Что мотивирует в работе администратора поликлиники
Перейти к содержимому

Что мотивирует в работе администратора поликлиники

  • автор:

Как мы повысили результативность администраторов коммерческой клиники

Небольшая многопрофильная клиника «Авеста» уже давно зарекомендовала себя на рынке медицинских услуг Саратова (более 7 лет на рынке платных медицинских услуг). Наполняемость клиники держалась на максимальном уровне, что подтолкнуло собственников к расширению. Поэтому в 2013 г. был открыт огромный многопрофильный госпиталь с филиалами. Позиционирование: качественные медицинские услуги для премиум сегмента, все в одной клинике.

За год число врачей и медицинских сестер увеличилось в 15 раз! Состав регистратуры и call-центра также увеличился в десять с лишним раз. В прошлом небольшой и слаженный коллектив столкнулся с типичными проблемами роста:

· механизмы работы в новых условиях не были отлажены, увеличилось число конфликтов и жалоб;

· начала падать лояльность пациентов;

· персонал, привыкший работать с постоянными клиентами, не смог быстро перестроиться на работу с новыми;

· упала конвертация обратившихся пациентов, в пришедших на прием клиентов;

· ценности, близкие каждому «старому» сотруднику, «новичкам» не всегда удавалось даже объяснить – уровень сервиса упал;

· «старичкам» приходилось «разгребать» конфликты новичков, в коллективе начался разлад.

Из интервью с сотрудниками:

«Произошло то, к чему нельзя быть полностью готовым. После переезда мы сами еще не успели освоиться, как пришли новые сотрудники. Появление каждого нового администратора увеличивало нагрузку на нас вдвое, а теперь представьте, сколько их было!»

«На старом месте я знал каждого сотрудника не один год, понимал, что и от кого ожидать, каждого готовил лично. Когда мы выросли, компании потребовалось много новых людей, а вы сами видите, что происходит на рынке труда. Первоначально мы брали на работу только администраторов с медицинским образованием, но даже в этом «обязательном» условии пришлось пойти на компромисс. Приходилось брать на работу тех, кому раньше мы бы, возможно, отказали…»

Мотивированная перспективами и ростом команда топ-менеджеров нечеловеческими усилиями добивалась, чтобы все нерешенные организационные вопросы минимально отражались на пациентах. Это требовало от управленцев 24-часового участия «в текучке», личного участия для решения большинства споров в регистратуре и на кассе. Этот период затянулся. Сотрудники начали уставать. Встали задачи повысить лояльность клиентов и сотрудников, улучшить уровень обслуживания клиентов и тем самым привлечь новых клиентов.

Запрос клиента

Клиент обратился в несколько консалтинговых компаний в поисках исполнителя. Выбрали наш подход, так как он подразумевал комплексную и системную работы, а мы обладали успешным опытом работы с медицинскими учреждениями.

В сокращенном виде запрос клиента на момент обращения выглядел так: «Со старыми сотрудниками все отлично, нужно научить новеньких работать, как это делают «ветераны», и все станет хорошо».

Справедливости ради отметим, что это типичное видение ситуации клиентом в ситуации быстрого роста и расширения штата. Когда находишься внутри компании, действительно, кажется, что все беды можно решить, просто обучив новичков. Ведь раньше, до их прихода в компанию, все было отлично!

Однако наш опыт подсказывал, что для решения поставленных задач только проведения обучающих тренингов для новичков будет недостаточно. Во-первых, мы ждали сопротивления изменениям от старожилов. Во-вторых, явно просматривались другие проблемы, без решения которых проведение тренингов рисковало стать бесполезной тратой времени и денег. Именно поэтому первым шагом проекта стала масштабная диагностика.

Диагностика «заболевания»

Не случайно в медицине столько внимания уделяется диагностике заболевания, ведь правильно поставить диагноз – это уже половина пути к выздоровлению пациента. Консалтинг похож на медицину.

1. В call-центр клиники было совершено несколько десятков звонков тайных пациентов (с аудио записью материала). Тайные пациенты отслеживали свои ощущения от общения с оператором, а эксперты анализировали запись, отмечали ключевые ошибки.

2. Мы не остановились на звонках в клинику «Авеста». Тайные пациенты обратились с аналогичными запросами практически во все коммерческие клиники Саратова и крупные клиники Москвы, чтобы проанализировать коммуникативные модели конкурентов и оценить уровень общения с клиентом на первой точке контакта на фоне остальных.

(Москва была выбрана потому, что отделение пластической хирургии пользуется спросом и у москвичей).

3. Тайные пациенты посетили клинику и лично. Они оценили работу среднего медицинского персонала и докторов по заранее разработанным чек-листам. Оценивалась только коммуникативная и сервисная составляющая взаимодействия с точки зрения клиента. Это очень важное дополнение, потому что медицинская сторона вопроса всегда поддерживалась на соответствующем уровне и проверялась другими контролерами.

При аудите сервиса очень важен взгляд со стороны. Глаз, знаете ли, замыливается. Поэтому наши эксперты по сервису провели в клинике под видом клиентов и персонала несколько дней. Заходили в разные отделения, оценивали успешность общения в стационаре, на заборе крови, в холле. В общем, наблюдали за процессами своими глазами.

4. Мы провели десятки 20-минутных интервью с самыми разными сотрудниками: топ-менеджерами, медицинскими сестрами разных филиалов, администраторами с разным опытом работы в клинике Авеста. Особое внимание обращалось на внутренне состояние персонала – это позволило оценить градус напряжения, состояние сотрудников, их готовность принимать изменения.

Тщательная диагностика работы регистратуры, звонки и посещения тайных пациентов выявили острую необходимость в отладке и формализации внутренних бизнес-процессов, а также в разработке единых стандартов коммуникаций с пациентами.

На примере call-центра: 50% тайных пациентов, обратившихся в клинику, были в восторге от общения оператором, а 50% оценили сервис как неудовлетворительный. Любопытно, что лояльность клиента тогда на 100% зависела от того, к какому сотруднику он попадет. Разрыв уровня подготовки операторов был огромным. Кого-то внимательно расспрашивали о симптомах и записывали на прием к профильному врачу, а кому-то, не особо вникая в ситуацию, советовали пойти куда-нибудь еще…

Выбор коммуникативной модели. Эксперимент «без погон»

Было принято решение начать со стандартизации работа регистратуры и call-центра, как первой точки контакта с клиентами. Второй этап – работа со средним медицинским персоналом, а в конце обратить внимание на коммуникации докторов с пациентами. Но дьявол кроется в деталях. Споры начались уже при выборе модели общения оператора call-центра и клиента.

В большинстве клиник Саратова операторами работают молодые девушки со средним техническим или высшим образованием (не медицинским), которые воспринимают эту работу как временную. От них требуется работать по схеме «К кому вам? — Давайте запишемся во вторник к 16.00». Эта стратегия во многом оправдывает себя по скорости разговора и обработке большого числа звонков. Конвертация зависит от мотивации сотрудников, от степени владения навыками и инструментами активной записи. Минус: не всех пациентов записывают «по адресу», хоть и делают это с большой уверенностью.

В некоторых клиниках Москвы и Санкт-Петербурга (обычно дорогостоящих) в регистратуре на приеме звонков работают врачи. Да-да! Это доктора пенсионного возраста, уставшие от личного общения с пациентами или по другим причинам отдавшие предпочтение работе в call-центре. Там первое консультирование пациентов происходит уже в момент обращения.

Изначально, до открытия нового Госпиталя, администраторы хорошо знали всех врачей. И даже многих клиентов узнавали в лицо и по телефону. У них не возникало проблем с консультированием и записью пациентов, тем более что у них всех было среднее или незаконченное высшее медицинские образование. Но когда возникла потребность в расширении штата регистратуры, кандидатов со средним медицинским образованием было катастрофически мало. Встал вопрос: брать сотрудников без медицинского образования или увеличивать зарплаты в надежде укомплектовать штат по профилю? И как вообще теперь построить разговор с новым пациентом?

Топ-менеджеры клиники (будучи докторами) считали, что подробное медицинское консультирование по телефону – однозначное добро для пациента. Мы придерживались другой точки зрения. Что делать? Убеждать? Спорить? Прислушаться? Совместно было придумано и принято решение устроить необычный эксперимент.

Главный врач и команда его заместителей отменили свои дела, спустились в call-центр, сели за телефоны и несколько часов принимали звонки пациентов! Это был шаг, достойный уважения.

Один из приемов аудита эффективности внутренних бизнес-процессов заключается в том, чтобы руководители попробовали выполнить их самостоятельно. Кстати, давно ли директора вашей компании без погон выходили на первую линию общения с клиентами? Поверьте, потребуется мужество и любовь к своей работе. В нашем случае за несколько часов консультирования и записи пациентов удалось обнаружить множество организационных недоработок (которые были оперативно устранены), убедиться, что в таких разных разговорах с пациентами может быть единый алгоритм. Было обнаружено, что конвертация, которую обеспечивали операторы, работая, кто как умел, оказалась значительно ниже конвертации, которую обеспечили топ-менеджеры. Но за то же время операторы приняли в 4 раза больше звонков и записали на прием большее число пациентов (сравнивалась работа 5 операторов и 5 топ-менеджеров. Время работы – с 8.00 до 11.00 в понедельник с разницей в неделю)

Цифры показали, что подробное консультирование пациента по телефону занимает больше времени, позволяет принять меньше звонков в день. Топ-менеджеры убедились, что для консультирования на таком уровне среднего медицинского образования недостаточно, а главное – возрастает риск, что получивший подробную консультацию (а не полноценный медицинский осмотр! и лечение) пациент просто не придет… Исключение составили те, пациенты кому срочно необходимо было посетить доктора по срочному вопросу и те, кого топ-менеджеры доктора записали лично к себе на прием (при анализе статистики таких пациентов оказалось немало). Последнее засчитали за жульничество, потому что лично пообщаться с доктором и прийти к нему – не масштабируемая в рамках данной задачи стратегия.

По результатам эксперимента, было решено оставить в качестве обязательного критерия отбора операторов и администраторов наличие среднего медицинского образования. На период дефицита таких кандидатов решили брать на работу очень старательных, усидчивых девушек с биологическим и психологическим образованием. А для помощи в случае возникновения сложных запросов в штат регистратуры была введена должность врача-координатора.

Мы уверены, что ни один консультант, ни один директор не может сделать алгоритм эффективного взаимодействия с клиентом и качественные скрипты, в одиночку у себя в кабинете. Мы являемся сторонниками разработки стандартов совместно с сотрудниками компании, потому что именно они являются экспертами и носителями ценного опыта в своей области.

Тем не менее, к таким сессиям мы рекомендуем готовить домашние заготовки – они здорово повышают эффективность последующей работы. Например, здесь в качестве подготовки предварительной версии стандартов были:

· проанализированы все коммуникативные ошибки в общении с тайными пациентами;

· подобраны несколько вариантов исправления этих ошибок (алгоритмов и конкретных фраз);

· составлен алгоритм звонка и личного приема пациентов (по шагам);

· с помощью технологий НЛП описана позитивная модель коммуникации, которую использовали наиболее эффективные сотрудники (с наибольшим количеством довольных клиентов и самым высокой конвертацией обращений в запись на прием).

Два в одном: разработка + обучение

После подготовки были проведены сессии-тренинги с администраторами и операторами call-центра. Сессии проводились в формате 10 + 10 (десять часов, через неделю еще десять часов). Нашей задачей было модерировать процесс создания скриптов и корректировать формулировки. Через решение кейсов из практики, анализ собственных ошибок, споры и примирения появились единые стандарты коммуникаций. Документ получился «живым», и сотрудники приняли его как руководство к действию. Этого бы не произошло, если стандарты были бы спущены «сверху».

Из чего состояли стандарты? Из принципов работы, дресс-кода, базовых правил поведения, дословного текста приема входящего звонка нового или постоянного пациента, ответов на возражения, алгоритмов поведения и фраз, применимых в потенциально конфликтных ситуациях (пациент опоздал на прием, пациент пришел вовремя, но опоздал доктор, пациент требует результаты анализов родственника, пациент просто болеет и агрессивно себя ведет, пациент не доволен очередью, хотя пришел без записи и т.д.). По-настоящему оценить значение стандарта может тот, кто осознал, что только от того, как сформулирован один и тот же ответ сотрудника, зависит, запишется ли клиент к вам в компанию или уйдет к конкурентам.

Формат 10+10 позволяет за неделю протестировать на практике разработанные стандарты, а позже скорректировать и дополнить их. Плюс мотивационный эффект: сотрудники, убедившись, что «это работает», активнее участвуют во второй сессии и быстрее обучаются.

Первые результаты не заставили себя ждать. Работа сотрудников стала единообразной. Пациенты получали одни и те же ответы, их одинаково направляли, что уменьшило число организационных столкновений. Администраторы получили понимание, что делать в сложной ситуации, выросла их уверенность, конфликтов с пациентами в регистратуре стало меньше. Увеличилась конвертация входящих звонков в пришедших в клинику пациентов. Клиенты отметили изменение в поведении персонала. Сотрудники осознали, что не только «новички» допускают ошибки, стали терпимее к их промахам, коллектив стал сплоченнее.

Можно ли было остановиться после этого? Да, но тогда результат носил бы краткосрочный характер. Через полторы-две недели неизбежно произошел бы спад, а через месяц без поддержки и контроля все результаты и вовсе могли бы сойти на нет. Потому началась следующая стадия проекта.

После того, как все сотрудники ознакомились с итоговым документом, прошли закрепляющее обучение и эмоциональный заряд от тренинга прошел, появились первые признаки сопротивления:

— В этой ситуации стандарт нельзя было применить…

— Я всегда пользуюсь этими алгоритмами, но не могла в этот раз. Этому пациенту было дорого, вот он и отказался.

— Это все не работает! Я раньше думала, что работает.

— Я так не могу! Я устала…

В общем, примерно треть сотрудников, участвовавших в сессиях, стала отклоняться от стандартов (отметим, что у вновь приходящих сотрудников такая проблема не возникала). Появилась необходимость в адаптации системы мотивации и внедрении системы контроля.

Контроль потребовал сразу двух технических «нововведений»: установки модуля сбора статистики и записи звонков. Так как клиника попадает под особый код о сохранности персональных данных, потребовалось усиление мер защиты. Для контроля администраторов рецепции, работающих с пациентами лично, были разработаны специальные чек-листы и инструкции для тайных пациентов. С руководителями регистратуры были проведены сессии, посвященные эффективной работе с сопротивлением и поддержке сотрудников.

В денежной мотивации сотрудников была выделена бонусная часть и возможность начисления специальной премии за качество работы и следование стандарту. Но финансовая мотивация не была главным, на что делался упор. Особое место в системе мотивации заняла уникальная программа поддержки сервиса.

Как-то раз один из собственников компании сказал Наталии:

— Эффект от работы есть. Запись, вроде как, растет, да и общаются как бы лучше. Но, знаешь, я не вижу того, чего хочу. Глаза у них не горят с утра, понимаешь?

Даже представить себе не можете, что она почувствовала: «вроде как» растет? «как бы»? И это после всей проделанной работы?! Но он говорил о своих ощущениях, и был прав. Собственник тем временем продолжал:

— Раньше я своим примером учил их. Они видели, как я относился к ним. Как по утрам подходил и спрашивал, как дела, знал, что у кого в жизни, поддерживал. Мы ведь каждую из них поздравляли с праздниками…

— Но вы и сейчас поздравляете? Верно?

— Да. Но это не то. Я хочу, чтобы они любили наших пациентов. А, чтобы они любили пациентов, они должны чувствовать, как мы любим их. Например, администратор пришла на работу, а ее там ждет цветок. Специально для нее. Как она после этого будет встречать первого пациента? Вот что важно…

Являясь до мозга костей бизнесменом, он тут же взял калькулятор и посчитал, сколько стоит цветок для каждого администратора раз в неделю, прикинул выгоду от лояльных пациентов и позитивного сарафанного радо. Пришел к выводу, что того стоит.

Этот разговор подтолкнул к разработке уникальной программы поддержки сервиса.

К месту вспомнилась история про институт благородных девиц.

Считалось, что выпускницы этого института – самые лучшие жены. Они всегда в хорошем настроении, с самого утра улыбаются, всем довольны. Возник вопрос, как им это удается. При изучении системы подготовки девушек обнаружилась любопытная деталь. По утрам дверь в зал для занятий девушкам открывал швейцар. Каждой девушке он незаметно говорил «Ты самая красивая сегодня». Этого оказалось достаточно, чтобы сформировать привычку испытывать радость и уверенность в себе на долгие годы.

Именно этот принцип и лег в основу программы поддержки сервиса.

Центральная идея программ поддержки сервиса очень проста – хвалить, радовать и вдохновлять. Так сложилось, что в нашей управленческой культуре упор делается на поиск недостатков и порицание, в ущерб поддержке и вдохновению. Для тех, кто работает в сервисе, такой подход особенно губителен.

Так выглядит календарь первого месяца программы:

Эти странные значки (звездочки, сердечки и цветочки) означают конкретные действия. Например:

· Сотрудницу на рабочем месте ждет открытка с благодарностью от руководства

· В этот день сотруднице говорят комплимент и дарят цветок

· После обеда на столе оказывается милая шоколадка

· Неделя посвящена конкурсу «Мисс Искренняя Забота»

· Утром этого дня главный врач сам говорит сотрудницам одобрительные слова

Кроме вдохновляющих сюрпризов и подарков в программу вошли индивидуальные тренировочные сессии с повторение стандартов и всеобщее тестирование.

Эффект от программы был заметен сразу же. Получив первую открытку девушки весь день работали на 120% из 100 возможных. Им захотелось соответствовать тем теплым словам, что были сказаны и написаны. Что уж говорить о цветах…

Самое главное, изменение отношения почувствовали и заметили пациенты. Они тоже начали говорить комплименты. Настроение в коллективе стало лучше. Число сложных ситуаций с клиентами сократилось.

Кстати, у многих руководителей идея подобной программы вызывает отторжение и страх, что выработается зависимость от подарков, что персонал без регулярных знаков внимания просто перестанет работать.

Чтобы этого не произошло необходимо соблюдать несколько ключевых принципов. Они-то и являются ядром программы. Но об этом в следующий раз…

В это время у Наталии уже была разработана on-line программа по обучению сервису администраторов клиник, состоящее из 10 уроков. Кастомизированная для клиники «Авеста» версия программы стала кульминацией всей работы с регистратурой.

Что представляет собой приложение? Это не учебное видео, не вебинар и не дистанционный курс. Это целая контекстная среда обучения. Это целый мир, посвященный взаимодействию сотрудников с пациентами. У сотрудника есть свой аватар, личный кабинет, статистика. Ему доступны 23 урока с запоминающимся видео, индивидуальные задания, увлекательная практика, игры. Начисляются баллы-бонусы, присваиваются места в рейтингах и многое другое. Сами участники воспринимают приложение как игру, несмотря на отсутствие привычных игровых элементов.

Администратор может пройти занятие в любое удобное время, как на работе, так и из дома. Сотрудник входит в систему по своему персональному ключу, выбирает номер урока и занимается самостоятельно. Приложение доступно в любое время суток, в любой день недели. Сотрудник сам может выбирать, когда ему удобно пройти занятие. Единственное ограничение – не более одного урока в 12 часов – сделано для лучшего усвоения информации.

On-line приложение для администраторов и операторов call-центров коммерческих клиник создано в соответствии с международными стандартами образовательных систем SCORM Лаборатории Advanced Distributed Learning (ADL), с учетом ключевых особенностей профессиональной области, национальной специфики, медицинских стандартов РФ и клиники Авеста. Всего час обучения в неделю прямо на рабочем месте, и поддержка нового уровня сервиса гарантирована.

Практическая часть урока состоит из разнообразных заданий. Наиболее часто используемые форматы: видео — вопрос (кейс), аудио — кейс (анализ звонка), фото — комикс, история из жизни, заполнение конспекта (пропуск фраз), мнение пациента (кейс с позиции клиента), помоги администратору программы, диагностический, контрольный и другие типы тестов. Видео, используемое в приложении, построено по принципиально иным законам, нежели учебные фильмы, и учитывает психологию современного пользователя в on-line пространстве.

В основу большинства заданий положены реальные кейсы из жизни клиники. Это делает практику близкой и понятной сотрудникам. Одним из таких форматов является фото-комикс:

Слабым местом многих дистанционных программ обучения является отсутствие оперативной и прозрачной системы оценки знаний и контроля прохождения курса со стороны руководителей. В результате, учебный эффект программы сильно падает. В этой системе это было учтено, поэтому руководитель видит прогресс каждого участника в отдельности и в сравнении с другими (через рейтинги по разным критериям).

Итоги проекта: главный врач клиники отметил, что уже сейчас видит изменения в общении с пациентами и рост конвертации при обращении в call-центр на 30% (выручка увеличилась пропорционально). Приложение позволило существенно сократить сроки на профессиональную адаптацию нового сотрудника и расходы на его обучение. Такая форма обучения понравилась и самим администраторам. Зафиксированы случаи, когда сотрудники занимались даже воскресными вечерами…

Sorry, you have been blocked

This website is using a security service to protect itself from online attacks. The action you just performed triggered the security solution. There are several actions that could trigger this block including submitting a certain word or phrase, a SQL command or malformed data.

What can I do to resolve this?

You can email the site owner to let them know you were blocked. Please include what you were doing when this page came up and the Cloudflare Ray ID found at the bottom of this page.

Cloudflare Ray ID: 8190bcaedcb53515 • Your IP: Click to reveal 5.253.206.36 • Performance & security by Cloudflare

KPI администратора: как с ними работать?

Нужны ли администратору клиники KPI? Если нужны, то как их устанавливать и контролировать? Такие вопросы нередко задают нам руководители медицинских учреждений. Давайте обсудим, как работать с ключевыми показателями эффективности!

Говоря о KPI администратора, необходимо понимать два основных направления работы, которые напрямую влияют на доходы клиники. Речь идет о работе с пациентами и врачами. Некоторые руководители также ставят в KPI проверку почты, выполнение каких-либо личных поручений. Это явялется ошибкой, ведь основная цель работы администратора – обеспечить поток клиентов:

  • Все позвонившие должны быть записаны на приём и прийти в клинику
  • Все пришедшие в клинику должны стать постоянными клиентами

Работа администратора напрямую связано с клиентами, их записью на прием, фактическими визитами, звонками, и так далее. Рассмотрим подробнее каждый из аспектов, как их определить и проконтролировать:

Количество записей на прием

Этот показатель эффективности отображает цель работы: каждый звонок должен стать записью на прием. В зависимости от клиники, графика работы администраторов, общее количество записей может отличаться. Поэтому важно учитывать данный показатель в комплексе:

  • Количество записей в смену;
  • Соотношение записей к количеству рабочих часов;
  • Соотношение записей к телефонным звонкам.

Идеальный показатель – 100% звонков стали записями на прием. Для того, чтобы отследить достижение этого KPI, мы рекомендуем устанавливать системы, позволяющие прослушивать входящие звонки и учитывать их количество. Современные CRM системы позволяют подобную интеграцию с телефонией.

Во время прослушивания звонков, менеджер сможет понять, почему у одних администраторов больше записей, а у других – их практически нет. Также следует учитывать, что повторную запись на прием должен делать администратор: напомнить пациенту о необходимости продолжения лечения и, если лечение не требуется, записать на профилактический осмотр.

Количество пришедших на прием

Еще один показатель эффективности работы администратора – количество записанных пациентов, которые пришли на прием. Эти данные отражают то, как администратор может убедить пациента прийти на прием в конкретное время.

Если количество пришедших сильно отличается от записи, это может означать, что администратор назначает неудобное время, не напоминает о визите, либо вообще делает фиктивные записи, чтобы увеличить показатель записей. Менеджер должен обязательно контролировать данный процесс. Если будет выявлена такая разбежность, то стоит напомнить администратору, что неявка пациентов чревата потерей выручки для клиники и может привести к закрытию лечебного учреждения.

Запись и визиты на профилактические осмотры

Данный показатель показывает, насколько эффективны звонки администратора клиентам. Стоит отметить, что эти данные необходимо учитывать только в тех клиниках, где приглашение пациентов на профосмотры находится в компетенции администратора.

Для того, чтобы понять результативность работы, нужно проанализировать количество звонков пациенту и записей на профилактический осмотр. Мы также рекомендуем вести данный учет в CRM.

Во время прослушивания записей разговоров, менеджер сможет выявить причины низкой записи:

  • Нежелание администратора звонить пациентам;
  • Нехватку времени на обзвон;
  • Недостаточные коммуникативные навыки;
  • Недостатки скрипта звонка.

И, по результатам такого анализа, принять соответствующие меры.

Прочие показатели

В зависимости от особенности бизнес-процессов клиники, в обязанности администратора могут входить и другие задачи:

  1. Объем загрузки каждого врача и выручка. Как правило, у опытных врачей есть своя наработанная база клиентов, в то время как молодых врачей загружает именно администратор. Если к одному врачу запись на три недели вперед, а у его коллеги с аналогичной специализацией и профилем пациентов практически нет, то менеджер должен проработать этот момент с администратором. Администратору следует планировать равномерную загрузку и распределение потока пациентов.
  2. Контроль плана лечения пациентов. Некоторые клиники активно привлекают администратора для составления и контроля плана лечения. И это также нужно учитывать при определении показателей эффективности работы: сколько составлено планов, их соотношение к количеству первичных и вторичных пациентов.
  3. Жизненный цикл пациента. Речь идет о количестве посещений и средний чек пациента за длительный период времени: сколько раз клиент посетил врачей, каких, сколько раз пришел на профилактический осмотр, какими дополнительными услугами клиники воспользовался. Эти показатели также зависят от администратора, который должен регулярно работать с постоянными клиентами, контролировать их план лечения и приглашать на профосмотры.
  4. Конфликтные ситуации с клиентами, жалобы. Отсутствие жалоб пациента тоже является показателем качества работы администратора. Администратор должен сделать визит в клинику максимально комфортным и приятным. Если конфликты возникают регулярно с одним и тем же администратором, менеджеру следует провести соответствующую работу с персоналом.
  5. Проблемные ситуации с кассой. Еще один важный нюанс, который иногда менеджмент упускает из виду – кассовая дисциплина. Стоит упомянуть, что правильность и своевременность заполнения всех необходимых расчетных документов – залог отсутствия проблем с проверяющими органами. Поэтому менеджер обязательно должен контролировать все финансовые вопросы.

В заключение хотелось бы еще раз напомнить: от того, насколько эффективна работа администратора зависит и прибыль клиники. Очень важно формулировать четкие критерии и контролировать выполнение показателей.

Нужно разработать KPI для вашей клиники? Свяжитесь с нами любым удобным способом:

Как построить систему мотивации для администратора: на примере клиники

Зачастую от администратора заведения во многом зависит, останется ли в нем клиент или сразу уйдет к конкурентам. Именно поэтому очень важно подобрать и обучить администратора, а также выстроить эффективную систему мотивации. О том, как выбрать и обучить грамотного администратора — на примере клиники — рассказывает эксперт по маркетингу и продажам Максим Казымов.

Как построить систему мотивации для администратора: на примере клиники

Поэтому в этой статье мы поговорим о том, как подобрать и обучить администратора, как построить эффективную, понятную систему мотивации, основанную не только на окладе. Как избежать типичных ошибок, влияющих на результат при взаимодействии с администраторами.

Администратор: медицинский регистратор, кассир, менеджер по продажам/куратор лечения или специалист колл-центра?

Нанимая администратора, определитесь, кто вам нужен. Нередко управляющий в лице одного сотрудника хочет иметь: специалиста колл-центра, кассира, администратора и менеджера по продажам, в идеале знающего иностранный язык. К сожалению, универсальных сотрудников найти невозможно. Приходится идти на компромисс, например, в вопросах качества сервиса или продаж. И даже если вы найдете такого уникального сотрудника, не питайте иллюзий, что все ваши администраторы будут таковыми. Поэтому управляющему важно понимать, что он ожидает в первую очередь от этого специалиста? Выполнение функции медицинского регистратора-секретаря, основная деятельность которого — сервис с акцентом на возврат пациентов (встреча, оформление документации, оплата услуг, заказ пропусков и навигация до клиники)? Работа с текущей базой пациентов, продажи и запись на прием?

Простая экономия на сотруднике, который мог бы сосредоточиться исключительно на обработке входящего потока заявок и обращений, приводит к негативным последствиям. Увеличивается время ожидания клиентов, снижается сервис, что влечет к упущенной финансовой выгоде. Администратору приходится крутиться как белка в колесе: встречать пришедшего пациента, отвечать на звонки, принимать оплату за услуги, заполнять медицинскую документацию. Такая загруженность не позволяет качественно обрабатывать входящий поток заявок по лидогенерации. Еще одна проблема: объединение в одном лице нескольких вакансий ведет к чрезмерной рабочей загрузке. Это приводит к выгоранию и снижению эффективности. Не стоит экономить на отдельном сотруднике, специализирующемся на продажах, если, конечно, ваша клиника не состоит из одного стоматологического кресла.

Средним и большим клиникам желательно иметь обученный колл-центр. Подготовленные специалисты полностью окупают себя, существенно повышая конверсию в продажи. Помимо работы с входящим потоком первичных пациентов, колл-центр поддерживает связь с уже существующей клиентской базой. Если у медучреждения нет колл-центра и кураторов лечения (например, из-за ее размера), то администраторы просто обязаны уметь продавать, отрабатывать возражения, иначе вы потеряете значительные деньги. Выполнение только функций секретаря и кассира администратором в данном случае обойдется вам очень дорого.

На рисунке 1 предлагаю рассмотреть две типичные структуры стоматологических клиник, отличающихся размером и подходом к работе с пациентами. С их помощью мы можем наглядно увидеть, какие задачи часто остаются без должного внимания. С ростом задач штат коррелируется в зависимости от размера компании:

  • Вариант № 1 . Структура стоматологической клиники (более 5 кресел) с ориентацией на сервис, продажи и конверсию (заявка/приход в клинику/договор).
  • Вариант № 2 . Структура небольшой стоматологии (1–2 стоматологических кресла), администраторы в которой ориентированы на решение основных текущих задач: встреча пациента, оформление документов, расчет пациента.

Два наиболее распространенных варианта организации штата в стоматологической клинике в зависимости от ее размера.

Несложно догадаться, у какого варианта будет хороший сервис и наилучший финансовый результат. В варианте № 2 мы видим как два блока задач, отмеченных оранжевым кругом, остаются без должного внимания. Администратор, выполняя первостепенные задачи (встреча пациента, оформление документов, касса), осуществляет продажи и работу с текущей базой по остаточному принципу.

Часто организационную структуру, рассчитанную на пару стоматологических кресел, пытаются применить на клинику с 5 креслами и больше, желая сэкономить. Помимо экономии вы получаете упущенную прибыть, которая могла бы не только покрыть расходы на дополнительных сотрудников, но и повысить сервис. Мне доводилось работать как при одной модели, так и при второй. Разница есть, и она ощутима.

Найм, обучение и требования к должности администратора

Перед тем как разместить вакансию, составьте подробное описание будущего сотрудника. Чем шире круг обязанностей (администратор + менеджер по продажам +…), тем сложнее и дороже найти толкового специалиста. Не берите посредственных с надеждой обучить их в процессе работы. Администратор клиники — это не та вакансия, с которой можно экспериментировать. Как уже было написано выше, он лицо и голос вашей компании. Сэкономив на нем, вы рискуете потерять или недополучить потенциальных пациентов.

Просматривая резюме откликнувшихся кандидатов, обращайте внимание на логику подачи информации, количество грамматических ошибок, опыт и другое. Во время телефонного интервью обсудите одну-две рядовых ситуации, которые покажут:

  1. Заинтересованность в вакансии и готовность участвовать в отборе.
  2. Возможность логично излагать мысли, поиск решений рабочей проблемы.
  3. Словарный запас, слова-паразиты, интонацию голоса, доброжелательность и так далее.

Какие это могут быть ситуации? Например:

  • Пациент опоздал на прием на один час. Требует, чтобы его приняли. Ваши действия?
  • Двух пациентов назначают по ошибке на одно время. Ваши действия?
  • Пациент подошел к стойке рецепции и одновременно раздается телефонный звонок. Ваши действия?
  • Стрессовая ситуация, пациент разговаривает на повышенных тонах. Ваши действия?

Попросите проконсультировать вас по одной из услуг. Во время моделирования консультации задавайте как можно больше уточняющих вопросов, посмотрите на реакцию, выдержку и доброжелательность в голосе, желание помочь разобраться.

Часть кандидатов имеют привычку договариваться и не приходить, поэтому очные собеседования удобнее проводить сразу для нескольких (3–4) кандидатов одновременно, чтобы не повторять для каждого одну и ту же вводную информацию. В начале расскажите об условиях, вакансии, обязанностях, клинике всем кандидатам, а далее побеседуйте лично с каждым. Узнайте причину смены последних 2–3 мест работы, круг обязанностей, финансовые ожидания, удобно ли добираться до медучреждения. Спросите про рекомендации, обратите внимание на реакцию кандидата — уверенно ли согласится предоставить контакты бывших работодателей. Вам не обязательно звонить им, но это хотя бы косвенно может подтвердить ваши впечатления о том, правду сказал человек о своём опыте или нет.

Выбрав администратора, распланируйте первые три дня его работы. За это время он должен:

  1. Ознакомиться с регламентом работы.
  2. Выучить основные свойства продукта.
  3. Изучить программное обеспечение клиники.
  4. Прослушать несколько телефонных разговоров.

Первые три дня необходимо детально расписать для адаптации нового специалиста. По истечении трехдневного обучения обязательно проведите экзамен на знание изученного материала. То, как он проявил себя в первые дни, показывает, как он будет вести себя и дальше. Любознательность, интерес к работе, инициативность, внимательность, способность к обучению можно заметить с самого начала.

Какие основные положения должен включать регламент работы администратора?

  • Содержание. Цель написания регламента. Вступительное, мотивационное слово основателя клиники, ценности, основные акценты.
  • Структура клиники, специализация, особенности, кто за что отвечает. Общие стандарты поведения на рабочем месте. Должностные обязанности и ответственность администратора.
  • Правила открытия/закрытия клиники включая время прихода/ухода, требования к внешнему виду (одежда, прическа, маникюр, парфюм). Режим перерывов в работе.
  • Система мотивации администратора с подробным описанием ключевых и косвенных показателей, влияющих на эффективность работы сотрудника и компании в целом.
  • Правила работы и общения с пациентами (прием, консультирование, расчет). Алгоритм работы с пациентами до приема врачом и после. Журнал записи в программе МИС. Технология работы с ежедневными задачами в CRM-системе (при отсутствии колл-центра).
  • Порядок совершения исходящего звонка пациенту и подтверждения визита. Разбор грубых ошибок во время общения с пациентами, включая телефонные переговоры. Стандарты обработки входящих заявок с сайта.
  • Словарь основных стоматологических/медицинских терминов. Ссылки на полезные статьи.
  • Список контрольных вопросов для самопроверки качества усвоения материала.

По объему подобный регламент занимает порядка 30–40 страниц А4. Не стоит регламентировать те процессы, которые вы не станете контролировать. Не превращайте этот документ в описание каждой мелочи, раздувая его объем. Чем сложнее предписания, тем меньше шансов правильно их понять и принять к исполнению.

Система оплаты труда администратора

Отсутствие мотивационной системы (внутренней и внешней) у линейных сотрудников влечет к снижению результативности. Необходимо отказываться от подхода, предполагающего только окладную часть. Мотивационная часть должна включать несколько показателей, на которые сотрудник может оказывать непосредственное влияние. Эффективнее всего разработать мотивацию командную (% от суммарного дохода клиники или отдела) и персональную (процент повторных записей, уровень удовлетворенности обслуживанием, конверсия звонок/приход в клинику и так далее).

В чем недостатки зарплаты, состоящей из оклада? Администратор работает секретарем-информатором, без мотивации. Он не видит необходимости улучшать показатели, прикладывать усилия. Сильный и слабый сотрудники получают одинаковую зарплату, что демотивирует сильного стараться, а слабого что-то менять. Более того, управляющий не имеет финансовых рычагов влияния на качество работы сотрудника.

К чему приводит зарплата, складывающаяся лишь из окладной части? Администратор неприветлив с клиентами, не предлагает записаться на следующий визит, не информирует об акциях и программе лояльности, не обзванивает пациентов с приглашением, например, на профгигиену. В результате — низкая конверсия звонков в запись, а также приход в клинику.

Контроль и KPI администратора

Разрабатывая KPI для администратора, необходимо прежде всего отталкиваться от структуры компании. Эти показатели будут зависеть от того, какие обязанности выполняет администратор и участвует ли он в прямых продажах. Для начала нужно внедрить прозрачную аналитику сбора коэффициентов, заложенных в KPI. Проведите тестовый период 2–3 месяца, в течение которых администратор, получая прежний оклад, видит, сколько он мог бы заработать при новой системе мотивации. Также у сотрудника должна быть возможность сравнить свои результаты с результатами своих коллег.

Какие показатели работы администратора следует отслеживать и закладывать в мотивацию при отсутствии в клинике колл-центра?

  • конверсия обратился/записался, записался/пришел;
  • уровень удовлетворенности обслуживания пациентов (NPS);
  • процент повторных записей (в идеале каждый пациент должен быть записан на повторный прием).
  • средний чек;
  • общий доход компании, выполнение плана продаж;
  • продажа сопутствующих товаров на витрине.

Распространенные ошибки при разработке KPI: выбор показателей, на которые администратор влияет слабо; слишком сложная и непрозрачная система расчета KPI; отсутствует регламент (нет понимания, как должно быть); система сбора аналитики имеет возможность ручной корреляции показателей линейных сотрудников (возможны махинации).

Расчет заработной платы администратора

Зарплата администраторов должна состоять из окладной части (не более 60%) и KPI. Также важно уточнить, что сотрудники, показывающие плохие результаты на протяжении 2–3 месяцев подряд, подлежат увольнению. Если у администратора низкие показатели, причину необходимо выяснить в первый же месяц и повторить обучение.

Пример расчета зарплаты :

  • оклад состоит из 15 смен × 2000 рублей = 30 000 рублей.
  • KPI: 80% × 15 000 рублей (соблюдение регламента и показателей сервиса) + 60% × 15 000 рублей (конверсия новая заявка/пришел) + 80% × 10 000 рублей (NPS) + 80% × 5000 рублей (пациенты записанные повторно) = 33 000 рублей.

Итого получается : 63 000 рублей.

Типичные ошибки управляющего при работе с администраторами :

  • отсутствие измеримых показателей качества работы сотрудника (регулярное выборочное прослушивание звонков, конверсии, степень удовлетворенности качеством обслуживания пациентов и так далее);
  • отсутствие планов на неделю/месяц/квартал (например: план по росту конверсии, среднего чека, показателя NPS, % перезаписи на следующий визит, качество соблюдения стандартов сервиса и другое);
  • отсутствие прозрачной системы мотивации, на которую сотрудник оказывает непосредственное влияние (KPI);
  • отсутствие должностной инструкции, регламента;
  • отсутствие ежедневных планерок/совещаний. Например: в начале рабочего дня не более 10 минут (постановка ключевых задач на день, мотивация) или в конце (краткое подведение итогов, фиксация результатов выполнения плана);
  • отсутствие контроля качества знания продукта при выходе сотрудника на рабочее место.

Заключение

Найм, обучение, мотивация и контроль работы администраторов является важнейшим процессом в любой клинике. Пренебрежение этим несомненно отражается на эффективности всего медучреждения и потере дохода. Администратор, который не замотивирован на результат (продажу), просиживающий рабочее время на рецепции с надеждой получить свой оклад независимо от качества выполненной работы — частое явление в современных клиниках. Собственник может даже не догадываться, какое количество потенциальных пациентов теряется на этапе первого контакта с лечебной организацией.

Чтобы понять масштаб недоработки персонала, необходимо в обязательном порядке переводить в цифры все ключевые показатели, а именно: конверсия каждого этапа движения пациента по воронке продаж, оценка удовлетворенности пациентов и другое. Администраторы, специалисты колл-центра, кураторы лечения совместно с врачами — это не те позиции, на которых нужно экономить, сокращая штатные единицы и заставляя из-за совмещения снижать сервис. Любой из перечисленных сотрудников при правильно организованном бизнес-процессе способен не просто окупить свою зарплату, но и принести прибыль компании.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *