Индивидуальные особенности личности и их влияние на поведение личности в организации
Одной из наиболее важных индивидуально-типологических особенностей подчинённых является темперамент. Со времён античных врачей Гиппократа и Галена известны четыре основных типа темперамента: холерик, сангвиник, флегматик и меланхолик. На основе темперамента складывается индивидуальный стиль деятельности человека– обусловленная типологическими особенностями система способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению. Его достоинства: энергичность, увлечённость, страстность, целеустремлённость, подвижность, незлопамятность; отрицательные черты – несдержанность, конфликтность, вспыльчивость, агрессивность. Для холерика в наибольшей степени подходит работа без излишней мелочной регламентации и шаблонов, допускающая импровизацию. В отношениях с ним недопустима резкость, несдержанность. Любой его поступок должен быть требовательно и справедливо оценен.
В отношениях с сангвиником нужно руководствоваться принципом «Доверяй, но проверяй». Положительными его качествами являются жизнерадостность, общительность, подвижность, отрицательными – зазнайство, разбросанность, легкомыслие, необязательность. Подходит подвижная работа со сменой деятельности и ритма. Перед ним нужно ставить новые и по возможности интересные задачи, требующие сосредоточения и напряжения.
Сангвиник требует детального и частого контроля над деятельностью. Ведущим принципом во взаимоотношениях с флегматиком является принцип: «Не торопи!». Флегматика отличает постоянство, терпение, самообладание, надёжность, устойчивость в условиях экстремальных воздействий, педантизм, подчёркнутая аккуратность. Вместе с тем для него характерна медлительность, иногда безразличие к эмоциональной стороне жизни. Для флегматика оптимальна работа, требующая медленных и плавных движений, стереотипных действий, порядка и пунктуальности. Его нельзя быстро переключать с одной работы на другую. Требует систематического внимания, но без понукания.
В отношениях с меланхоликом главный принцип: « Не навреди!». Его отличают высокая чувствительность, человечность, доброжелательность, мягкость, способность к сочувствию. Однако для него характерны следующие черты: невысокая работоспособность, мнительность, ранимость, замкнутость. Меланхолик лучше всего справляется с работой, требующей относительно простых и стереотипных действий, в которой экстремальность сводится к минимуму. В отношениях с ним недопустимы не только резкость, но и повышенный тон, ирония. О проступке с меланхоликом лучше поговорить наедине. Положительно скажется на отношении к работе своевременная похвала за успехи, решительность, волю.
Важнейшими свойствами темперамента являются интроверсия и экстраверсия. Эти понятия были введены К. Юнгом для обозначения двух противоположных типов личности. Экстраверсия – обращённость наружу, тенденция направлять свою энергию вовне. Экстравертам свойственны общительность, социальная адаптивность, инициативность, гибкость поведения. Интроверсия – обращённость внутрь. Интровертам присуща фиксация интересов личности на явлениях собственного внутреннего мира, необщительность, замкнутость, социальная пассивность, склонность к самоанализу, трудности в социальной адаптации. К экстравертированному типу относят холерика и сангвиника, к интровертированному – флегматика и меланхолика.
Характер – это совокупность устойчивых индивидуальных свойств личности, проявляющаяся в поведении и поступках. Под чертами характера понимают индивидуальные привычные формы поведения человека, в которых реализуется его отношение к действительности. Черты характера могут быть выражены в различной степени. Чрезмерная выраженность отдельных черт характера и их сочетаний рассматривается как акцентуация характера. Это не патология, а крайние варианты нормы. Акцентуация представляет собой определённое «слабое звено» характера, нарушение которого способствует однотипным конфликтам с её носителем. Чтобы избегать неправильных поступков, излишних нагрузок и осложнений в работе и общении, необходимо учитывать особенности характера сотрудников и знать слабости собственного характера.
Одной из применяемых в повседневной жизни психологических классификаций является типология Хейманса – Ле Сенна, в которой характер рассматривается как совокупность трёх составных частей: эмоциональности, активности и первичности-вторичности.
Важнейшей характеристикой, определяющей ролевое поведение личности, является самосознание – специфическая форма сознания личности, проявляющаяся в характере знания себя, в отношении к себе и в способности управлять своим поведением. Уровень самосознания проявляется в точности самооценки.
Самооценка может быть адекватной (соответствующей реальному положению дел) или неадекватной (завышенной или заниженной). Адекватная самооценка предполагает уверенность в себе, рациональное распределение сил, эффективность в работе, максимальное использование личностного потенциала. Для человека с заниженной самооценкой характерны чувство неполноценности, невозможность полно использовать свои возможности, сомнение в себе, боязнь ответственной работы, замкнутость.
Человека с завышенной самооценкой отличают легкомыслие, хвастовство, он за всё берётся, однако в случае неудачи ссылается на «независящие внешние причины». Руководителю необходимо иметь высокую (но не завышенную!) самооценку, отражающую реальный уровень его компетентности. Желаемый уровень самооценки, определяющий степень трудности цели, которую индивид ставит перед собой, называется уровнем притязаний (УП). Он зависит от следующих факторов: возраста (снижается после 40 лет), пола (у мужчин выше к размеру заработка, у женщин – к условиям труда); образования (чем выше уровень последнего, тем выше уровень притязаний); социального положения родителей (чуть выше, чем у родителей в отношении работы); социального статуса (чем выше статус, тем выше УП в отношении достижений, чем ниже статус, тем выше УП в отношении зарплаты). На уровень притязаний влияют также прошлый опыт, степень интернализации социальной роли, стандарты успеха, индивидуальные особенности личности. Уровень притязаний определяет те цели, на которые человек считает себя способным.
Обобщённая самооценка отражена в понятии «самоуважение». Его уровень определяется по формуле: самоуважение = успех/притязания. Очевидно, что повышению самоуважения способствуют как достижение успеха, так и снижение уровня притязаний.
Способности – индивидуально-психологические особенности, отличающие одного человека от другого, определяющие успешность выполнения деятельности или ряда деятельностей, не сводимые к знаниям, умениям и навыкам, но обусловливающие лёгкость и быстроту обучения новым способам и приёмам деятельности. К основным признакам наличия способно-
Интернализация – в данном контексте «усвоение».
По отношению к деятельности выделяют общие и специальные способности. Общие способности «задействованы» в широком спектре деятельностей (интеллект, креативность, обучаемость), специальные – способствуют успеху в конкретном виде деятельности (например, лингвистические, коммуникативные, организаторские).
Направленность личности – устойчивая устремлённость, ориентированность мыслей, чувств, желаний, поступков человека, которая является следствием доминирования определённых (главных, ведущих) мотиваций. В структуру направленности входят потребности, мотивы, стремления, интересы, идеалы, убеждения. Выделяют три вида направленности:
— коллективистская – ориентация на совместную деятельность, на социальное одобрение;
— деловая – ориентация на деловое сотрудничество, заинтересованность в решении деловых проблем;
— личная – ориентация на прямое вознаграждение и удовлетворение безотносительно работы и сотрудников, на достижение высокого личного статуса в организации.
Человек на самом деле подобен дроби: в знаменателе – то, что он о себе думает, в числителе – то, что он есть на самом деле. Чем больше знаменатель, тем меньше дробь.
Л. Н. Толстой
Должность и позиционная роль. Условия успешного выполнения позиционной роли
Поведение личности в организации обусловлено как личностными особенностями сотрудника, его целями и ценностями, так и тем положением, которое он занимает в организации. Позиция индивида в организации характеризуется понятиями «должность», «компетенция», «ответственность», «роль».
Должность – первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием функций, необходимых для достижения целей систем управления. Характеризуется наличием определённой компетенции.
Креативность – общая способность к творчеству.
Компетенция – совокупность тполномочий, прав, обязанностей, которыми наделено должностное лицо (она зависит от статуса и определяет степень ответственности).
Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, нормативных документах и т.д.
При ненадлежащем исполнении обязанностей следует дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используются соответствующие санкции.
Санкции – часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.
Нормативно закреплённый, ожидаемый от работника стандарт поведения, который определён его позицией во взаимодействии, называется ролью.
Можно выделить следующие категории ролей. Статусные роли максимально фиксированы, неизменяемы (пол, национальная принадлежность). Ситуационные роли кратковременны, изменчивы, диктуются конкретными ситуациями («критик» в ситуации «мозгового штурма»). Позиционные роли среднефиксированы и связаны с профессиональным разделением труда (ранги, категории, степени). Позиционная роль в организации обусловлена организационно-техническими требованиями и социальными особенностями производства.
Структура позиционной роли включает ролевые предписания, ролевые ожидания, ролевое поведение, оценку ролевого поведения, санкции в случае неисполнения роли.
Социальная психология бизнеса и предпринимательства / литература / Кабаченко Т.С. — Психология управления. Учебное пособие. — М., 2000. — 384 с
Таким образом, воздействия, исходящие от всей совокупности подсистем, отражаясь, становятся факторами мотивационного поля руководителя. В силу особенностей развития мотивации человека, мотивацион-ныезначениятехилииных явлений и воздействий складываются как результат взаимосвязи со множеством потребностей и уже сложившихся мотивационных отношений человека. В силу этого мотивационноезначениеконкретныхвоздействийбудеткомплексным, полипотребностным [36].
Поливалентность мотивационных значений предполагает различные внутренние соотношения между потребностями и мотивационными отношениями, обуславливающими конкретное мотивационное значение. В этой ситуации не исключается их амбивалентность. Изэтого вытекает весьма существенный вывод для понимания механизмов поведения руководителя. Сами особенности системы создают предпосылки для формирования условий, провоцирующихамбивалентностьпобудителей его поведения.
2.4. Амбивалентность внешних побудителей поведения как условие формирования индивидуального стиля деятельности руководителя
Конкретное поведение, определенные варианты решений — результат сложного мотивационного предпочтения, которое так же, как и индивидуально-психологические особенностисубъектауправленческойдеятельности, определяет ее стиль. Поэтому анализ стиля деятельности руководителя может дать очень интересный материал для понимания истоков тех или иных предпочтений.
Проблема стиля управленческой деятельности привлекала внимание исследователей в связи с необходимостью прогноза ее эффективности у конкретных профессионалов. Напомним, что индивидуальный стиль деятельности в узком смысле этого термина
представляет собой обусловленную типологическими особенностями устойчивую систему способов, которая складывается у человека, стремящегося к наилучшему осуществлению данной деятельности [100, с. 48]. Кроме того, как указывал Мерлин[146, с. 150], «Стильвыбирается не только потому, что он успешнее, но и потому, что он приносит большее эмоциональное удовлетворение», т.е. позволяет в максимально возможной степени достигать актуальные в рамках реализуемой деятельности цели, соответствующие иерархически более значимойдляличностисистемемотивационныхотношений.
В связи с проблемой индивидуального стиля деятельности кажется интересным вспомнить известные исследования (Б.Чадвиг, Р.Дей), свидетельствующие о том, что в сложной иерархии реакций в действие включаетсявпервую очередь та, которая позволяет достигатьжелаемогорезультата с наименьшей затратой усилий и при наибольшей ее (этой реакции) социальной значимости [194].
Таким образом, наблюдаемые стилевые особенности управленческой деятельности свидетельствуют о специфике иерархического строения мотивационной сферы, об оценке субъектом деятельности социальной значимости тех или иных способов деятельности, в частности, в условиях противоречивых требований, исходящих от разных подсистем организации.
Попытаемся найти классификацию стилей управленческой деятельности, отражающую специфику реакций субъектанаподобнуюсистемутребований.
Как нам представляется, предложенная Р.Блейком и Д.Моутоном [86] классификация, выделяющая два типа направленности профессионала, которые названы ими «заинтересованность в людях» и «заинтересованность в выполнении задачи», отражает интересующие нас аспекты деятельностируководителя.
На основе указанных переменных ими выделяются следующиестилиуправленческойдеятельности:
1. Стиль, максимально ориентированный на задачу и минимально на людей. Руководитель, реализующий этот стиль, рассматривает людей как инструменты
производства. Стремясь к наилучшему выполнению задачи, он мало интересуется мыслями и чувствами подчиненных. В контексте наших рассуждений, мы видим, что этот стиль воплощает преимущественную субъективную значимость всего, что соответствует институциональным подсистемам организации, в том числе и средствам достижения целей.
2. Стиль, максимально ориентированный на людей и минимально на задачу, что сводит к минимуму проявление власти. Этот стиль в значительной степени свидетельствует о субъективной значимости неформальной подсистемы организации. Именно в рамках этойподсистемыудовлетворяются статусные потребности специалиста. Следует обратить внимание и на то, что используемые при этом средства также соответствуютнеформальнойподсистемеотношений.
3. Стиль с минимальной ориентацией как на людей, так
и на задачу. Руководитель, реализующий этот стиль, делает минимально возможное для сохранения статуса в формальной подструктуре, но так, чтобы не выступить нарушителем спокойствия в отношении другихчленовколлектива. Вэтом контексте статус в формальной организации выступает как средство для достижения целей, не отражающих цели организации. Достижение целей организации не актуально для личности даже в инструментальном контексте. При этой ориентации очень часто актуальным оказывается звучание внеформальной системы отношений, но и она используется как средство достижения опять же сугубо индивидуальных целей, а именно, для сохранения статуса в формальной организации. Иначе говоря, формируется требуемое для сохранения статуса отношение «верхов» средствами внеформальной подструктуры.
4. Стиль, отражающий среднюю степень заинтересованности в людях и задаче. Деятельность направлена на нахождение компромиссных подходов. Такой руководитель ориентирован на коллегиальное принятие решений, имея критерием выбора альтернатив мнение большинства. Подобный стиль свидетельствует о приблизительно равной ориентации на цели институцио-
нальных и неформальной подсистем, при приоритетности средствнеформальнойподструктуры.
5. Стиль, характеризующийся максимальной заин тересованностью в людях при максимальной направ ленности на задачу, что соответствует приоритетности институциональных подсистем при равной ориентации на средства как формальной, так и неформальной ор ганизации.
Кроме того, Р.Блейк и Д.Моутон выделяют еще два стиля, на первый взгляд выпадающие из принятой ранее классификации, но в контексте нашего анализа вполне объяснимых. К их числу относятся (продолжая принятую ранее нумерацию):
6. Оппортунизм, олицетворяющийся изменчивой комбинацией стилей, ориентированных на удовлетворение сугубо эгоцентрических потребностей. Этот стиль некоторым образом аналогичен стилю 3 с той лишь разницей, что цели институциональных и неформальной подсистем приобретают инструментальный характер, а спектр средств не исчерпывается теми, которые соответствуют внеформальной подсистеме.
7. Патернализм, где ведущими оказываются мотивы поддержания, приобретения высокого статуса в неформальной и внеформальной подструктурах. Для достиженияэтихцелейиспользуютсясредствавсехподсистем, в томчислеивластныеполномочия.
Мы видим, что анализ стилевых особенностей деятельности руководителей в рассматриваемой парадигме может быть достаточно информативным с точки зрения оценки субъективной значимости целей, требований, средств тех или иных подсистем. Однако, наиболее полное представление о профессионале и, в том числе, о его мотивационных предпочтениях возможно получить лишь при рассмотрении деятельности в контексте исходящих от конкретных подсис- темрегулятор-ных воздействий.
Целесообразно начать рассмотрение этого вопроса с институированных подсистем, в частности, с формальной подсистемы.
Глава 3. РУКОВОДИТЕЛЬ В СТРУКТУРЕ ФОРМАЛЬНОЙ ПОДСИСТЕМЫ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1. Понятие должности и должностного лица
Как мы уже указывали ранее, руководитель является должностным лицом. Остановимся подробнее на том, что понимается под термином «должность и должностное лицо».
Должность — это первичное структурное образование аппарата управления, характеризующееся составом, содержанием, объемом функций, необходимых для достижения целейсистемыуправления.
В квалификационном справочнике должностей служащих приведено более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей, обеспечивающихпроцессуправления. Процесс управления осуществляется, таким образом, коллективным субъектом и результат — плод усилий многих профессионалов. Руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера. Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные длясоответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет болееограниченнойи не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческихфункций.
Компетенция — совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.
Ответственность закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных
нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, т.е. используютсясоответствующиесанкции.
Санкция — часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.
В организации имеется достаточно устойчивая структураформальных правиобязанностей. Этаустойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру предприятия, учреждения. Нормативная документация также фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу. Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью [250].
Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. Водном случае говорят об экономическом принциперазделениятруда, в другом — об организационно управленческом. В чем раз-
личие? Экономический принцип разделения труда предполагаетмаксимальнуюспециализацию трудавцелях повышения его эффективности. Но известно, что при чрезмерной специализации наблюдается потеря интереса к работе и снижение удовлетворенности трудом. Это отрицательно влияет на мотивацию деятельности. Организационноуправленческий же принцип разделения труда означает, что если имеется некоторая система задач или действий, осуществление которых экономически необходимо для достижения целей предприятия, то чем полнее организационная структура передает характер этих задач и способствует координации действий по их выполнению за счет создания системы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции разработаны на базе соответствия способностям и мотивациям имеющихся кадров, тем более совершенной и эффективной будеторганизация [125, т. 1, с. 443-444].
Для понимания различий между экономическим и организационно управленческим принципами разделения труда следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что наделение работника некоторыми полномочиями по реализации части основных управленческих функций приводит к повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содержания труда исполнителей.
Какой бы принцип при выделении роли не использовался, всегда существуют документы, нормы, которые определяют ее содержание. Регулирование поведения посредством норм, официальных правил носит название институционального управления. Более корректно было бы говорить об институциональном регулировании. Эта форма регулирования как бы программирует поведение соответствующих должностных лиц и других членов организации и выступаеткакобезличенная форма управления.
Исследователи, в том числе и психологи, анализируя особенности институционального управления, в первую очередь сосредотачивались на констатации факта обезличенностиданнойформырегулирования[26]. Формальная организация чаще всего рассматривается на социологическом, чем психологическом уровне [193]. Однако психологический анализ или, как его иногда называют, «микроподход» позволяет вскрыть именно на психологическом уровне некоторые своеобразные эффекты, возникающие только за счет включенности субъекта деятельности в формальную структуруорганизации.
Остановимся на этом подробнее. Как мы уже указывали, устойчивая структура формальных прав и обязанностей образует организационную структуру предприятия. В качестве структуры выступают взаимосвязи различных статусов. Выделяется несколько типов таких взаимосвязей: линейный, функциональный, штабной, матричный. В зависимости от того, в какой тип взаимосвязи включен конкретный руководитель или, точ-
нее, к какому типу взаимосвязи относится конкретный статус, возможно с большей или меньшей вероятностью возникновение определенных внешних условий, существенно влияющих на реализацию как отдельных элементов деятельности, такиполногоизмененияеенаправленности.
Различные изменения в деятельности руководителя в контексте рассматриваемого феномена формальной организации могут иметь место как на операциональном, так и на мотивационном уровне. В следующих разделах рассмотрим механизмыэтоговлиянияподробнее.
3.2. Психологические особенности деятельности руководителя в линейных организационных структурах
Линейный тип взаимосвязи предполагает наличие прямой должностной связи между руководителем и подчиненным. Схематически это можно представить следующим образом:
Считается, чем четче линия полномочий от высшего должностного лица на предприятии до каждого подчиненного, тем более эффективны процессы принятия решений и коммуникация в масштабах всей организации [125, т. 1, с. 457].
Несомненным достоинством линейной структуры управления является стройная иерархия, простота и четкость построения взаимодействия, на первый взгляд кажущаяся определенность власти и ответственности. Однако, дробление на многочисленные отделы, подотделы подчас приводит к инертности, медлительности системы, распыленности ответственности. Многиеис-
следователи показали, что линейная система управления приходит в противоречие с принципами разделения труда. Руководитель в этих системах должен реализовать многочисленные функции, что предъявляет к его профессионализму особые требования [141]. Линейный руководитель полифункционален.
Особо много нареканий у исследователей вызывает департаментализация (выделение подразделений) по предметному основанию. Считается, что это наихудший вариант линейного построения, т.к. каждое предметное подразделение, как правило, концентрирует все функции [52, 225] и, следовательно, содержание деятельности руководителя чрезвычайношироко.
Выявлена зависимость эффективности деятельности руководителя, а через это и эффективности всей организации, от степени соответствия его возможностей объему и качеству нагрузки. Объем нагрузки определяется не только разнообразием и широтой функций, но и численностью подчиненных, или, как говорят специалисты по управлению, диапазономуправления.
Диапазон управления — это то число лиц, которые находятся или могут находиться в непосредственном подчинении у руководителя. Синонимом этого термина является термин «административная емкость». Возможно ли до бесконечности расширять диапазон управления? Казалось бы, чем меньше руководителей, тем экономически это выгоднее. Однако существует более сложная связь между экономической эффективностью и диапазоном управления. Их взаимосвязь не является линейной, а опосредуется психологическимивозможностямисубъектауправленческойдеятельности.
В вопросе определения рационального диапазона управления определяется три подхода. Первый можно было бы обозначить как социально-психологический. Связку руково- дитель-подчиненный рассматривают как вариант малой группы. Наибольшей «связеспособ-ностью» обладают группы, в среднем состоящие из пяти человек. В группах этого размера меньше времени тратится на принятие решений, а отруководителей не
требуется соответствия весьма широким комплексным требованиям, которые предъявляются к руководителям больших групп [125, т. 1, с. 394].
Второй подход определяется теорией связей «подчиненный — руководитель» французского исследователя Грайкунаса. Он выделил три типа связей, которые образуются между руководителем и подчиненными и контролируются им. Первый тип — прямая единичная должностная связь (связь междуконкретнымработникомируководителем). Второйтип— прямаягрупповаядолжностнаясвязь. Этосвязьмеждуруководителем и каждой из комбинаций работников. Третий тип
— пересекающаяся связь. В этом контексте понятно, что с прибавлением одного исполнителя количество контролируемых связей нарастает лавинообразно. Так, при четырех сотрудниках приходитсяконтролировать 44 связи, при пяти — 100, при шести — 222. Понятно, что в конкретный момент времени в поле внимания руководителя находятся не все связи, актуальным оказывается отражение лишь части из них, но, несмотря на это, с увеличением диапазона управления нагрузка на все психические процессы субъекта управлениятакжерастетлавинообразно[107].
Ещевдвадцатыегодыаналогичныйподходприрешении вопроса об определении диапазона управления продемонстрировал отечественный исследователь И.Н. Бутаков. Он исходил из возможностей памяти и внимания, а также закономерностей апперцепции. Его рекомендации по определению диапазонауправлениястроилисьнаданныхпсихологических исследований, показавших, что одновременное ясное восприятие новых объектов ограничено 6—4. В экстремальной ситуации оно снижается до 2—3, а при работе со знакомыми объектамиувеличиваетсядо10-15 [112, с. 37].
Однакоисследователи, работавшиекакврамкахпервого, так и второго подходов, в конечном счете вынуждены были учитывать и специфику деятельности подразделения, в отношении руководителя которого и решается вопрос о диапазонеуправления.
Психолого-педагогические особенности деятельности руководителя по управлению трудовыми коллективами в линейных организационных структурах
Одной из важнейших особенностей современного развития организаций в нашей стране и в целом в мировой экономике является активное распространение и внедрение широкого спектра организационных структур, имеющих свою специфику, которая в свою очередь определяет особенности деятельности руководителей по управлению трудовыми коллективами в этих организационных структурах.
Анализ теоретических источников показывает, что проблема психолого-педагогических особенностей деятельности руководителя в различных формах организационных структур практически не исследована, хотя практика свидетельствует о наличии потребности в профессиональной и психолого-педагогической подготовке руководителей к управлению трудовыми коллективами в организационных структурах различного типа.
В данном пераграфе рассматриваются основные характеристики и психолого-педагогические особенности деятельности руководителя по управлению трудовыми коллективами с учетом специфики различных форм организационных структур.
В квалификационном справочнике должностей приведено более 500 квалификационных характеристик должностей руководителей, специалистов и технических исполнителей, обеспечивающих процесс управления. Процесс управления осуществляется, таким образом, широким кругом специалистов и является результатом усилий многих профессионалов.
Следует заметить, что руководители, в отличие от прочих специалистов, обеспечивающих управление, представляют собой группу должностных лиц, которым делегированы права и обязанности властного характера. Они могут отдавать приказы, распоряжения, указания, обязательные для соответствующих исполнителей. Такими же правами могут обладать и некоторые специалисты, но их компетенция будет более ограниченной и не будет полностью покрывать всю совокупность основных управленческих функций.
Выделим основные характеристики деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом.
Важной характеристикой деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом является его компетенция — совокупность полномочий, прав и обязанностей, которыми наделено должностное лицо. Компетенция зависит от статуса в управленческом взаимодействии. Ответственность руководителей и других должностных лиц аппарата управления зависит от четко закрепленных прав и обязанностей.
Следует далее отметить такую характеристику деятельности руководителя как ответственность, которая закрепляется в соответствующих правовых актах: законах, подзаконных актах и иных нормативных документах. При ненадлежащем исполнении обязанностей должностными лицами может наступить дисциплинарная, материальная или уголовная ответственность, то есть будут использоваться соответствующие санкции.
В свою очередь санкция — это часть юридической нормы, указывающая на те меры принуждения, которые могут применяться при нарушении данной нормы.
В трудовом коллективе имеется достаточно устойчивая структура формальных прав и обязанностей. Эта устойчивая структура формальных прав и обязанностей представляет собой организационную структуру трудового коллектива. В соответствии с организационной структурой нормативная документация фиксирует стандарты поведения, соответствующие определенному статусу. Этот нормативно закрепленный ожидаемый от работника стандарт поведения, который жестко определен его позицией во взаимодействии, называется ролью1.
Роли могут выделяться на основе принципа разделения труда. Существуют два подхода к разделению труда. В одном случае говорят об экономическом принципе разделения труда, в другом — об организационно-управленческом.
Экономический принцип разделения труда предполагает максимальную специализацию труда в целях повышения его эффективности. Но известно, что при чрезмерной специализации наблюдается потеря интереса к работе и снижение удовлетворенности трудом. Это отрицательно влияет на мотивацию деятельности.
Организационно-управленческий же принцип разделения труда означает, что если имеется некоторая система задач или действий, осуществление которых экономически необходимо для достижения целей предприятия, то чем полнее организационная структура передает характер этих задач и способствует координации действий по их выполнению за счет создания системы взаимосвязанных ролей, чем более данные позиции разработаны на базе соответствия способностям и мотивациям членов трудового коллектива, тем более совершенной и эффективной будет организация2.
Для понимания различий между экономическим и организационно-управленческим принципами разделения труда следует вспомнить исследования Херцберга, показавшие, что наделение работника некоторыми полномочиями по реализации части основных управленческих функций приводит к повышению удовлетворенности трудом и эффективности деятельности. Эти исследования послужили обоснованием и иллюстрацией тезиса о необходимости обогащения содержания труда исполнителей.
Какой бы принцип при выделении роли не использовался, всегда существуют документы, нормы, которые определяют ее содержание. Регулирование поведения посредством норм, официальных правил носит
- 1 Андреева Г.М. Социальная психология. М.,1996. С.310
- 2 Кунц Г., О Доннел С. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. название институционального управления. Хотя более корректно было бы говорить об институциональном регулировании.
Эта форма регулирования как бы программирует поведение соответствующих должностных лиц и других членов организации и выступает как обезличенная форма управления.
Исследователи, анализируя особенности институционального управления, в первую очередь сосредотачивались на констатации факта обезличенности данной формы регулирования1. Следует заметить, что формальная структура трудового коллектива чаще всего рассматривалась на социологическом, а не на психолого-педагогическом уровне. Однако, на наш взгляд, именно психолого-педагогический анализ позволяет вскрыть некоторые своеобразные эффекты, возникающие только за счет включенности как руководителя;, так и работника в формальную структуру трудового коллектива,
В целом, как уже отмечалось, устойчивая структура формальных прав и обязанностей образует организационную структуру предприятия. В качестве структуры выступают взаимосвязи различных статусов.
Исследователи организаций и теории управления выделяет следующие основные формы организационных структур : линейную, функциональную, штабную, матричную.
Принадлежность руководителя к той или иной форме организационной структуры в значительной степени обусловливает и психолого-педагогические особенности управления трудовыми коллективами в данных организационных См.: Бобнев М.И. Производственная организация как социальный институт современного общества и его изменения. М.,1970.
2 См.: Герчикова И.Н, Менеджмент. М.,1997; Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб., 1997; Основы менеджмента. Под ред. Радушна А.А. М, 1998; Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Минск., 1998. структурах.
Таким образом далее необходимо проанализировать взаимосвязь психолого-педагогических особенностей деятельности руководителя по управлению трудовыми коллективами с различными формами организационных структур, в котороых протекает деятельность данных трудовых коллективо и их руководителей.
Наиболее распространенной длительное время являлась линейная форма организационной структуры1.
Внедрение стандартов поведения
Важным элементом работы по предупреждению коррупции является внедрение антикоррупционных стандартов поведения работников в корпоративную культуру Компании. В этих целях в Компании разработан кодекс этики и служебного поведения работников Компании. Такой кодекс имеет более широкий спектр действия, чем регулирование вопросов, связанных непосредственно с запретом совершения коррупционных правонарушений. Как правило, кодекс устанавливает ряд правил и стандартов поведения работников, затрагивающих общую этику деловых отношений и направленных на формирование этичного, добросовестного поведения работников и Компании в целом.
Кодекс этики и служебного поведения закрепляет как общие ценности, принципы и правила поведения, так и специальные, направленные на регулирование поведения в отдельных сферах. Это:
-соблюдение высоких этических стандартов поведения;
— поддержание высоких стандартов профессиональной деятельности;
— следование лучшим практикам корпоративного управления;
— создание и поддержание атмосферы доверия и взаимного уважения;
— следование принципу добросовестной конкуренции;
— следование принципу социальной ответственности бизнеса;
— соблюдение законности и принятых на себя договорных обязательств;
— соблюдение принципов объективности и честности при принятии кадровых решений.