. Во взрослом коллективе такое встречается нечасто — в основном хамов все же ставят на место. Но может случиться так, что один мерзкий тип может разрушить всю любовно выстроенную структуру компании.

Как с такими работать? Если вам начали жаловаться сотрудники — не отмахивайтесь, а прислушайтесь к тревожным звоночкам. Проведите очную ставку с хамом и его жертвой, опросите других работников. Если с первого раза урок не был усвоен — увольняйте без раздумий по собственному желанию или по статье. Будьте готовы к тому, что на вас будут писать кляузы и поливать грязью — такие люди ни перед чем не остановятся. Радует то, что мерзкие типы не уживаются ни в одной компании, а сарафанное радио распространяет слухи быстро.

Что вы еще можете сделать?

В первую очередь нужно обратить внимание на себя и принять меры, чтобы таких ситуаций более не повторялось. Если вы допустили травлю в коллективе — кто в этом виноват? Если сотрудники гоняют чаи вместо работы — кто тому способствовал, хотя бы косвенно? Ответ вы и сами знаете.

Итак, какие меры следует принять, чтобы не допускать токсичных проявлений в коллективе?

1. Загрузить народ работой — самый действенный метод. Когда рабочих часов еле хватает для выполнения всех задач — времени на жалобы и интриги просто не останется. Правда, в этом случае есть опасность появления новых жалоб — причем от адекватных сотрудников. Они-то точно ни в чем не виноваты!
2. Разработать свод правил, которые регламентируют рабочие и личные отношения в коллективе. Постарайтесь предусмотреть все ситуации, которые могут возникнуть. Ознакомьте каждого сотрудника с новым указом, повесьте копию на видное место.
3. Разработать систему наказаний. За невыполнение правил введите санкции: штрафы — очень осторожно, снижать премию — можно. Да вы и сами знаете. Дисциплинарное нарушение, например, карается выговором, строгим выговором — вплоть до увольнения по статье. Если человек будет знать четко, что за такое-то нарушение его уволят — желающих продолжать будет меньше.
4. Улучшать психологический климат в коллективе. Даже если забрел в вашу дружную команду токсичный сотрудник, не дайте одной ложке дегтя испортить всю бочку меда. Попробуйте исправить человека добром: окружите его заботой, дайте наставника, проведите совместное корпоративное мероприятие.
5. Если яд уже начал действовать — срочно принимайте меры! Попробуйте справиться своими силами или пригласите консультанта, коуча. Сходите вместе на тренинг или любой другой интенсив по сплочению команды.

Если и это не помогает — пора сказать токсичному сотруднику “прощай”. Вы сделали все что могли — если человек не понимает, это его проблемы. Не позволяйте одному-единственному “ядовитому плющу” задушить всю вашу компанию. Избавляйтесь от балласта и двигайтесь вперед с адекватными сотрудниками. Удачи!

Как уволить сотрудника без его желания и возможно ли это?

Если сотрудник плохо работает, не соблюдает условия трудового договора или приходит на работу пьяным, можно с ним расстаться, даже если он не хочет увольняться.

Мы выяснили, когда сотрудника можно уволить даже без его желания и как это правильно сделать. Статья будет полезна руководителям, специалистам по персоналу и всем, кто нанимает сотрудников на работу.

В подготовке статьи помогал эксперт по праву Леонид Яковлев.

Кого сложно уволить

Уволить можно любого сотрудника, главное — подобрать законное основание для расторжения трудового договора. Но есть категории сотрудников, которых уволить сложно, даже если для этого есть объективные причины:

• беременные женщины;
• женщины с детьми до трех лет;
• одинокие родители, воспитывающие ребенка младше 14 лет или ребенка-инвалида младше 18 лет;
• единственные кормильцы в многодетной семье с детьми до 14 лет или при наличии ребенка-инвалида младше 18 лет.

Таких работников нельзя сократить, а уволить настолько сложно, что проще сделать это при ликвидации компании или прекращении деятельности ИП. Второй вариант, когда можно уволить женщину с детьми, одинокого родителя и единственного кормильца, — если работник грубо нарушил рабочую дисциплину, например прогулял смену или попался на воровстве.

