Что такое операционный бюджет
Перейти к содержимому

Что такое операционный бюджет

  • автор:

Операционный бюджет

Операционный бюджет относится к оценке всех доходов и расходов, которые бизнес понесет за определенный период, и обычно составляется бизнес-аналитиком и под руководством руководства компании. Методы оценки прибыли или расчета оттоков и притоков различаются, поскольку у каждого бизнеса есть свои затраты и выгоды.

Типы операционного бюджета

Есть в основном три типа, которые заключаются в следующем:

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Типы операционного бюджета

  1. Бюджеты доходов: Это те бюджеты, которые прогнозируют ожидаемые доходы. Доходы. Доход — это сумма денег, которую бизнес может заработать в ходе своей обычной деятельности, продавая свои товары и услуги. В случае федерального правительства это относится к общей сумме дохода, полученного от налогов, который остается нефильтрованным от каких-либо вычетов от бизнеса за установленный период.
  2. Бюджеты расходов: Бюджеты, которые прогнозируют расходы, которые должны быть понесены в течение этого установленного периода, являются бюджетами расходов.
  3. Бюджет прибыли: Это разница между двумя вышеуказанными бюджетами, т. е. когда мы вычитаем бюджет доходов из бюджета расходов, мы получаем бюджет прибыли.

Пример операционного бюджета

Предположим, ABC Inc. хочет подготовить свой операционный бюджет на основе фактических данных о бизнесе за последние два года, приведенных ниже:

Пример операционного бюджета 1

Важность

Это дает бизнесу карту маршрутов, сколько мы должны потратить на какую часть расходов, постоянно отслеживая следующие области:

  • Доходы и расходы, понесенные бизнесом, еще не понесены в течение установленного времени.
  • Фиксируя установленную сумму расходов или доходов, он каким-то образом устанавливает установленный порядок, в котором мы должны работать, чтобы ресурсы можно было использовать с максимальной выгодой для предприятия.

Операционный бюджет и финансовый бюджет

  • В операционном бюджете учитываются те цифры, которые относятся только к определенному сегменту, но, с другой стороны, в финансовом бюджете учитываются все аспекты бизнеса, которые могут вылиться в финансовые условия.
  • Финансовый бюджет — это более широкий термин, поскольку он рассматривает бизнес в целом по сравнению с конкретным сегментом, который мы рассматриваем при подготовке операционного бюджета.

Преимущества

  • Владельцу бизнеса или аналитику не нужно углубляться, поскольку он может наблюдать за положением бизнеса, сравнивая фактические бюджеты, чтобы получить результаты.
  • Отслеживание и контроль понесенных расходов помогают избежать ненужной траты ресурсов и средств.
  • Увеличивает или улучшает эффективность команды, устанавливая крайний срок для расходов и доходов, а также фиксированные бюджеты.

Недостатки

  • Он основан на прогнозах и ожиданиях, которые можно точно оценить, поскольку в среде, в которой работает организация, существуют тысячи других факторов, таких как политика регулирования и т. д. Например, предположим, что мы занимаемся производственным бизнесом и производим пластик. пакеты, а правительство своим уведомлением запретило использование пластиковых пакетов. Тогда в этом случае все наши приготовления и средства пропадут даром.
  • Это требует времени, поскольку требуются постоянные последующие действия и улучшения.

Заключение

Операционный бюджет в основном связан с оценкой всех доходов и расходов, которые организация понесет в течение установленного времени для достижения цели бизнеса. Однако иногда он также готов предварительно оценить доходы, которые мы получим после окончания периода, и соответствующим образом спланировать дальнейшие действия, поскольку каждое деловое действие взаимосвязано.

