Где вы видите резервы в своей работе

Как сформировать внутренний кадровый резерв в компании. Пошаговая инструкция

Часто бывает так, что идеальный кандидат на должность находится прямо перед глазами, но мы, по привычке, продолжаем искать сотрудников на внешнем рынке. А тем временем конкуренты уводят высокопотенциальных сотрудников из компании.

Специалист по оценке и обучению HT Lab, Анна Михмель, рассказала, как сформировать внутренний кадровый резерв компании с пользой для бизнеса и сотрудников.

Кадровый резерв должен собираться под цели бизнеса. Поэтому до начала формирования резерва, обсудите эти цели с руководящим составом. Текущая результативность компании и изменение стратегии бизнеса — два основных направления, когда нужен кадровый резерв.

Текущая результативность компании базируется на управленческой команде и на ключевых сотрудниках. Можно сформировать несколько отдельных резервов, но начинать лучше с наиболее приоритетного для вашей организации:

• Резерв на топовые должности обеспечивает безопасность компании. Если уйдёт один из топ-менеджеров, который отвечает за целое направление или актив бизнеса — есть риск потери больших денег. Поэтому нужно заранее подготавливать преемника на конкретную топовую позицию и быть готовым к неожиданностям. Сложность сбора топ-резерва в том, что руководители не очень любят готовить преемников. У них на это часто не хватает времени и есть опасность того, что подготовленный преемник может подсидеть топа в удачный момент.
• Резерв ключевых сотрудников — это резерв высокопотенциальных (HiPo) и высокорезультативных (HiPro) сотрудников для конкретной деятельности.
• Резерв на типовые должности — если компания большая и регионально распространённая. Резерв собирается со всех регионов присутствия компании и распределяется по необходимости. Здесь важно, чтобы участники резерва были готовы к релокации, то есть к переезду из одного города в другой. Так, например, сотрудник из региона будет согласен переехать в Москву, а сотрудник из Москвы не переедет в регион ни за какую зарплату.

Изменение стратегии бизнеса, в этом контексте, — это выпуск на рынок нового продукта, услуги или развитие нового направления в организации. Здесь подойдут два вида кадрового резерва:

• Классический вариант HiPo — когда мы говорим, что все сотрудники в компании талантливые, выясняем, в чём именно и кто из работников обладает высоким потенциалом к проявлению компетенций, важных для достижения конкретной цели.
• HiPro подходит для высокотехнологичных и производственных компаний. Когда выводится новый продукт, нужно понимать, есть ли в компании те уникальные специалисты, которые смогут управлять созданием продукта и быть ответственными за результат, или потребуется искать профессионалов на внешнем рынке.

Когда конкретной цели нет, но кадровый резерв нужен. В этом случае подойдёт долгосрочная программа резерва HiPo сотрудников. В программу отбираются все высокопотенциальные — от топов до базовых специалистов. Здесь кадровый резерв выполняет роль «золотого запаса», откуда можно пригласить на должность подходящего резервиста в нужный момент.

Для примера возьмём производственное предприятие, которое динамично развивается и имеет много разных направлений деятельности. Предприятие формирует кадровый резерв сотрудников HiPo, проводит их обучение и развивает компетенции под направления бизнеса. Каждый месяц–два у компании появляются новые позиции, которые закрываются из «золотого запаса». Предприятие не тратит время и ресурсы на привлечение специалистов со стороны, а растит собственных профессионалов, которые уже лояльны компании, заинтересованы в росте и разделяют корпоративную культуру и ценности предприятия.

Долгосрочную программу кадрового резерва нужно содержать, — инвестировать в обучение и развитие сотрудников. Если у компании нет понимания, куда будет двигаться бизнес в будущем, какие именно качества и навыки прокачивать резервистам и когда они могут потребоваться компании, — инвестиции будут уходить в никуда. В этом случае лучше отложить создание кадрового резерва до появления чёткой стратегии развития компании.

Так или иначе, в кадровый резерв отбираются сотрудники с высоким потенциалом. Потенциал не существует в отрыве от деятельности и профессиональных задач конкретной компании. Поэтому нужно определиться с критериями, по которым будет измеряться потенциал сотрудников для каждой должности. Для этого создайте модель компетенций.

Модель компетенций — это профиль должности с описанием функционала и необходимых компетенций для эффективного выполнения работы. Содержание компетенций у каждой компании свой и напрямую зависит от её целей, ценностей и миссии.

В создании модели компетенций желательно участвовать не только HR-специалистам, но и руководителям подразделений. Ведь именно руководители знают, какие hard и soft skills важны для успешного выполнения рабочих задач на конкретной позиции.

Есть две основные проблемы, с которыми борется программа кадрового резерва: обеспечение бизнеса в квалифицированных сотрудниках и снижение текучести кадров. Решение этих проблем направлено на увеличение прибыли и сокращение затрат на персонал. Но здесь речь только о бизнесе. Что до самих сотрудников, то, чтобы быть в кадровом резерве — им нужно этого хотеть, нужна мотивация. Кадровый резерв предполагает обучение, а на него сотруднику нужно найти время и желание. Ведь есть ещё основная работа с ежедневными задачами, встречами и проблемами.

Кроме того, опыт выгорания и постоянных переработок сформировал в людях запрос на поиск баланса между работой и личной жизнью. ВЦИОМ провёл опрос и выяснил, что в 2021 году 35% опрошенных россиян не позволят работе мешать остальной своей жизни. Это на 11 п. п. больше, чем в 2016 году (24%). А участие сотрудника в кадровом резерве не способствует сохранению «work-life balance».

Проведите опрос среди сотрудников и выясните, кто из претендентов готов стать участником кадрового резерва и уделить время на обучение и развитие необходимых компетенций. Если сотрудник попадёт в кадровый резерв не по своей воле — из этого ничего не выйдет. Нет мотивации — нет результатов. Инвестиции на обучение будут потрачены впустую.

Как вдохновить сотрудников на участие в кадровом резерве:

• Материальная мотивация — повышение зарплаты, премия, бонусы, оплата обучения, поездки в другие города на практику;
• Нематериальная мотивация — популяризация историй успеха кадровых резервистов. Можно сделать из этих историй кейсы, разместить на корпоративном портале и продвигать внутри компании. Здесь важно создать интерес у сотрудников к кадровому резерву, а для этого нужно подробно рассказывать им о всех преимуществах участия в программе.

Следующим этапом проведите оценку потенциала сотрудников к проявлению корпоративных компетенций по сформированной модели. Потенциал сотрудника — это его внутренний ресурс, который прогнозирует успешность человека в решении профессиональных задач.

Самый удобный и объективный инструмент, чтобы оценить потенциал резервиста, — это тестовая оценка. Результаты тестирования покажут не только потенциал к проявлению компетенций, а ещё слабые и сильные стороны личности человека, и его мотивацию.

Помните, что потенциал не существует самостоятельно, он всегда привязан к конкретной деятельности. Поэтому перед проведением тестовой оценки у руководителей должно быть понимание, для какой работы этот потенциал определяется. Если понимания нет, то потенциал измеряется относительно разных должностей, представленных в компании.

Если в резерв отбираются топ-менеджеры — подойдёт гибридная технология оценки: тестирование + ассессмент. Тестирование определяет потенциал будущего резервиста к проявлению корпоративных компетенций. Эксперт проводит интервью, наблюдает за проявлением компетенций в поведении сотрудника и подготавливает итоговый отчёт по оценке.

Если в резерв отбираются HiPro — подойдут профессиональные тесты знаний. С помощью таких тестов оцениваются профессиональные знания сотрудников, те самые hard skills. Тесты знаний разрабатываются индивидуально, с учётом только тех технических навыков, которые важны для работы в конкретной компании.

Если в резерв отбираются HiPo — подойдёт комплексная тестовая оценка потенциала по трём направлениям: мотивация, интеллект и личность. Так вы за одно тестирование узнаете, чего сотрудник хочет (мотивация), что может (способности) и к чему он склонен (личностные особенности).

На этом этапе HR-специалист вместе с руководителем и самим резервистом формируют индивидуальный план развития. ИПР создаётся на основе полученных результатов оценки: потенциала к проявлению корпоративных компетенций, сильных и слабых сторон сотрудника.

Допустим результаты оценки показали высокий потенциал резервиста к проявлению компетенций: лидерство, командность, стрессоустойчивость, организованность и коммуникабельность. Это значит, что именно эти компетенции нужно развивать сотруднику и под них подбирать программу развития, например:

Что может входить в индивидуальный план развития:

• Обучение: тренинги, внешние курсы, корпоративная база знаний;
• Применение полученных знаний в рабочих задачах;
• Участие в развивающих проектах под контролем наставника;
• Временные замещения резервистом своего наставника.

Обычно программа подготовки резервистов рассчитана на год. В течение всего процесса обучения контролируйте вместе с резервистом его прогресс и корректируйте программу развития, если какие-то из пунктов ИПР не работают или стали неактуальными.

Не собирайте большой кадровый резерв. Если в резерве будет 150 человек, а в год на должность появляется 15 вакансий, то много людей так и не дождутся своего назначения и останутся демотивированными. До формирования резерва рекомендуется сначала собрать статистику и, исходя из освобождающихся должностей, рассчитать какое количество кадровых резервистов на конкретную должность можно набрать.

Опрашивайте сотрудников о назначении резервиста на должность. Перед назначением человека из кадрового резерва, проведите опрос команды и узнайте, готовы ли сотрудники, что этот человек станет, например, руководителем отдела. Ведь если резервист подходит компании по критериям, но не нравится команде — такое назначение может стать демотивирующим фактором для остальных сотрудников.

«Битва за таланты»: как формировать кадровый резерв компании

Сегодня, когда на рынке труда идет «битва за таланты», а HR-специалист вынужден максимально быстро и в условиях ограниченного бюджета закрывать вакансии, формирование кадрового резерва становится настоящим спасением.

Однако многие компании недооценивают этот инструмент. По данным опроса службы исследований hh.ru, всего 45% российских предприятий ведут внутренний кадровый резерв и 35% – внешний. Остальные либо планируют заняться данным направлением, либо совсем не видят в нем смысла.

Зачем и как создавать кадровый резерв компании

Наличие выстроенной системы кадрового резерва на предприятии является одним из главных факторов повышения эффективности бизнеса, также немаловажен резерв в государственной структуре.

Кадровый резерв решает сразу несколько важных задач:

• снижение текучести кадров;
• сокращение среднего срока на закрытие вакантных должностей;
• избежание кризисной ситуации в случае ухода ключевого сотрудника;
• снижение средних затрат на закрытие вакансии;
• повышение лояльности, мотивации и вовлеченности персонала;
• постоянное функционирование эффективной команды;
• повышение конкурентоспособности организации на рынке.

Для выбора тактики формирования кадрового резерва (КР) первым делом необходимо проанализировать и подготовить бизнес-стратегию компании. Затем провести исследование причин текучести кадров, выявить проблемные позиции, цикличность увольнений и составить социально-психологический портрет увольняющихся.

Полученные сведения помогут понять, какие сотрудники должны занимать эти должности, как их развивать и определять критерии отбора персонала.

Различают два вида кадрового резерва: внешний (привлечение соискателей извне) и внутренний или пул талантов (Talent pool) – привлекательный резерв из действующих сотрудников.

Как подготовить внешний кадровый резерв

Внешний КР не слишком популярен в России, хотя на самом деле это хороший источник кандидатов. Особенно в случаях, когда речь идет о замещении руководящих должностей, а действующие сотрудники не обладают достаточным уровнем профессионализма.

Формальный подход к созданию внешнего КР, при котором происходит складирование резюме интересных соискателей до востребования, не принесет результата. Формирование пула резервистов – это сложный непрерывный процесс.

Взаимодействие с профильными вузами.

Это взаимовыгодное сотрудничество. Компания уже на начальных курсах выявляет перспективных студентов и «взращивает» их для себя. Учебное заведение также получает ряд преимуществ:

• предприятие становится источником кейсов для использования в ходе обучения;
• программы учебных дисциплин поддерживаются в актуальном состоянии;
• студентам (а иногда и преподавателям) предоставляется возможность пройти стажировку;
• выпускники гарантированно трудоустраиваются по специальности.

Работа с подходящими кандидатами, для которых пока нет вакансий

Если ранее соискатели проходили собеседование в компании, заинтересовали работодателя, но по каким-то причинам не были трудоустроены, стоит поддерживать с ними дальнейшую связь. Разумеется, при их согласии.
Отношения с резервистом должны носить активный характер. Можно приглашать его на тематические мероприятия компании, а также регулярно сообщать об имеющихся вакансиях (оптимально – раз в месяц).

Работа с талантливыми молодыми соискателями

В эту группу входят кандидаты с высоким потенциалом, но у которых на данный момент не достаточно развиты «жесткие» навыки. Специалистов, как и студентов, можно курировать и помогать им до тех пор, пока они не достигнут необходимого уровня профессионализма. Например, приглашать на бизнес-мероприятия.

Сведения о резервистах вносятся в список, к нему подкрепляются документы, которые кандидаты предоставляли во время отбора (конкурсные работы, результаты тестирования и другие). Указывается дата зачисления в КР и время пребывания в резерве. Не реже 1 раза в полгода HR-служба должна актуализировать имеющиеся данные.

Формирование внутреннего кадрового резерва

Продвижение сотрудников внутри фирмы исключает возможность получить «кота в мешке», в то время как вновь принятый специалист может и не обладать всеми необходимыми характеристиками для эффективной работы. Кроме того, внутренний КР повышает лояльность сотрудников и положительно сказывается на имидже компании.

Процесс формирования КР базируется на 6 основных принципах:

1. Непрерывности – система работы с резервистами разрабатывается с момента выдвижения и на длительный период.
2. Гласности – возможность проверки навыков и качеств резервистов на соответствие критериям отбора общественностью компании.
3. Единства – одинаково качественная подготовка специалистов и руководителей всех уровней.
4. Плановости – учет потребностей предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
5. Участия высшего руководства, что гарантирует реальность работы с резервом.
6. Прозрачности – предоставление возможности любому сотруднику войти в КР компании при условии соответствия критериям.

• анализ занятости на все позиции;
• анализ текучести кадров;
• планирование новых проектов и направлений;
• расчет потребности в кадрах на долгосрочную и краткосрочную перспективу;
• определение оптимальной численности резерва.

• оценка кандидатов по уровню развития компетенции и уровню потенциала развития;
• создание списка резервистов с указанием конкретных должностей для замещения.

• составление индивидуальных программ подготовки сотрудников с учетом комплексного подхода к обучению и развитию;
• обучение резервистов (внутренними или внешними методами).

• тестирование сотрудников;
• анализ результатов и составление отчета по каждому резервисту.

Резервистов не должно быть слишком много. Во-первых, с большим КР сложно работать. Во-вторых, длительное нахождение кандидатов в резерве снижает их мотивацию к продвижению по карьерной лестнице.

Критерии отбора в кадровый резерв

Строго регламентированного списка требований к резервистам нет. К самым распространенным относятся:

• возраст;
• образование (в том числе дополнительное);
• высокий уровень развития hard skills;
• стремление кандидата к саморазвитию, желание учиться;
• наличие необходимых soft skills;
• социальная и нравственная зрелость;
• рекомендации сотрудников из числа ТОП-менеджмента.

Тесты для кадрового резерва: что и зачем должно подвергаться оцениванию

Тестирование решает одну из самых сложных HR задач кадрового отбора – оценку потенциала кандидата, его перспективность и эффективность в новых условиях. Эта процедура значительно снижает риск зачисления в резерв «не того» человека.

Тесты способностей

Данные задачи используются для оценки резервистов при формировании КР и соискателей всех уровней на любом этапе приема на работу.

Как правило, они состоят из 3 блоков:

• числовой – оценивается способность к анализу числовых данных, информации, представленных в виде таблиц, умение производить расчеты и делать верные выводы;
• вербальный – оценивается способность к анализу, интерпретации информации, представленной в виде текста, умение делать выводы;
• логический – оценивается способность к анализу информации, представленной в виде кодов, абстрактных символов и знаков, умение определять логику и делать выводы на основе полученных данных.

Оценка потенциала

Их цель – выявление HiPo-сотрудников (от англ. «High Potential» – «высокий потенциал»), то есть наиболее перспективных, замотивированных и результативных.

Потенциал – это совокупность личностных характеристик, мотивов и особенностей мышления, которые позволяют человеку максимально быстро адаптироваться к меняющимся условиям и добиваться высоких результатов в новых ролях.

В совокупности с тестами способностей тесты потенциала позволяют получить оцифрованный прогноз успешности кандидата на новой позиции.

Вывод

Кадровый резерв – инструмент, который позволяет компании решать большой спектр задач. Целесообразно формировать не только внутренний, но и внешний пул потенциальных сотрудников. Чтобы создать кадровый резерв, необходимо сначала проанализировать бизнес-стратегию компании, а уже после продумывать дальнейшую тактику работы. Оценка резервистов должна проходит по нескольким критериям. Важная роль в этом процессе отводится тестированию.