Важный нюанс: любого сотрудника нельзя уволить, если он заболел или в отпуске. Как выздоровеет и выйдет из отпуска — можно.

Подписка на новое в Бизнес-секретах

Подборки материалов о том, как вести бизнес в России: советы юристов и бухгалтеров, опыт владельцев бизнеса, разборы нового в законах, приглашения на вебинары с экспертами.

Причины увольнения сотрудников

Основания для расторжения трудового договора по инициативе работодателя прописаны в статье 81 ТК РФ. В ней указаны причины, по которым можно уволить сотрудника. Разберем самые распространенные из них и добавим еще одну из ст. 83 ТК об основаниях увольнения по обстоятельствам, не зависящим от воли сторон.

Как написано в законе	Что это значит
Ликвидация организации или прекращение регистрации ИП	Компания или ИП закрывается и перестает работать
Сокращение численности или штата работников	Компания или ИП принимает решение уволить сотрудников, занимающих определенную должность, или сократить их количество.

Разберем подробно каждую причину.

Ликвидация организации или прекращение деятельности ИП

Это единственное основание увольнения по инициативе работодателя, при котором уволить можно всех работников, в том числе нетрудоспособных, находящихся в отпусках, несовершеннолетних и беременных.

Что значит. Ликвидация — это когда компания или ИП прекращает деятельность, рассчитывается со всеми сотрудниками и закрывается. Причины у каждого свои: например, владелец продуктового магазина больше не хочет заниматься розницей, поэтому решил закрыть компанию или прекратить статус ИП и уволить всех сотрудников.

Как уволить. Компания должна письменно под подпись предупредить сотрудников о ликвидации бизнеса за два месяца, ИП — в срок, предусмотренный в трудовом договоре с работником. Каждому сотруднику выдают уведомление в двух экземплярах: на одном сотрудник расписывается и отдает в отдел кадров, а второй забирает себе.

Составили шаблон уведомления о ликвидации организации. Чтобы использовать, сделайте копию документа и введите свои данные.

В день увольнения только компании выплачивают выходное пособие в размере средней зарплаты. У ИП такой обязанности нет, если это не было предусмотрено в трудовом договоре.

Если сотрудник не найдет работу в течение второго месяца, полагается выплатить ему еще одну среднюю зарплату. Всего работник может получить три среднемесячных зарплаты — третью, если в течение двух недель после увольнения встал на учет в центре занятости и в течение третьего месяца не нашел работу. Но для этого нужно предъявить бывшему работодателю решение центра занятости.

Сокращение численности или штата

При сокращении численности уменьшается количество штатных единиц по конкретной должности, хотя сама должность остается. А при сокращении штата из штатного расписания должность исключают.

Что значит. Увольнение по сокращению можно провести, когда работодателю не нужно столько сотрудников, сколько работает сейчас. Например, раньше завод выпускал тысячу единиц техники, а сейчас только сотню, и часть сотрудников сидит без работы.

Как уволить. Процесс увольнения по сокращению схож с процессом при ликвидации: компании нужно предупредить работников за два месяца. Но перед увольнением работодатель обязан предложить сотруднику любую другую должность, которая имеется, даже нижестоящую. Например, если завод сокращает инженера, то ему могут предложить должность техника или даже водителя, если есть водительские права.

Если сотрудник не согласился на предложенные вакансии, в день увольнения отдел кадров оформляет приказ о прекращении трудового договора в связи с сокращением численности или штата работников организации.

Если квалификация работника выше, чем у остальных, у него больше прав остаться на работе по ст. 179 ТК РФ.

Еще эта статья объясняет, каким сотрудникам отдать предпочтение при одинаковой производительности:

• семейным работникам — при наличии двух и более иждивенцев;
• сотрудникам, в семье которых нет других кормильцев;
• работникам, которые получили заболевание или увечье во время работы в этой организации;
• инвалидам боевых действий при защите Отечества;
• работникам, которые повышают квалификацию, не отрываясь от работы. Например, проходят профессиональное обучение.

Если при сокращении стоит выбор, кого увольнять, а кого оставить, в первую очередь оставить надо людей, которые подходят под критерии из этого списка.

Сотрудника уволили по сокращению. Он решил, что это незаконно, обратился в суд и проиграл

Компания приняла решение сократить штат и 8 апреля издала приказ о сокращении. Работников сократили 16 июня.

Один из сотрудников решил, что компания предупредила о сокращении поздно, и обратился в суд. Основанием для обращения стало то, что телеграмму о сокращении он будто бы получил только 7 июля.

Представители компании принесли в суд документы, которые подтвердили, что сотруднику в апреле направили копию приказа о сокращении заказным письмом с уведомлением о вручении.

Суд признал, что работника своевременно предупредили о сокращении, и в иске ему отказали.

Неудовлетворительный результат испытательного срока

Одно из оснований расторжения трудового договора по инициативе работодателя — сотрудник не прошел испытательный срок.

Что значит. Когда сотрудника принимают на работу, в трудовом договоре могут прописать условие об испытательном сроке. Если такого условия нет, считается, что сотрудник принят на работу без него.

Стандартный срок испытания — 3 месяца. У руководителей, главных бухгалтеров и их заместителей — до 6 месяцев. Если трудовой договор заключен на срок от 2 до 6 месяцев, испытание не может длиться больше 2 недель.

Сотрудника, который плохо работает, например не выполняет задания, не соблюдает принятые правила, можно уволить еще на испытательном сроке. Критерии оценки работы испытуемых лучше прописать в локальном нормативном акте, например в положении о приеме на работу.

Как уволить. Если через несколько дней или недель ясно, что новый сотрудник не справляется с работой, его можно уволить. Ждать окончания испытательного срока не обязательно.

За три дня до даты увольнения работодатель обязан уведомить сотрудника об этом. Дата увольнения не должна выходить за рамки испытательного срока.

Если сотрудник откажется подписать уведомление об увольнении, нужно составить акт об отказе.

Несоответствие занимаемой должности

Сотрудника нельзя уволить, если работодатель считает, что тот плохо работает. Нужно документально подтвердить это результатами аттестации.

Что значит. Уволить за несоответствие занимаемой должности можно, если компетенций сотрудника недостаточно для качественной работы. Например, в компанию приняли нового менеджера по продажам, а он не справляется.

Просто так сотрудника уволить нельзя, надо доказать его непрофессионализм.

Для этого проводят аттестацию: создают специальную комиссию и проверяют, соответствует ли сотрудник своей должности. Аттестация помогает выявить некомпетентных сотрудников и уволить их по закону. Для этого результаты аттестации фиксируют, их можно предъявить в суде, если бывший работник туда обратится.

Проводить аттестацию желательно одновременно для всех сотрудников на аналогичной должности, иначе трудовая инспекция может решить, что аттестация — лишь повод для увольнения конкретного работника.

Как уволить. В законе не прописано, как проводить аттестацию, поэтому ее проводят по нормативным правовым актам, принятым у работодателя. Для проведения аттестации нужно:

1. Утвердить состав аттестационной комиссии, это делает руководитель компании или ИП. В комиссию могут входить заместитель руководителя, руководитель отдела, секретарь или любой сотрудник.
2. Установить категорию сотрудников для аттестации — например, менеджеры отдела продаж.
3. Утвердить график проверки: определить дату аттестации, где она будет проходить и в каком виде — например, в виде экзамена или устного опроса.
4. Подготовить документы на сотрудников, которых выбрали для аттестации. Обычно это характеристика сотрудника или отчет о проделанной работе за определенный период.
5. Уведомить сотрудников, когда и где будет проходить аттестация — это нужно сделать заранее. Точный срок на усмотрение работодателя, оптимально — за месяц.
6. Создать и согласовать положение об аттестации. В нем прописывают детали: цель, кто проходит, состав комиссии, порядок проведения и критерии оценки сотрудников. Положение разрабатывают в отделе кадров, затем директор компании ставит в документе свою подпись.
7. В назначенный день провести аттестацию. Обязательно должна присутствовать вся комиссия. По итогам проверки оценивают квалификацию сотрудника и составляют протокол с решением, прошел аттестацию или нет. Сотрудник должен поставить подпись на бланке со своими результатами.

Если сотрудник не прошел аттестацию, работодатель обязан предложить альтернативную вакансию, которая подходит работнику по уровню квалификации, и зафиксировать отказ работника, если он не согласен.

Если сотрудник отказался от вакансии, можно его уволить. Законом не предусмотрен конкретный срок, когда нужно уволить сотрудника за непрохождение аттестации. Работодатель назначает срок самостоятельно, обычно это 14 календарных дней.

Неоднократное нарушение трудовых обязанностей

Обязанности работника прописаны в его трудовом договоре и в локальных нормативных актах. В них зафиксировано, например, что должен делать сотрудник, по какому графику он работает.

Что значит. Сотрудника можно уволить, если он плохо выполняет работу и нарушает рабочую дисциплину, например небрежно составляет документы или опаздывает.

Как уволить. Чтобы сотрудника можно было уволить, должно быть не меньше двух нарушений в течение года, подтвержденных приказами о дисциплинарных взысканиях. Если прошло больше года, проступки автоматически снимаются — уволить по ним нельзя.

Рабочий день в компании начинается в девять утра. Сотрудник нередко приходит в половину десятого, а то и позднее. Однажды из-за очередного опоздания на работу клиент не дождался сотрудника, разозлился и ушел. Сотруднику объявили замечание, а в следующий раз — выговор. Если сотрудник опоздает в третий раз, его можно уволить.

Просто так заметить, что сотрудник нарушил правила, недостаточно. Все нарушения нужно документально зафиксировать и издать приказы о дисциплинарном взыскании.

Порядок действий такой:

1. Зафиксировать нарушение. Подойдет акт, в котором зафиксированы показания свидетелей, или записи с камер видеонаблюдения.
2. Запросить объяснительную у сотрудника — письменную в произвольной форме. На размышления дают минимум два рабочих дня.
3. Если сотрудник отказывается писать объяснительную, нужно составить акт об отказе с подписями двух свидетелей.
4. Выпустить приказ о дисциплинарном взыскании, а на второй или третий раз — об увольнении, если работник отказался давать объяснения или они неубедительны. Ознакомить сотрудника с приказом под подпись нужно в течение трех рабочих дней.
5. Если сотрудник не хочет подписывать приказы, составьте акт об отказе. В акте нужно указать дату и время составления, его должны подписать не менее двух свидетелей.

Уволить сотрудника за неоднократное нарушение дисциплины можно в течение календарного месяца с момента второго нарушения или в течение шести месяцев с момента обнаружения проступка. Например, если сотрудник нагрубил коллеге полгода назад и это было его второе нарушение, а вы узнали только сейчас — уволить не получится.

Любое дисциплинарное взыскание должно учитывать тяжесть проступка. Если сотрудник опоздал на 15 минут и от этого работа компании либо ИП не пострадала, делать выговор не нужно. И не стоит увольнять за второе такое же опоздание на следующий день.

Однократное грубое нарушение трудовых обязанностей

Не обязательно сразу увольнять, если сотрудник допустил грубое нарушение трудовых обязанностей, — это остается на усмотрение директора или ИП.

Что значит. Грубым нарушением трудовых обязанностей считается:

• сотрудника нет на рабочем месте всю рабочую смену или дольше четырех часов подряд без уважительной причины, не считая обеденный перерыв;
• сотрудник пришел на работу в состоянии алкогольного, наркотического или токсического опьянения;
• разглашение служебной или коммерческой тайны или персональных данных другого сотрудника;
• воровство или уничтожение чужого имущества, если это доказано в суде;
• нарушение охраны труда, которое могло привести или привело к тяжким последствиям: например, сотрудник явился на строительный объект без каски.

Чтобы уволить сотрудника, достаточно одного такого нарушения. Тяжесть проступка оценивает работодатель, закон это никак не регламентирует.

Как уволить. Действовать нужно так же, как и при неоднократном нарушении трудовых обязанностей: зафиксировать нарушение, потребовать объяснительную и выпустить приказ об увольнении, если работник не предоставил объяснения или они неубедительны.

Если сотрудник отказывается писать объяснительную и подписывать приказ, составить акт об отказе и подписать у двух и более свидетелей. Разница в том, что не нужно ждать двух или более нарушений, за грубые проступки можно уволить сразу.

Сотрудницу уволили за пьянство, суд подтвердил правоту работодателя

Ситуация. Женщина работала санитаркой в доме-интернате. Во время работы к ней подошел директор интерната и потребовал, чтобы она прошла тест на алкоголь. Сотрудница отказалась, а на следующий день не вышла на работу, после чего ее уволили. Женщина подала в суд и потребовала восстановить ее на работе.

Что было в суде. Директор интерната в суде утверждал, что еще утром почувствовал запах алкоголя от санитарки, это подтвердила постовая медсестра. Вместо того чтобы пройти тест на алкоголь, санитарка сбежала через пожарный выход. По словам свидетелей, это был не первый случай, когда сотрудница приходила пьяной. В суд директор предоставил показания свидетелей и акт о нахождении сотрудницы на работе в нетрезвом виде.

Решение. Суд признал, что работодатель все сделал правильно и права сотрудницы не нарушил.

Утрата доверия со стороны работодателя

Такая причина применима к сотрудникам, с которыми подписан договор о материальной ответственности. У них есть доступ к деньгам и другим ценностям работодателя.

Что значит. Если сотрудник пользуется имуществом работодателя в своих интересах, его можно уволить. Например, продавец обсчитывает покупателей или курьер ворует из посылок.

Как уволить. Чтобы доказать вину сотрудника, нужно провести служебное расследование — например, при недостаче провести инвентаризацию.

Чтобы провести расследование, понадобится:

1. Создать комиссию. Комиссию утверждает руководитель компании или ИП, в нее могут входить специалист отдела кадров или бухгалтер. Создание комиссии нужно утвердить приказом.
2. Выяснить обстоятельства нарушения. Комиссия собирает доказательства нарушения, например записи с видеокамер или показания свидетелей.
3. Запросить у сотрудника объяснительную. В ней он должен подробно описать причины происшествия.
4. Оформить акт или заключение. В документе члены комиссии прописывают результаты расследования, прикладывают доказательства и направляют руководителю.
5. Ознакомить сотрудника с результатами расследования под подпись. Если вина доказана — составить приказ об увольнении. Ознакомить с ним сотрудника нужно в течение трех рабочих дней.

Требование о предоставлении объяснительной для работника пишут в свободной форме, единой нет. В ней нужно указать ФИО сотрудника и причину, по которой у него просят объяснительную. При получении нужно, чтобы сотрудник поставил дату и подпись. С этой даты ему положено минимум два рабочих дня на предоставление объяснительной.

Если сотрудник отказывается писать объяснительную — оформляют отказ от дачи объяснительной.

Уволить сотрудника в связи с утратой доверия можно в течение месяца с момента обнаружения проступка и не позднее шести месяцев с момента его совершения. Например, если продавец воровал в январе, наказать его за это в августе уже нельзя.

Совершение аморального поступка

Этот пункт распространяется на тех, кто занимается воспитательной деятельностью, например преподавателей курсов подготовки к ЕГЭ и воспитателей в детском саду.

Что значит. К аморальным поступкам относят, например, скандалы, драки. Если учитель ругается матом на учеников, это может стать основанием для увольнения. Не обязательно, чтобы проступок совершили на рабочем месте: за аморальное поведение могут уволить, даже если сотрудник был на улице или в отпуске.

К аморальным поступкам относят скандалы, драки или жестокое обращение с животными. Если учитель ругается матом на учеников, это может стать основанием для увольнения. Необязательно, чтобы проступок совершили на рабочем месте: за аморальное поведение могут уволить, даже если сотрудник был на улице или в отпуске.

Как уволить. В законе не прописано, как определить аморальное поведение сотрудника, это решает руководитель. Если сотрудник распускает руки — это повод для увольнения. Если нарушение не такое серьезное, например, родители увидели учителя на пикнике с пивом в руке, вместо увольнения применяют дисциплинарное взыскание.

Порядок действий тот же, что и в случае с утратой доверия: создать комиссию, провести расследование, запросить у сотрудника объяснительную, составить акт с итогами расследования, принять решение об увольнении.

Разница в том, что тяжесть проступка оценивает сам руководитель или ИП, уточнений в законе на этот счет нет. Если сотрудник в первый раз совершил проступок, его не обязательно сразу уволят, это остается на усмотрение работодателя. Кто-то может сделать замечание за единожды сказанное матерное слово, а кто-то — сразу начать проверку и уволить по статье.

Уволить сотрудника за аморальное поведение тоже можно в течение одного календарного месяца с момента обнаружения проступка и в течение полугода со дня совершения. Например, воспитательница в детском саду обозвала ребенка, а вы узнали об этом на следующий день — увольте в течение месяца.

Учитель физкультуры оскорбил ученика, и учителя уволили

Ситуация. Ученик пришел к учителю физкультуры, чтобы договориться о занятиях. В кабинете физрука ученик разволновался и стал заикаться. Тот накричал на школьника, обозвал заикой и выставил за дверь.

Ошибка работника. Родители ученика вызвали физрука на общее собрание с директором школы. На собрании физрук стал кричать, толкать и оскорблять коллег. Другие школьники подтвердили, что физрук и раньше вел себя агрессивно и пугал их. Учителя уволили, он решил, что это несправедливо, и пошел в суд.

Решение. Суд подтвердил, что аморальным поступкам в школе не место, и отказал физруку в иске.

Подложные документы при трудоустройстве

При трудоустройстве у сотрудника требуют документы, например диплом по специальности или образовательные сертификаты. Иногда соискатели их подделывают, чтобы устроиться на работу, и это повод для увольнения, если наличие образования обязательно по закону.

Что значит. Какие документы запрашивает работодатель:

1. Паспорт.
2. Трудовую книжку, если работа не первая. Если ее нет — форму СТД-Р.
3. СНИЛС.
4. Документ об образовании, специальности или квалификации. Например, диплом или сертификат о прохождении курсов. Для некоторых работ нужно определенное образование — скажем, права для водителя автобуса и медицинский диплом и актуальный сертификат для медсестры.
5. Военный билет, если человек военнообязанный.
6. Дополнительные документы для работы. Например, медицинскую книжку.

Работника можно уволить только за те ложные документы, которые требуются при трудоустройстве для выполнения рабочих обязанностей. Если у него есть другие поддельные документы, за это уволить нельзя: например, инженера-химика за поддельные права, если работа никак не связана со служебными поездками на автомобиле.

Как уволить. Сотрудника нельзя уволить, если вам показалось, что его документ не похож на настоящий. Надо доказать, что документ поддельный. Для этого нужно:

1. Проверить документ, направив запрос в ту организацию, которая его выдала. Например, если поддельным кажется диплом о высшем образовании, его можно проверить на сайте Рособрнадзора через ФРДО — Федеральный реестр сведений документов об образовании — или направить письменный запрос в вуз. В запросе указывают ФИО, документ, который хотят проверить, и данные документа: серию, номер, дату выдачи.
2. Получить письменное уведомление. Если запрос направляли письменно, то вуз или другая организация должны подтвердить официальным письмом, что документ фальшивый.
3. Составить докладную на имя руководителя. Ее пишут в свободной форме, к ней прикладывают копию подложного документа и подтверждение ведомства.
4. Руководитель вправе потребовать от виновного письменное объяснение, а если тот отказывается его предоставлять — составить акт об отказе писать объяснительную в присутствии двух свидетелей.
5. Работодатель может предложить сотруднику уволиться по собственному желанию, если он отказывается — издают приказ об увольнении с указанием причины.

Составили пример докладной записки о предоставлении подложного диплома. Можно взять его за основу для написания докладной.

Закон не устанавливает точный срок, в который работника можно уволить за подложные документы. Обычно сотрудника увольняют на общих основаниях — в течение месяца со дня обнаружения нарушения.

Увольнение по состоянию здоровья

Иногда стороны трудового договора вынуждены его расторгнуть по независящим от них обстоятельствам, в частности при проблемах со здоровьем сотрудника.

Что значит. Расторгнуть трудовой договор можно: если здоровье не позволяет работать в прежней должности, а подходящих вакантных мест нет либо в случае полной потери дееспособности. Это нужно подтвердить медицинской справкой. В ней врач указывает причины, по которым с сотрудником следует попрощаться. Например, водитель компании попал в ДТП, ударился головой и потерял зрение. Больше водить машину он не сможет, а у работодателя нет подходящей для него работы. Врач выдаст справку об инвалидности, она будет основанием для увольнения.

Плохое самочувствие, временное недомогание, прохождение лечения — не основания для увольнения, даже если болезнь тяжелая. Например, нельзя уволить по состоянию здоровья сотрудника, который заболел туберкулезом, даже если лечение затянется на полгода.

Как уволить. Если сотрудник или его родственник предоставил справку о полной недееспособности — работодатель увольняет сотрудника по п. 5 ч. 1 ст. 83 ТК РФ.

Если же человек частично трудоспособен, ему нужно предоставить другую должность или нагрузку, с которой он будет в состоянии справиться. Сотрудник может письменно согласиться на предложение работодателя или же отказаться, так как обычно заработная плата в таких случаях снижается. Если сотрудник не согласен работать в новой должности или с другой нагрузкой, работодатель увольняет его по п. 8 ч. 1 ст. 77 ТК РФ.

Выплаты и документы при увольнении

Независимо от причины увольнения нужно подготовить приказ об увольнении по форме Т-8 с указанием причины и ознакомить с ним сотрудника под подпись в течение трех рабочих дней. В день увольнения надо внести запись с причиной в трудовую книжку, если она есть. Еще работника необходимо полностью рассчитать и подготовить необходимые документы.

Выплаты. В последний день работы сотруднику выплачивают:

1. зарплату за отработанные дни;
2. компенсацию за неиспользованный отпуск за все время работы — если сотрудник не отдыхал три года, то компенсацию выплачивают за три года. Если сотрудник сходил в отпуск заранее, до того, как заработает отпускные дни, компания вычитает излишне выплаченную сумму отпускных из расчета;
3. выходное пособие, если сотрудника увольняют при ликвидации компании или сокращении штата. Выходное пособие платят только компании. Если сотрудник работает на ИП, выходное пособие не полагается при условии, что выплата не предусмотрена трудовым договором.

Документы. В день увольнения работнику нужно выдать следующие документы:

• расчетный листок;
• трудовую книжку, если она есть, или сведения о трудовой деятельности по форме СТД-Р;
• выписку из раздела 3 РСВ «Персонифицированные сведения о застрахованных лицах»;
• выписку из подразделов 1.2 формы ЕФС-1;
• выписку из персонифицированных сведений о физлицах.

Это обязательный перечень, но сотрудник может запросить дополнительные документы, например справку о доходах, бывшую 2-НДФЛ, или копию приказа об увольнении.

Что будет, если работодатель незаконно уволит сотрудника

С жалобой на незаконное увольнение работник может обратиться в государственную инспекцию труда — ГИТ, прокуратуру или в суд. Если увольнение будет признано незаконным, сотрудника восстановят на работе на прежних условиях.

Наказание зависит от того, кто восстановит права сотрудника:

• ГИТ — может оштрафовать работодателя на сумму до 50 000 ₽ и восстановить сотрудника на работе, если были процедурные нарушения;
• суд — может обязать работодателя выплатить компенсацию морального вреда и судебных издержек, если этого потребует сотрудник.

Кроме этого, работодателю придется оплатить сотруднику:

• вынужденный прогул с момента увольнения до восстановления на работе в размере среднего заработка сотрудника, при условии, что ко дню вступления в силу решения суда человек еще не трудоустроен. Если он нашел новую работу, оплату за вынужденный прогул посчитают пропорционально времени ее поиска;
• отпускные, так как период вынужденного прогула работника войдет в стаж для его отпуска.

Последствия незаконного увольнения беременных женщин, женщин с маленькими детьми и предпенсионеров более серьезные. За это директора или ИП могут привлечь по ст. 145 УК РФ и наказать штрафом до 200 000 ₽.