Рекомендуемые статьи

Это руководство по операционному бюджету и его определению. Здесь мы обсудим компоненты, типы, примеры и то, как подготовить операционный бюджет, а также преимущества и недостатки. Вы можете узнать больше о финансировании из следующих статей –

  • Статический бюджет
  • Бюджет позиции
  • Бюджет производительности
  • Рекламный бюджет
  • Фиксированный бюджет против гибкого бюджета

Программы для Windows, мобильные приложения, игры — ВСЁ БЕСПЛАТНО, в нашем закрытом телеграмм канале — Подписывайтесь:)

Что такое операционный бюджет

В данной статье рассказано об операционных бюджетах организации, в частности о сущности и назначении бюджетирования, о структуре финансового планирования, а также, как она составляется и работает. Будет затронута тема элементов операционного бюджета как в общей, так и в узкой направленности. Понятие оперативного бюджета также будет представлено в данной статье, свойства и функции оперативного бюджета как системы. Состав оперативного бюджета и порядок его составления представлен в полном объеме, вместе с факторами, влияющими на объем продаж в разных сферах рынка, что будет давать полное представление данного вопроса. В данной статье проанализирован процесс составления операционного бюджета в целом, а также каждый его пункт в отдельности. В статье исследован процесс разработки операционного бюджета, который определяется формат бюджетного документа, проводится анализ статьи к статье, разрабатывается регламент бюджета, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджета. Доказано, что эффективное управление распространяется не только на отдельные бизнесы, но и на объединение разнообразных видов деятельности в целом. Показано, что правление создается лишь с помощью налаженной системы бюджетирования.

1. Вострикова О.А., Агафонова М.С. Развитие национальных инновационных систем в России // Успехи современного естествознания. 2012. № 4. С. 134.
2. Сертаков А.С. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый директор. 2019. № 7.
3. Агафонова, М.С. Современные международные отношения и инновационные технологии // Успехи современного естествознания. 2012. № 1. С. 101.
4. Провоторов И.А., Ефимьев А.С. Этапы научного обоснования концессионных проектов в России // ФЭС: Финансы. Экономика. 2018. Т. 15. № 7. С. 27-32.
5. Инталев В.И. Бюджетирование. Шаг за шагом. М.: Финансы, 2019. 482 с.
6. Неуступова А.С., Ушаткин К.В. Бюджетирование как технология управления финансовыми ресурсами проектной организации // Актуальные проблемы учета, анализа и аудита. 2020. № 9. С. 94-102.

Говоря о операционных бюджетах организациях, можно сказать, что он состоит из множества подразделений, которые взаимодействуют между с собой, создавая тем самым операционный бюджет, о котором ведется речь в данной статье. Давая определение операционному бюджету, можно выявить следующие факты. Например, то, что план основной деятельности предприятия составляется на будущий предстоящий период, выраженный в количестве, а также, в операционный бюджет организации входит план доходов и расходов по данной текущей деятельности организации, детализированный через бюджеты частных лиц. Прежде чем предприятию достичь эффективной работы, следует полагаться на синхронизированный процесс бюджетирования с динамикой развития бизнеса, т.к. в современном мире это необходимый фактор устойчивой и эффективной работы организации. Процесс составления и утверждения бюджета является практически самой трудоемкой и ответственной долей общего цикла планирования. Чтобы руководителю вести контроль над всеми сферами своего предприятия, создается та самая система бюджетирования. Таким образом, руководитель имеет возможность наблюдать, как за процессом в различных отделах организации, так и предприятия в целом. Эффективное управление распространяется не только на отдельные бизнесы, но и на объединение разнообразных видов деятельности в целом. Данное управление создается лишь с помощью налаженной системы бюджетирования. Если у предприятия имеется в планах карьерный рост, то вместо с ростом компании, предполагается рост системы бюджетирования, выраженный в прохождении некоторого ряда этапов. Данная система помогает понять, как в дальнейшем может сложиться та или иная ситуация на любом этапе развития предприятия, тем самым предугадать дальнейшие ее действия [1].

