Что такое стратегия развития

Как разработать и реализовать стратегию развития бизнеса?

Сегодня как никогда быстро нужно реагировать на изменения внешней среды и менять или создавать заново стратегию развития бизнеса. Есть ряд симптомов, показывающих, что нужно разработать стратегию развития бизнеса:

• У первого лица появилось ощущение, что компания приостановилась в развитии
• Конкуренция на рынке стремительно растет: падает маржа, игроки демпингуют
• На рынке происходят существенные изменения: появляются принципиально новые технологии, меняется законодательство, происходят какие-то форс-мажоры
• Поменялась команда ТОП-менеджеров: с новыми людьми нужно заново посмотреть на то, куда мы идём. Даже если этот путь сохранится, то надо это проговорить, чтобы новые руководители были сопричастны к этому
• Компания исчерпала идеи роста, нужны новые прорывные решения

1. 5 причин привлечь внешнего консультанта для разработки стратегии бизнеса
2. Как разработать стратегию развития бизнеса?
   2.1 Подготовка
   2.2 Стратегическая сессия
   2.3 Фиксация решений
   2.4 Kick-off встреча
   2.5 Реализация стратегии развития бизнеса

Проводить стратегическую сессию самим или привлекать консультантов? Этот вопрос возникает одним из первых в голове руководителя. У решения “делать своими силами” есть только один плюс: это экономия бюджета. Все остальное — это минусы.

Преимущества работы с внешним экспертом:

• Внешний консультант приносит свежий, незашоренный взгляд
• Передает правильные методологии работы с данными, обучает сотрудников
• Эксперт владеет умением построить архитектуру решения под задачу собственника (как мы собираем данные, как работаем на стратегической сессии, какие документы нужны,… ).
• Привлечение внешней экспертизы дает возможность подняться над ситуацией и получить верхнеуровневые вопросы по развитию бизнеса
• Собственник может погрузиться с головой в работу на стратсессии с командой, а не быть модератором. Это гораздо лучше для вовлеченности команды и позиции собственника

Кейс из практики: как «слить» стратсессию

К нам обратилась крупная дистрибьюторская компания за разработкой стратегии. На подготовительных встречах все ТОП-менеджеры несколько раз задавали нам один и тот же вопрос: Вы уверены, что не получится также плохо, как в прошлый раз?

Выяснилось, что в прошлые два раза стратегическая сессия завершалась на половине дороги скандалом, руганью, и все расходились. Внутренний модератор был плохо подготовлен: плохо собранная информация, бессмысленные блоки,… ТОП-менеджеры быстро увидели бессмысленность работы и сразу предложили разойтись поработать.

В результате в компании возник очень серьезный стереотип, что стратегическая сессия это какая-то ерунда, бесполезное времяпрепровождение и ничем хорошим, кроме потери времени и денег не заканчивается. С этим негативным опытом очень тяжело было бороться. Этот кейс говорит о том, что вы должны быть сильно уверены во внутреннем модераторе и готовы идти на этот риск.

Что такое стратегия развития бизнеса?

Бизнес-стратегия — это дорожная карта, которая поможет в решении ваших бизнес-целей и задач. Бизнес без стратегии это как корабль в открытом океане без средств навигации. Бизнес-стратегии включает себя подстратегии: маркетинговую, ценовую, продуктовую, стратегию продаж и коммуникаций.

1. Сбор информации и погружение консультантов в компанию включает:

• Интервью с ТОП-менеджерами
• Брифование компании, если нужно получить структурированную информацию
• Сбор требований собственников: какие ожидания у собственника от компании

Цели погружения в компанию и сбора информации: оценить уровень текущих знаний сотрудников и понять уровень инновационности, который требуется для разработки стратегии.

Разработка стратегии развития бизнеса. Пример брифа

Карта аналитик — это набор техник для исследования и шаблонов визуализации данных, как внешних (о рынке, клиентах, конкурентах), так и внутренних (накопленная в компании отчетность и стат. данные).

Эта информация помогает посмотреть на бизнес с разных сторон, найти точки роста, области потерь эффективности, недоиспользованные возможности.

Пример карты аналитик для торговых компаний

Зачем собирать аналитику?

• Свежий взгляд на себя, на рынок и конкуренцию
• Комплексная, всеобъемлющая оценка ситуации (внешней и внутренней)
• Внешний верхнеуровневый взгляд на бизнес со стороны экспертов и консультантов
• Появление гипотез и точек роста, прорывных стратегий развития бизнеса
• Обучение команды новым способом анализа бизнес-результатов
• Избыточность вариантов развития и точек роста
• Снижение рисков неправильных страт. решений

На данном этапе формируется архитектуры работы на стратегической сессия, которая доуточняется после сбора всех аналитик.

Ключевой вопрос: нужно ли использовать сотрудников в сборе данных? Ответ: однозначно да! Привлекая команду в интенсивный сбор данных, она лучше вовлекается в процесс, обучается новым методам анализа, начинает понимать рынок, появляется свежий взгляд и какие-то идеи.

Самое главное — команда причастна к данным, это значит, что и к решениям, которые из этих данных будут следовать, команда также будет причастна.

Есть поговорка: Trash in — Trash out (мусор на входе — мусор на выходе). Все данные должны быть верифицированы. Если данные субъективны, об этом надо указывать в методологии подготовки. Собранная информация должна отличаться от той, в которую менеджеры привыкли смотреть регулярно, иначе говоря она должна их удивлять, подаваться под новым углом.

Мы называем это умной аналитикой. Именно она играет ключевую роль в алгоритме разработки стратегии компании: умная аналитика становится триггером, катализатором для создания новых идей роста. Используется как топливо для работы управленческой команды на стратсессии.

Все, что было исходно запланировано (карта аналитики, архитектура решения, …) пересматривается, исходя из уже реально особенных данных.

Например, каких-то данных слишком много, но они мелкие, какие-то очень важные и на них надо дольше остановиться, какие-то можно разделить между группами, с какими-то надо поработать одновременно в разных группах, чтобы увеличить качество и избыточность вариантов решений.

Есть несколько видов стратегических сессий под разные типы стратегий развития бизнеса:

• Мозговой штурм по стратегическим проектам. Ищем какое-то новые идеи роста на основании собранной аналитики
• Разработка стратегического видения, миссии. Когда нужно какую-то мечту “вытащить” из команды. Здесь хороши различные проективные методы (метафорические карты, кубики историй, …). Неявные мечты, хотелки должны выплеснуться в какую-то интересную, яркую формулировку картинки будущего, которое всех объединяет. Миссию нельзя навязать команде сверху, она должна родиться внутри, тогда в ней бужет большая сила и энергия, сплочающая людей
• Сценарное планирование. Когда есть несколько равновесных вариантов/сценариев стратегического развития бизнеса и нужно обдуманно выбрать какой-то путь. Например, на какие рынки идти, нужно ли запускать производство, какой мастер-формат должен быть у магазина, … Здесь нужна тщательная подготовка с точки зрения финансового моделирования. На сценарном планировании нужно прорабатывать барьеры и факторы успеха отдельных решений, тогда появляется осознанный выбор сценария
• Каскадирование большой амбициозной цели (БАЦ) в проекты роста. У компании есть какая-то большая цель, например, вырасти в 2 раза и её надо разложить на подпроекты отдельных направлений.
• Другие стратегические вопросы. Например, разработка позиционирования, Клиентской политики, формирование новых продуктов, … К решению этих вопросов нужно специфически подготовиться, чтобы работа на сессии была продуктивной. Чтобы сотрудники не фантазировали и им хватало информации для принятия решений

Пример архитектуры стратегической сессии по разработке новых продуктов.

Например, для придумывания новых продуктов необходимо провести большое количество интервью с Клиентами. Разработке позиционирования предшествует сбор карт позиционирования по текущим конкурентам. Клиентской политике — сбор условий, по которым работают конкуренты с Клиентами.

Пример карты позиционирования розничных сетей

План и этапы подготовки стратегической сессии

Структуру стратегической сессии необходимо планировать индивидуально под каждую компанию, исходя из целей и задач, участников, ресурса времени, … Ниже приведена типовая структура, которая подойдет под большинство бизнесов:

1. Определить цели на стратсессию: зачем мы собрали всех участников.
2. Объяснить правила и формат стратсессии: пояснить что такое мозговой штурм, как будет идти работа, как выбираться идеи.
3. Активизировать креативное мышление. Можно применить разные инструменты: Lego, метафорические карты, кубики историй, истории про компанию, …
4. Провести мозговой штурм, его цель — создание длинного списка идей. Здесь важно ничего не критиковать и фиксировать все безумные идеи, которые родились по ходу
5. Оценить и выбрать лучшие идеи (через дискуссию, голосование или др. способы приоритезирования) — стратегические альтернативы, которые пойдут в работу.
6. Выбрать ключевые стратегические проекты или стратегическое ядро. Это набор 5-7 крупных инициатив, которые в корне должны изменить позицию компании на рынке и бизнес-результаты.
7. Также могут появиться дополнительные блоки — разработать Видение, декомпозировать корп. стратегию и укрупненные планы подразделений.
8. Провести групповую рефлексию. Надо подвести итоги, обменяться опытом и зафиксировать, к чему пришли и какие вопросы остались не решенными.

Кейс Санта: рост розничной сети в 4 раза

Розничной сети продуктовых магазинов необходимо было выбрать целевые форматы развития сети. Когда мы разрабатывали стратегию в сети было около 50 магазинов, и все они были как сборная солянка, абсолютно разного формата. Это были стихийно купленные локальные магазины и небольшие сети. Все это было плохо управляемым хаосом, в итоге прибыльность была невысокая, потому что каждым магазином нужно было управляться отдельно.

Одной из глобальных задач было выбрать 1-2 базовых формата, их проще строить, проще находить под них площадь и гораздо проще управлять. В итоге мы проанализировали 4 рынка: Россия, Украина, Польша и Беларусь. Посмотрели на все аналоги, более менее похожие по размеру, выявили финансовую доходность каждого магазина через финансовое моделирование (исследование среднего человека, трафика, количества сотрудников, …).

В результате появилось понимания, какие форматы на данный момент являются наиболее прибыльными и мы смоделировали развитие сети по этим форматам. Результат — рост сети в 4 раза. Сейчас Санта — это 210 сейчас, абсолютно отформатированный магазин и это даёт очень хороший финансовый результат.

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, где мы делимся бизнес-кейсами:

Как я писал стратегию бизнеса. И почему ее пришлось переписать

Стратегия бизнеса — это список действий или задач, которые компания планирует выполнять, чтобы достичь своих целей. Обычно основная цель бизнеса — увеличить продажи и прибыль. А задачи могут быть разными:

• отслеживание конкурентов;
• улучшение сайта/аккаунтов в соцсетях;
• освоение новых каналов продвижения;
• и так далее.

Стратегия — это не что-то статичное, а скорее видение предстоящих задач, которое постоянно меняется. Например, вот так это сформулировано в Microsoft (отрывок из работ профессора стратегического менеджмента А. Дж. Стрикленда):

«Многие годы деятельность Microsoft определялась стратегическим видением: «Компьютер в каждом доме, на каждом рабочем столе, плюс первоклассное программное обеспечение». Однако появление Internet и широкое распространение электронных устройств, отличных от ПК, например карманных калькуляторов и приставок к телевизорам, заставили Microsoft в 1999 году расширить видение следующим образом: «Обеспечивать новые возможности в любое время, в любом месте, на любом устройстве с помощью первоклассного программного обеспечения».

Стратегия нужна любому бизнесу, не только Microsoft. От ее грамотного построения и своевременной корректировки зависит большая часть успеха. Рассказываем, зачем она нужна и как ее построить — сначала немного теории, а потом примеры и советы экспертов.

Зачем нужна стратегия

Стратегия помогает не забывать, к чему движется бизнес и каких хочет добиться результатов. Она позволяет принимать верные шаги на пути, избегать хаоса в действиях. Еще она помогает оценивать прогресс и видеть, сколько шагов осталось до цели.

Помимо этого, физически описанная где-либо стратегия помогает погружать в бизнес новых сотрудников.

Варвара Бекшаева,

«Лучше всего делать стратегию в следующих случаях:

1) Бизнес новый и хочется разложить по полочкам следующие шаги, спрогнозировать бюджеты и вложения. Но здесь есть важный момент: к моменту составления стратегии надо уже попробовать что-то сделать самостоятельно и вслепую. Потому что в таком случае будет у вас хоть какая-то фактура, вы будете примерно понимать целевую аудиторию, набьете пару шишек и примерно оцените, что вам подходит, а что нет

2) Бизнес уверенно себя чувствует на рынке, но хочет качественно нового скачка

3) Бизнес зарекомендовал себя на рынке, но есть цель выпустить/раскрутить новый продукт

4) Выход на зарубежный рынок

5) Серьезные изменения на рынке, которые сильно повлияли на бизнес и нужно подстраиваться под новые реалии».

Специалисты агентства TexTerra помогут вам масштабировать бизнес — построим стратегию с нуля или обновим уже существующую.

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Без стратегии будет сложно объяснить, зачем потребителю нужны продукты компании: как старые, так и новые. Будет тяжело расширять целевую аудиторию и рынок влияния. Без стратегии невозможно найти качественных партнеров, потому что они просто не будут понимать, куда компания идет и какие у нее цели. Компания потеряет легитимность — право на существование, которое выражается в поддержке людей.

Все это отрицательно повлияет на финансовые показатели, поэтому сейчас так часто говорят, что делать бизнес только из-за денег — значит вкладываться в то, что заранее обречено на провал».

Юлия Блынская, коммерческий директор TexTerra:

«Стратегия для любого бизнеса строится вокруг нескольких базовых вещей — что продавать, кому и как. Нужно понимать, какую ценность ты создаешь для людей, для каких именно людей, и как сделать так, чтобы к тебе за этой ценностью пришли.

Через призму этого встраивается и экономика проекта: какие капитальные вложения потребуются, какие будут операционные расходы, какая нужна команда и другие ресурсы. Хорошо и правильно иметь такое видение перед запуском бизнес-проекта, чтобы понимать, что делать в первую очередь, куда бежать и зачем.

Другая ситуация: бизнес вроде бы на рельсах, есть клиенты, есть команда, налажены бизнес-процессы, но что-то идет не так и наблюдается просадка по финансовым показателям. В такой ситуации нужна сверка со стратегией, принятой ранее, анализ текущей ситуации и либо корректировка, либо смена базовых настроек. Например, выходом в такой ситуации может стать пересмотр содержания услуги или пересборка продукта, смена каналов дистрибуции и внедрение новых технологий продаж.

Смена бизнес-стратегии может потребоваться, когда заметно меняется экономика страны, например, как сейчас в России с учетом всех пакетов санкций. Любой бизнес так или иначе завязан на макро- и микроэкономике, поэтому понимание того, куда дует ветер, повышает шансы сохранить бизнес и даже вырастить его. Не зря некоторые предприниматели решаются на так называемый пивот — резкую смену курса именно в кризис».

В Google и «Яндексе», соцсетях, рассылках, на видеоплатформах, у блогеров

Как построить стратегию: пошаговая инструкция

1. Зафиксируйте информацию о компании

Здесь нужно указать: направление деятельности, офферы и УТП компании, ссылки на все ресурсы (сайт, соцсети и прочее), информацию о целевой аудитории.

1. Зафиксируйте цели и задачи

Определите, какие направления бизнеса приоритетны — так вы поймете, чем заняться сначала.

1. Проанализируйте конкурентов

Определите, кто в топе вашей ниши. Опишите конкурентов списком или таблицей со сравнением их особенностей — у кого лучше сайт, у кого — представление в соцсетях. Это поможет сгенерировать идеи для бизнеса.

1. Сделайте план работ

В зависимости от того, к каким выводам вы пришли на предыдущем этапе и какие формулировали цели и задачи, вы сможете составить список дел, которые нужно сделать. Их нужно распределить по календарю, чтобы не делать все одновременно и избежать хаоса.

Примеры стратегии бизнеса для разных ниш

Собрали истории представителей разного бизнеса о том, как они строили стратегию и что поняли в итоге.

1. Сенсорный музей социальной направленности

Элизабет Радюк, генеральный директор и владелец московского сенсорного интерактивного музея «Прогулка в темноте»:

«Я основатель группы компаний “Амадей”. В нее входит частный музей “Прогулка в темноте”, Кафе “Black out” и медиа Soulcial, которое сейчас выходит на рынок.

Стратегия для группы компаний в целом, ее направлений и личного бренда создавалась под моим руководством, так как стратегическое планирование — моя главная экспертиза. Я четко знаю, какие компоненты нужны для рабочей стратегии, когда ее нужно пересматривать и как реализовывать. Она универсальна для всех сфер жизни человека — даже для развития личности. Так, в частности на тех принципах, которые я опишу ниже, построен и мой авторский курс “Ребрендинг личности, или формула перемен”.

Вот как я работала над стратегией:

1. Составила план подготовки.
2. Собрала проектную группу из лидеров направлений.
3. Регулярно организовывала собрания, мозговые штурмы и встречи.
4. Готовила материалы для изучения и отправляла лидерам перед каждым собранием.
5. Модерировала обсуждение, фиксировала идеи и руководила их согласованием.

Если обобщить, я отвечала за то, чтобы разработка стратегии была системной, структурированной и последовательной. Я считаю, что глава компании обязательно должен принимать участие в разработке стратегии и руководить ей.

Сейчас стратегия любой компании группы “Амадея” и личного бренда строится по единой четкой структуре. В нее входят:

1. Видение— описание результата реализованной стратегии. Какую роль мы играем на рынке? Какие рынки успели завоевать и за какой срок? Что позволило нам добиться результата? Какие принципы работают в организации?
2. Ценности— это ключевые понятия, которые важны для компании и которые она отстаивает.
3. Миссия— особый вклад, которую компания хочет внести в мир.
4. Стратегические цели в цифрах— ответ на вопрос, какого финансового результата хочет достичь компания в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
5. Слоган— краткое изречение, в которое вложены все предыдущие пункты и который должен быть понятным.
6. Заинтересованные стороны— люди, организации, общества, которые могут поддержать компанию и помогут стратегии реализоваться. У успешного бизнеса всегда есть поддержка.
7. Позиционирование— четкое место компании на рынке, понимание, как она должна выглядеть в глазах целевых групп.
8. Сферы деятельности— чем будет заниматься компания.
9. Продукты— конкретные товары или услуги, которые компания предложит целевым группам.
10. Система управления— методы управления, принципы взаимодействия участников команды и руководителей, базовые постулаты корпоративной культуры. Далее — четкая структура компании, ее партнеров, инвесторов.

Предприниматель должен понимать, что стратегическое планирование — это не однократное действие, а регулярно повторяющийся процесс, где принимаются гибкие решения. Особенно это важно сейчас, когда перемены в обществе происходят очень быстро: то, что благоволит плану, уже через пару месяцев вдруг становится неактуальным.

Кроме того, стратегическое планирование позволяет расти в кризис. “Прогулка в темноте”, переживая второй кризис за три года, растет с невероятной скоростью: из частного музея выросла целая группа компаний, у которой план развития расписан на несколько лет вперед».

2. Компания, которая занимается тимбилдингом

Роман Горбань, гендиректор компании «Корпоративные игры»:

«Команда “Корпоративные игры” может придумать, организовать и провести тимбилдинг для руководства и сотрудников любой компании. В нашем арсенале есть множество разнообразных игр: развлекательные, интеллектуальные, обучающие.

Компания появилась в 2015 году. Тогда я заметил любопытную тенденцию: корпоративных клиентов стали меньше интересовать мероприятия в формате “выпьем-закусим”. Поэтому у меня появилась идея создать игровые программы для корпоративов и тимбилдингов. Причем так, чтобы клиент не ломал голову над организацией мероприятия, а получал готовое решение. С этим мы и вышли на рынок.

Но не успев раскрутить бизнес, мы уже совершили классическую ошибку начинающих предпринимателей. Несмотря на то, что изначально мы задумали создать продукт именно для корпоративных клиентов, мы начали продавать его всем. Устраивали программы на детские дни рождения, взрослые семейные праздники. Мы просто испугались, что изначально выбранная ниша окажется слишком маленькой, поэтому и захотели расширить список потенциальных клиентов.

У нас ушло полтора года на осознание того, что стратегия “продавать все для всех” неправильная. Если бы мы изначально прописали портрет своей целевой аудитории, мы бы не потеряли столько времени и денег на эксперименты.

Для того, чтобы избежать ненужных потерь, я бы рекомендовал изначально тестировать новый продукт на малых формах. Например, заложить лишь небольшой рекламный бюджет, а не вкладываться в новый проект по полной. Или можно в тестовом режиме изучить спрос, понять свою целевую аудиторию. А затем доводить до ума, упаковывать и продвигать при помощи рекламных компаний те продукты, которые доказали свою привлекательность».

3. Агентство, которое берет на себя ответственность за прибыль клиентов

Григорий Шевченко, сооснователь Growth Marketing агентства Shevchenko.bz:

«Агентский бизнес — это не первый мой опыт в бизнесе. К идее открытия агентства я подходил с опытом, полученным в результате запуска собственных стартапов. Для себя я подтвердил, что в основе устойчивого роста бизнеса лежит не столько творческая идея, креатив, коммуникация или точечные улучшения в рекламе, сколько применение технологии развития, которую мы в агентстве называем маркетинговым юнитом.

Теперь, разрабатывая стратегию для бизнеса наших клиентов, мы придерживаемся следующего правила — деньги надо сначала заработать в Excel, а после уже сформировать из этого план действий и стратегию, которую будем претворять в жизнь.

Перед началом любого проекта мы делаем не просто медиаплан, а создаем подробную финансовую модель для будущего маркетинга с прогнозом расходов, продаж и прибыли для каждого рекламного канала по месяцам.

Маркетинговый юнит представляет собой декомпозицию бизнес-модели в разрезе всех рекламных каналов, представленных в виде воронки, где * — знак умножения:

рынок * трафик * конвертер * отдел продаж * финансы = прибыль

Рынок — это количество людей, которые в данный момент ежегодно тратят деньги, чтобы решать определенную задачу. Дальше нас интересует, сколько потенциальных покупателей в нужном нам регионе, например, в мире, в России, в городе или в районе. Это зависит от того, какой бизнес мы рассматриваем.

Теперь следующий шаг — как нам до них дотянуться? Здесь могут быть и офлайн-каналы, и онлайн. Сейчас с развитием интернета более актуальна стала история в том, чтобы дотянуться до них при помощи различных интернет-каналов. Определим, к примеру, что это будет Яндекс и ”ВКонтакте”.

Тогда на следующем этапе смотрим, до какого количества человек можем дотянуться именно через эти каналы. Благо прогнозаторы этих рекламных систем нам дают понимание, даже без теста, в который требуется вложение денег, до какого количества людей мы сможем дотянуться и показать свое предложение. И там же определить, какие конкуренты будут стоять рядом с нами, и что они предлагают. Дальше количество показов рекламы превращается в количество кликов к нам на сайт или в социальную сеть с определенным процентом из этого объема.

Следовательно, из этих переходов уже мы подходим к блоку конвертера. Если в системе используется, например, сайт, то нас интересует процент людей, которые после клика оставят заявки. Так высчитываем конверсию из кликов в заявку.

Как только у нас есть заявки, в силу вступает отдел продаж и мы отвечаем на вопрос: “Насколько хорошо мы этим потенциальным клиентам продаем наши товары или услуги?” Это просчитываем, опираясь на накопленный опыт, или, например, на различные бенчмарки, среднерыночные показатели, которые принято считать нормой для той или иной сферы бизнеса по статистическим наблюдениям. Так мы можем просчитать, что из такого количества заявок будет такое-то количество продаж, и заранее все спрогнозировать.

А как только становится понятно количество продаж и конверсия из заявки в продажу, мы можем посчитать, с каким средним чеком стоит продавать этой аудитории.

На этом этапе важно учесть:

• купят у нас один раз или несколько;
• какая доходность будет от одного клиента;
• какие налоги платим;
• кого нанимаем на эти работы.

И когда мы раскладываем в Excel такую модель, то получаем, исходя из различных значений этих показателей, либо прибыль, либо убыток. Такую модель стоит просчитывать в трех вариантах: из оптимистичных, пессимистичных и наиболее вероятных значений. После чего, если деньги в Excel уже заработаны даже на уровне пессимистичной модели, значит, мы можем спрогнозировать, что это сработает и в реальности. И только после этого можем приступать к созданию стратегии.

А дальше наша задача — все эти показатели планомерно, ориентируясь на цифры, улучшать. Запускать и проверять боем, после чего вносить изменения, например, в рекламу, на сайт, чтобы увеличить конверсию в заявку. Или улучшать работу отдела продаж, чтобы было больше продаж из тех же самых заявок. Или делать более выгодную услугу, больше денег с клиентов брать и так далее.

К такой модели построения стратегии для бизнеса я пришел, используя опыт как собственных стартапов, так и работы с клиентами агентства».

4. Рекламное агентство

Жанна Шихматова, CEO Цифровые Истории:

«Мы рекламное агентство, занимаемся онлайн-маркетингом. У нас два основных подразделения: присутствие в Интернете и работа над получением трафика/заявок.

В 2022 году рекламный рынок очень сильно перетрясло. В России были запрещены социальные сети, рекламный кабинет которых позволял работать с микробюджетами. Поэтому много компаний посыпалось, как карточные домики. Однако мы всегда говорили о том, что нельзя класть все яйца в одну корзину. Наша стратегия состояла и состоит в следующем: обязательно диверсифицировать свои потоки получения заявок и присутствия в интернете.

Стратегия нашего бизнеса выглядит сейчас абсолютно также, как и для наших клиентов. Мы создаем цепочки лидогенерации в контекстной рекламе, в таргетированной рекламе, делаем посевы у блогеров, в пабликах, в Telegram. Обязательно стараемся работать с контентом, его периодичностью и качеством.

В любой стратегии бизнеса сейчас важны не долгосрочные планы, а непосредственные действия и реализация этих планов, потому что очень часто наполеоновские стратегии вообще не превращается ни во что, а остаются в файлике на почте».

5. Автосалон с продажами через личный бренд

Александр Степанов, трансформационный ментор, коуч и предприниматель, лауреат Премии «TIMES BEAUTY AWARDS»:

«На этапе построения стратегии бизнеса в любой сфере нужна финансовая модель. Важно, чтобы бизнес строился не “на коленке”, а была четкая финансовая модель, которая бы позволяла компании расти и масштабироваться. Если вы не считаете цифры в бизнесе или думаете, что прибыль есть, но не учитываете переменные расходы, то рано или поздно это приведет к кассовому разрыву или даже закрытию бизнеса.

У нашего автосалона была стратегия продажи через личный бренд, через Instagram (принадлежит организации, признанной в России экстремистской). Потому что главное на рынке автобизнеса — это доверие. Если оно есть, то клиент будет покупать. Instagram — отличный инструмент для того, чтобы показывать внутреннюю работу и изнанку бизнеса, что я и делал. Из-за этого был очень высокий уровень лояльности и доверия клиентов. NPS (Net Promoter Score — индекс потребительской лояльности) составлял 95%.

В феврале 2022 года был подъем рынка автомобилей: цены взлетели. На этом подъеме я продал бизнес. Но для меня было очевидно, что ничего хорошего автобизнес не ждет. Начались санкции, и большинство автомобильных брендов ушло из России. Я принял решение о продаже салона и переходе в другую нишу. 1 апреля подписал договор о продаже бизнеса и в этот же день авторынок встал “мертвым” колом на два месяца. И до сих пор не вышел из этого состояния, многие дилеры обанкротились и что дальше ждет этот рынок — неизвестно.

В России и в мире сейчас очень важно, чтобы стратегия была гибкой и могла меняться под рынок. Потому что с текущими тенденциями все может поменяться в одночасье и нужно быть к этому готовым. При этом в том направлении, которое выбрано, нужно быть непоколебимым для реализации стратегии. Направление развития может меняться, поэтому важно уметь перестраиваться.

В новом онлайн-бизнесе я придерживаюсь стратегии работать только за KPI и не нанимать людей в штат. В бизнесе один ключевой сотрудник, это ассистент — project manager. У сотрудника есть окладная часть и процент от прибыли, чтобы мотивировать его на результат.

Всех остальных сотрудников я нанимаю на аутсорс или подряд. Они работают также за процент прибыли или получают фиксированную часть, если она не ведет к результату. Не вижу смысла держать большое количество работников в штате, тем более онлайн-бизнес этого не предусматривает».

6. IT-компания, которая делает умный дом

Алексей Южаков, сооснователь компании «Юникорн»:

«Чтобы построить стратегию бизнеса в любой сфере нужно, в первую очередь, ответить себе на три вопроса:

Что мы продаем?

Если вы не понимаете свой продукт, вы никогда не сможете его продать, доказать его ценность и востребованность. Особенно если продукт инновационный или еще непонятный рынку.

Кому мы продаем?

Необходимо определить целевую аудиторию, сегментировать ее, изучить, понять ее “боли”, проблемы, задачи, ожидания.

Как мы продаем?

Здесь важна и стоимость, и каналы сбыта, и каналы продвижения — и еще много других условий. Ответив на эти три вопроса, уже можно оценивать емкость рынка, конкурентное окружение, успешные и неудачные кейсы. Далее, конечно же, оцениваются финансы, какой объем инвестиций для бизнеса необходим, где их найти и так далее».

7. Агентство с долгосрочными проектами

Максим Оганов, сертифицированный маркетолог, основатель агентства Oganov Digital:

«До открытия маркетингового агентства я более десяти лет проработал в компаниях по найму, а параллельно развивал нишевый блог. Вместе с успехами постепенно формировалась потребность в расширении собственных мощностей. Стратегия работы в одиночку уже не работала как раньше, поэтому с открытием Oganov.Digital я решил найти бизнес-партнера для оптимизации стратегии продвижения агентства.

Нашел — и наша стратегия стала строиться на привлечении клиентов для долгосрочных проектов. Поначалу работа складывалась, так как бизнес-партнер во многом был похож на меня, как в личностных, так и профессиональных аспектах. Но по истечению времени выбор партнера считаю неудачным. В силу отсутствия должного опыта и HR-навыков я делал ставку не на компетенции, бэкграунд и профессионализм человека, а на комфорт в совместной работе и наличие поддержки на старте общего дела.

Не учтя данные аспекты, я не смог минимизировать риски факапов и репутационных потерь, происходивших в период нашей совместной работы. Клиенты уходили, не оставаясь с нами. Стратегия работы вдолгую не сработала как с вновь прибывшими клиентами, так и с самим бизнес-партнером. Сложности возникли из-за того, что на старте мы не распределили обязанности, и по факту выполняли одни и те же функции, что сильно тормозило выполнение проектных задач. Сейчас понимаю, что правильнее было нанять бизнес-ассистента и делегировать ему отдельные полномочий. Так я и поступил чуть позже, собрав вокруг себя квалифицированных специалистов в различных областях и передав им часть своих функций.

Сейчас стратегия развития агентства не претерпевает серьезных изменений. Изначально выбранный вектор отношений с клиентом в пользу их заработка — задача всех сотрудников компании.

Я по-прежнему стараюсь не заключать долгосрочных партнерских отношений по реализации маркетинговых проектов. Все задачи нам удается организованно выполнять внутри нашей команды».

8. Технологическое агентство недвижимости

Антон Калабухов, эксперт по маркетингу:

«Я много занимался стратегией — один из самых продолжительных опытов был в технологическом агентстве недвижимости Homeapp. Это был стартап, куда я пришел директором по маркетингу в самом начале работы компании. Стратегии еще не было. Я стал Product Owner направления, которое отвечало за работу с собственниками — это направление стало единственным через какое-то время.

Я начал думать, как устроен этот бизнес и какие у него основные проблемы — как на уровне клиента, так и на уровне самого бизнеса. Я написал позиционирование, определил основные направления и продукты, которые будут необходимы для улучшения показателей. План по продуктам был сформирован с самого начала, нужно было выбрать то, что поможет реализовать план и улучшить показатели в короткие сроки и с наибольшим эффектом.

Основная проблема бизнеса была в том, что не было никакого контроля и решения было принимать крайне сложно — все зависело от человеческого фактора. Так было решено создать технологическое агентство недвижимости, гибрид технологий и агентов.

Мы проводили кастдевы (customer development — тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях с помощью интервью), но клиенты говорили, что им совсем не интересен наш продукт. Но нам нужно было двигаться по выбранному пути — мы не стали обращать внимания на то, что говорят другие. Решили: докажем людям, что им это необходимо. В итоге мы реализовали пул инструментов, который позволил нам продавать объекты гораздо быстрее, без потери в цене. Естественно, это позволило нам улучшить экономику компании и привлекать еще больше клиентов. В конце концов мы стали одними из лидеров в отрасли. О нас знали все конкуренты, нашими партнерами становились почти все самые большие компании.

Стратегию бизнеса я согласовывал с генеральным директором, а он — с инвесторами. Зачастую желания всех заинтересованных лиц не сходятся, поэтому появляются проблемы.

В этом проекте не удалось довести все планы до конца. Но мы дошли практически до всех основных целей, которые ставили перед собой.

Главная проблема реализации стратегии в том, что если она не визуализирована во всех деталях и не расписана как бизнес-модель с показателями — ее практически невозможно нормально доносить до окружающих. А если она не понятна, то и реализовать ее будет крайне сложно».

1. НКО, которая занимается социальным предпринимательством

Фонд «Наше будущее»:

«Стратегии бизнеса писать проще, чем стратегию некоммерческой организации, потому что KPI в бизнесе измерить проще. В то же время работать без стратегии, особенно НКО, нельзя — в некоммерческом секторе всегда нужно понимать глобальные цели, проблемы, которые нужно решить. Мы осознали это еще на заре нашего фонда.

Первую стратегию мы написали в 2008 году, когда даже понятия социального предпринимательства в нашей стране не было. После этого мы пересматривали стратегию раз в несколько лет, учитывая новые вводные: рост числа предпринимателей, которые себя осознавали социальными, изменение законодательства, появление новых институтов развития социального предпринимательства в России.

На первом этапе нужно было убедить различные целевые аудитории в том, что социальное предпринимательство — это уникальное явление, которое необходимо понять и включить в общее правовое поле. В 2019 году появился федеральный закон, который закрепил понятие и основные признаки новой сферы экономики.

В этом году мы снова пересмотрели стратегию. Социальное предпринимательство растет ускоренными темпами и показывает высокую степень устойчивости в любых кризисных условиях».

Советы по построению стратегии

Поговорили с Марией Пайсиной, PR-директором консалтинговой компании «Лаборатория трендов», о том, что важно учитывать при построении стратегии.

— Стратегия точно нужна? Или можно как-то без нее? Кажется, что лучше сразу приступить к работе, а не тратить время на все эти подготовительные этапы.

— Наше исследование 2021 года (120+ компаний, разные отрасли, все размеры бизнеса) показало:

• в подавляющем большинстве российских компаний нет стратегии
• эффективность компаний от этого страдает.

В России нет четкого понимания того, что такое стратегия. Когда мы спрашиваем владельца или топ-менеджера компании, что такое стратегия, кто-то отвечает, что это направление развития, кто-то говорит, что это долгосрочная цель, а другие, что это 200-страничный документ, подробно описывающий план достижения долгосрочных целей. В последнем случае речь идет скорее о стратегическом плане.

Большинство бизнесов в стране работают в операционном режиме, разработку стратегии часто рассматривают как помеху. Конечно, есть продвинутый бизнес, который сначала определяет стратегию, потом под нее делает планы, но часто стратегию считают баловством, напрасной тратой времени и бесполезным документом, устаревающим раньше, чем его дописывают.

Но важно понимать, что стратегия — это прежде всего правила игры, правила принятия решений. Дальше на ее основе согласовываются планы, как продавать, как управлять ассортиментом, какие регионы развивать и т.д.

Если у компании нет стратегии, мы наблюдаем или затягивание решений, или рискованные шаги, очень часто — рассинхронизированные действия подразделений, так как у команды нет единого понимания направления движения компании.

— Даже сейчас, в 2023 году, когда из-за внешних событий все непонятно и нестабильно, нужна стратегия?

Сейчас стратегию делать можно и нужно! Ведь она определяет общее направление движения, а не содержит детальный план. Сейчас основная турбулентность на российском рынке уже прошла, мы видим, что во многих отраслях уже можно планировать в диапазоне год-полтора, а иногда и 2-3. Во многих сферах уже появилась определенность там, где ее не было (например, в цепочках поставок), и мы понимаем, куда двигаться дальше. Страшилки о том, что российский бизнес умрет, не оправдались.

Сейчас мы получаем очень много запросов на проведение стратегических сессий, потому что это возможность всем ключевым лицам встретиться вместе и под управлением независимого эксперта поговорить и договориться, куда компания хочет двигаться. Даже в условиях турбулентности.

Очень важно понимать, что в компании всегда есть те, кто горит изменениями, и те, кто хочет находиться в зоне комфорта. Чем компания больше, тем больше будет непонимания, сопротивления, поэтому нужно играть в открытую с самого начала: объяснять, что делается и для чего.

— С чего начать подготовку стратегии? Кто участвует в подготовке?

Стратегию можно иногда в прямом смысле слова написать на салфетке (и именно так мы несколько раз и поступали совместно с собственниками бизнесов). Стратегия — это одна, максимум полторы страницы. Написать ее не долго — много времени может занять подготовительный этап, и сделать ее можно самостоятельно, если в компании есть человек с сильными стратегическими компетенциями.

Разработку стратегии мы с заказчиками всегда начинаем с внутреннего аудита, после чего делаем анализ внешней среды и только после этого формируем саму стратегию. Достаточно часто встречаются ситуации, когда у компании большие амбиции, но не хватает внутренних ресурсов, либо наоборот — компания считает, что она слабее, чем есть на самом деле, и упускает огромные возможности.

Стратегия в российском бизнесе очень часто пишется просто для того, чтобы ее написать. И не важно у кого компания ее заказала — у крупной консалтинговой компании, у фрилансера или написала ее сама. Не имеет значения. Стратегия работает только в том случае, если она понимается и разделяется всеми участниками, будучи спущенной сверху вниз и доведенной до каждого сотрудника, с объяснением, почему стратегия именно такая.

— Какие бывают стратегии? Понятно, что у всех компаний они разные, но есть ли какие-то общие характеристики?

Если мы говорим о бизнесе с единственным собственником или с 2-3 собственниками (не берем АО) — это всегда отражение намерений и амбиций собственника. Именно они имеют ключевое значение в определении вектора развития бизнеса, так как это их бизнес, их деньги и их цели. Если собственник не умеет и не любит рисковать, то стратегия будет низкорисковая. Если он драйвовый, то будут амбициозные, инновационные и т.д. цели, в соответствии с которыми бизнес будет развиваться с достаточно высокой скоростью. То есть в любом случае стратегия — это привилегия собственника.

Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение лишь одно из многих. Примеры и обоснование этих определений разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения понятия стратегии в управление компаниями.

Также рекомендую почитать хорошую и короткую статью А.С. Ларионовой История и инструментарий стратегического планирования в России, а мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Стратегия развития как пространство представлений и его эволюция

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на то, какие отличительные признаки есть у разных подходов, и определите, к какому из них относятся ваши представления о стратегии.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.

Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.

2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.

3. Для подробной расшифровки оставьте email.

Стратегия развития: 21 научное определение

12 определений стратегии от зарубежных научных школ

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

9 определений стратегии развития от отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы часто не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений они бы не соответствовали.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу «кто во что горазд».

Так было ранее. Но теперь есть определение, которое предъявляет к стратегии правильные требования. Повторим его ещё раз.

Правильное определение стратегии: стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).

Если ваша стратегия развития будет соответствовать этому определению, то вероятность её реализации значительно возрастёт.

Для того, чтобы создавать качественные и обоснованные стратегии и эффективно вовлекать коллективы в их реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию разработки стратегических планов Strategium Space. Этот подход позволяет ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития как интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество стратегической модели высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата её реализации. А качество модели определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных, временных и интеллектуальных ресурсов.

Соответствующие методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями. Список рекомендуемой литературы вы можете видеть в одном из уроков настоящего курса.

Но дело не только в компаниях. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность любых действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не такое уж и маленькое. Читайте про это подробнее по ссылке выше.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – свойство самих стратегий, а с другой – свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией.

Мы создали специальную проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей «Re-reading the Term “Strategy”» в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного жёлтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться ссылкой с коллегами

Стратегии эффективного развития бизнеса на конкурентном рынке

В этой статье я рассмотрю несколько стратегий, которые помогают бизнесу развиваться и которые можно применить на практике. Возможно, некоторые подходы будут для вас очевидными, тем не менее основная ценность статьи заключается в комбинации нескольких методов для формирования эффективной стратегии.

Несмотря на то что данная статья основывается именно на опыте разработки ИТ-продуктов, я часто встречаю бизнесы из офлайна, которые уже развиваются, но еще не осознают в полной мере, что занимаются развитием своего продукта. Поэтому в тексте я привожу примеры, которые не всегда относятся к ИТ-продуктам. На мой взгляд, это может быть полезно для разных типов бизнеса.

Зачем бизнесу стратегия развития

Эффективная стратегия определяет цели, связанные с ростом бизнеса, позволяет проанализировать показатели бизнеса и выявить те, что помогут достичь поставленных целей, повысить эффективность деятельности, оптимизировать бизнес-процессы, сократить риски, удержать клиентов, развить конкурентные преимущества и увеличить прибыльность.

В конечном счете, стратегия определяет набор целей для бизнеса и приоритизирует их выполнение. Несколько примеров критерий для приоритизации целей:

Влияние относительно оценки рынка или на основе конкретного анализа

Функциональность для целевой аудитории и пользовательский опыт

Скорость развития и адаптация относительно трендов рынка

В данной статье, я умышленно не затрагиваю часть относящуюся к бизнес процессам, так как это достаточно большой блок. Тем не менее управление процессами внутри бизнеса является не менее важным аспектом развития бизнеса и его предсказуемости.

Основы для разработки стратегии

Оценка рынка. В первую очередь нужно понять, где находится бизнес на текущем рынке или куда его стоит направить. Оценить рынок можно с помощью верхнеуровневых показателей:

PAM (Potential Addressable Market). Это весь объем рынка с учетом того, как он изменится за интересующее компанию время. Показатель помогает понять, как меняется рынок, и оценить перспективы продукта. PAM включает тех людей, которые сейчас не включены в целевой рынок, но которые могут оказаться в нем в будущем.

TAM (Total Addressable Market, или Total Available Market) — этот показатель включает всех потенциальных клиентов, в том числе тех, кто уже покупает у конкурентов или даже не покупает товары-аналоги. Показатель демонстрирует перспективы продукта, если он сможет занять весь рынок.

SAM (Serviceable Available Market) — доступный объем рынка, доля TAM. SAM показывает, сколько денег уже тратится на решения, похожие на то, что выпускает компания. SAM не учитывает тех, кто мог бы купить продукт, но не покупает его по разным причинам.

SOM (Serviceable and Obtainable Market, или Share of Market) — реально достижимый объем рынка, доля SAM. Это объем продаж, который компания может получить с помощью доступных ей инструментов. SOM исключает клиентов, которые потенциально есть на рынке, но до которых компания не сможет достучаться. Показатель учитывает конкуренцию, конверсию продаж в компании и другие факторы.

Основная задача этого упражнения состоит в том, чтобы всегда иметь представление о потенциале и держать направление развития. Это также означает, что в идеале нужно проводить оценку через итерации и отслеживать, какие направления и предпринимаемые действия влияют на оценку.

Категоризация конкурентов и предложений по рынку. С помощью конкурентного анализа можно понять, как выглядит компания и ее продукт на фоне конкурентов в настоящий момент, выявить слабые и сильные стороны, сходства и различия, определить уникальные функции, которые позволят бизнесу развиваться.

Конкуренты могут быть:

прямые — они выпускают такой же продукт или близкий к продукту компании;

косвенные — они предлагают другой продукт, который может удовлетворить потребность потребителя.

Распространенное заблуждение — у бизнеса или его продуктов нет конкурентов. Задумайтесь о том, как клиенты вашего бизнеса могли бы решить свою проблему альтернативным способом, пусть даже далеко не самым удобным.

Если прямых конкурентов у компании или продукта немного, то стоит задуматься о рынке и его потенциале, а также о том, как создать позиционирование для расширения своего сегмента.

Оценивать конкурентов можно по критериям: положение на рынке, клиентский сервис, уникальное предложение, функционал или ассортимент, ценообразование, преимущества, локации и так далее.

Можно использовать подход SWOT анализа, который поможет сформулировать план действий.

Определение целевой аудитории. Важно правильно определить категорию целевой аудитории, для которой формируется предложение. Для этого можно использовать методы: 5Why’s (предполагает поиск ответов на вопросы, что продаем, кто купит, почему купит, когда купит, где купит); от обратного (точка отсчета — конечный результат; при таком подходе может получиться несколько категорий ЦА); от продукта (особенно если он обладает уникальным характеристиками); от рынка (то есть от положения на рынке и действий конкурентов).

Определяя целевую аудиторию продукта, важно разделить ее на потребителей и покупателей — первичную и вторичную целевую аудиторию, а также классифицировать по сегментам b2b (business-to-business), b2c (business to consumer), b2b2c (business to business to consumer). Типовые сегменты могут помочь взглянуть на бизнес в целом и определить потенциал новых направлений.

Для наглядности приведу пример того, как может расшириться бизнес. Интернет-магазин выбрал нишу по продаже дизайнерских стульев. Он начинает с b2c, четко понимая свою целевую аудиторию и каналы продвижения. Периодически в интернет-магазин приходят рестораны, чтобы заказать стулья, — так появляется b2b. Компания накапливает определенный резерв средств, который позволяет ей выйти на производителей напрямую, увеличив маржинальность. Налаживаются отношения с производителем, и бизнес может запускать дистрибуцию — появляется b2b2c.

Определение продукта. Необходимо провести углубленный анализ спроса рынка, чтобы понять, насколько точно адресуются текущие предложения на рынке и эффективно закрываются потребности целевой аудитории. Не стоит игнорировать первичные данные, полученные из интервью с потребителями (customer discovery & customer development). Опыт потребителя меняется с течением времени как за счет вашего продукта, так и за счет продуктов конкурентов. Поэтому исследования через интервью нужно проводить постоянно. Также приветствуется анализ с помощью метрик использования продукта, чтобы дополнить картину.

Бывает, что бизнес промахивается с определением продукта для своей целевой аудитории или недооценивает потенциальные возможности, основываясь на изначальном анализе. Это может происходить не только со стартапами, но и с компаниями на стадии зрелости при запуске новых направлений. Хорошая идентификация проблемы — низкий показатель возврата клиентов продукта. Снижение затрат на привлечение влечет за собой снижение прибыльности экспоненциально.

Порядок оценки прибыльности для большой компании сильно отличается от оценки для маленькой (стартапа), что открывает окно возможностей.

Это называют дилеммой инноватора, когда большой компании гораздо сложнее запускать новые направления, нежели стартапу. Небольшая амбициозная компания способна более точно и эффективно адресовать проблему потребителя. В то время как в большой компании точечный подход в понимании проблем целевой аудитории будет опускаться за счет низкого ROI (возврата инвестиций) в рамках ее масштаба.

Факторы влияния в высококонкурентной среде:

Стоимость. Под стоимостью можно также понимать демпинг как рычаг борьбы за клиента. Демпинг работает только в случае длинного LTV (lifetime value — жизненный цикл клиента), то есть когда в предложении есть существенные триггеры удержания с минимальной себестоимостью. Таким образом демпинг превращается в стоимость привлечения клиента (CAC, customer acquisition cost), но юнит-экономика должна сходиться. Себестоимость предложения не должна превышать LTV. Из этого следует, что акцент будет смещен на постоянную оптимизацию, а не на развитие. Этим сложно управлять, и с этим сложно конкурировать. Оптимизация себестоимости должна, наоборот, давать прирост в маржинальности, чтобы было больше маневров для тщательного исследования следующих итераций развития.

Пользовательский опыт — значительно повышает лояльность потребителей и влияет на удержание. Еще сильнее влияет на удержание то, как быстро предложение для клиентов позволяет достигать ценность путем решения проблемы. Сюда же относится и уровень (качество) поддержки, если возникают сложности. Не исключается и уровень «отказоустойчивости», то есть насколько гарантированно потребитель может получить услугу и какие риски возникнут, если он ее не получит.

Функциональность — рост мультизадачности в предложении для потребителей и управление. Значительно усложняет масштабирование и неминуемо приводит к нарушению гарантий предоставления сервиса или качества услуги. Возможно, наиболее эффективным решением будет полагаться на партнерские предложения, расширяя функционал за счет делегирования и сохраняя при этом фокус и скорость развития на своем рынке. Либо, если компания достаточно большая, возможно выделение функциональности в отдельный продукт со своей аудиторией, но при этом изначальный продукт будет клиентом.

В гонке конкуренции в одном сегменте большинство аналогов обычно конкурируют в стоимости и функциональности. Это называется красным океаном, который неизбежно будет истощать ресурсы. Но при должном анализе можно оценить, есть ли возможность предложить потребителям альтернативное решение, тем самым высвободить емкость рынка и сфокусироваться на новом предложении или рыночной нише, чтобы избегать прямых столкновений с большим количеством конкурентов.

В качестве примера можно привести компанию GoPro. Она производит экшен-камеры и занимает лидирующую позицию на своем рынке, но при этом участвует на рынке инструментов создания контента. Отлично определенный сегмент помогает компании работать над стратегией продвижения через сообщество. Есть сам продукт — камера с достаточно продвинутой функциональностью, но простая в использовании. Помимо этого, компания предлагает широкий набор аксессуаров для съемки. Создана экосистема, которая позволяет хранить контент и вести прямую трансляцию, а также редактировать видео для быстрой компоновки отснятого материала и его дальнейшего распространения.

Таким образом, мы видим, что GoPro играет в своей нише (части большего рынка), отлично понимает свою целевую аудиторию, отстраивается от конкурентов через компоновку функциональности, эффективно использует тренды и адаптируется через развитие экосистемы, что также адресует дальнейшее продвижение через созданный контент в сообществе.

Стратегия через модель Кано

Для верхнеуровневого анализа ценности продукта подходит модель Кано. С ее помощью можно классифицировать функции продуктов на основании их ценности для целевой аудитории. Это позволит разработчикам сосредоточиться на оптимизации наиболее существенных функций продукта, не тратя ресурсы на создание и поддержание необязательных свойств, а высвобождая ресурсы. Если определить по модели Кано текущих конкурентов, станет понятно, кому следует адресовать стратегию

Приведу упрощенный пример для понимания метода. Автомобиль имеет базовые характеристики (функционал): место водителя, колеса, руль и так далее. В основе базовых характеристик лежит предложение возможности передвижения из точки А в точку Б.

К перфоманс-характеристикам можно отнести потребление топлива, стоимость обслуживания, скорость разгона и так далее. Тут в основе характеристик лежит удовлетворенность тем, как происходит передвижение из точки А в точку Б.

Среди характеристик восхищения могут появляться такие компоненты, как панорамная крыша, камеры по кругу для автоматизации парковки, красивые диски с шинами на низком профиле и так далее. Основа такого рода характеристик заключается в том, чтобы сформировать эмоциональную привязанность к продукту.

На основе этого примера мы можем видеть, как велико разнообразие предложений продукта на рынке и что каждый производитель создает свои версии, чтобы адресовать их определенному сегменту рынка.

Стоит отметить, что характеристики с течением времени не являются константой, но постоянный анализ позволяет вовремя найти нишу для роста и обходить конкурентов.

Формируя свою стратегию через модель Кано, можно адресовать ценообразование, приоритизировать развитие функциональности и сформировать маркетинг-коммуникацию по продукту.

Стратегия через анализ клиентского пути

За стратегией продвижения стартапов и новых продуктов, за тем, как развивается бизнес, помогают следить метрики. По ним можно определить, насколько успешно проект привлекает клиентов — от его попадания на сайт до совершения покупки — и степень удовлетворенности от приобретенного продукта.

Фреймворк AARRR используют для получения первой прибыли, выявления этапов воронки, требующих оптимизации, и масштабирования бизнес-процессов. Фреймворк AARRR подходит и стартапам, и стабильным компаниям.

Я вывел свою версию “пиратской метрики». Оригинальный подход — это AARRR и этапы, которые стоят за ним:

Я на практике, в рамках своей адаптации фреймворка, сопоставлял этапы типового пути клиента, начиная с «поиска решения» и заканчивая «радостью облегчения». В связи с этим порядок этапов изменен относительно общепринятого и больше привязан к фактической воронке продаж и развития клиента в продукте.

На мой взгляд, практический разбор AARRR заслуживает отдельной статьи, поэтому ниже я приведу только основы этапов и то, что в них входит.

Этап привлечения (awareness/acquisition). Фактически это этап, на котором формируется маркетинговая стратегия по привлечению трафика. В своей практике я добавляю стадию “осознания” (awareness) как отдельный блок проработки, адресующий понимание проблем потенциального потребителя. На этом этапе важную роль играет контент, который подчеркивает решаемые проблемы. Существуют также материалы, подтверждающие решение. Одним из ключевых драйверов служат успешные клиентские кейсы и документация продукта (если это применимо), визуализирующие предлагаемое решение.

Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: количество органического трафика, степень вовлеченности в контент, стоимость привлечения, упоминания и репосты.

Этап активации (activation). Когда потенциальный потребитель достигает высокой степени вовлеченности на предыдущем этапе, происходит регистрация. Идеальный случай — когда клиент может получить доступ и попробовать продукт самостоятельно, в то время как продукт уже будет подстроен под клиента и будет иметь предустановленные параметры. Основная задача — максимально снизить порог входа и сократить время до первого успешного взаимодействия.

Если потенциальный клиент сталкивается с проблемой в процессе первого знакомства с продуктом, наиболее вероятно, что он пойдет искать альтернативы.

Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: конверсия первого шага, воронка онбординга, время с момента регистрации до первого целевого действия.

Этап удержания и роста выручки (retention/revenue). С момента регистрации клиент будет оценивать, как быстро предлагаемый продукт может предоставить решение его проблемы. Поэтому крайне важно сопровождать пользовательский опыт метрикой, относительно которой клиент может подтвердить масштабируемость решения. Альтернативно можно сфокусироваться на положительном подкреплении. Такой подход очень сильно влияет на удержание клиента и последующее масштабирование. Сфокусируйте развитие клиента в рамках одного решения до момента достижения минимального порога по выручке — это подтвердит ценность продукта для клиента и готовность к дальнейшему развитию через кросс-продажи.

Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: количество активных клиентов, количество платящих клиентов, средний чек, прирост/отток клиентов, время достижения минимального целевого порога в использовании.

Этап рекомендации (referral). Счастливый клиент готов делиться обратной связью. Не стоит это игнорировать, так как это послужит основой для прокачки первого этапа с привлечением новых пользователей за счет опыта текущих и даст еще больше преимуществ в продвижении на конкурентном рынке.

Приведу несколько метрик на этом этапе для примера: степень удовлетворенности (NPS, CSAT), обращения в поддержку, запрос функциональности.

Основа данной стратегии заключается в том, чтобы продукт мог продавать себя сам за счет четко сформулированной проблемы, которую он решает. Особое внимание отдается достижению “вау-эффекта” клиента относительно простоты достижения цели. Позитивное подкрепление в продукте будет влиять на удержание и развитие. В то же время обратная связь от клиентов влияет на последующее масштабирование в привлечении клиентов.

Стратегия умного масштабирования

В основе данного подхода лежит фреймворк Product Market Fit. Суть модели заключается в постоянном анализе и развитии продукта компании относительно потребностей целевой аудитории. Умное масштабирование заключается в оценке подхода “бережливости” при разработке продукта с целью сохранения фокуса и сформированного последовательного видения продукта и стратегии компании.

В соответствии с моделью, проводится исследование и оценка емкости рынка для предоставления продукта с определенным функционалом. Эта модель объясняет только ситуацию в моменте, но не учитывает предложение по масштабированию, чтобы продукт на рынке оставался успешным с течением времени.

Адаптация продукта на рынке проходит несколько основных фаз и сталкивается с различными типами клиентов:

инноваторы (Innovators) — продукт находится в альфа- или ранней бета-версии. Идет активное тестирование с первыми клиентами, которые склонны к тому, чтобы пробовать новое и активно давать обратную связь;

ранние адепты (Early Adopters) — продукт выходит на стадию открытой беты, и начинается активное привлечение целевой аудитории;

раннее большинство (Early Majority) — продукт попал в целевую аудиторию и начал масштабироваться волной пользователей. Активно используется реферальная часть. Профиль клиента имеет характеристику “пробовать новое”;

позднее большинство (Later Majority) — продукт переходит в зрелую фазу, количество новых пользователей снижается, приходят более консервативные и требовательные клиенты;

отстающие и консерваторы (Laggards) — продукт захватил значительную часть своего сегмента рынка, и это становится сигналом на консервативных клиентов.

В идеальном сценарии будет стандартная кривая адаптации вашего продукта на рынке. Конечно, каждая компания пытается стать монополистом и занять 100% рынка, но существует конкуренция, и вам нужно грамотно выстраивать свою стратегию.

Подчеркну еще раз: вышеописанная ситуация является статическим прогнозом, но в достаточной мере подходит для определения направления и ожиданий.

В действительности ваши следующие крупные шаги (релизы) в идеале должны были бы выглядеть так:

Здесь каждая следующая итерация положит начало продолжающейся тенденции к раннему достижению большинства, в то время как конечный цикл будет поддерживать отстающих.

Но это все еще не касается реальной стратегии, в соответствии с которой вы будете помещены в условный магический квадрант.

Чтобы определить стратегию, полезно знать свои PAM, TAM, SAM,

потому что сочетание вашего ключевого предложения и целевого клиента станет ключом к следующему росту, особенно с точки зрения позиционирования на конкурентном рынке.

В настоящее время, как правило, существует два типа компаний:

сосредоточенных на области знаний,

сосредоточенных на экосистеме.

Невероятно трудно делать и то и другое. Причина в том, что фокус ценностного предложения начнет размываться и стоимость поддержания продукта будет экспоненциально увеличиваться. Появляется постоянный запрос ресурсов, снижается скорость развития, повышается давление конкурентов. Приведу простой пример, чтобы объяснить:

Вертикальное масштабирование — вы развиваете свой опыт в рамках одного сегмента рынка, предлагая более комплексное решение с множеством преимуществ.

Горизонтальное масштабирование — у вас есть прочная основа для одного предложения, и вы предлагаете его на разных рынках для различных сегментов с минимальной адаптацией основы.

Но, чем дольше вы будете двигаться в том или ином направлении, тем сложнее будет его изменить, так как квадратный разрыв будет увеличиваться. В противном случае непоследовательность начнет больно по вам бить. Даже ваша команда начнет теряться.

Важно держать под контролем разрыв между вертикальным и горизонтальным ростом. Это позволит сохранять адаптивность относительно трендов и иметь возможность превосходить конкурентов.

В истории было много примеров того, как компании размывали свой фокус между горизонтальным и вертикальным масштабированием и это приводило к критическим ситуациям. Одним из известных примеров является возвращение Стива Джобса в Apple в тот момент, когда компания была на грани банкротства. Он значительно сократил портфолио продуктов компании, чтобы снизить потребление ресурсов, и сосредоточил компанию в рамках четкого видения.

Вывод

Как резюме к данной статье хочу отметить, что ориентированность на клиента является важным фактором для роста продукта. В свою очередь, потребитель всегда сравнивает предложения на рынке по базовым категориям:

стоимость решения, где должен быть баланс;

пользовательский опыт и удобство использования;

функциональность, способная адресовать запрос потребителя.

При этом далеко не всегда стоимость решения будет являться главным фактором: клиенты готовы платить больше, особенно если пользовательский опыт выстроен с учетом понимания запроса клиента.

Выбранные примеры методов для построения стратегий показывают хорошие результаты в моем собственном опыте. Каждый из методов адресован своему критерию, по которому делает выбор целевой потребитель, но максимальную пользу можно получить при применении совмещенных подходов.

Проанализировав собственный продукт по приведенным методам, попробуйте сделать то же самое с вашими конкурентами, и это даст вам очень ценную информацию по позиционированию на рынке.