Сотрудники не выполняют поставленные задачи что делать

Как заставить сотрудников выполнять поставленные задачи

Воспитывать и обучать нужно не только детей, но и сотрудников.

Меры убеждения (а в случае неповиновения – даже принуждения) явно прописаны только в воинском уставе. В любых коммерческих структурах меры принуждения запрещены и применяться не могут, это противоречит гражданским правам и обязанностям.

Но как поступать руководителю, если подчинённый, один или несколько, отказываются выполнять поставленные задачи и поручения?

Ниже подробно расскажем обо всех легитимных способах воздействия.

Превентивные меры

Чтобы подчинённые слушались всегда, руководитель должен собрать команду единомышленников и быть уверенным в том, что все его распоряжения будут услышаны, поняты и только потом исполнены. Вся команда должна работать на одной волне, чтобы понимать друг друга с полуслова.

Однако, собрать такую команду – это практически несбыточная мечта, особенно там, где нет особых требований к квалификации, и зарплаты такие же, «как и везде» (средние по рынку). О сложностях работы в команде мы писали в отдельном материале. Плюс, посмотрите как правильно подбирать персонал.

Даже просто сбить костяк коллектива получается далеко не с первого раза, каким бы эффективным ни был фильтр при приёме на работу (это касается в первую очередь HR-специалистов).

Итак, к адекватным подготовительным работам, которые могут помочь вам собрать коллектив «мечты» (Dream Team), можно отнести:

Несколько этапов отбора, личные собеседования и психологические тестирования. Причём, будущий непосредственный руководитель обязательно должен принимать личное участие в этом процессе – как минимум, он должен хотя бы один раз побеседовать с кандидатом и убедиться в том, что он подходит.
Подтверждение квалификации. Это сугубо практическая часть. Одного только документа о профильном образовании может быть недостаточно. Желательно увидеть человека в работе – как раз для этого и придуман испытательный срок.
Регулярное обучение и тестирование. Вы должны быть уверены в том, что ваши сотрудники соответствуют актуальным требованиям к должностям, на которых они работают. А ещё, так подчинённые смогу доказать, что они знают, что и как нужно делать, чтобы работа не останавливалась в любых обстоятельствах.

Конечно, существуют и другие мероприятия, такие как тимбилдинги, корпоративы, внутренние конкурсы и поощрения (премии лучшим/отличившимся), доплаты за переработку, премии за перевыполнение плана и пр. Но всё это слабо соотносится с отказом от выполнения поручения или задачи.

«А поговорить. »

Исходя из вышесказанного, если сотрудник отказался от работы над новым поручением, руководителю нужно в первую очередь уточнить (убедиться), всё ли соответствует норме:

Есть ли у него осознание того, что и как нужно сделать, правильно ли понял сотрудник ваше поручение (может он что-то не так услышал или не представляет, как это можно реализовать, например, ему не хватает знаний или полномочий).
Нет ли каких-либо важных или непреодолимых препятствий для реализации задачи (срывающиеся сроки, личные мотивы, проблемы в семье или со здоровьем, низкая мотивация, накопившаяся усталость и т.п.).
Вписывается ли задача в должностные обязанности сотрудника (не заставляете ли вы сделать что-то, что не входит в круг его полномочий и обязанностей).

И вот, когда вы убедились во всём этом, обязательно в личной беседе, можно уже переходить к описанным ниже шагам.

Письменное распоряжение и отказ

Этот подход очень похож на тот, который применяют юристы с досудебными претензиями. Одно дело – приходить и ругаться «на словах», а другое – написать официальное обращение, которое регистрируется во входящей документации и предполагает официальный ответ, который уже может рассматриваться как доказательная база при любых видах споров.

Многие задачи, с которыми работают подчинённые, не имеют никакой бумажной версии или версии на любом другом физическом носителе. Обычно это просто слова. Письменно отдаются в основном официальные приказы. Мелкие задачи дольше регистрировать и оформлять, чем исполнять.

Но всегда можно пойти другим путём:

Пригласить свидетелей (например, руководителей из других отделов, других сотрудников, представителей HR-службы и т.п.).
Сначала дать устное распоряжение.
Если сотрудник отказывается его исполнять, составить письменное распоряжение, в котором указать задачу или задачи, сроки и формат сдачи результата.
Потребовать расписаться в приёме задачи.
Если сотрудник отказывается это сделать, то составить акт об отказе.
В назначенные сроки сдачи потребовать результат. Если результата не будет – требовать письменное объяснение причин.
Если объяснения сотрудник давать не хочет – составить акт.

Даже если сотрудник передумает и всё сделает как положено, у вас появится отработанная схема для всех последующих аналогичных ситуаций.

Требование письменного отказа – это лишь попытка надавить на сознательность исполнителя. В реальности для решения споров в суде вам не нужно давать письменные распоряжения, если функциональные обязанности закреплены (оговорены) в трудовом договоре сотрудника. Его подпись в таком договоре говорит о том, что он с ними уже ознакомлен. Достаточно объяснительной или акта, подтверждающего непосредственно факт отказа.

Письменные объяснения и акты – отличная доказательная база на случай гражданских споров в суде и разбирательств с контролирующими органами.

Санкции и штрафы

Вместо «бумажных» носителей вполне можно использовать электронные системы постановки и контроля задач – ПО для управления проектами.

Самый логичный шаг при невыполнении любой задачи, особенно если у вас есть такая доказательная база, как записи в электронном виде и наличие логов о действиях сотрудника, – депремирование.

Ничто так не стимулирует к работе, как потеря денежных средств за несданный результат или в целом за некачественную работу.

Но тут есть множество нюансов. Лишить работника оклада нельзя. «Снять» или вычесть из зарплаты можно только ту часть, которая выплачивается за успешную работу, то есть, должна быть премия. А этому должна предшествовать правильная юридическая подготовка вопроса – составление соответствующего трудового договора и допсоглашений к нему, правила начисления и лишения премиальной части, штрафные санкции за конкретные действия и бездействия, и т.п.

Если вы просто так не отдадите сотруднику полагающиеся ему выплаты, то с санкциями уже может столкнуться сама компания и отдельные должностные лица. А штрафы для юрлиц всегда немаленькие.

Схема для наложения «депремирования»:

Взятие объяснительной о невыполненной или о некачественно выполненной работе (альтернатива – акт, подтверждающий это событие).
Наложение дисциплинарного взыскания – замечание, вынесение выговора.
На основании непогашенных взысканий – лишение премии.

Дополнительное стимулирование

Не всегда, но способ может сработать, особенно, когда речь идёт о какой-либо сложной или нестандартной задаче.

Если в рамках личной беседы вы выяснили, что задача не входит в круг основных обязанностей сотрудника и ему не хочется делать дополнительную работу «просто так», то отдельная доплата за результат или иные весомые «бонусы» могут стать отличным стимулом для её выполнения.

В качестве дополнительной мотивации могут сработать не только деньги. Это могут быть: карьерный рост, признание (победа в конкурсе, повышение квалификации, официальная благодарность и т.п.), льготы (отдых и санатории, дополнительный отпуск/отгул и др.), ценные подарки (полезные вещи, услуги, подписки и т.п. – для личных и рабочих нужд).

Выплаты и подарки тоже нужно правильно юридически оформить, чтобы впоследствии у проверяющих органов не возникло никаких вопросов относительно легитимности таких действий.

«Помощь из зала» (привлечение вышестоящих руководителей)

Да, так иногда бывает, что авторитета или функциональных обязанностей непосредственного руководителя недостаточно. Но это не повод замалчивать ситуацию с невыполнением работ/задач. В конечном итоге это может привести к плачевным результатам в крупных масштабах.

Если руководитель понимает свои проблемы и готов учиться на своих ошибках, наращивать профессиональный опыт и знания, он приглашает вышестоящего начальника, и тот уже будет решать проблему на другом уровне.

Не факт, что это поможет. Но когда проблема станет достоянием общественности, решать её уже будут сообща. Тут могут быть разные ситуации: личные конфликты, неприязнь, низкий авторитет, неправильный подход к управлению, низкий уровень квалификации, нехватка опыта и т.д. Всё это так или иначе решаемо, если проблема известна.

Увольнение, если ничего не помогло

Зачем держать в штате сотрудника, который не выполняет свои должностные обязанности? Да, это самая крайняя мера, но именно она – самая действенная. Иногда разрыв отношений с работником может быть очень болезненным – незакрытые дела, повышенная нагрузка на остальных, сложность с передачей данных/контактов, остановка отдельных бизнес-процессов и пр. Но игра стоит свеч.

Логичный совет – изначально выстраивайте работу так, чтобы этот процесс был безболезненным (профильный софт отлично решает эти проблемы – ERP, CRM-системы, BPM, таск-менеджеры и пр.).

В штате должны работать только те сотрудники, которые решают задачи со всеми в одной упряжке, а не тянут команду в обратном направлении.

Как уволить сотрудника, мы рассматривали в отдельном материале – тут.

Вместо выводов

Если вы неожиданно получили отказ работника выполнять поставленную задачу, не паникуйте и не горячитесь. Ведите дела максимально трезво и объективно. Выясните причины, обрисуйте последствия, постарайтесь найти мирное решение проблемы.

Если проблема срочная, зафиксируйте факт отказа, назначьте нового исполнителя, который будет способен справиться с задачей, и уже потом разбирайтесь с нелояльным сотрудником – беседуйте, проясняйте причины, накладывайте дисциплинарные взыскания, депремируйте и т.д.

Что делать руководителю, если подчинённые сопротивляются его действиям Статьи редакции

Отрывок из книги Павла Сивожелезова «Мягкий босс — жёсткий босс. Как говорить с подчинёнными: от битвы за зарплату до укрощения незаменимых».

Руководитель нередко сталкивается с сопротивлением подчиненных как при доведении и внедрении каких-либо решений, порядка, регламентов, так и при постановке задач, делегировании, контроле, наказании и даже поощрении. Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее. В частности, кто сильнее психологически, кто имеет больше поддержки среди вышестоящего руководства, лучше умеет влиять на окружающих, обладает более развитыми волевыми качествами.

Если у подчиненного или подчиненных силы больше, то руководитель в этом противостоянии, как правило, оказывается проигравшим. Он переходит к уговорам, но не уговаривает. Поэтому, конечно, руководителю нужно наращивать объем доверия, полномочий, безусловной поддержки (то есть чтобы в спорных ситуациях принимали именно вашу позицию) со стороны вышестоящего руководства, а также развивать свои волевые качества и психологическую силу.

С другой стороны, если руководитель сильнее подчиненных, то он часто просто бьет кулаком по столу и добивается результата. Правда, нередко ценой демотивации своих сотрудников. Золотую середину найти непросто. Для этого как минимум необходимо вооружиться силой безразличия и сценарием поведения в сложной ситуации.

Именно регулярное опробование различных сценариев и выработка собственных при обязательной генерации у себя силы безразличия позволят развивать свою психологическую силу и волевые качества. Действуя точнее в любой ситуации, вы становитесь со временем сильнее.

Сценарии переговоров в наиболее часто встречающихся ситуациях сопротивления мы с вами и рассмотрим в этой главе. Но прежде разделим сопротивление сотрудников на первичное и вторичное.

Первичное сопротивление — сопротивление, вызванное психологическими причинами. По Зигмунду Фрейду, это желание сохранить статус-кво («меня сейчас все устраивает, не хочу ничего менять» и так далее), страх (потерять в доходах, обнаружить свою некомпетентность, потерять объем своего авторитета и власти и так далее), недоверие («а вдруг нас обманут», «неизвестно, приведет ли это к планируемому результату» и так далее), перенос («а на прошлой работе такие решения не сработали», «а в прошлый раз ваше решение ни к чему хорошему не привело» и так далее).

Вторичное сопротивление — сопротивление, вызванное вашими неудачными, ошибочными действиями и решениями. С сопротивлением мы сталкиваемся довольно часто, поскольку очень высока вероятность того, что либо наши действия содержат ошибки, либо подчиненные не полностью нам доверяют, боятся что-то потерять, хотят сохранить все как есть или у них есть негативный опыт прохождения подобных ситуаций.

Поэтому руководителю прежде всего необходимо разобраться с истинной причиной сопротивления, а потом уже действовать. Чтобы на системном уровне снизить уровень сопротивления сотрудников, необходимо повысить их уровень доверия к вам как к лидеру. С этой целью необходимо вовлекать их в принятие решений, передавать им больше полномочий, работать с их мотивацией. На эту тему есть замечательные книги, которые имеет смысл изучить самостоятельно.

Для интересов дела. Добиться выполнения задачи либо понять и устранить объективные причины, по которым она не может быть выполнена.

Для отношений с людьми. Не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой». Исчерпать и завершить ролевой конфликт.

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять его в прямой борьбе за власть с подчиненным. В переговорах с сопротивлением выигравший увеличивает объем своей власти за счет потерянной власти проигравшего. Поэтому руководителю проигрывать такие переговоры очень опасно.

Получая задачу, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

«Нет времени на эту задачу, я и так перегружен».
«Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
«Это не входит в мои обязанности».
«Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).

В первых двух случаях мы можем иметь дело как с конструктивным, так и с деструктивным сопротивлением. В третьем и четвертом налицо деструктивное сопротивление. Отличить деструктивное сопротивление от конструктивного можно по эмоциональному посылу, который идет от подчиненного при ответе.

Конструктивный: «Рад бы, да боюсь, не смогу», то есть «не могу».

Деструктивный: «Не собираюсь этого делать, подчиняться в этом вам, а причину я найду», то есть «не хочу».

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении в первом случае может выглядеть так:

«У меня нет времени ее делать, сейчас и так много задач».
«Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли вы дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ «да, только в этом» и вы чувствуете, что сопротивление конструктивное, работник «готов бы, но не может», обращаетесь к нему с вопросом:
«Расскажите, какие задачи и к какому сроку вы сейчас выполняете».

«Сколько времени нужно на каждую из них?» Пусть сначала подчиненный выскажет свою точку зрения, а потом вы приходите с ним к единому мнению о том, сколько времени на каждую из этих задач нужно на самом деле.

«Сколько времени потребуется на еще одну, новую задачу?» Пусть сначала предположение выскажет подчиненный, а потом, разбив задачу на части, вы вместе сможете понять, сколько времени она примерно займет.

Теперь, когда у вас появилось расписание задач примерно такого вида, вам остается лишь расставить приоритеты. То есть здесь мы применили важнейшее правило действий в ситуации нехватки любых ресурсов (временных, финансовых, человеческих и других) — расставлять приоритеты.

Главное — помнить, что:

расстановка приоритетов — это ваше право и обязанность. У подчиненного нет права расставлять приоритеты, пока вы четко и ясно ему это право не делегировали;
к срокам выполнения уже имеющихся задач не стоит относиться как к «священной корове». Очень часто эти сроки берутся буквально с потолка и не привязаны ни к какой реальной необходимости. В ситуации дефицита времени очень важно про каждый срок задать самому себе контрольный вопрос: «Для чего был поставлен именно этот срок?»;
срок выполнения новой задачи по возможности подчиненный должен называть сам. Тогда и ответственность будет на нем. Если срок вынуждены назначить вы, тогда надо объяснить, для чего именно такой срок установлен;
сложную задачу лучше разбить на этапы и получить от подчиненного срок выполнения первого этапа. Обязательно проверить его при наступлении этого срока.

Сценарий переговоров при конструктивном сопротивлении во втором случае может выглядеть так:

«Я не справлюсь, не сумею, не обучен».
«Причина только в этом?» По ответу вы сможете понять, имеете ли дело с конструктивным или деструктивным сопротивлением. Если ответ: «Да, только в этом», то обращаетесь к подчиненному с вопросом:
«То есть если я вас обучу, то проблем не будет?», чтобы окончательно убедиться, что сопротивление конструктивное, и почувствовать, что работник «готов бы, но не может».
«Тогда рассказываю…» И далее проводите обучение по традиционной схеме: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

Руководитель часто ленится обучать своих сотрудников, считает, что они и так все должны знать, уметь и понимать. Но это порождает массу проблем: демотивация, некачественно выполненные задачи, падение авторитета руководителя.

В то же время обучение сотрудников (я сейчас имею в виду обучение их самим руководителем по схеме «рассказать — показать — дать попробовать — проверить») решает сразу множество задач: мотивация и приверженность растут, работа делается качественнее, затраты на контроль снижаются, неприятных переговоров становится меньше, ваш авторитет растет, лидерские качества развиваются и так далее.

На самом деле почти каждая задача, которую подчиненный делает впервые, требует такого обучения. Поэтому обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше. Предложенная схема работает при любом типе конструктивного сопротивления:

Подчиненный высказывает, из-за чего не сможет выполнить задачу.
«Причина только в этом?»
«Если устраним причину, проблем не будет?»
Устраняем причину.

Деструктивное сопротивление — это неподчинение вам, высказывание, по сути, «Не хочу и не буду» под разными предлогами: «Нет времени», «Не обучен», «Не мои обязанности», «Поручите это другим» и так далее.

Обучайте подчиненных — и сопротивления будет гораздо меньше.

Как только вы поняли, что вашу задачу просто не хотят и не собираются выполнять, то реагировать нужно уже не столько на предлог, сколько на саму «суть послания» подчиненного.

«Это не мои обязанности, я не обучен этому, поручите это другим, я и так перегружен» — и вы чувствуете, что сопротивление деструктивное.
«Правильно я понимаю, что вы сейчас отказываетесь выполнять мое поручение?» Наша задача — дать сотруднику неприятный выбор между ролью «неподчиняющегося» и ролью «готового, но…».

Если подчиненный «готов, но…», тогда необходимо перевести его сопротивление в конструктивное.

«Я не отказываюсь, просто все на мне, я и так перегружен».
«То есть если мы сейчас расставим приоритеты по вашим задачам, то проблем не будет?» — и расставляете приоритеты по вышеуказанной схеме.

Если же он говорит: «Да поручите это другому, почему я?», то это уже воинственная позиция, и ваши меры должны быть соответствующими.

«Да поручите это другому, почему мне?»
«А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
«Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
«Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»
«Да, отказываюсь».
«А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»
«Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
«Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
«Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
«Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

Теперь у вас и у него есть сценарии поведения. Если сотрудник воюет дальше — получает от вас выговор и в последующем увольняется. Если не воюет, то спокойно работает дальше. Заключительным этапом переговоров является их анализ:

Достигнуты ли цели и почему?
Почему работник позволил себе такое поведение и в чем здесь была ваша ошибка? (Не уделяли ему внимания, были несправедливы и так далее.)
Какие меры вам необходимо предпринять, чтобы сделать этого подчиненного приверженным сотрудником?

Делегирование имеет несколько отличий от постановки задачи (таблица 9). Как видим, делегирование гораздо интереснее со всех точек зрения, чем постановка задачи. Поэтому, как только у вас появляются схожие задачи, лучше объединить их в одну функцию и делегировать подчиненному.

Допустим, ваше руководство попросило вас вдруг сделать некий отчет. Вы, в свою очередь, попросили об этом подчиненного. Вынуждены были все ему объяснять и, возможно, столкнулись с сопротивлением. Через ка кое-то время руководство просит сделать еще один похожий отчет. Вы еще раз обращаетесь к подчиненному и проходите этап объяснения и сопротивление заново. И так каждый раз.

Гораздо эффективнее сообщить подчиненному, что теперь подготовка отчетов для вышестоящего руководства — это его функция, у него есть полномочия на сбор информации, задавание вопросов и так далее И он отвечает за то, чтобы отчеты удовлетворяли тех, кто их требует

Вы проводите ему разовое глубокое обучение: какого типа бывают отчеты, с кем контактировать при их составлении, где брать информацию, по каким вопросам ему принимать решения самостоятельно, а по каким спрашивать вас и так далее.

Чтобы уменьшить сопротивление при делегировании, постарайтесь для каждой из функций подобрать подходящего человека:

По загруженности. Загрузка должна быть у всех равномерная, это очевидно. Но подсознательно руководитель вешает больше на приверженных или просто не умеющих отказывать сотрудников. И меньше нагружает тех, кто оказывает или может оказать сопротивление.
По типу личности. Кому-то больше нравятся переговоры, кому-то — поиск информации и составление отчетов, кому-то — творческие задачи и так далее Не учитывая этот фактор и поручая сотруднику не вполне подходящую для него работу, руководитель порождает сопротивление.

Кроме того, делегирование предполагает определенную технологию передачи полномочий и ответственности. Об этой технологии руководитель, как правило, либо не имеет представления, либо ему не хватает морально-психологической зрелости для делегирования, например:

он не доверяет своим сотрудникам, не верит в них, считает, что они не смогут выполнять функцию достаточно хорошо;
хочет все контролировать, чувствовать свою власть и не упускать ее из рук;
ленится объяснять, рассказывать, показывать;
не хочет отдавать интересные для себя задачи подчиненным.

Из-за вышеуказанных причин руководитель превращает делегирование в постановку задач, оставляет ответственность за принятие решений на себе, тратит много лишнего времени на контроль, может вмешаться в любой момент в работу подчиненного со своими новыми указаниями и так далее. Как следствие, сотрудник старается лишний раз уточнить что-то у руководителя, переспросить, согласовать и так далее. В результате полномочия, ответ-ственность и большой объем работы остаются на руководителе, и делегирования не происходит. К этим же последствиям приводит и несоблюдение технологии делегирования.

Технология делегирования представляет собой следующее.

Разовый глубокий процесс обучения. Обучать необходимо именно этой функции, даже если сотрудник выполнял ее в своей жизни много раз на предыдущих местах работы (допустим, посещал точки клиентов, делал отчеты, принимал сотрудников на работу и так далее). Однако именно у вас, в вашей компании, в этот момент есть свои требования, приоритеты, ценности, особенности при выполнении данной функции. Именно им необходимо обучить с самого начала. Эффективное обучение происходит по технологии: рассказать — показать — дать попробовать — проверить. Времени это занимает немало, но такое решение относится к категории «плохо сейчас — хорошо потом». В результате обучения у сотрудников станут реже возникать вопросы по процессу, а вы гораздо меньше времени и усилий будете тратить на контроль, согласования и принятие решений. Сотрудник же будет мотивирован обучением, ответственностью и полномочиями.
Передача четких полномочий. Полномочия должны быть переданы четко, а не размыто. Например: «Скидки до 5% даешь на свое усмотрение, если необходимо выше — согласовываешь со мной»; «На должность ниже заместителя начальника отдела принимаешь сам, кандидатуру заместителя начальника согласовываешь со мной»; «Проблемы, решение которых стоит меньше 500 долларов, решаешь на свое усмотрение (в конце месяца просто отчет), если решение стоит дороже — согласовываешь со мной».
Обозначение точки прерывания делегирования. Все-таки вы можете ошибиться при делегировании, и сотрудник не справится с порученной функцией. Забрать ее у подчиненного назад — значит демотивировать его. Чтобы избежать демотивации, точку прерывания делегирования лучше заложить изначально. «Чем закончится первый этап твоей работы? Когда это будет? Вот я тебя и проверю в это время». Либо назначить сотрудника исполняющим обязанности. Если по итогам проверки вы поняли, что выбрали не того для данной функции, можете с чистой совестью эту функцию у него забрать либо разбить первый этап на еще более мелкие этапы, провести дополнительное обучение и так далее.
Запрет на «лишние согласования». Если сотрудник перестраховывается и лишний раз просит вас принять решение по тем стандартным пунктам, по которым вы его уже обучили и дали ему полномочия, то не стоит подкреплять его поведение положительно. Наоборот, после первого обращения скажите ему: «А для чего вы обратились?»; «Еще раз объясняю ваши полномочия: решение принимаете вы, и ответственность на вас. Так что действуйте, и ко мне в таких стандартных ситуациях больше не обращайтесь».
Если вмешались, извиняемся. Бывает, что все же руководитель вспомнил новое требование или под давлением важности и срочности результата решил-таки вмешаться в уже делегированную сотруднику функцию. Допустим, вы вмешались в его переговоры или ход сделки с клиентом; вспомнили, что при подготовке отчета нужно еще делать то-то и то-то и так далее Если вы после этого посчитали, что просто спасли ситуацию и поступили абсолютно правильно, то подчиненный решит, что надо на всякий случай с вами впредь советоваться и все согласовывать. В результате делегирование быстро превратится в постановку задачи.

Поэтому если уж вы вмешались в уже делегированную сотруднику зону, то лучше извиниться за это и сказать, чтобы впредь он не обращался к вам за советами и согласованиями, то есть прямо запретить ему это. Тогда делегирование сохранится, сотрудник продолжит чувствовать себя ответственным и самостоятельным.

Обычно же делегирование руководители заменяют переваливанием — как раз в тот самый момент, когда очень перегружены, и надо бы на кого-то сгрузить часть своей работы. Времени на сам процесс делегирования тратится минимум, и получается, что хорошо сейчас, а плохо потом. Делегирование в итоге превращается в постановку задачи.

Но до технологии делегирования еще предстоят порой очень даже непростые переговоры о том, чтобы сотрудник захотел принимать на себя делегирование. Если задачу он еще может сделать против своей воли, под нашим нажимом, то принятие делегирования под нажимом трудно представить эффективным.

Причины сопротивления делегированию те же: при первичном сопротивлении:

сохранение статус-кво, нежелание усложнять свою жизнь;
страх не справиться или потерять статус, власть, быть несправедливо перегруженным;
негативный опыт выполнения подобной работы и его перенос сюда;
недоверие к вам;

при вторичном сопротивлении:

руководитель нагружает и так перегруженного;
выбирает для данной функции неподходящего человека;
переваливает, а не делегирует;
не мотивирует или неумело мотивирует сотрудника на выполнение данной функции;
допускает другие управленческие ошибки.

1. Выбрали подходящего человека по типу личности и загруженности.

2. Замотивировали его на выполнение данной функции, показав, что:

он вырастет вместе с компанией;
научится и освоит новую функцию;
от него в компании теперь будет зависеть больше;
многие будут обращаться к нему с вопросами и тому подобным, то есть его власть и влияние увеличатся;
вы будете видеть в нем приверженного сотрудника, соответствующего вашим ценностям и ожиданиям.

3. Осуществили делегирование по вышеуказанной технологии, то любое конструктивное сопротивление вы убрали на корню.

Еще лучше сразу, при приеме на работу, говорить сотрудникам, что с каждым месяцем объем их функций будет расти, им нужно учиться выполнять эти функции все качественнее и быстрее, и зарплата к объему данных функций прямо не привязана. То есть с самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию, потом это позволит вам избежать сложных переговоров при делегировании.

Если момент упущен, то найдите ближайший удобный повод — разговор по итогам года, полугодия, квартала, на аттестации или просто ближайший глубокий разговор с подчиненным. Сообщите как факт, что планируете расширять его зону полномочий и ответственности. Потом переговоры уже непосредственно о делегировании конкретной функции пройдут гораздо легче.

И конечно, старайтесь подбирать людей, желающих учиться и развиваться, они воспринимают делегирование гораздо легче. Таким образом, любое сопротивление правильно осуществляемому делегированию оказывается из серии «не хочу», то есть деструктивно.

Для интересов дела. Добиться перехода функции от вас к подчиненному. Время руководителя стоит дороже, чем время подчиненного, поэтому переход любой функции от первого ко второму прямо выгоден компании.

Для отношений с людьми. Замотивировать сотрудника новыми полномочиями и ответственностью. Как минимум не расширить зону конфликта с сотрудником, не допустить перевода ролевого конфликта «начальник — подчиненный» в личностный «Иванов — плохой».

Для власти. Утвердить авторитет руководителя, не потерять власть в прямой борьбе «кто кого?» с подчиненным.

С самого начала работы в компании готовьте сотрудников к будущему делегированию полномочий.

Узнав о вашем желании делегировать ему какие-либо функции, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

«Я и так перегружен».
«Я не справлюсь, не сумею».
«Это не входит в мои обязанности, мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
«Почему я? Пусть это делают другие или вы сами» (как правило, совмещено с одним из трех вышеперечисленных).
«А зарплату мне за это повысят?» Первые четыре объединим в группу «не хочу», а пятое возражение «готов, но за доплату» рассмотрим отдельно.

1. «Я планирую передать вам одну важную функцию». Я всегда так говорю подчиненным, потому что реально любая функция важна, и, осознавая это, принимать делегирование подчиненному легче. «Именно благодаря этой функции наша компания (отдел) сможет вовремя (качественно) выполнить (отчитаться)» и так далее. Здесь следует подчеркнуть важность вклада сотрудника и придать осмысленность его деятельности — это необходимое условие мотивации. «Я рассчитываю именно на вас и выбрал я вас не случайно, потому что вы себя уже не раз проявляли как надежный (опытный, квалифицированный, трудолюбивый и так далее) сотрудник».

Это не должно выглядеть как лесть и манипуляция, но именно как обобщение нескольких фактов. Поэтому стоит ограничиться одним, но точным термином. «Кроме того, я знаю, что вы больше любите общение с людьми (работу с документами, работу на компьютере, работу с информацией, новые интересные задачи, стабильные функции и так далее). Это так?»

Если вы знаете сильные стороны и склонности данного сотрудника, то сможете получить согласие. «Выполнение именно этой функции позволит вам вырасти вместе с компанией (научиться и освоить новую функцию; стать еще более значимым человеком в компании; увеличить объем своих полномочий, доступа к информации, вышестоящему руководству, то есть объем власти; зарекомендовать себя как приверженный сотрудник, соответствующий нашим (моим либо руководства компании) ценностям и ожиданиям (выберите то, что соответствует потребностям данного конкретного подчиненного). Готовы?»

2. «Нет, спасибо, но у меня и так задач хватает, мы не договаривались об этом».

3. «То есть вот так с ходу не готовы?» Фиксируете не отказ, а просто неготовность согласиться сразу, так вам будет легче изменить его позицию. 4. «Да, не готов».

5. «У вас есть серьезные причины возражать? Пожалуйста, расскажите. Если я сочту их конструктивными, то делегировать вам не буду. А если нет, то дальнейшие отказы уже не принимаются. Хорошо?» Последний вопрос задается лишь для того, чтобы подчиненный мог сохранить лицо, то есть из вежливости, а не из заискивания в надежде получить его согласие.

Если он ответит «нет», то уже придется настоять: «Неконструктивные отказы я не приму».

Теперь надо выслушать его причины, и если они конструктивные, то устранить их (обучением, расстановкой приоритетов и так далее). Если же ничего конструктивного вы не услышали, то:

6. «Серьезных причин я не услышал, поэтому переходим к делегированию, как и договаривались. Еще раз повторяю, возможно, я не очень правильно акценты расставил, что…» (и повторяете «мотивационный спич» из п. 1). То есть решение принимать вам, а не подчиненному.

Помните это и не позволяйте ему меняться с вами ролями и принимать решение, что ему делать, а что нет. Повтор «мотивационного спича» необходим опять же для того, чтобы сохранить лицо проигравшему вам оппоненту. Здесь, конечно, придется проявить определенную настойчивость, волевые качества и, безусловно, силу безразличия.

7. Можно еще немного поработать с его картиной мира: «Скажите, вы через год, через два, три или пять планируете выполнять все тот же объем работы? Мы ждем от сотрудников постоянного расширения своей ответственности».

8. Если и это не помогло и подчиненный упорно отказывается без каких-либо уважительных причин, то в подобных случаях применяете одну из схем: «Правильно я понимаю, что вы сейчас демонстрируете неподчинение руководителю?»; «А с чего вы взяли, что имеете право себя так вести?»; «Пишите объяснительную, с завтрашнего дня начинаем полную проверку вашей работы. Подготовьте отчет».

9. После глубокой проверки с детальнейшим расспросом остается дать сотруднику последний шанс. «Итак, если вы берете на себя эту функцию и исправляете все, что мы нашли во время проверки, то я готов забыть наш неприятный разговор и спокойно работать дальше». Если он этим шансом не воспользуется, тогда уже, скорее всего, целесообразно расставаться с ним.

Произносите «мотивационный спич». «Готовы?»
«А зарплата моя от этого увеличится?»
«А с чего вы взяли, что в нашей компании зарплата растет прямо пропорционально объему задач и функций?»
«Ну, я думаю, что это было бы справедливо».
«Зарплата у нас назначается по другим принципам и технологиям (озвучьте их, можете их взять из главы про материальную мотивацию). А вопрос ваш про зарплату в такой момент напоминает торг с руководителем. В нашей компании он недопустим. Чтобы больше такого не было». Закрываете эту тему.
«Теперь про функцию. Других возражений, как я понял, у вас не было? Итак, возможно, я неправильно акценты расставил…» (и повторяете «мотивационный спич»).

Далее анализируете переговоры:

Достигнуты ли цели?
Что способствовало этому?
Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Жизнь идет вперед, и каждый день повышает требования к работе вашей компании. Конкуренция растет, конкуренты развиваются, их количество всегда увеличивается. И все это означает, что стоять на месте, выполнять работу теми же темпами и способами, с тем же качеством, что и год назад, два года назад, равносильно уверенным шагам назад. Жизнь повышает требования к компании, а вы вынуждены повышать их к своим работникам.

Однако подчиненные, уже вошедшие в привычный темп работы, работающие «на автомате», очень часто сопротивляются этому, потому что ломать свои привычки — это сложно, неприятно, иногда и страшно и так далее Гораздо проще делать то, что у тебя и так хорошо получается, выполняется по привычке и не требует больших умственных и волевых усилий.

Выход здесь один — требовать, а не уговаривать. Помимо уговаривания другая распространенная ошибка — просто повысить планку, взяв с потолка конечные цифры: «Выработку нужно повысить на 15%», «Продажи нужно увеличить на 15%» и так далее.

Откуда взялись именно 15%? Почему не 17% и не 13%? За счет чего должны вырасти продажи и выработка на 15%? Сотрудники должны больше стараться? Или рынок растет и усилия сотрудников здесь ни при чем? В общем, пустых мест в таком подходе немало, и подчиненные их видят или как минимум чувствуют.

Лучше увеличивать требования не к результатам (на которые помимо сотрудника влияет еще множество не зависящих от него факторов), а к конкретному поведению подчиненного, из которого и складывается результат.

И конечно, поднимать планку не во всем и сразу, а поочередно к каждой из функций, регулярно повышая требования по:

качеству работы;
уровню удовлетворенности клиентов;
скорости работы;
количеству ошибок;
количеству звонков;
количеству успешных переговоров;
экономии ресурсов;
новым, современным способам выполнения работы и так далее.

Периодичность этих переговоров может быть разной — от одного раза в неделю до одного раза в год в зависимости от ситуации, вашего управленческого стиля и особенностей конкретного подчиненного. Главное, чтобы эти переговоры стали периодическими и у подчиненных вместо привычки выполнять свои функции на автомате выработалась привычка постоянно улучшать свою работу.

Для интересов дела. Добиться того, чтобы подчиненный начал выполнять одну из своих функций на более высоком уровне, чем обычно. Не пообещать доплаты.

Для отношений с людьми. Сохранить рабочие отношения с сотрудником, не допустить деструктивного конфликта.

Лучше увеличивать требования не к результатам, а к конкретному поведению, из которого и складывается результат.

Узнав о вашем желании повысить требования, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

«Это невозможно, я не успею» и так далее.
«Это не нужно, все и так хорошо».
«Это никому еще не приносило успеха».
«Мы об этом не договаривались, когда меня принимали».
«А зарплату мне за это повысят?»

За всем этим скрывается, как правило, желание сохранить статус-кво и страх обнаружить свою некомпетентность. То есть все это деструктивное сопротивление из серии «не хочу».

1. «Конкуренты идут вперед, и нам нельзя отставать. По количеству звонков (ошибок, успешных встреч и так далее) (выберите что-то одно) вам необходимо сделать очередной небольшой шаг вперед». То есть вы не обращаетесь к подчиненному как к находящемуся в роли «отстающего и неуспешного», а помещаете его в роль «постоянно, понемногу, шаг за шагом совершенствующегося». Из этой роли ему дальше трудно будет выйти. «Вы готовы к этому?»

2. «Да все нормально, результат и так хороший, вы просите невозможного».

3. «Это не просьба, не пожелание, а требование, оно к исполнению обязательно». Очень важно суметь произнести именно такие требовательные слова, не дать здесь слабину. «Но если есть какие-то конструктивные возражения, я готов вас выслушать и что-то скорректировать». Далее слушаете внимательно и не ввязываетесь в спор.

4. «Ваша точка зрения понятна, но требование не меняется» (хотя если что-то конструктивное услышите, то стоит скорректировать). «Уверен, что именно такой опытный (умелый, трудолюбивый) сотрудник (выберите одно подходящее), как вы, справится с этим».

Тем самым вы позволяете подчиненному сохранить лицо как проигравшему в переговорах с вами и добавляете немного мотивации. «Я жду от всех вас постоянного развития, иначе мы будем в хвосте рынка». Устанавливаете ценность постоянного развития. «Поэтому я рассчитываю на вас, и, пожалуйста, не разочаровывайте меня своим сопротивлением. Эта тема закрыта».

Прекращаете переговоры на тему «хочу-не хочу, буду-не буду», так как они носят деструктивный характер, и не позволяете больше к этой теме возвращаться. Устанавливать требования к работе подчиненного — это ваше право, а не его. «Давайте теперь обсудим, чему и как вам нужно научиться, чтобы справиться с новым требованием». Таким образом переходите к конструктивному обсуждению необходимого обучения: рассказать — показать — дать попробовать — проверить.

5. Завершаете переговоры мотивирующе: «Я очень рад, что мы нашли общий язык, я не зря считаю ваш вклад в успех компании очень важным. Спасибо!»

1. «А доплачивать мне за это будут?» («Это скажется на повышении моей зарплаты?»)

«Нет, прямо за это нет. Если это увеличит ваши KPI, к которым привязана ваша зарплата, то вы сами себе этим поднимете зарплату»; «Оклады у нас пересматриваются по системе…» (напоминаете систему); «Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать».

2. «Мы с вами об этом не договаривались!»

«Да, это подразумевалось по умолчанию. Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом (скоростью, качеством, темпом) 10 лет подряд?»

Далее анализируете переговоры:

Достигнуты ли цели?
Что способствовало этому?
Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?
С какой периодичностью надо проводить такие переговоры?

Нам приятно сообщать подчиненным хорошие новости. Но иногда мы вынуждены принимать непопулярные решения и, разумеется, сообщать об этом. Допустим, об отмене бесплатных обедов, ограничениях на использование интернета, переезде в другой кабинет (офис) с ухудшением условий, отмене служебной развозки, ограничении на курение, ухудшении графика работы и так далее.

Говорить об этом приходится, как правило, не одному подчиненному, а сразу многим, поэтому по форме такое сообщение является не столько переговорами, сколько публичным выступлением, что добавляет дополнительных сложностей.

Если уж пришлось, то ужесточать условия труда лучше в два этапа.

Макиавелли говорил, что перемены прокладывают путь переменам. До того как ввести непопулярные перемены, вводите перемены, пользующиеся у подчиненных популярностью. Эта закономерность подробно разъяснена на бизнес-примерах в аудиокурсе Владимира Тарасова «Управление по Макиавелли».

Суть в том, что сначала стоит объявить, что пока вы решили разрешить или сохранить нынешние поблажки, а в ответ рассчитываете на самосознание и самоотдачу подчиненных.

Например, это может выглядеть так.

1-й этап: «Пока Интернетом можно пользоваться свободно, и я рассчитываю, что злоупотреблять использованием его в нерабочих целях вы не будете. Посмотрим, как будут обстоять дела в ближайшем месяце». Да, вам придется месяц подождать, но на втором этапе сопротивление сотрудников преодолеть будет гораздо легче.

2-й этап. «Ну что, прошел месяц, и вы, к сожалению, не оправдали моего доверия и моих ожиданий. Были серьезные случаи использования Интернета в нерабочих целях. Однажды один из сотрудников более двух часов в рабочее время провел в Интернете в личных целях. Поэтому я вынужден ввести следующую меру…»

Однако бывает, что просто объективные обстоятельства, кризисная ситуация заставляют вас принимать непопулярные меры: сокращать персонал, урезать зарплату, переезжать в меньший и менее престижный офис и так далее Готовить людей к этому было бы нецелесообразно, а перекладывать ответственность — неэтично.

Поэтому сообщая коллективу о непопулярных мерах в связи с кризисом, важно соблюсти две закономерности.

1. Все плохие меры предпринять сразу. Если сокращать персонал, то не поэтапно, а всех в один день. Это рекомендация того же Макиавелли, ее реализация отлично показана в фильме «Предел риска» (2011) с Кэвином Спэйси в главной роли.

Если сокращать зарплату, то также не поэтапно, а сразу. «Не отрубайте хвост собаке по частям», иначе люди не о работе будут думать, а о том, коснется ли их следующий этап и не стоит ли уже сейчас на всякий случай искать другую работу.

2. Назвать событие, после которого все вернется на круги своя. Не срок, а именно событие. «Как только рынок наберет хотя бы объем позапрошлого года», «Как только цены на сырье достигнут отметки в…», «Как только мы выйдем на такой-то уровень прибыли» и так далее.

Это нужно, чтобы сотрудники:

понимали, что эти меры носят временный, а не постоянный характер;
ждали и по возможности приближали это событие;
не имели завышенных ожиданий.

К тому же у них оставался бы повод сохранять оптимизм. Кроме того, важно в этот момент не наобещать лишнего сотрудникам, которые вместе с вами пройдут через кризисные времена. Потом ресурсов для выполнения обещаний у вас может не хватить, придется их «кормить завтраками», и есть большая вероятность потерять свою верную команду.

Все рассуждения в этот момент лучше строить вокруг нематериальных ценностей:

«Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются» (перефразированная мысль Ицхака Адизеса);
«Это и есть момент истины»;
«Если вы пройдете это, вам уже не будет страшно ничего»;
«Друзья познаются в беде»;
«Как говорил Наполеон, у победы много отцов, а поражение — всегда сирота».

И конечно, вам стоит приложить все усилия, чтобы сплотить коллектив «в одной лодке, в которой нужно доплыть к берегу сквозь пучину».

Ухудшение вами условий труда для отдельного сотрудника возможно по двум причинам.

Сотрудник провинился. Слишком много тратил времени на курение, Интернет не по делу, опаздывал и так далее.
Вас вынуждают объективные обстоятельства. Снижение продаж, прибыли, увеличение численности персонала и нехватка мест в офисе, уменьшение численности персонала и увеличение нагрузки и так далее.

В первом случае мы имеем дело с проступком, и здесь применим тот самый сценарий переговоров, который рассматривался в главе 2. Персональное ухудшение условий труда в данном случае применяется как наказание.

Например, руководитель решает снизить объем интернет-трафика для злоупотребляющего интернетом сотрудника, пересаживает в другой кабинет много и часто разговаривающего не по делу и так далее.

Успешные люди отличаются не тем, что не падают, а тем, что быстро поднимаются

На мой взгляд, это не лучшее решение. Дело в том, что по координате «отношения с людьми» руководитель вряд ли достигнет своих целей в таких переговорах, а скорее, наоборот, добьется демотивации сотрудника. Поэтому лучше или уж применять такие меры ко всем, или применять персонально к сотруднику наказания, указанные в главе 2.

Оптимальным же будет создавать условия, при которых данное нарушение невозможно ни с чьей стороны. Во втором случае мы имеем дело с локальным кризисом, коснувшимся одного или нескольких сотрудников. «Набрали персонал, и вам придется потесниться». «Сократили персонал, и вам придется взять их работу на себя без дополнительной оплаты». «Прибыли нет, и вашу окладную часть мы снижаем».

В остальном действуют те же закономерности, что и при коллективном ухудшении условий труда.

Однако если речь идет об одном сотруднике, то наверняка есть возможность хоть как-то сгладить для него неприятные новости. Найдите поблажку, которая ему понравится и не будет стоить денег для компании: удобство отпуска, удобный график, посещение статусных совещаний и так далее.

Для интересов дела. Добиться от подчиненного принятия работы в новых условиях как факта. Не наобещать лишнего. Не дать взамен послабления требований к сотруднику.

Для отношений с людьми. Предотвратить демотивацию подчиненного, его войну с вами и появление у него намерения уйти из компании.

Узнав о вашем желании ухудшить ему условия труда, подчиненный может возразить в одной из следующих основных плоскостей:

«Я тогда лучше уволюсь».
«Как армию кормят, так она и воюет». То есть «не рассчитывайте на мою лояльность и мотивацию».
«А чем это будет компенсировано?»
«Посмотрим, кто кого». То есть «я объявляю вам войну».
«Я не согласен, делайте это с другими сотрудниками, но не со мной».

Таким образом, сопротивляющийся сотрудник склоняется к одной из двух линий:

демотивация и нелояльность вплоть до ухода;
война за справедливость против вас.

Предотвратить такие реакции подчиненного легче, чем с ними бороться. Поэтому к данным переговорам нужна особо тщательная подготовка.

1. «Я вас пригласил для серьезного разговора. Ситуация у нас непростая». Далее тщательно, во всех подробностях описываете ситуацию: снижение прибыли (увеличение или уменьшение численности сотрудников и так далее). «Мы уже предприняли ряд мер (расскажите, какие именно), но этого недостаточно. Я вынужден обратиться к вам с просьбой пойти навстречу компании (просьбу вы высказываете лишь по форме, по содержанию это требование, но форма просьбы смягчает ситуацию и сохраняет лицо сотруднику) и переехать (взять на себя дополнительные обязанности, принять новые условия оплаты и так далее). Эта ситуация временная. Как только рынок вернется на уровень прошлого года (мы переедем в новый офис и так далее), мы вернем прежние условия и постараемся их улучшить».

На этом закрываете данную тему. Факт уже свершился, и обсуждать здесь нечего. Ничего нового, отвечая на уточняющие вопросы сотрудника, уже добавлять не надо. «Чтобы вам было легче в этой ситуации, я готов дать вам новые возможности». А вот это уже тема, которую дальше нужно обсуждать. Именно к ней необходимо подготовиться и продумать варианты новых интересных для сотрудника возможностей. Новые возможности сохраняют лицо сотруднику, позволяют предотвратить его войну с вами и демотивацию.

2. «Я, конечно, не согласен с этим. Как я теперь буду выполнять свои обязанности? Давайте обсудим какие-то другие варианты».

3. «Я готов выслушать ваши предложения и при необходимости что-то скорректировать». Если предложения дельные, то корректируете свое решение. Если нет, то объясняете, почему они не подходят, и закрываете эту тему: «Как видите, лучших вариантов нет. Давайте перейдем к более интересной части разговора и обсудим новые возможности, которые я вам хочу в связи с этой ситуацией предоставить».

4. «И какие возможности вы мне предоставите?»

5. «Давайте это обсудим. Есть разные варианты, выбирайте более интересный для вас». Дальше называете подготовленные вами варианты. Допустим, гибкий график работы, возможность взять дополнительные обязанности за дополнительную плату, индивидуальный график работы, более статусное название его должности, больший процент бонуса за перевыполнение плана, возможность работы по совместительству, возможность один или несколько дней в неделю работать из дома и так далее. Дальше пусть он выбирает вариант, который его заинтересует.

6. Завершаете переговоры: «Хорошо, договорились. Тогда с первого числа (понедельника, другой конкретной даты) ваши условия работы меняются на следующие (называете ухудшения и новые возможности). Как только наступает событие такое-то, возвращаемся к прежней схеме. Договорились?»

После согласия поблагодарите, поддержите и мотивируйте сотрудника: «Благодарю за понимание и сотрудничество. Я был уверен, что вы не подведете в тяжелой ситуации. Еще раз убедился, что могу на вас рассчитывать. Спасибо!»

Далее проанализируйте переговоры:

Достигнуты ли цели?
Что способствовало этому?
Почему сотрудник так себя вел и в чем были ваши ошибки?
Какие системные действия стоит предпринять по отношению к данному сотруднику?

Рекомендую вам уделять данному сотруднику теперь больше внимания и постараться в ближайшее время сделать ему пару приятных сюрпризов из области нематериальной мотивации: похвалить при всех, поставить в пример и так далее.

Если все-таки сотрудника не удалось привести к конструктиву, он остался демотивирован или ушел в войну с вами, то не стоит отменять ваше решение. Следует настоять и довести его до конца в любом случае. Если, конечно, это самое разумное решение в данной ситуации и сотрудник не предложил ничего лучше.

Демотивированному сотруднику постарайтесь поднять статус, провести с ним переговоры, описанные в главе 5 в параграфе «Переговоры с недовольным подчиненным». Поведение с воюющим сотрудником описано в той же главе в параграфе «Переговоры с воюющим подчиненным».

Когда руководитель производит контроль, проверку деятельности подчиненных, он, как правило, сталкивается со следующими типами сопротивления:

Срок наступил, но не сделано. Объяснения сотрудника: «Я не сделал, потому что помешали следующие объективные обстоятельства…»
Срок наступил, но не сделано: «Я не успел, потому что и так много дел, срок был нереальный».
Недовольство самим фактом любого контроля: «Все будет сделано, оставьте меня в покое, не мешайте мне работать».
Промежуточный контроль, а сотрудник еще не приступал: «Да я все успею».
Окончательный контроль, но сделано не то, что должно было быть: «Ну, значит, вы так объяснили».

Как действовать в первом, во втором и в третьем случаях, описано в главе 3 в параграфе «Краткое описание возможных сценариев переговоров с подчиненным в типовых ситуациях нарушения».

В четвертом случае необходимо наказать глубоким расспросом здесь и сейчас:

«Расскажите, какие у вас сейчас задачи выполняются?»
«Сколько времени понадобится на выполнение этой задачи?»
«На сколько этапов вы ее разделите?»
«Сколько времени займет каждый этап?»
«Чтобы успеть вовремя, когда вам нужно начать первый этап?»

Придя к пониманию наилучшей даты начала первого этапа, назначаем на этот день первый отчет по данной задаче. И контролируем чаще обычного данного сотрудника по данной задаче.

В пятом случае придется дословно вспомнить разговор, который был у вас с подчиненным при постановке задачи. Вы называете свою версию этого разговора, а он свою, выгодную для него. Диктофона не было, доказать свою правоту вы не сможете. Поэтому спорить и доказывать не надо, здесь присутствует и ваша ошибка.

Просто делайте выводы на будущее и озвучивайте их. «Хорошо, в следующий раз вы будете мне на электронную почту присылать то, как вы поняли задачу. Озвучиваю вам задачу еще раз, в течение дня пришлите мне на почту, как вы ее поняли». И в дополнение стоит участить контроль за данным сотрудником.

Если вы провели переговоры о наказании правильно, применили адекватное наказание, то сопротивление за этим, как правило, не следует. Оно возникает обычно, если вы допустили какую-либо ошибку в переговорах о проступке, и подчиненный считает вынесенное наказание несправедливым. Причины, по которым сотрудник может считать наказание несправедливым:

Он не делал того, что ему приписывают. Значит, ошибка была допущена вами в роли «следователя». Факт деяния должен быть доказан. У подчиненного есть своеобразная презумпция невиновности, он может быть наказан только на основании фактов. На основании предположений наказывать нельзя. Не выносите приговор, не убедившись в факте деяния. Однако бывает ситуация, когда все факты налицо, а сотрудник идет в отказ. Надо понимать, что причина этого — страх наказания, потери лица или просто страх быть непонятым. Значит, надо показать, что такое нарушение нормально и страшных наказаний за ним не последует, что вы понимаете его.
Он не виноват в том, что так поступил, то есть был вынужден. Тогда можно сказать, что даже если сотрудник был вынужден совершить проступок, значит, он нарушал сознательно и мог согласовать с вами, как ему поступить в этой ситуации. «Когда вы поняли, что будете вынуждены пойти на нарушение?» «Почему в этот момент не согласовали это со мной?» Тогда наказывать надо именно за отсутствие согласования.
Он не считает свой поступок проступком. Это значит, что сотрудник не согласен с вашими ценностями и не хочет принимать всерьез ваших ожиданий. Если нигде это на бумаге не запрещено, значит, можно. Если нет ошибки в наказании со стороны руководителя, то подобным образом обычно реагируют на наказание люди конфликтные или неэтичные. Либо же просто сотрудники с отличными от ваших ценностями. К какой бы из этих категорий ни относился работник, стоит хорошо подумать, нужно ли вам продолжать с ним сотрудничество дальше. Возможно, расставание предотвратит гораздо большие проблемы.

Однако не считать свой поступок проступком могут также и люди неопытные или слишком простые («Я же хотел как лучше»). Тогда на первый раз сотруднику придется все разъяснить, а наказать только за то, что он не спросил разрешения у вас в спорной ситуации. «С чего вы взяли, что у вас есть полномочия принимать такие решения самостоятельно?»

Бывает такое и в случаях, когда вы еще не имеете авторитета у данного сотрудника и любое ваше моральное наказание для него не наказание. Вашу систему ценностей и ожиданий он еще ни во что не ставит и считает ваше назначение случайным и временным. Что бы вы ни говорили ему в этой ситуации, это только уронит ваш авторитет. Поэтому от моральных наказаний на данном этапе ваших отношений придется воздержаться.

Наказывайте только за нарушение письменных и устных норм, используйте применение объяснительных и при необходимости предупреждения, замечания и выговоры.

Он считает наказание слишком строгим. К моральным наказаниям это редко относится, если, конечно, оно не было публичным. Как правило, так реагируют на письменные административные наказания (выговоры, замечания и так далее), а также на материальные взыскания.

Если подчиненный прав и вы действительно «переусердствовали», то никогда не поздно скорректировать наказание. Только надо, чтобы такая корректировка была сделана не от слабости, не под давлением подчиненного, а выглядела как помилование. Для помилования необходим еще и ходатай, кто-то из коллег наказанного, кто попросит о смягчении наказания.

И конечно, снижать наказание можно, если подчиненный признает свою вину и «отбывает наказание», а не воюет. «За вас просил Иванов, вижу, что и вы сознаете свой проступок и исправляетесь. Поэтому выговор я вам снимаю и надеюсь, такого впредь не повторится. Правильно?»

Если же наказание адекватное, повода для помилования нет, а подчиненный ходит как в воду опущенный и всем рассказывает, как его несправедливо наказали, то пригласите его к себе на разговор. Вам предстоит понять, он просто «недовольный» или уже «воюющий». Если «воюющий», то разговор с ним — тема следующей главы.

Если «недовольный», подобное поведение необходимо пресечь. «В чем причина такого (объясните, в чем оно проявлялось) поведения? То есть вам кажется, что я слишком жестко с вами поступил?»

Переводите конфликт из деструктивного в конструктивный. Ждите ответа. «Если вы так считаете, скажите мне это прямо; то, как вы себя ведете, недопустимо». Таким образом, вы запрещаете и пресекаете деструктивное поведение, далее переходите к конструктивному разговору. «Я вас слушаю. Что вы готовы сделать для того, чтобы я смягчил наказание?»

Далее его желательно подвести ко взятию на себя повышенных обязательств (только не по «старанию», не по выручке и выработке, которые зависят не только от него, а по более высоким требованиям к себе, повышению своей квалификации, объему и сложности задач) в обмен на смягчение наказания.

Он считает ваше отношение к нему предвзятым, вспоминает, что в других случаях наказаний за подобные деяния не было либо они были мягче. То есть подчиненный бросает руководителю лично или за глаза обвинение вроде: «Да вы только ко мне так строги! Вон Иванову ничего не было, просто поговорили — и все, а мне по полной досталось, как всегда». Обычная ошибка руководителя — начать оправдываться в данной ситуации. Если сотрудник обвиняет вас за глаза, пригласите его, и пусть он повторит сказанное уже вам в лицо. Если обвинение подчиненного в вашу сторону справедливое, то лучше не спорить, а частично согласиться с ним. «Может, я и бываю слишком строг к вам (и дальше не развивайте эту тему насчет себя, переходите к его поведению). Поэтому вам лучше не давать мне поводов для наказаний». И конечно, постарайтесь восстановить справедливость по отношению к данному подчиненному.

Если же подчиненный обвиняет вас несправедливо, опять же не стоит вступать в дебаты по этому поводу. «Вместо того чтобы жаловаться, вам нужно улучшать свою работу. Чтобы таких жалоб и недовольного лица больше не было. Договорились? (Закрываете эту тему). Какие задачи стоят перед вами сейчас?» Здесь можно перевести разговор на любую другую рабочую тему.

То, что подчиненный пытается обжаловать данное вами наказание, уже не причина, по которой он считает такое наказание несправедливым, а следствие. Это поведение не просто «недовольного» подчиненного, а уже «перехватывающего управление» или даже «воюющего». Он обжалует наложенное вами взыскание в вышестоящих инстанциях.

Если ему удастся сделать это успешно, ваш авторитет пострадает. Поэтому следует максимально заручиться поддержкой вышестоящих руководителей, все им детально рассказать, обосновать и попросить встать на вашу сторону для укрепления вашего авторитета.

Если так и происходит, то есть вас поддержали, этого подчиненного следует подвергнуть повышенному контролю, более холодно с ним разговаривать, чтобы он почувствовал себя наказанным за такие действия.

Если же ему удалось обжаловать наказание успешно, то вам прежде всего надо сохранить свое лицо, в частности договориться с вышестоящим руководством, чтобы преподнести отмену вашего решения о наказании как вашу инициативу.

Для этого придется изыскать какой-то новый аргумент или новую информацию в пользу подчиненного. «Поскольку выяснилось, что… (новая информация или аргумент), то я отменяю (смягчаю) свое наказание».

Звучит это несколько парадоксально, но случается не так уж и редко. Вы поощряете сотрудника, а он недоволен, то есть достигнутый эффект прямо противоположен желаемому. Такая реакция может быть вызвана следующими причинами:

Он ожидал большего поощрения.

Здесь есть два варианта:

1. Это приверженный сотрудник, а ожидания создали ему вы: письменно, устно, подбадриванием, улыбкой, многозначительным молчанием или как-либо еще. Это не имеет значения, все равно это ваша ответственность как руководителя создавать адекватные ожидания по поощрению, проговаривать их конкретно, если не уверены, что правильно их себе представляете.

Известен случай, когда руководство одной крупной американской фармацевтической компании полгода подбадривало сотрудников во время участия в проекте по получению награды за качество. Сотрудники оставались после работы, прикладывали сверхусилия, а по завершении проекта их пригласили в ресторан и открыли перед ними гору пластиковых кружек. Сотрудники сначала остолбенели, потом начали смеяться.

Я думаю, вряд ли кому-то хотелось бы оказаться в этот момент на месте руководителя компании. Исправить подобную ситуацию довольно трудно. Конечно, можно спросить сотрудника: «Какое поощрение вы бы считали справедливым?» и пойти ему частично или полностью навстречу, но в этой ситуации скорее проиграют обе стороны.

Вы дадите больше, чем планировали, а сотрудник почувствует себя попрошайкой. Возможно, лучше будет, увидев реакцию сотрудника, сказать, что это еще не окончательное поощрение, его заслуги будут еще отмечены по итогам месяца (квартала, года, к дню рождения сотрудника, к дню рождения компании и так далее).

На самом деле называйте любое ближайшее событие, чтобы как можно быстрее исправить свою ошибку. И перед награждением уже постарайтесь понять, а может, и спросить, какая бы награда понравилась герою.

2. Это «недовольный» сотрудник, который ворчит на любое ваше действие. Ворчит в глаза, за глаза или молчаливо, делая просто недовольное лицо. И ваше поощрение — это просто очередное действие, на которое он ворчит. Он как раз рассчитывает на то, что вы начнете интересоваться, чем же вам его ублажить.

Поэтому идти на поводу у такого сотрудника не стоит, а лучше пресечь такое поведение. «Я правильно понял, что мне вас лучше не поощрять?» Он может ответить что-то в том духе, что поощрение просто несправедливое или недостаточное. Это следует немедленно пресечь: «Но вы реагируете так, что желание поощрять вас у меня совсем пропадает. Подумайте, как исправить созданную вами сейчас ситуацию».

В будущем стремитесь всегда пресекать недовольное поведение этого сотрудника, проведите с ним глубокую беседу, чтобы перевести из категории «недовольного» хотя бы в категорию «лояльного». Сценарий таких переговоров приведен в следующей главе.

Поощрение отдаляет его от коллектива.

То есть сотрудник либо расстроился, что вы поощрили только его, и ему за других обидно, либо вы поощрили его в компании не очень уважаемых коллективом людей. И теперь он просит отменить поощрение или им поощрить и других людей тоже.

Таким образом, он уже выступает в роли «перехватывающего управление». Идти у него на поводу означает потерю власти в его пользу. Поэтому лучше отказать ему в просьбе. «Я вашу просьбу понял и услышал, но мое решение прежнее».

Спустя же некоторое время стоит поощрить других сотрудников уже за другие заслуги: в общем исправить созданную вами ситуацию, но не под давлением сотрудника (чтобы сохранить свой авторитет), а по собственному усмотрению. Выдержанная вами пауза, проявленное терпение и преподнесение нового решения «как от себя» и будут способствовать сохранению вашего авторитета.

Эх, как же у меня бобалейло от прочитанного.
Пердак размером с Меркурий.

Если сотрудник говорит:
"У меня нет времени"
"Это не мои обязанности" и тд
Это, с высокой долей вероятности, может оказаться правдой.

И статья рассказывает как эффективно бороться с симптомами, вместо того, чтоб лечить причину.

Делегируй!
Переложи на подчинённого функцию, полномочия и ОТВЕТСТВЕННОСТЬ.
А зарплату не перекладывай.
Прекрасный подход!

Перефразируя известный лозунг: "Секс свой делегируй, умник"

Правда в том, что расширение репертуара всегда должно вести к увеличению гонорара. Тогда и сопротивления будет меньше.
А тут, как доходит до дела, идёт какое-то блеение про KPI и заслуги.

Нет.
Если кто-то будет выполнять ВАШУ работу, у него никак не возрастёт ЕГО KPI.

"Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга".
Ещё какой повод.
Когда вы заключали договор, вы чётко договаривались сколько и за какую именно работу вы будете платить.
Пункты "выполнять другие поручения руководства" идут нахер. Т.к. вполне могут обернуться необходимостью круглосуточной разгрузки вагонов, строительства дачи манагеру или орального удовлетворения директора.
н-а-х-е-р. Чай не в армии.

"Или вы рассчитывали, что будете одну и ту же работу делать одним и тем же способом".
Вай нот, если я 10 лет получаю одни и те же деньги?

Комментарий удален модератором

А кто это вообще?

Не подпустил бы автора книги к своим коллегам ни на сантиметр. Вот так подход: если что-то не так, действуем с позиции силы. При этом максимально ебем мозги на тему конструктивности, первичности, делегирования и прочей хуйни. да еще и на максимально сложных щщах. Такое ощущение, что автор — робот, у которого все идет по алгоритму if…else. А если нет, то всегда можно выгнать подчиненного нахуй.

Мне кажется, рекомендации автора для клинических случаев, а не на каждый день.
Конечно, всем хотелось бы набрать команду из сотрудников мечты за недорого и вообще не задумываться о технологиях руководства.

Но иногда приходится руководить живыми людьми и они не всегда ведут себя адекватно:)

Конечно, если вы сами подбирали коллектив и делали это умеючи подобные советы вам почти никогда не понадобятся.

вот не поверишь, но такую инструкцию большинство и читают. Вместо того, чтобы просто стать полезной функцией, тогда и сотрудникам не нужно будет доказывать что-то. Польза от руководителя тоже есть.

Когда увидел его фото, был уверен, что это фото из фотобанка по запросу "обида, непонимание, агрессия".

Перед сном лучше не смотреть:)

Требования к работе будут постоянно повышаться, и это не повод для торга. Больше прошу таких вопросов не задавать

Комментарий удален модератором

Большинство наёмных сотрудников вовсе не программисты. Думаю, про них и речь.

Представил себе разговор с программистами про понижение зарплаты, мдааа.

С такими щами, можно просто убивать 😀

Какая длинная и суровая статья.
Короче, дык как работать-то, а не воевать?

Наконец-то наступил момент, когда я напишу это.

"Исход противостояния чаще всего зависит от того, кто сильнее."
О-па, а я-то думал от того, кто умнее )))
То есть сначала руководитель набирает максимально неподходящих сотрудников, чтобы затем героически преодолевать их сопротивление .

"Я мечтал стать боссом и нагибать подчинённых. Мечта сбылась!"

Бывает так, что руководить приходится теми сотрудниками, которые есть.
Бывает, что нанимал их кто-то другой:)

Статью не осилил, но судя по камментам редкостное говно. Через это — минус.

Хех, бросил читать после первого диалога (думаю не пожалел):

Директор и подчиненный(возьмем допустим менеджер по продажам)

Директор: я решил сократить уборщицу, теперь функции по уборке и поддержании порядка в помещении офиса лежат на вас.
Ведь нигде в начале статьи не прозвучал вопрос который должен задать директор самому себе: "А не дурак ли я? Действительно пытаясь поручить совершенно неотносящуюся работу к этому сотруднику". 🙂

Итак, диалог Директора и Менеджера, на которого пытаются переложить уборку офиса (ведь менеджеру теперь будут доплачивать 1000 рублей в месяц, за уборщицу. Чтоб не согласится-то?)

«Да поручите это другому, почему мне?»
«А у вас есть серьезная причина, почему вы не можете?»
«Просто не вижу причин, почему я должен это делать».
«Скажите конкретно, вы отказываетесь это делать — да или нет?»
«Да, отказываюсь».
«А с чего вы взяли, что у подчиненного есть такое право — отказываться от выполнения задач?»
«Я не знаю, но я отказываюсь, поручите это Иванову, он недогружен у нас, это вообще не мои обязанности».
«Вы решили присвоить себе мое право распределения задач?»
«Я хочу, чтобы вы правильно их распределили».
«Вы еще и мои действия решили оценивать? Если я услышу что-то конструктивное от вас, то готов обсудить. Но пока не слышу ничего, кроме выхода из роли подчиненного. И раз так, задача вам будет поставлена в письменном виде, с росписью об ознакомлении».

В общем, со стороны действительно ценного работника, который зарабатывает деньги продажами — "Иди ты на х.. директор! Вот моё заявление".
🙂

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

Этот вопрос может относиться к управлению или мотивации персонала. Хочу сразу пояснить, чем отличается управление персонала от мотивации персонала. Управление — это задать четкое направление работы персонала, чтобы получить выгоду для себя. Мотивация — это создать выгоду для персонала. Задание будет выполнено гораздо эффективнее, если подчиненный увидит не только пользу для организации, но и выгоду для себя. Когда человек трудится без личностного интереса, он делает лишь столько, сколько надо (на «троечку»), чтобы формально удовлетворить требования руководителя. И если сотрудник не выполнил какое-то задание, то необходимо для себя уяснить: или вы не задали четкое направление, или не предоставили выгоду для персонала.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Наиболее распространенные причины неисполнения поставленных руководителем задач:

• неконкретность формулировок целей и задач;

• непонимание поставленной задачи;

• плохой контроль за исполнением;

• неправильная манера общения руководителя с подчиненными.

Перед тем как наказать подчиненного за невыполненное задание, вам необходимо следующее.

1. Узнать, была ли задача сформулирована конкретно (см. «Как правильно поставить задачу подчиненному?»).

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая причина заключается в том, что задача плохо сформулирована руководителем. Вторая — сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему выполнить распоряжение.

2. Определить понимание задачи подчиненным.

Часто подчинённый слушает начальника, но не слышит его, а «витает в облаках», его сознание заблокировано собственными мыслями. Отдавая устное распоряжение, всегда задавайте вопрос: «Вам все понятно?» В зависимости от ситуации и уровня подчиненного иногда просите его повторить, как он понял поставленную перед ним задачу. В этом случае вы сможете быть уверены, что человек вас правильно понял.

Пример из личной практики. Обычно в беседе с подчиненным обсуждается несколько задач, попутно могут быть рассмотрены текущие вопросы, не относящиеся к поставленным задачам. И чтобы подвести итог в конце беседы, я всегда задаю вопрос подчиненному: «Итак, ты понял, что необходимо сделать сегодня?» Здесь самое главное слушать.

После постановки задачи вам необходимо проверить, понял ли вас подчиненный. Вы это сделали?

3. Определить мотивацию подчиненного.

Перед постановкой задачи вам необходимо было ответить на вопрос: «Почему сотрудник должен двигаться в том направлении, которое вы ему указали?» Если вы отвечаете, что он просто «должен», то вы не ответили на этот вопрос, поскольку «должен» относится к управлению персоналом.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Что мотивирует, а что демотивирует персонал?

Мотивирует достижение, ответственность.

Демотивирует политика фирмы, стиль руководства.

Если вы употребляете в своей речи выражение «ты должен, то вы проявляете силу должностной власти, а это стиль руководства, который демотивирует персонал. Лидер в организации воздействует на персонал не должностной властью, а властью личности. Чем большему числу людей вы нравитесь, тем большее влияние вы на них оказываете. Люди слушают вас и с готовностью принимают ваши предложения и идеи, когда они вам доверяют. Добивайтесь сами успехов на своей работе и в личной жизни, поскольку многие люди с уважением относятся к преуспевающим людям (см. Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»)

Перед постановкой задачи вы определили, что получит сотрудник, если он достигнет поставленных задач? Что он получит лично для себя?

А он может получить:

• Признание — это когда руководитель признает его специалистом в организации. Часто у руководителей есть свои любимчики, которых они ставят в пример другим и тем самым «убивают» стремления последних.

• Развитие — это когда руководитель замечает его успешные шаги. Часто руководители скупятся на похвалу, аргументируя свое поведение фразой вроде «Чтобы не расслаблялся».

4. Выяснить, были ли установлены реальные сроки.

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Есть такая категория задач, которые не исполняются. Это задачи, которые в принципе не могут быть выполнены. Более того, эти задачи действуют на сотрудников крайне отрицательно. Люди начинают понимать, что задачи бывают абсурдные, начинают каждый раз задумываться, а стоит ли вообще стремиться выполнять поставленную задачу.

Пример из личной практики. Каждому торговому представителю была поставлена задача — к концу месяца у каждого их них должны работать 100 торговых точек. 80 % торговых представителей не выполнил и задачу. И позже я понял, что для них эта задача была нереальна, поскольку у кого-то в прошлом месяце было 50 торговых точек, у кого-то 70, а у кого-то 30. Конечно, я не хотел смотреть на те показатели, которые были, я хотел получить то, что хотел. Я знал, что средний торговый представитель может обслужить около 100 торговых точек. Наказывать их в этом случае не было смысла, хотя были предусмотрены штрафы за невыполнение. Я понял, что здесь моя ошибка. Я решил установить для каждого торгового представителя реальные цели — увеличить клиентскую базу к концу месяца на 20 торговых точек, т. е. на 1 торговую точку вдень. В следующем месяце количество торговых представителей, которые не выполнили своей задачи, было 20 %, 80 % из них справились с поставленной задачей. При таком подходе удалось за три месяца увеличить клиентскую базу с 600 торговых точек по торговому отделу до 1100.

А тем торговым представителям, которые не выполнили свои задачи, я предоставил право выбора (см. ниже).

А вы уверены, что установили реальные сроки и реальные цели?

5. Провести предварительный контроль.

Руководитель часто определяет неверный, бесполезный для контроля критерий выполнения задания и не определяет промежуточных этапов исполнения. Например, вы установили задачу торговому представителю на месяц — активизировать 100 торговых точек. Если выполнение задач вы будете контролировать в конце месяца, то скорее всего это задание не будет выполнено. Руководитель, как правило, слышит от подчиненного: «К концу месяца обязательно сделаю», а в конце месяца не выполняет поставленной задачи.

Руководители часто спрашивают: «Как сделать так, чтобы подчиненные выполняли поставленные задачи, но при минимальном контроле с нашей стороны?» Мой ответ прост: «Только с помощью регулярного контроля вы сможете добиться выполнения поставленных задач».

ПРОЧТИТЕ ЭТО ВНИМАТЕЛЬНО!

Как проводить регулярный контроль?

При постановке задачи на месяц контролируйте предварительные результаты минимум один раз в неделю.

При постановке задачи на неделю контролируйте предварительные результаты минимум два реза в неделю.

При постановке задачи на день контролируйте выполнение в конце дня.

А вы проводили предварительный контроль выполнения задач?

6. Предоставить сотруднику право выбора.

При проведении обратной связи в случае невыполнения поставленных задач всегда предоставляйте право выбора. Что это значит? Замените формулировку «вы должны» на формулировку «у вас есть выбор».

Найдите различия в проведении обратной связи:

«Мы платим вам деньги, платим регулярно. У вас есть обязательства перед этой организацией, и значит, вы должны их выполнять. Если вы не выполняете своих обязательств, то мы вас уволим». Ваши ощущения после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте их.

«Сказать вам, что вы должны выполнять поставленные задачи, скорее всего, неправильно, поскольку каждый человек в какой-то степени свободен. Вы имеете полное право уйти из этой организации и найти для себя более подходящее место. Я хочу предоставить вам право выбора: либо остаться в этой организации, добиться значительных результатов в своей работе и поднять свой финансовым уровень, либо уйти. Чтобы остаться в этой организации и получить то, что я вам обещал, у вас есть один путь — выполнение поставленных задач. Только такой результат принесет вам профессиональный и финансовый успех. Помните, у вас всегда есть право выбора. Определитесь сами. Критерием работы в этой организации является результат. Работать у нас трудно, скажу больше, будет еще труднее. Сейчас я не тороплю вас с ответом, ответ дадите завтра утром. Если ваш выбор будет в пользу нашей организации, то сообщите мне, как я смогу вам помочь в достижении поставленных перед вами задач».

Как вы будете чувствовать себя после такой обратной связи? Остановитесь и зафиксируйте свои ощущения. На чем сконцентрировано внимание в этом случае?

Вывод. У вас есть право выбора действовать по первому или второму варианту. Первый вариант приведет вас к менеджеру, который создает должностную власть, второй вариант приведет вас к менеджеру, который создает власть личности — лидерство. Лидерство — это не должность, лидерство — это влияние на других людей (см. «Как стать лидером в организации? Как завоевать авторитет?»). Выбирайте путь сами.

Памятка менеджеру о том, как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи:

1. Проанализируйте, действительно ли задача была поставлена конкретно.

2. Проверьте понимание подчиненным поставленной ему задачи.

3. Подумайте, ответили ли вы на вопрос: «Что получит подчиненный после выполнения задачи?»

4. Удостоверьтесь, что был и установлены реальные сроки и поставлены реальные задачи.

5. Проводите регулярный контроль.

6. Предоставляйте право выбора.

Саботаж на рабочем месте: почему сотрудники не выполняют поставленные задачи

вы своевременно выявляете негативные настроения в компании.

Это базовые методы борьбы с саботажем. Т.е. вы наняли адекватных сотрудников, которые готовы работать и выполнять поставленные перед ними задачи. Но даже эти предупредительные меры не всегда гарантируют, что настроения внутри коллектива изменятся.

Причины саботажа на рабочем месте

Если вы столкнулись с тем, что ваши задачи стали выполнять хуже, это первый звоночек. Внимательнее присмотритесь к своим сотрудникам. О том, почему работники могут начать саботировать ваши задачи, и как с этим бороться, рассказываем ниже.

Как распознать симптомы саботажа

Главный индикатор – эффективность работы сотрудника. Если она начала снижаться – это верный признак того, что что-то пошло не так. Здесь важно разобраться в истинных причинах, ведь вполне возможно, что у человека возникли проблемы дома, о которых он не говорит на работе.

Если сотрудник все чаще употребляет фразы: «Я не понимаю, что делать», «Это слишком нереальные сроки», «Не уверен, что эти изменения принесут пользу» – самое время задуматься.

Отсутствие прежней инициативы и многочисленные жалобы на необъективность со стороны руководителя – еще один повод лучше присмотреться к работнику.

На начальной фазе саботажа исправить ситуацию вполне реально. Главное, донести до работника мысль, что руководитель открыт для диалога и готов помочь в решении проблем.

Открытый для диалога

Очень часто такое поведение может быть обусловлено тем, что в самом начале сотруднику не рассказали, как выполнять те или иные задачи. И человек просто боится показать свою некомпетентность, задавая глупые, по его мнению, вопросы.

7 причин, почему сотрудники саботируют и не выполняют поставленные задачи

Так почему же работники «сливают» поручения руководителя? На самом деле, отговорки могут быть разными – от банальных семейных обстоятельств до головных болей по причине сейсмической опасности где-нибудь в Катманду. Но истинные причины так и остаются за кадром.

Это и есть скрытый саботаж. Люди продолжают ходить на работу, выполняют базовые поручения, а сложные откладывают в дальний ящик. И тогда приходится перекладывать часть задач на остальных сотрудников. Такой перекос опасен тем, что перегруженные сотрудники также рано или поздно перегорят.

Поэтому саботаж нужно выявлять и пресекать на ранних этапах. Ниже более подробно о причинах такого поведения сотрудников.

Причина #1 – Сотруднику перестала нравиться его работа

Самая частая причина, почему сотрудник начинает работать хуже и не выполняет сложные задачи – у него пропала мотивация и интерес к работе в целом.

Изменились обязанности, поменялся круг интересов, не хватает мотивации, сменился руководитель – причины у каждого свои. Проблема в том, что говорить об этом вслух решается не каждый.

В этом случае на открытый разговор сотрудника должен вывести сам руководитель. Решением может стать или смена должности или расставание с сотрудником.

Увольнение

Причина #2 – Работнику не хватает компетенций, есть страх увольнения

Почему так происходит:

Ситуация 1. Новый сотрудник сильно приукрасил свое резюме и теперь боится ударить в грязь лицом. Говорит много, обещает все сделать уже завтра, но каждый раз сдвигает сроки, а сложные задачи и вовсе не выполняет. Как уже говорилось выше, если в компании предусмотрена хорошая система отбора новых сотрудников, риск возникновения таких ситуаций кратно снижается.

Ситуация 2. Сотрудник уже давно работает в компании, и его повышают до управленца. Но хороший исполнитель – не равно хороший руководитель. Не все понимают, что изменился не столько круг обязанностей, сколько конечный продукт. А поскольку наработанный авторитет терять не хочется, появляются отговорки.

Чтобы не допускать подобного поведения, важно чаще контактировать с сотрудниками, узнавать, почему нет результата. Разработайте более подробные инструкции, которые позволят сотруднику лучше разобраться в задачах.

Причина #3 – Сотрудники заняты решением личных проблем

Декрет, переезд, решение наболевших бытовых вопросов – когда все это начинает выходить на первый план, сосредоточиться на работе становится сложно. Изменения в личной жизни требуют больших финансов, но редко, кого эти факторы мотивируют работать больше. Напротив, чаще всего сотрудники начинают требовать повышения, жаловаться на трудные обстоятельства, не прилагая при этом усилий со своей стороны.

Решение личных проблем на работе

Здесь важно не идти на поводу, а трезво взвесить все факторы. Давление и угрозы в этом случае работают плохо. Предложите сотруднику условия повышения его заработка через выполнение новых задач, KPI. Составьте определенный план работ. Если цель сотрудника – сохранить должность и приумножить доход, он изменит свое отношение к работе и срыв задач прекратится. Если нет – уволится сам.

Причина #4 – В компании отсутствует система наказания за невыполнение обязанностей

Если в компании не предусмотрена система штрафов за отсутствие результатов, возникает риск саботажа и невыполнения поставленных задач.

Речь не только о материальной ответственности. Наказание может быть в виде взыскания, отсутствия премии или другого вида поощрения.

Только не увлекайтесь! Слишком строгие рамки могут привести к обратному эффекту. Сотрудники будут вынуждены покинуть компанию из-за того, что за любую неудачу они рискуют быть оштрафованными.

Как можно искоренить данную причину саботирования:

Разработайте и внедрите систему отчетности. Уровень ответственности в таком случае повышается. Если каждый сотрудник знает круг своих обязанностей, он будет способен отчитаться за выполнение своих задач. Да и выяснить причину неудачи получится быстрее, когда у каждого сотрудника есть свой отчет по задачам.

Отчет по задачам

Переложите ответственность на сотрудника. Если ваши решения кажутся исполнителям неправильными, разрешите им действовать по своему усмотрению. При условии, если это не навредит бизнесу. Когда сотрудник поймет, что его решения оказались менее продуктивными, и он лишится премии, то сможет быстрее пересмотреть свое отношение к работе и советам коллег.

Введите бонусы за поиск и устранение собственных ошибок сотрудников. Так поступают многие компании, когда сталкиваются с несговорчивыми линейными руководителями. Такой психологический прием позволяет сотруднику взглянуть на выполнение своих задач со стороны. И, как правило, договориться становится сильно проще. Более того, на основе выявленных ошибок легче разработать план улучшений.

Причина #5 – Сотрудники протестуют против изменений в организации

Компания развивается постоянно. Изменчивый рынок, санкции, конкуренция – руководителю компании постоянно приходится искать баланс. Поэтому внедрение изменений – это вполне закономерный процесс успешного развития бизнеса.

Но не всем работникам это нравится. Только вчера приходилось выполнять одни задачи, а сегодня вдруг появились новые поручения, изменился подход к расчету KPI, а премии стали выплачиваться реже. Не все готовы меняться. И вот уже простое недовольство переросло в скрытый саботаж.

Скрытый саботаж

Открыто рассказывайте об изменениях. Пусть работники видят, что не только за их счет компания старается удержаться на плаву. Когда сотрудники чувствуют дух коллективизма и единства, переносить сложные периоды становится проще. Честно говорите, что это не навсегда, но это необходимо для общего благополучия компании и каждого сотрудника в целом.

Совместно обсуждайте планы решения проблем. Принимайте все идеи, разрабатывайте стратегии.

Введите ежемесячные планерки с отчетами о проделанной работе и полученных результатах. Показывайте наглядно, как введенные изменения помогли добиться роста.

Позвольте сотрудникам рассказать о том, с какими сложностями они сталкиваются в работе – почему срываются сроки, где тормозятся процессы. Но не в формате жалоб, а через «мне нужна обратная связь». Часто отделы не понимают, чем заняты их коллеги, и отсюда возникают поры. Ваша задача как руководителя – сделать стенки более прозрачными.

Причина #6 – Управленческие ошибки руководителя

Ситуации, когда руководитель взваливает 80% операционной деятельности на себя, не редки. Сотрудники и шагу ступить не могут, пока начальник лично не утвердит ход работ. По сути, руководитель сам провоцирует работников к саботажу.

В итоге даже такие простые задачи, как покупка кондиционера или укладка асфальта на подъездной дорожке должны быть согласованы с начальством. Сотрудники перестают работать в обычном режиме, постоянно срывают сроки. И все это потому, что приходится затягивать начало работ из-за отсутствия управленческой системы.

Схема работы сводится к тому, что сроки затягиваются, а задачи выполняются в авральном режиме.

Аврал

Чтобы этого не допускать, у сотрудника должен быть определенный круг обязанностей, где он сможет принимать самостоятельные решения, и за которые будет нести ответственность. Начальник обозначает конечный результат и сроки и согласовывает необходимые ресурсы.

Руководитель должен уметь делегировать, иначе он становится рядовым сотрудником. Задача директора – развитие и масштабирование бизнеса. Для выполнения остальных поручений есть сотрудники и линейные руководители.

Причина #7 – Сотрудники не готовы выполнять дополнительную работу

Пожалуй, одна из самых серьезных причин, по которой работники начинают «сливать» задачи.

Ситуация такая: руководитель видит, что сотрудник усердно работает, и начинает поручать ему дополнительные задачи, которые не входят в круг его обязанностей. При этом эти переработки не оплачиваются.

Цель сотрудника – получить повышение. И видя, что платить ему не собираются, он перестает выполнять эти задачи. Логика здесь очень простая: «не выполняю, значит, и поручать перестанут».

Перегрузки на работе

Понятно, что в должностной инструкции невозможно прописать абсолютно все. Поэтому здесь можно придерживаться следующих принципов:

Правильно ставьте задачи, указывайте сроки и оговаривайте бонусы, которые сотрудник получит за их выполнение: дополнительные дни отпуска, улучшение условий работы, оплата фитнес-клуба или повышение по служебной лестнице.

Если сотрудник все равно отказывается, возможно, ему не хватает навыков, или задача выглядит слишком сложной. В этом случае могут помочь дополнительные инструкции, скрипты или обучение.

Публично награждайте тех, кто отличился. Положительные эмоции помогут закрепить ощущение, что дополнительная работа – это способ получить бонус, а не лишняя головная боль.

Наш мозг так устроен, что любой выход из зоны комфорта будет воспринят, как атака на безопасность. Возникает защитная реакция: «Я не смогу», «Эти задачи лишние», «От дополнительной работы будет больше проблем» и т. д. Введите элемент соревнований внутри отделов. В этом случае человек переключается на поиск средств для достижения цели. А это уже позитивное мышление, когда работник решает конкретную задачу, вместо того, чтобы тратить ресурсы на защиту.

Показывайте достижения сотрудников, которые работают сверх нормы. Кто займет вакантное место руководителя отдела, когда тот уйдет на повышение? Кто станет наставником за дополнительную оплату, когда придется обучать новых сотрудников? Когда сотрудники видят реальные примеры того, что усердная работа не остается незамеченной, желание отличиться и работать больше возникает чаще.

Все задачи сформулированы максимально просто и понятно. Чем больше в них конкретики и понятных целей, тем легче работнику будет отчитаться о результатах.

У вас есть четкая система kpi и система мотивации сотрудников. Сотрудник знает, что нужно сделать, чтобы получить премию или повышение.

В организации введена система штрафов и санкций за невыполнение обязанностей.

Ваши сотрудники регулярно получают обратную связь о проделанной работе.

Каждая задача имеет регламентированные сроки выполнения.

Эти простые правила помогут вам легко справиться с негативными настроениями в коллективе, исключить риск саботирования задач и окажут положительный эффект на эффективность работы сотрудников.

Сотрудники не выполняют поставленные задачи что делать

Как заставить сотрудников выполнять поставленные задачи

Превентивные меры

«А поговорить. »

Письменное распоряжение и отказ

Санкции и штрафы

Дополнительное стимулирование

«Помощь из зала» (привлечение вышестоящих руководителей)

Увольнение, если ничего не помогло

Вместо выводов

Что делать руководителю, если подчинённые сопротивляются его действиям Статьи редакции

Глава 5: Как поступать с сотрудником, который не выполняет поставленные задачи?

Читайте также

Выполняет ли годовой отчет еще какие-либо функции?

Часть III КАК ПОСТУПАТЬ С ПРОСРОЧЕННОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ. ЮРИДИЧЕСКАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ СТОРОН

Глава 6. Период, за который начисляют пособие

ИСПАНИЯ: ПРИМЕР ТОГО, КАК ПОСТУПАТЬ НЕЛЬЗЯ

Глава 1 Оформление отношений учреждения с сотрудником

Четко поставленные цели

Глава 2 ЗАКОН, КОТОРЫЙ ИЗМЕНИЛ МИР

Глава 11: Как узнать, сможет ли кандидат на должность торгового представителя работать в системе — выполнять поставленные задачи и своевременно забирать деньги?

Стартап с одним сотрудником – это серьезно

Единственным истинным экспертом считается человек, который выполняет работу

Составьте соответствующее письменное соглашение с сотрудником

Глава 24 Как бы вы изменили связанные с вами ожидания или поставленные перед вами задачи (или их отсутствие) и почему?

13.4. Как лучше поступать

Глава 12 Бизнес, который вы полюбите

Глава 12 Человек, который умел считать

Глава 11 КРИЗИС, КОТОРЫЙ НАМ… ПОМОГ

Саботаж на рабочем месте: почему сотрудники не выполняют поставленные задачи

Как распознать симптомы саботажа

7 причин, почему сотрудники саботируют и не выполняют поставленные задачи

Причина #1 – Сотруднику перестала нравиться его работа

Причина #2 – Работнику не хватает компетенций, есть страх увольнения

Причина #3 – Сотрудники заняты решением личных проблем

Причина #4 – В компании отсутствует система наказания за невыполнение обязанностей

Причина #5 – Сотрудники протестуют против изменений в организации

Причина #6 – Управленческие ошибки руководителя

Причина #7 – Сотрудники не готовы выполнять дополнительную работу

Добавить комментарий Отменить ответ