По мнению многих специалистов в данной сфере, внедрение бюджетирования необходимо каждому предприятию, которое стремится к росту на рынке. По той причине, что именно бюджетирование дает возможность изучить дальнейшие ходы и выходы использования различных ресурсов, которые уже имеются у компании, дабы повысить уровень общей эффективности предприятия. В малых компаниях финансовое планирование приходит к тому, что составляется смета доходов и расходов компании. Это свойственное действие, т.к. составление больших смет занимает больше времени и замедляет процесс производства, если предприятие занимается производством одного продукта или если обороты предприятия и его сотрудники имеют малое количество. Данная система бюджетирование, точнее его внедрение больше подходит для более развивающихся предприятий, которые нацелены на дальнейшее развитие. По той причине, что, когда начинается рост предприятия, вместе с ним увеличиваются и его денежные потоки, которые становятся менее управляемыми, все потому, прибыль не имеет единого показателя, а начинает колебаться в определенных пределах. Как правило, такой момент наступает тогда, когда выручка предприятия увеличивается в объеме до 1 млн. долларов в год или количество сотрудников достигает более 100 человек в штате. Говоря о бюджетировании в наше время, можно подумать, что это довольно неактуальная тема, но так лишь кажется.

Система бюджетирования имеет место быть в современном мире. Основываясь на вышеизложенный текст, можно сделать вывод, что бюджетирование либо работает в полной мере со всеми ее вытекающими, либо же не работает вообще. Тем самым, похвастаться интегрированной системой бюджетировании практически никто из организаций возможности не имеет [2].

Основным назначением бюджетирование является прогноз доходов и расходов на будущий период любой организации, стремящейся в развитии своего дела. Как уже было сказано ранее, как правило, это крупные предприятия. Планирование, а именно составление целей и задач, осуществляется в каждой организации, по средствам набора управленческих технологий, дабы достичь поставленные цели, контролируя исполнение данных целей и задач, а также корректировать цели и планы, поставленные ранее [3].

Для эффективной результативности предприятия следует проводить прогнозные результаты ее деятельности и оценку финансовой составляющей в целом. В основном, это происходит с помощью системы бюджетирования и системы бюджетов. Как выяснилось, бюджетирование является технологией управления для планирования дальнейших финансовых действий компании и принятия оптимальных решений для достижения поставленных целей и задач. Стоит отметить, что бюджетирования является не одним вспомогательным элементом компании, а несколькими. Например, таким, что бюджетирование имеет полные полномочия являться бизнес-процессом в составлении планов доходов и расходов предприятия. Исполнение анализа факторов, его изменения и пересмотра, в случае необходимости.

Бюджетирование имеет множество свойств, помогающих предприятию как в различных сферах деятельности, так и предприятию в целом. Бюджетирование является помощником в технологии управления финансами; процессе разработки бюджетов в соответствии с поставленными целями и задачами; системе распределения ресурсов между подразделениями организации и т.п. [4].

Как уже было сказано, бюджетирование является неотъемлемым помощником организации, стремящейся к росту. Таким образом, бюджетирование – планирование и разработка бюджетов, деятельность в рамках этапа планирования бюджетного процесса, процедура составления и принятия бюджетов, одна из составляющих системы финансового управления, предназначенная для оптимального распределения ресурсов хозяйствующего субъекта во времени. Основная цель использования бюджетирования предприятиями – достижение максимальных финансовых результатов компании с самыми минимальными затратами на его осуществление.

Оперативное бюджетирование. Его сущность и порядок составления

Ведя речь об оперативном бюджете, следует заметить тот факт, что в различных источниках отмечено различное определение данному виду бюджета. Оперативный бюджет содержит множество информации в себе, а именно информацию об объеме продаж, который был запланирован; цене; и о ожидаемом доходе с этих продаж. Данная отрасль бюджетов организации, оперативный бюджет достаточно обширен в объеме своей информации, что приводит к требованию создать отдельную отрасль со своим изучением рынка, анализом багажа продукции и т.п. Эти задачи лежат, как правило, на отделе маркетинга. Давая определение оперативному бюджету, можно сказать, что это лишь часть от общей части генерального бюджета в целом. Он отображает дальнейшие действия или операции на будущий год для отдельного сегмента организации или же его функции.

Анализируя процесс оперативного бюджета, следует дать оценку каждой части, которая ее составляет. В бюджете продаж, план определяется руководителями на выводах, исследуемых отделом маркетинга. Большое влияние оказывает бюджет продаж на дальнейшее развитие других бюджетов, которые в основном исходят из информации, установленной в бюджете продаж. Тем самым, можно смело заявить, что бюджет продаж считается головным бюджетом в жизни предприятия. Также, присутствуют факторы, влияющие на бюджет продаж, которые представлены в рис. 3.

Основы финансового учета. Часть 3. Бюджетирование. Основные и операционные бюджеты

Руководителям и финансовым директорам любой компании для успешного ведения бизнеса необходимо видеть не только текущее финансовое состояние, но и планировать на следующие периоды доходы и расходы, а также движение денежных средств компании.

Бюджетирование – это процесс составления исполнения контроля и анализа финансовых планов (бюджетов) компании. Бюджеты являются количественным и суммовым отражением целей компании.

Планировать можно доходы и расходы, продажи и закупки товаров и т.п. Бюджет можно составлять для организации в целом или для отдельных подразделений. Цель составления бюджета – заранее рассчитать, какие доходы можно получить в следующем месяце, в следующем году, сколько и на что можно потратить средств.

Успешная постановка бюджетирования во многом зависит от того, насколько тщательно и заблаговременно в компании продумана вся методика составления бюджетов, насколько отчетливо ее руководители и их подчиненные представляют себе всю цепочку шагов планирования в условиях рынка.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния ресурсов доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этимбюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

При постановке бюджетирования в любой компании важно помнить, что для реального управления финансами нужны три основных бюджета:

  • Бюджет доходов и расходов (БДР)
  • Бюджет движения денежных средств (БДДС)
  • Прогнозный (расчетный) баланс (ПБ).

Назначение бюджета доходов и расходов(БДР) – показать соотношение всех доходов от реализации товаров (работ, услуг) со всеми видами расходов, которые предполагает понести компания. Например, доходом является выручка от реализации товаров (запланировано 1000 рублей), а расходами – затраты на электроэнергию, на аренду офиса, на зарплату сотрудникам (запланировано 600 рублей). Таким образом, запланированная прибыль компании составит 400 рублей (доходы – расходы). Основной смысл бюджета доходов и расходов – показать руководителям компании эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, а проще говоря – будет прибыль или нет. Данный отчет необходим для управления экономикой предприятия.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) –это план движения средств на расчетном счете и в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности компании. Например, может быть запланировано на следующий месяц поступление оплаты от покупателей в сумме 1000 рублей и оплата поставщикам за товары в сумме 800 рублей, тогда остаток на расчетном счете на конец месяца будет положительным (200 рублей). Бюджет движения денежных средств призван не допустить нехватку денежных средств на расчетном счете или в кассе предприятия для оплаты важных и неотложных расходов.

Прогнозный (расчетный) баланс предназначен для планирования и контроля движения всех активов и пассивов компании. Для составления прогнозного баланса, обычно, используется план счетов бюджетирования или управленческий план счетов, отличные отбухгалтерского. Поэтому, возможно, отличие прогнозного баланса от бухгалтерского не только в суммах, но и в аналитике представления активов и пассивов. Прогнозный баланс может использоваться для контроля будущей финансовой устойчивости. Для этих целей на основании его данных рассчитываются финансовые коэффициенты: текущей и общей ликвидности и т.д.

Все основные бюджеты взаимосвязаны друг с другом и имеют ряд корреспондирующих статей. Это проявляется прежде всего в форматах БДР и БДДС, имеющих ряд одинаковых статей, в которых отражаются текущие затраты и их финансирование (например, в БДР статья «Расходы на коммунальные услуги» а в БДДС – «Платежи за коммунальные услуги»). Но различия между БДР и БДДС неизбежны.

Например, если в БДР в январе отражены расходы на сырье и материалы в соответствии с их рыночной стоимостью, то в БДДС стоимость тех же сырья и материалов может определяться в соответствии с графиком погашения задолженности (часть платим в январе часть – в следующих периодах). Одно из назначений Прогнозного (расчетного) баланса заключается в том, что он фиксирует расхождения возникающие между корреспондирующими статьями БДР и БДДС.

Для составления трех основных бюджетов и для контроля за различными видами затрат финансовыми параметрами на различных уровнях управления требуются другие бюджеты: операционные вспомогательные и дополнительные.

Операционные бюджеты — это бюджеты продаж,запасов,прямых затрат на материалы и заработную плату, накладных расходов и другие позволяющие рассчитать отдельные статьи доходов и текущих расходов.

Вспомогательные бюджеты (бюджет развития, план капитальных затрат, инвестиционный бюджет) обосновывают стартовые затраты и размеры внешнего финансирования.

К дополнительным бюджетам обычно относятся налоговый план бюджет чистой прибыли.

При этом, если три основных бюджета у всех компаний должны быть обязательно, то набор операционных и других бюджетов у каждой компании будет свой собственный, определяемый спецификой ее бизнеса, структурой себестоимости, тем какие показатели являются целевыми.

Таким образом каждой компании при постановке бюджетирования предстоит определить:

  1. набор своих операционных дополнительных и вспомогательных бюджетов;
  2. последовательность составления бюджетов в компании то есть каким образом от операционных бюджетов перейти к трем основным.

Исполнение бюджетов контролируется, как правило, финансовым директором компании. После того как получены фактические данные по доходам и расходам поступлениям и выплатам продажам и т.п. за период они сопоставляются с плановыми данными выявляются отклонения. На основании такого анализа принимаются определенные управленческие решения, а так же могут быть составлены бюджеты на следующий период.

Таким образом, бюджетирование позволяет руководителям организации грамотно прогнозировать каким будет финансовое положение компании завтра, через месяц, через год, повышает обоснованность принимаемых ими решений и в конечном итоге, помогает добиваться успехов в ведении бизнеса.

Что такое бюджетное планирование «сверху вниз» и «снизу вверх»?

Существует две основные модели бюджетного планирования: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».

В первом случае («сверху вниз») руководство компании определяет рамки финансовых бюджетов по всему предприятию, а ЦФО на местах составляют свои операционные бюджеты так, чтобы не был превышен основной бюджет по предприятию в целом.

При планировании «снизу вверх» сначала составляются бюджеты на уровне ЦФО, далее исходя из них составляются мастер-бюджеты верхнего уровня (БДР БДДС Прогнозный баланс). Какому методу отдать предпочтение зависит от конкретных условий деятельности данной компании и даже отдельных видов бизнеса одной и той же компании.

Что такое «горизонт планирования»? Бюджеты с разными горизонтами планирования

Горизонт планирования (или бюджетный период) –это период времени, на который составляются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением. Различные бюджеты могут иметь разные минимальные бюджетные периоды.

В процессе планирования обычно используются следующие горизонты планирования:

  • год;
  • квартал месяц (текущее планирование);
  • неделя или декада (оперативное планирование);
  • день (оперативное планирование).

Цели консолидации. Внутригрупповые обороты

Консолидация финансовых отчетов – это процесс объединения и синхронизации показателей финансовых отчетов группы предприятий в целях представления внешним пользователям в едином пакете отчетности холдингового (головного) предприятия.

Необходимость составления консолидированной финансовой отчетности продиктована целесообразностью предоставления внешним пользователям отчетности целостной информации о финансовом состоянии и результатах работы консолидированных предприятий (холдинга).

Очень часто консолидированная отчетность воспринимается как сводная отчетность данные которой формируются сложением одноименных показателей. Однако, методология консолидации определяется не арифметическими действиями, а экономической сущностью бизнеса. Укрупнение компаний за счет слияний и приобретений организация региональных сетей привлечение инвестиций и выход на фондовые рынки — все требует прозрачности. Консолидированная отчетность исполняет роль информационной базы для принятия управленческих решений в компаниях со сложной структурой, объединяющих в своем составе несколько юридических лиц и с разными подчас направлениями деятельности.

Всю процедуру консолидации финансовой отчетности можно условно разделить на два больших этапа:

1. объединение (свод) отчетных данных всех предприятий входящих в группу;

2. исключение из сводных показателей величин относящихся к внутренним операциям (внутригрупповые обороты) к которым, в частности, относятся (эти процедуры называются элиминированием):

a. доходы расходы и прибыли/убытки от взаимных операций между предприятиями группы;

b. расчетные операции между предприятиями группы и сальдо таких расчетов;

c. взаимные кредиты и займы.

Таким образом, целью консолидации является объединение данных управленческой финансовой отчетности по группе предприятий в единый отчет с исключением внутригрупповых оборотов для представления внешним пользователям отчетности.

Аналитическая структура бюджетов. Основные аналитические разрезы бюджетного планирования

Бюджетирование как процесс составления финансовых планов (бюджетов) применимо ко множеству объектов различного уровня управления: компании в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела цеха участка и т.п.) программе работ или функции управления (бюджет накладных расходов бюджет продаж) отдельному договору или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли центры затрат и т.п.). При постановке бюджетирования очень важно определить его объекты (аналитические разрезы), а так же уровни составления бюджетов соответствующих уровням управленческой иерархии (бюджеты филиалов или центров финансовой ответственности).

К основным объектам (аналитическим разрезам) бюджетного планирования относятся:

  • Сценарии бюджетирования (варианты бюджетов)
  • Статьи оборотов по бюджетам
  • ЦФО – центры финансовой ответственности
  • Проекты
  • Контрагенты
  • Договора
  • Банковские счета
  • Номенклатура
  • Номенклатурные группы

Финансовая структура компании. Центры финансовой ответственности

При постановке бюджетирования и управленческого учета необходимо определить финансовую структуру компании, то есть набор бизнесов или других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы только за расходы за определенные финансовые показатели) выступающих в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. При этом финансовая структура часто отличается от юридической структуры организации, поскольку юридическая структура может не соответствовать задачам и целям управленческого учета.

При анализе и выборе финансовой структуры компании важно определить:

  1. За что отвечает структурное подразделение или группа структурных подразделений и их руководители;
  2. Какие контрольные показатели установлены для них;
  3. Какие виды бюджетов разрабатываются в компании;
  4. Какой принцип бюджетного планирования применяется в компании («сверху вниз» или «снизу вверх»).

Как правило, в финансовой структуре принято выделять различные центры финансовой ответственности: центры прибыли (например отдел продаж) центры прибыли и убытков (например производственные подразделения) центры инвестиций и т.д.

Центрами финансовой ответственности могут быть отдельные структурные подразделения, группы структурных подразделений, филиалы или дочерние фирмы холдингов, регионально обособленные виды деятельности многопрофильных компаний.

Центры финансовой ответственности несут ответственность за все финансовые результаты, то есть за все доходы и расходы а также за движение денежных средств. Как правило они имеют полную бюджетную схему, то есть составляют все виды основных бюджетов принятых в компании – БДР, БДДС и Прогнозный баланс, но могут составлять и отдельные операционные бюджеты (бюджет закупок бюджет продаж и др.).

Статьи управленческого учета

Статьи управленческого учета (статьи доходов и расходов статьи движения денежных средств) являются одним из основных аналитических разрезов управленческого финансового учета и в частности бюджетного планирования.

Набор статей может существенно отличаться для управленческого и бухгалтерского учета, поскольку различаются задачи и цели этих видов учета. Так, статьи в разрезе которых формируется БДР могут существенно отличаться от бухгалтерских статей доходов и затрат, а статьи БДДС – от статей движения денежных средств в бухгалтерском учете. Однако, в компаниях для сопоставления плановых и фактических данных, как правило, устанавливается соответствие между статьями управленческого и бухгалтерского учета.

Статьи управленческого учета могут быть более или менее детализированы чем статьи бухгалтерского учета. Например, в бухгалтерском учете коммунальные расходы могут учитываться по одной статье «Коммунальные расходы», тогда как в управленческом учете необходимо учитывать эти расходы по нескольким статьям: «Расходы на электроэнергию» «Расходы на водоснабжение» «Расходы на газ». Важно, что набор этих статей должен быть достаточным для ведения управленческого учета и тем самым для отражения реального состояния компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *