7 шагов к повышению эффективности производства: опыт Компании «ГРАЙН»
Вопросом, как повысить производительность труда своих сотрудников, задается любой руководитель. От чего зависит производственная эффективность? Какие шаги стоит предпринять в первую очередь? В решении этой непростой задачи легко ошибиться, пойти по неверному пути, не заметить главные источники потерь. Собственными рекомендациями по повышению эффективности, основанными на практическом опыте предприятия, делится Олег Владимирович Родионов, директор Компании «ГРАЙН», ставшей по итогам «Премии по производительности – 2017» лидером в подотрасли «Оконное производство» с показателем производительности труда в 7,17 млн руб. на человека в год.
Автор: Олег Родионов, директор Компании «ГРАЙН»
Справка о компании
Компания «Grain» – российский производитель поливинилхлоридных профилей для светопрозрачных ограждающих конструкций. Проект завода, расположенного в Уфе, был разработан мировым лидером в технологии экструзии пластмасс – компанией «Greiner». Системы профилей были разработаны при тесном взаимодействии технических специалистов компаний «Grain» и «Greiner». Рецептура продукции компании «Grain» разработана в сотрудничестве с мировыми лидерами химической индустрии. Все поступающие на завод материалы проходят жесткий контроль качества; вся продукция компании «Grain» сертифицирована. Ассортимент выпускаемой продукции и технические характеристики профиля дают возможность использовать его в оконных и дверных конструкциях различного размера во всех климатических зонах. Все ведущие специалисты компании «Grain» проходят обучение и стажировку в Австрии.
Компания «ГРАЙН» работает на рынке профилей ПВХ почти десять лет, пройдя этапы от строительства завода, увеличения производственных мощностей, расширения своей доли на конкурентном рынке РФ и СНГ до достижения масштабов крупнейшего производителя оконного профиля в Уральском и Приволжском регионах. Приходится работать в жестких условиях конкурентной борьбы с крупными транснациональными компаниями, которые также имеют собственные производства в России и используют передовые промышленные и управленческие технологии, поэтому вопрос постоянного повышения эффективности производства является для компании «Грайн» необходимым условием выживания с первых дней ее существования.
Решение вопроса повышения производительности труда предполагает системный подход, который включает в себя вопросы эффективной организации материальных и нематериальных ресурсов компании. Укрупненно ключевые задачи, которые стоят перед компанией, а также реализованные на данный момент решения можно представить в виде семи шагов повышения эффективности.
В первую очередь, для высокой производительности труда необходим высокий уровень автоматизации производственных процессов. Переход от ручного труда к машинному позволяет увеличить темпы производства и скорость обработки информации, снизить вероятность ошибки, повысить прозрачность процессов. На заводе «Грайн» на сегодняшний день полностью автоматизирован процесс производства: начиная с момента загрузки сырья в приемные бункеры и до выхода готового профиля с экструзионных линий.
Из первого шага следует второй: высокий уровень автоматизации предполагает высокую квалификацию обслуживающего персонала. А это большая проблема, ведь на рынке труда не было и нет готовых специалистов требуемого профиля. Для решения этой задачи необходимо инвестировать время и средства в обучение и развитие сотрудников. В нашей компании на первоначальном этапе все руководители среднего звена и инженерно-технический состав прошли обучение на производстве Greiner в Австрии. Затем была создана система обучения сотрудников на рабочих местах. Все основные руководители, работающие сегодня на производстве, прошли ступени карьерного роста, начиная с упаковщиков, операторов, механиков. Благодаря системе наставничества и производственного обучения на местах организация может решить кадровые вопросы, а сотрудники получают возможность карьерного роста и дополнительную мотивацию.
Третий шаг: автоматизированное производство требует качественного обслуживания и быстрого ремонта. Перед инженерно-технической службой завода стоит наиважнейшая задача – обеспечить круглосуточную безостановочную работу всех агрегатов, механизмов, электронных систем, всей инфраструктуры. Как известно, гораздо эффективнее поломку предотвратить, чем в авральном режиме устранять последствия аварии. На заводе «Грайн» этот вопрос решает эффективная система круглосуточного контроля, обслуживания и диагностики оборудования для службы механиков и электриков. Например, для всех основных единиц промышленного оборудования заведены технические паспорта, в которых отражаются все регламентные и ремонтные работы. Для сокращения времени реакции на любые технические проблемы, механики и электрики переведены под управление начальников смен. Для всех сотрудников завода существует система мотивации, привязанная к общему результату, который отражает ключевые показатели эффективности производства.
Четвертый шаг – качество управления. Эффективность работы зависит от четкого распределения обязанностей и ответственности всех участников. Здесь формальными должностными инструкциями не обойдешься. Необходимо чтобы все ключевые сотрудники были вовлечены в процесс построения бизнес-модели. Для этого у нас в компании проводились стратегические сессии, на которых совместными усилиями, в процессе обсуждения и дискуссий формировался итоговый документ – оперограмма бизнес-процессов. Она представляет собой таблицу, в которой расписываются все этапы процесса производства по шагам, с указанием ответственных лиц: кто за каждый шаг в этом процессе отвечает, кто выполняет, кому передает, кто контролирует и т.д. Ценность этого документа заключается в том, что он отражает общее коллективное видение вовлеченных сотрудников. Вовлеченность в процесс обсуждения и построения бизнес-модели, позволяет закрепить ответственность «хозяина» каждого процесса за его участок работы и повысить сплоченность коллектива. Посмотреть оперограмму можно по этой ссылке .
Пятый шаг: динамическая система требует регулярного мониторинга протекающих процессов. Ни одна тщательно спланированная и внедренная бизнес-модель не будет эффективно работать без ежедневного контроля каждого ключевого процесса. Эту роль в компании «Грайн» выполняет управленческий учет. Подобно тому, как невозможно управлять несущимся вперед автомобилем, глядя в зеркало заднего вида, нельзя управлять производством, опираясь только на отчетность за прошедший месяц. Поэтому, у себя на заводе мы внедрили систему учета движения материалов в режиме реального времени, а также ежедневный мониторинг ключевых плановых показателей.
Шестой шаг – обеспечение гибкости производства. Эффективное производство должно производить только востребованную на рынке продукцию. Поэтому на «Грайне» внедрена «вытягивающая» система, которая предполагает, что производство гибко реагирует на поступающие от покупателей заказы. На практике это означает, что производство имеет горизонты планирования с ориентирами на месяц, неделю, сутки вперед. Это позволяет эффективнее использовать ресурсы и точно в срок отгружать продукцию клиентам.
Завершая краткий перечень наиболее важных, на наш взгляд, элементов системы повышения производительности труда, следует добавить седьмой: картина не будет полной без упоминания систем входного, технологического и выходного контроля, а также мероприятий по снижению брака, персональной ответственности производственного персонала, программ стимулирования рационализаторских предложений и мероприятий по формированию корпоративной культуры.
Вместо эпилога хотелось бы сказать о потенциальных возможностях для повышения производительности труда, которые еще предстоит реализовать на нашем предприятии. В первую очередь, необходимо решить глобальный вопрос повышения стабильности и качества электроэнергии, поступающей на завод. Это большая проблема для всех современных производств. По нашей статистике, из-за скачков и просадок напряжения, и, как следствие, вынужденных остановок и перезапусков, мы теряем в год порядка 7% машино-часов, снижается ресурс дорогостоящего оборудования, теряется выручка. Также предстоит решить задачи по рекуперации тепла в производственном помещении, расширить программу переработки вторичного сырья, реализовать программу снижения влияния сезонного фактора на объем загрузки мощностей.
В общем, повышение производительности труда – непрерывный процесс, который не позволяет довольствоваться достигнутыми результатами. Всегда есть к чему стремиться!
С чего начинается эффективное производство
Нельзя просто решить, что с завтрашнего дня производство будет эффективным. Эта характеристика должна быть измеримой и понятной. Лучший способ измерить ее — посмотреть на производительность труда.
Причем давно работающие компании пытаются считать производительность в натуральной величине. Они повышают план продаж, начинают делать побольше полуфабрикатов и заваливают ими склад, а потом — заставляют менеджеров срочно все это реализовывать, так как все места хранения забиты иногда неактуальным товаром. Но это так не работает.
Как наладить управление производством
Чтобы изменить и оптимизировать производство, нужно действовать системно и последовательно. Идеальная система управления производством тесно связана с теорией ограничений Голдратта (Theory of Constraints). В теории есть все необходимые алгоритмы и инструменты для оптимизации всего цикла логистики, а также для снижения количества простоев и объема запасов. Для всего этого внедряют LRPI-систему или ERP-систему.
При грамотном внедрении любой из этих систем появляется прозрачность в бизнес-процессах и порядок. Становится понятно, кто и за что отвечает, что изменится, если скорректировать отдельные этапы и процессы на производстве. Прозрачность, порядок и осознанность можно считать серьезным конкурентным преимуществом любой организации.
Давайте посмотрим, с чего можно начать оптимизацию и повышение эффективности производства.
Увеличение скорости производства
Этот показатель напрямую связан с доходами компании. Скорость производства — время, которое вы потеряете, пока заработаете. Кажется, что быстрее производить нельзя, ведь станки быстрее работать не могут. Но считать нужно иначе.
Нужно сравнить технологическое время изготовления продукции с его реальным временем. Сколько нужно минут, часов или недель, чтобы создать одну деталь и сколько уходит времени на самом деле от момента начала производства до сдачи конечного изделия.
Даже если купить более быстрые станки, ничего не изменится. Важно повысить не скорость одного участка, а всего производства в целом. Для этого весь процесс нужно поделить по этапам и посмотреть на потери времени из-за разных недоработок:
- Ожидание ресурсов — как участка, так и человеческих. Например, приходится ждать, когда придут новые люди на смену или освободится участок.
- Ожидание комплектующих — если полуфабрикаты, детали или сырье не поступает вовремя на производство, то начинаются простои из-за нехватки. Например, приходится ждать по 3 недели сырье, которое можно заказать у другого поставщика и оно будет прибывать за неделю. Либо заказывать заранее и чаще.
- Потери в логистике — постоянные перемещения между цехами с простоями наполовину обработанных изделий. Например, если из первого цеха во второй забыли отправить партию, то она может несколько дней числиться, как обрабатываемая, хотя на самом деле она ждет, когда ее заберут.
Определение приоритета заданий
Необходимо внедрение технологии индикативных очередей. Об этом говорится в книге Голдратта «Та самая цель». Для каждого цеха и этапа производства необходимо определить приоритетность списка заданий и создать технологические карты, в рамках которых они будут исполняться.
В идеальной модели управления производством есть подробный список с определением, в какой очередности и степени важности необходимо выполнять отдельные задачи. А также есть список заданий, которые в этот момент выполнять не нужно. Это тоже помогает сделать производство более эффективным.
Также ведется мониторинг объективных индикаторов производства. Он выполняется в реальном времени, чтобы вовремя отследить все отклонения и улучшить показатели.
Уменьшение потерь в логистике
Если производство включает несколько последовательных этапов, то на любом из них может скопиться гора заготовок, которые будут тормозить получение готовой продукции из-за неверной оценки возможных объемов каждого цеха.
Такие пробки способны увеличивать необходимое на производство время в разы, а скорость опустить до минимума. Чтобы этого не возникало, необходимо запускать в работу только тот объем, который может переработать каждый цех.
AVA ERP — система планирования, а не только учета. Ее использование в работе помогает избежать таких пробок. Можно спланировать и проверить функциональность всего процесса, откорректировать отстающие этапы и найти способы их ускорить.
Это только часть показателей, которые напрямую могут сделать производство эффективным. Эти и другие внедрения можно проводить, руководствуясь теорией ограничений Голдратта.
Часто предприятию мешает стать эффективным всего несколько пунктов, борьба с которыми не окажется слишком сложной или дорогой. Главное — действовать последовательно и правильно, внедрять программу для планирования производства и искать проблемные этапы для движения вперед.
Советы по запуску перспективного производства
Создание эффективного производства включает в себя анализ и построение системы в целом, устранение проблем в цикле. Перспективное производство учитывает рост отношения экономического эффекта к вложениям. Рассказываем, что такое производственный процесс и как его оптимизировать
Платформа знаний и сервисов для бизнеса
�� Сервис для быстрого старта бизнеса
Зарегистрируйте бизнес бесплатно и без визита в налоговую — через сервис от Деловой среды
Понятие производственного процесса
Производственный процесс — это действия всех вовлеченных людей, инструментов, машин, которые выполняются на территории предприятия для создания общественно полезных товаров и услуг.
Таким образом сырье и материалы превращаются в готовые продукты — материальные блага, которые удовлетворяют потребности людей. Например, из дерева строят дома или изготавливают бумагу, из ткани — одежду.
Выделяют следующие виды производственных процессов:
Основные. Предполагают непосредственно создание товаров и услуг, на которых специализируется предприятие. Например, завод фармпрепаратов выпускает лекарства.
Вспомогательные. Это процессы, благодаря которым возможно протекание основных. В случае с выпуском лекарств вспомогательным процессом будет ремонт оборудования, на котором их изготавливают.
Обслуживающие. Такие процессы включают в себя услуги, поддерживающие основные и вспомогательные: уборку, транспортировку, складские операции.
Как открыть бизнес по производству товаров
Примеры производственных процессов:
резка под давлением,
Понятие производственного процесса применимо к деятельности компаний, которые не только производят продукты, но и оказывают услуги. Так, аутсорсинговая компания в результате своей работы и действий сотрудников производит готовый продукт, обеспечивая выполнение задач на территории заказчика.
Производство включает в себя стадии. Стадия — это часть работ, по завершении которых изделие переходит из одного состояния в другое.
�� Пример
На хлебном заводе сначала смешивают ингредиенты и делают тесто, затем из него формируют буханки, после чего их выпекают, упаковывают и фасуют.
Другой пример — машиностроение, в котором выделяют стадии:
заготовительную — заготовки нарезаются и штампуются;
обрабатывающую — заготовки обрабатывают и красят, они становятся деталями;
сборочную — из деталей собираются узлы машин, происходит отладка, испытания.
Каждая стадия состоит из операции. Операция представляет собой простую однородную процедуру. Обычно ее выполняют на одном рабочем месте, совершая одни и те же действия с использованием одних и тех же инструментов.
Предприятия разрабатывают и утверждают свои операции и стадии на своем производстве. Конкретные виды и типы зависят от отрасли бизнеса.
Производственный цикл — это круг операций, от самой первой до финальной. Цикл измеряют в пространственном выражении — длиной пути, который проходит продукт, и во временном — продолжительностью обработки изделия в секундах, минутах, часах или днях.
На длительность цикла влияет тип производства и то, какой объем и периодичность выпуска продукции заданы. Производство по типу может быть массовым, серийным, единичным, смешанным.
�� Сервис для быстрого старта бизнеса
Пройдите бесплатную онлайн-регистрацию ИП или ООО — через сервис от Деловой среды
Принципы организации процессов производства
Организация производства предусматривает объединение людей, инструментов, оборудования и предметов труда для изготовления общественно значимых товаров и услуг. Эффективность организации обеспечивает рациональное сочетание производственных процессов: основных, вспомогательных, обслуживающих.
Добиться максимально эффективного протекания процессов помогает соблюдение принципов организации:
Специализация. Предусматривает разделение труда: за каждым производственным участком или рабочим закрепляется строго определенная задача. Например, покрасочный цех занимается только покраской. Чем выше уровень специализации, тем выше качество продукции и больше производительность труда, так как рабочие получают опыт и практику, не теряют время на переключение между операциями.
Пропорциональность. У всех подразделений при выполнении задач должны быть равные производственные возможности, пропорциональные друг другу. Принцип нужно обеспечить внутри подразделений и при их кооперации, учитывая сбалансированность процессов. Так, если приходится останавливать работу, потому что на складе не осталось места, необходимо пропорционально увеличить склад либо снизить темпы выработки.
Непрерывность. Простои и перерывы между операциями цикла должны быть минимальны. Если, скажем, поставщик не привез сырье вовремя, нужно предусмотреть альтернативный источник внутри производственной структуры.
Прямоточность. Нужно обеспечить минимальное расстояние от одного места обработки продукта до другого, не допускать, чтобы изделие на каком-то этапе возвращалось туда, где уже с ним работали. Принцип прямоточности предполагает внедрение конвейера, прямой кратчайшей линии всего производственного цикла. Соблюдение этого принципа можно обеспечить, если оптимизировать производственную структуру, например разместить цеха и участки территориально близко и по цепочке производственного процесса.
Параллельность. Многие операции и стадии можно выполнять параллельно. Например, организовать производство двух деталей, из которых делают третью, не одну после другой, а одновременно.
Ритмичность. Принцип предполагает повторяемость: в равные промежутки времени должно быть создано одинаковое количество готового продукта. Так, каждые 15 минут заканчивается сборка холодильника. Выпуск товаров происходит равномерно, что важно для управления логистикой — поставки происходят своевременно, появляется возможность планирования.
Автоматизация. Большинство операций должны выполнять машины-автоматы, которыми управляет исполнитель.
Надежность. Производственный процесс должен протекать бесперебойно. Важно минимизировать издержки, простои и другие потери. На надежность влияет качество машин и инструментов, компетентность рабочих, информативность технической документации.
Гибкость. Это способность оборудования и людей оперативно перестраиваться, переходить на изготовление новых продуктов в ассортименте. Важно использовать такие площади и технологии, которые можно быстро перепрофилировать. Например, на пустующем участке на складе установить станки, организовав дополнительное производство.
Экономичность. Важно достигать минимального уровня себестоимости производимых товаров при условии, что сохраняется качество и заданный объем.
Принципы организации производства взаимосвязаны и действуют совместно. Они могут развиваться неравномерно: на одной стадии какой-либо из принципов выдвигается в приоритет, на другой — становится второстепенным.
�� Пример
На небольших производствах принцип специализации замещается более актуальной универсализацией рабочих. В то время как для больших предприятий предпочтительна специализация: сотрудник-универсал тратит больше времени на переключение между действиями, перенастройку оборудования.
Какое производство можно назвать перспективным
Предприятие перспективно, когда выдает максимальный объем качественного продукта с минимальными расходами и реализует его с минимальными издержками. Перспективное производство позволяет получать стабильную высокую прибыль. Чтобы этого достичь, выпускаемая продукция должна пользоваться высоким спросом.
Основы успешного управления производством
Управление производством представляет собой целый комплекс мероприятий, направленных на достижение успеха. Задача системы управления производством — сформировать такой рабочий производственный процесс, где сведены к минимуму потери рабочего времени (по причинам отсутствия необходимых материалов на складе, работы и др.), налажены взаимодействия между структурными подразделениями, выпускаемая продукция отвечает необходимым требованиям и обладает установленными качествами и свойствами и т. д.
Таким образом, процесс управления производством должен охватывать сразу множество сфер деятельности компании, а результатом такой работы служит отлаженный механизм, позволяющий бесперебойно выпускать продукцию, что напрямую влияет на финансовые показатели производственной компании.
Основные принципы управления производством:
- организация бизнес-процессов от момента закупки сырья до сдачи готовой продукции заказчику с получением выручки от реализации;
- организация планирования производственного процесса, формирование производственных программ, графиков и т. д.;
- контроль за соблюдением производственных планов и графиков;
- своевременная модернизация производства (обновление оборудования, замена устаревшего оборудования, автоматизация и механизация производственных участков, обучение и повышение квалификации работников и проч.);
- сокращение брака (улучшение качества труда, повышение квалификации сотрудников, улучшение контроля качества выпускаемой продукции и проч.);
- обеспечение производства квалифицированными сотрудниками, организация процесса управления персоналом, выбор нужной формы оплаты труда, разработка и внедрение системы мотивации персонала, определение должностных обязанностей для каждой должности, правильное разделение труда, исключение дублирования выполняемых функций и проч.
Организация бизнес-процессов
Бизнес-процесс «производство» относится к категории основных бизнес-процессов и представляет собой комплекс действий (операций, мероприятий), выполняемых в определенной последовательности и направленных на изготовление конечной продукции (услуги, товара) с целью удовлетворения потребностей покупателей. Для выполнения основного производства как бизнес-процесса используется совокупность разнообразных ресурсов: кадровых, материальных, технических, финансовых и др. Результатом бизнес-процесса «производство» является прибыль за счет реализации продукции (товара, услуги).
Все действия (процессы, мероприятия), которые входят в состав производства (в широком смысле слова), представлены на рис. 1.
Рассмотрим эти действия подробнее.
1. Получение заявок от заказчиков (планирование объемов продаж).
На этом этапе планируют объемы продаж в натуральном выражении и на их основании определяют планируемый объем производства. При этом учитывают тип производства, например, предприятие изготавливает продукцию либо четко под заказ — заказано 200 шт. продукции, значит и произведено будет ровно 200 шт., либо с запасом, который будет храниться на складе готовой продукции.
Данному этапу стоит уделить особое внимание, ведь планирование является едва ли не основой успешности функционирования производственного (и не только) предприятия.
При планировании отталкиваются от результатов предыдущего этапа, т. е. от планируемых объемов продаж, на основании которых определяется, в свою очередь, планируемый объем производства. Исходя из планируемого объема производства:
- рассчитываются в натуральном и стоимостном выражении материальные расходы (затраты на материалы для производства запланированного объема или «с запасом» в случае выбора типа организации производства с формированием запаса товарно-материальных ценностей);
- определяются размеры партий приобретаемых материалов и сроки их поставки, заключаются договоры с поставщиками, формируются графики оплаты материалов;
- определяется потребность в трудовых ресурсах, формируется штатное расписание, формулируются требования к квалификации, знаниям и навыкам, должностные обязанности и проч.;
- рассчитываются планируемые расходы на оплату труда производственного персонала, формируются графики выплаты (в соответствии с условиями внутренних нормативных актов, но не менее чем два раза в месяц);
- анализируются производственные мощности, площади, оборудование (при наличии, если производство не новое), при необходимости планируются перепланировка и расходы на ее осуществление, закупка или модернизация оборудования, его обслуживание, ремонт и т. д., планируются расходы на выполнение всех запланированных работ;
- планируются расходы на прочие косвенные нужды (заработная плата аппарата управления цеха, административно-управленческого аппарата + графики выплаты; расходы на аренду, коммунальные услуги, приобретение хозяйственных товаров, канцелярских принадлежностей, амортизация, транспортные расходы и проч.). Определяется критерий распределения косвенных расходов на весь объем продукции (работ, услуг) и, соответственно, формируется плановые показатели косвенных расходов на единицу продукции;
- определяется планируемая себестоимость.
Кроме того, на данном этапе формируются и другие производственные планы (предполагающие оценку технического оснащения производства, производственной мощности, кадровых ресурсов и т. д.), в том числе, например, технологические (производственные) графики, в которых расписывается выполнение задания по дням, неделям, месяцам (пример представлен в табл. 1).
3. Закупка необходимых материалов, комплектующих, полуфабрикатов для изготовления продукции (выполнения работ).
Данная функция, как правило, возлагается на специальные структурные подразделения компании (отдел материально-технического обеспечения, служба снабжения и проч.). В соответствии с определенными планируемыми потребностями в материалах, с учетом сроков, цен и объемов поставки заключаются договоры на поставку.
4. Производство продукции (выполнение работ), предполагающее изготовление заготовок, обработку на оборудовании и проч.
Результат этого этапа — готовое изделие.
Производство может осуществляться как одним цехом, так и несколькими (с параллельной, последовательной, параллельно-последовательной передачей предметов труда).
На самом производстве может и не быть необходимости в передаче предметов труда — например, когда все этапы изготовления проходят на одном рабочем месте одного производственного участка.
5. Готовая продукция. Упаковка. Сдача на склад.
После всех этапов обработки, изготовления продукции ее сдают на склад готовой продукции, откуда она в дальнейшем попадает к заказчику.
6. Формирование фактической (отчетной) калькуляции.
Когда прошли все стадии производства продукции, можно оценить ее фактическую себестоимость (и сравнить ее с плановым показателем).
Однако не всегда фактическая себестоимость считается исключительно в данный момент — для учета в бухгалтерском учете продукции на складе может приниматься плановая или нормативная себестоимость.
7. Передача готовой продукции заказчику (самовывоз со склада или доставка в адрес грузополучателя).
8. Получение денежных средств за отгруженную продукцию (выручка).
Как правило, по условиям договора окончательный расчет производится только после фактической отгрузки продукции и в учете отражается выручка от реализации (сумма авансового платежа и окончательного расчета за отгруженную продукцию).
При планировании производства важно определить полномочия, права, обязанности и систему взаимосвязей между структурными подразделениями.
Безусловно, производство во многом зависит от работы других подразделений и служб. Например, если отдел снабжения не сможет обеспечить производство нужными материалами, заказ на производство продукции не будет выполнен.
А. Н. Дубоносова,
заместитель управляющего директора по экономике и финансам
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 12, 2019.