Охотники за эффективностью: где и как находить скрытые резервы

Рассказывает директор по развитию Бизнес-Системы Металлоинвест Вадим Романов.

Благодарим Департамент корпоративных коммуникаций ООО УК «МЕТАЛЛОИНВЕСТ» за предоставление данного материала.

Призывы улучшить, повысить и сэкономить сегодня звучат практически в любой отечественной компании. Но где и, главное, как искать и находить скрытые резервы? Об этом говорим с директором по развитию Бизнес-Системы Металлоинвест Вадимом Романовым.

– Какую цель в части повышения эффективности ставит перед собой Металлоинвест?
— Согласно условиям Программы снижения затрат до 2025 года компания должна снизить себестоимость на 10 %. Чтобы достичь этой цели, нужны соответствующие механизмы. Если руководителям просто сказать: «Дайте 10 % экономии», то они разведут руками. И будут правы, потому что в лоб такой вопрос решить невозможно, а зачастую и вредно для бизнеса. Тут нужна тонкая диагностика проблемных мест.

Кроме портала, мы предлагаем вам и альманах «Управление производством». Все самое интересное и уникальное мы публикуем именно в нем. 300+ мощных кейсов, готовых к использованию чек-листов и других полезных материалов ждут вас в полном комплекте номеров. Оформляйте подписку и получайте самое лучшее!

— Вы уже проводили такую диагностику?

— Да. Анализ шёл по четырём векторам: снижение затрат, эффективность мощностей, качество и материальные потоки. Дальше математика: берём паспортные характеристики оборудования и сравниваем с историческими показателями фактической выработки, добавляем в «формулу» восемь видов потерь и смотрим на результат как на процесс. Алгоритмы, которые мы применили, позволили получить по каждому подразделению «очищенную» от влияния других цехов производственную и экономическую статистику. Для каждого процесса была раскрыта его истинная стоимость, на которую мы можем повлиять, а это уже позволило наметить путь к снижению издержек.

— Подозреваю, это только вершина айсберга…

— Конечно! Мы моделируем материальные потоки между всеми подразделениями. В подразделениях делаем это на уровне отдельных агрегатов. И оказывается, что при неких условиях мы на этом оборудовании уже вырабатывали продукции на 20-30 % выше средних значений. Следующий шаг: понять, как сделать, чтобы пиковые значения стали нормой — это и есть наш потенциал. Например, если вместо четырёх мельниц тот же объём смогут выдавать три, за счёт снижения холостого хода или циркуляционной нагрузки, как итог снижение потребления энергоресурсов, экономия на запчастях.

— А такое моделирование показывает потенциал предприятия?

— Мы начинали работу с Михайловского ГОКа. Для него подсчитан общий резерв — 10 %. На Лебединском ГОКе уже по каждому подразделению утвердили свой целевой показатель. По мере накопления данных мы строим всё более точные модели предприятий, где в основе — себестоимость бизнес-процессов. Мы не можем повлиять на амортизацию, налоги и разовые, нетипичные, затраты — и их в модели нет. Всё остальное поддаётся просчёту.

Вот, например, перед двумя связанными подразделениями — автотракторным управлением и рудоуправлением — стоит задача по снижению себестоимости. Автотракторное управление, преследуя цель, уменьшает число машин на линии, не тратит деньги на зарплату и горючее. Таким образом, АТУ задачу вроде бы выполнило, но по итогу результат отрицательный. Так как снижение количества самосвалов увеличивает простой экскаватора, что в десять раз дороже для компании. Применение нашей модели позволяет изучать производственные цепочки, состоящие из сотен таких процессов, и выбирать самый эффективный сценарий.

— То есть «тотальная оптимизация» — это не про администрирование, а про процессы?

— Именно так. Тотальная оптимизация производства — это проект, направленный на повышение эффективности производства «снизу вверх». Мы создаём на предприятии управленческий механизм, который позволяет выдвигать, оценивать и реализовывать рационализаторские предложения «снизу», минуя административные препоны. Скажем, есть проблема — скважину иногда приходится бурить повторно. Ищем причину. Причём ищем «снизу», т. е. идём к рабочим и задаём им конкретные вопросы. Разговариваем не более 15 минут: как правило, за это время на поверхность всплывают точные детали, первопричины, ведущие к перебуриванию. Затем запускаем метод мозговой интенсификации и выбираем наиболее эффективный путь решения проблемы.

— А как это принимают на местах?

— Нередко людей приходится убеждать в необходимости применения других подходов. На многие процессы посмотреть изнутри помогает тепловая карта достижений: она отражает количество эффектов от разработанных мероприятий, помогает понять, достаточно ли их, чтобы достичь выявленного потенциа­ла. Здесь наглядно видно, в каком направлении прогресс есть или отсутствует: производительность, снижение затрат, качество, материальные потоки. В итоге руководителю проще сфокусироваться по дальнейшим активностям. Коллектив включается в работу, тем более что это влияет и на их уровень вознаграждения.

Готовый инструмент «тепловая карта» мы отдали нашим комбинатам и будем помогать в его развитии. Мы даём доступ к инструментам, которые позволяют видеть задачу с разных сторон, а значит — понять точку приложения сил. С ходу не нашли решения? Программа рассчитана на три года, в течение этого времени вопрос точно будет закрыт. К тому же у нас два ГОКа работают по схожим алгоритмам: одна команда что-то упустила — другая обязательно обнаружит пробел и найдёт решение. Важны правильное целеполагание, движение, развитие.

— Три мельницы вместо четырёх — отлично, налицо снижение себестоимости. Но разве это не означает сокращение персонала?

— Проект «Организационная эффективность», Программа снижения затрат — это не про сокращения. Компания не может позволить себе терять обученных сотрудников. Наша задача — лидировать в динамике снижения себестоимости и повышении производительности труда. Мы набрали хороший темп, собрали в команду людей, которые чётко понимают процессы на предприятиях. Если ты профессионал в своём деле — компания тебя не отпустит, если нет — становись им. Если вы с нами — работы хватит всем. Нам нужно восполнять и кадровый резерв и обеспечивать ресурсами новые объекты производства.

— Стоит ли ждать программы «Организационная эффективность 2»?

— К концу 2024 года — обязательно, это цикличный процесс. И часть корпоративной культуры Металлоинвеста: мы даём сотрудникам инструмент формирования новых взглядов. Используя его, условный технолог примерит на себя роли экономиста, аналитика, управленца… Он уже не только ставит цель, но и знает, как её достичь.

Резервист: оставить нельзя повысить

С кадровым резервом в разных компаниях дела обстоят по-разному. Поговорим о ситуациях, когда резерв становится бесполезной или даже вредной практикой, и посмотрим, может ли резерв стать инструментом, приносящим прибыль?

Кадровый резерв давно и прочно вошел в жизнь российских компаний, и чуть ли не каждый видел разные ситуации, с ним связанные…

Зарисовка первая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв, сотрудник радуется и предвкушает карьерный рост. Проходит два-три года, для сотрудника ничего не происходит, он чувствует себя обманутым, и через какое-то время находит работу в другой компании на более высокой позиции. Ситуация становится широко известной в коллективе и порождает негативное отношение к кадровому резерву.

Зарисовка вторая: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Через несколько недель сотрудник приходит к руководителю с просьбой о повышении своей зарплаты.

Зарисовка третья: перспективного сотрудника определяют в кадровый резерв. Вскоре после этого руководитель, зная амбициозность сотрудника, повышает его по должности, но проходит время, а новоиспеченный руководитель показывает очень скромные результаты, заставляя руководителя сомневаться в принятом решении, но вернуть «как было» уже нельзя.

Так уж получается, что зачисление в кадровый резерв означает признание заслуг сотрудника и формирует определенные ожидания, и если с этим аккуратно не работать, то вреда от резерва может быть больше, чем пользы. В первую очередь, потому что в сознании сотрудников, руководителей и HR-ов сильны мифы кадрового резерва:

Миф о резерве №1: «Резерв — это способ удержать лучших сотрудников, официально обещая им перспективы роста».

Во-первых, лучшие сотрудники хороши именно на своих должностях: лучший продавец – это лучший продавец, и совершенно не факт, что он окажется сколько-нибудь хорошим руководителем. Во-вторых, обещать людям рост – верный способ жестоко разочаровать многих из них в итоге, ведь загадывать на годы вперед ох как сложно…И в итоге мы получаем мину замедленного действия — через пару лет становится очевидно, что повышать лучшего сотрудника некуда и незачем, и лучший сотрудник оказывается обманут в своих ожиданиях, что навсегда портит отношения с компанией, снижает лояльность и мотивацию лучшего сотрудника, подталкивает к поиску лучшей жизни в другой компании.
Пул лучших сотрудников тоже полезно выделять, но лучше это делать менее пафосно, и удерживать их более подходящими методами — предоставлением льгот и тому подобных гигиенических факторов. Да, такой подход потребует некоторых трат со стороны компании, зато не снижает лояльность лучших сотрудников и действительно удерживает людей очень долго.

Миф о резерве №2: «Резерв — это «дифференциация по цвету штанов», признак особого привилегированного статуса, повод к повышению зарплаты и даже иммунитет против увольнения».

Выделение старослужащих – первый этап к созданию дедовщины в компании. Для того, чтобы стимулировать всех к повышению результатов работы, особый статус должен быть у сотрудника только в том случае, когда он достигает выдающихся результатов в работе, и пока он их достигает. Пример изпрактики одной торговой компании – продавец с лучшими по отделу результатами года выбирает себе отпуск в первую очередь и имеет право на посещение одного любого внешнего тренинга по своему выбору.

Миф о резерве №3: «Резерв – это гарантия повышения».

Как будто бы резервист садится в поезд, следующий к станции «Карьерный рост»: пока пассажир расслабленно читает газету, развалившись на своем сидении и попивает принесенный проводником чай, скорый поезд мчит к станции назначения. А ведь гарантировать повышение нет ни возможности, ни, главное, резона…

Миф о резерве №4: «Резерв – это продвинутые тренинги».

В некоторых компаниях жизнь резервистов отличается от жизни всех остальных тем, что они проходят более «крутые» тренинги – сложнее, дороже, статуснее, и накапливают знания, которые не могут применить в текущей работе.
И через пару лет компания получает "переученных" резервистов, которым кажется, что они теперь всезнающие супер-профи, но которые на практике так не научились делать ничего нового.

Что же такое кадровый резерв? Набор людей, которых компания удерживает с помощью перспективы роста? Лист ожидания на должность руководителя? Специальная программа подготовки? Дифференциация «по цвету штанов»? Повод, чтобы просить прибавки к заработной плате? Иммунитет против увольнения? Или метка «вечного комсомольца»?

Главное, в чем я уверен: резерв больше нужен компании, чем резервистам. Серьезно, нет особой пользы резервистам от пребывания в резерве. А вот для компании резерв – это возможность подстраховаться на случай ухода руководителей, чтобы без потери результата можно было сменить человека на должности. Можно сказать, резервисты – это дублеры руководителей, разрушающие их незаменимость.

Зачислением в резерв не стоит никого мотивировать, не стоит формировать неоправданные ожидания, ведь все это вредит главной цели – готовить полноценную замену.

Попадание в резерв — не награда, а шанс и вызов для амбициозного сотрудника, чтобы прыгнуть выше своей головы и показать, на что он способен. Если все правильно подано и организовано, то будет и мотивационный эффект, и качественный результат — новый эффективный руководитель.

Как же должна проходить работа с резервом, чтобы «на выходе» получались полноценные дублеры руководителей?

1. Разъяснять, что резерв – это не список ожидания и особый статус, а возможность развиться до уровня руководителя. Важно, чтобы не было ожиданий, вроде: «Сколько можно, я в резерве два года…» Ориентировать сотрудников, что назначение на должность – это возможный результат их усилий при нахождении в резерве, зависящий во многом от них самих.

2. Сначала не выбирать лучших, а определить целевые должности. Одна из распространенных ошибок в работе с резервом – отобрать «самых-самых» сотрудников, а потом думать, что с ними делать; и быстро становится понятно, что часть из них растить некуда.

Поэтому стоит начать с четкого определения тех должностей, для которых нужны дублеры. И подбирать резервистов уже под них, не формируя пустых надежд у остальных замечательных сотрудников.

Положим для примера, что нам нужны дублеры на должности руководителей отделов продаж.

3. При выборе резервистов смотреть не только на их текущие результаты, но и на потенциал к целевой должности.

Для того чтобы стать руководителем отдела продаж недостаточно (и не обязательно) быть лучшим продавцом. Для анализа можно использовать классическую в западной практике методику девяти квадратов: