5 особенностей продвижения ИТ-компаний на b2b-рынке
ИТ-продукты для большого бизнеса — это сложные и специфичные системы для ограниченного круга потребителей. Отношения с клиентами в этой сфере не бывают краткосрочными: до непосредственной сделки необходимо доказать свою экспертность и стабильность, рассказать заказчику как работает технология, чем она поможет бизнесу и как повлияет на его финансовый результат. Директор по маркетингу iFellow Олеся Лачугина рассказывает про особенности продвижения ИТ-компаний на b2b-рынке с акцентом на enterprise-сегмент.
Сегментация ИТ-компаний по целевой аудитории
Рынок информационных технологий, с точки зрения потенциальных потребителей, глобально делится на b2b и b2c-сегменты. И если для второго предлагаются «коробочные продукты» — готовый софт для единственного, конечного пользователя, то первый сегмент предполагает разные модели сотрудничества в зависимости от потребностей и бюджетов клиента. В b2c цикл сделки короткий — покупатель оплачивает продукт или подписку на него и приступает к эксплуатации. Он пользуется исходной версией ПО, в большинстве случае максимум что ему доступно — это настройка продукта под собственные потребности.
B2B-сегмент подразделяется на:
- массовый — это продукты для небольшого бизнеса, тоже часто «коробочные»;
- средний — готовые решения, но с возможностью кастомизации под потребности;
- крупный — enterprise, который отличается глубокой переработкой каждой применяемой технологии под нужды клиента. Именно здесь речь идет о больших сложных проектах, долгой работе с заказчиком (от полугода) и, конечно же, соответствующих бюджетах. Таких клиентов для всего ИТ-рынка не более 1000, об особенностях продвижения именно на эту целевую аудиторию мы и поговорим.
Особенности продвижения
Нулевая импульсивность и эмоциональность
Для b2c характерны эмоциональные, импульсивные покупки. Люди легко принимают решение об увеличении затрат на понравившийся продукт.
В b2b невозможны спонтанные сделки, потребители действуют в рамках обозначенного бюджета и установок руководства. И чем крупнее бизнес клиента, тем взвешеннее каждая закупка. На кону и большие затраты, и репутация специалиста, который принимает решение о выделении бюджета, — от него ждут не только соблюдения плана расходов, но и положительного влияния ИТ-продукта на прибыль. Поэтому ЛПР все подробно рассчитывает, анализирует и сравнивает актуальные предложения.
С бизнес-аудиторией говорят на языке выгод: перед началом продвижения того или иного решения, необходимо тщательно проанализировать потребности потенциальных клиентов, направления, которые закрывает ваш продукт, соотношение затрат на его внедрение и отдачу, сроки проекта, описать успешные кейсы.
Упаковывать информацию нужно в несколько сообщений, каждое из которых распространять в разных форматах: публикации в СМИ, рассылки, участие в профессиональных мероприятиях и так далее. Важно регулярно, на протяжении длительного времени и четко проводить коммуникацию с целевой аудиторией, чтобы примелькаться и заслужить доверие. Это работает как на спрос сегодняшнего дня, так и на отложенные потребности, о которых будет чуть ниже.
Узкая целевая аудитория
Дорогими кастомными системами пользуются финансовые, телекоммуникационные и крупные промышленные предприятия — в России таких компаний наберется несколько сотен. Из-за узости сегмента на первый план выходит account-based marketing, когда маркетологи рассматривают каждого клиента как отдельный рынок.
У крупных компаний много направлений бизнеса и потребностей, а значит и локальных целевых аудиторий. Например, пользователями системы электронного документооборота могут быть менеджеры продаж, бухгалтеры, юристы, производственный отдел и другие. И все это — разные аудитории с уникальными потребностями и проблемами.
Взаимодействие с крупным клиентом по модели account-based marketing начинается с его тщательного изучения: бизнес-направлений, организационной структуры, вектора инвестиций. Важно понимать общую стратегию предприятия. Это лидер отрасли или отстающая в цифровизации организация? Возможно, оно стоит в стороне и делает упор на качественном сервисе? В зависимости от ответов на эти вопросы меняются решения и аргументы в пользу вашего предложения. Изучив крупного клиента как отдельный рынок, выявленные потребности ИТ-компания проецирует на свой портфель экспертизы, чтобы предложить точечные решения возникающих задач.
Формирование имиджа через контент-маркетинг
В основе продвижения ИТ-компании на b2b-рынке — контент. Клиентам рассказывают про знакомые процессы, чтобы они увидели в описании себя. Статьи, посты в социальных сетях, обзоры в СМИ — все направлено на знакомство с технологией, совместимостью с другими решениями и подходом к поддержке пользователей после внедрения. Контент-маркетинг формирует имидж разработчика или интегратора, демонстрирует экспертизу и «цепляет» внимание клиента.
Коммуникации строят на языке потребностей и проблем клиента. Непонимание терминологии и технологий приводит к неудовлетворительному результату. В лучшем случае к нулевым обращениям. Но иногда нелепые ошибки портят репутацию — в глазах потребителей ИТ-компания становится непрофессиональной.
Контент-маркетолог — ключевая фигура в маркетинге, он должен знать продукт и рынок. Первые два года такие специалисты учатся понимать потребности и язык аудитории. На профессиональный уровень выходят спустя 3–5 лет работы в ИТ-отрасли, когда становятся способны качественно раскрыть преимущества продуктов. Поэтому важно на коммуникации брать опытного сотрудника, молодые специалисты здесь могут выступать лишь в качестве помощников.
Создание сильного HR-бренда
Успех ИТ-компании зависит от интеллектуального потенциала сотрудников. Какие задачи они решают, насколько ответственно выполняют работу и комфортно ли чувствуют себя в корпоративной структуре, готовы ли в ней развиваться.
HR-бренд важен для продвижения, хоть и влияет на продажи только косвенно. Даже после популяризации ИТ и ухода зарубежных компаний на рынке остается дефицит квалифицированных кадров. Люди после краткосрочных курсов не справляются со сложными задачами, которые возникают при работе на b2b-рынке. Охота за лучшими командами рынка, которые способны реализовывать проекты федерального масштаба, в самом разгаре, поэтому в задачи маркетинга входит формирование сильного HR-бренда.
Здесь также правит контент: через него демонстрируют хорошие условия работы и здоровую корпоративную атмосферу. Помогают и регулярные встречи и полезные мероприятия для айтишников.
Конечная задача — сделать компанию настолько привлекательной, чтобы крутые специалисты могли снизить финансовые ожидания ради интересных задач и нравящихся подходов и методов работы. Так растет продуктивность команд, снижается текучка, а руководство строит стабильное предприятие.
Есть еще один бонус: сегодняшние действующие или потенциальные сотрудники завтра могут стать заказчиками. И сильный HR-бренд — это отличный способ заслужить доверие к компании.
Работа с отложенными потребностями
Часто потребители интересуются ИТ-продуктами на перспективу. Они оставляют запросы, но не имеют острой необходимости во внедрении. Возможно, сейчас не хватает средств или времени.
Бизнес не стоит на месте, компании развиваются, улучшают финансовое положение и сталкиваются с новыми потребностями. Через 6–8 месяцев потенциальный клиент может вернуться к вопросу внедрения продукта.
В течение этого времени маркетинг должен оставаться на связи. Продолжать коммуникации, рассказывать про экспертизу, показывать кейсы и делиться новостями. Если оставаться на виду, в момент потребности у клиента не возникнет вопроса, куда обращаться за решением.
Особенности оценки результатов маркетинга
На b2b enterprise рынке заказчики редко начинают сотрудничество с крупных контрактов. На старте ограничиваются недорогими пилотными проектами, чтобы оценить подрядчика, посмотреть на экспертизу и подход к формированию команд. Если потребителя все устраивает, в последующие годы он расширяет взаимодействие.
В среднем ежегодно маркетинговые лиды приносят
20% новых сделок и 5% от оборота. В зависимости от направления цифры могут меняться, но суть остается прежней: не корректно оценивать эффективность маркетинга в первый год работы. Так как в крупном сегменте длинный цикл сделки, то к полноценным проектам партнеры приходят через 2–3 года, тогда же будет справедливо оценить работу маркетинга.
Продвижение ИТ-компаний на b2b-рынке — трудоемкий, длительный процесс. Вложения в миллионы рублей могут начать приносить первые результаты только через годы. Для достижения успеха должна быть четкая стратегия и квалифицированная команда, которая разбирается в ИТ и умеет говорить с крупными клиентами на одном языке.
Дилемма в определении целевого рынка для стартапа: SMB или Enterprise?
Томаш Тангюз (Tomasz Tunguz) — венчурный предприниматель и партнер американского фонда Redpoint, имеющего в своем портфолио такие проекты, как социальная сеть Myspace, стриминговый сервис Netflix, облачный сервис по поддержке клиентов Zendesk, сайт вопросов-ответов Answers.com и др. Главный интерес Томаша — инвестиции в софт: сейчас он работает с Looker, Axial, Expensify и другими стартапами, а до этого участвовал в разработке AdSense от Google в качестве проектного менеджера.
По его мнению, большинство стартапов на пути своего развития рано или поздно встает перед выбором: остаться в сегменте малого и среднего бизнеса (SMB, small-to-medium business), с которого они начинали, или искать поддержки у более влиятельных игроков рынка и прокачивать продукт для enterprise.
Box, Hubspot, Zendesk — эти и многие другие проекты начинали с SMB и постепенно перешли к обслуживанию и крупных компаний.
Почему так происходит?
Томаш называет этот переход «Дилеммой новатора» (Innovator's Dilemma), по аналогии с идеей Клейтона Кристенсена (Clay Christensen) из его книги «Дилемма инноватора: Как из-за новых технологий погибают сильные компании» (The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail). Кристенсен говорит о подрывной силе инноваций — что развитие новых технологий влияет на устойчивость компаний, делая их продукт устаревшим и неконкурентноспособным.
Читайте в сегодняшнем посте о сложном выборе в жизни SaaS-стартапов.
Инновации, churn и малый бизнес
Если вы начинающая SaaS-компания, то очевидно, что ориентация на малый бизнес или SMB-сектор имеет значительные преимущества за счет простоты продукта (сравните — Box и Sharepoint), доступности его мобильных приложений (Expensify и Concur) и контент-маркетинга (Zendesk и Oracle/Peoplesoft). На первых порах именно SMB-клиенты обеспечивают финансовый рост и развитие молодым проектам, что позволяет команде усовершенствовать свой продукт и сделать его более привлекательным.
Линейка продуктов Zendesk
Линейка продуктов Oracle
Однако, несмотря на хорошую адаптацию малого бизнеса, эксперименты и интерес к научно-техническим и управленческим новинкам, это одновременно его достоинство и недостаток. Из-за мобильности SMB-сектора облачные-компании регулярно сталкиваются с высокий оттоком (churn rate) клиентов, который замедляет рост бизнеса, и с определенного момента они вынуждены искать поддержку у более стабильных и крупных предприятий.
Чем меньше клиент, тем выше его churn. Чтобы проиллюстрировать это, Томаш приводит следующую таблицу:
Показатели месячного (monthly) и ежегодного (annual) оттока клиентов для малого (SMB), среднего (Mid-Market) и крупного бизнеса (Enterprise).
Таким образом, малые предприятия имеют тенденцию намного чаще прекращать сотрудничество по сравнению с крупными компаниями. Это обусловлено большим разнообразием SaaS-продуктов и постоянным развитием новых технологий, а с учетом невысоких затрат на смену провайдера, такой выбор заманчив для большинства SMB-пользователей.
В итоге, показатели оттока растут, цена приобретения новых клиентов (CAC, customer acquisition cost) увеличивается и проект требует все больших инвестиций, чтобы просто остаться на плаву.
Переход на enterprise рынок
Если churn SMB-компаний достигает такого размера, что дальнейшее развитие (growth) проекта затруднительно, то в этот момент стартап должен вывести свой продукт на новый масштаб. Согласно Томашу, это и есть причина того, почему все известные компании-разработчики ПО со временем ориентируются на крупных игроков или enterprise сегмент.
Такой переход связан с более привлекательными характеристиками — высокой эффективностью продаж и низким показателем оттока. Сравним результаты работы двух команд: одной для малого бизнеса и входящими продажами (inbound sales) и команды с продуктом для крупных предприятий со стратегией исходящих продаж (outbound sales) и равным изначальным годовым рекламным бюджетом в размере $750 000:
Клиенты, привлеченные входящим маркетингом, принесли компании $75 000, а исходящим — $250 000. Для осуществления этой задачи первой компании потребовалось 10 продавцов (reps), второй — только 3. Регулярный годовой доход ARR (Annual Recurring Revenue) в первом случае составил $500 000, а во втором — $2 000 000. Отток клиентов (1) в год составил 15%, а клиентов (2) — 7%.
Если рассчитать ценность каждого клиента для бизнеса за 3-летний период с учетом annual churn, то LTV (1) будет равен $1 100 000, а LTV (2) — $5 200 000. А принимая во внимание общее количество продавцов, то компания с исходящей стратегией продаж и ориентацией на крупных покупателей способна сгенерировать на 42% больше прибыли при том же размере инвестиций.
Дилемма новатора
Некоторые стартапы могут захотеть сразу сотрудничать с крупными клиентами, однако это требует создания солидного продукта перед тем, как его можно будет вывести на этот рынок. Поэтому большинство SaaS-компаний предпочитает избегать многолетних инвестиций в разработку и вместо того, чтобы ждать, пока их продукт достигнет высокого уровня, начинают сотрудничать с менее требовательным SMB-сектором.
Быстрый прирост клиентской базы малого бизнеса на начальном этапе стимулирует рост проекта, обеспечивает его развитие и может послужить неплохой поддержкой.
Но с увеличением прибыли, расширением продукта и привлечением крупных заказчиков перед компанией встает вопрос: играть на скорости продаж и прогнозе инноваций для SMB-части рынка или сосредоточиться на масштабных предприятиях и разработке стабильного оффера. В этом и состоит дилемма новатора для SaaS-стартапов.
Nota bene: в этом посте приведен лишь обобщающий обзор, а как известно, из каждого правила есть исключения. Так, Intuit и Xero — отличные антипримеры компаний, которые с самого начала и до сих пор работают только для малого бизнеса.
Кроме того, как отмечает инвестор Кенни ван Зант (Kenny van Zant) из Asana, существуют проекты, ориентированные на крупный бизнес, которые используют стратегию входящего маркетинга, а значит, приведенные выше данные об эффективности продаж и размере churn не могут быть применены к таким компаниям.
Enterprise сегмент что это
Заходите в наш Телеграм канал: там еще больше инсайтов про IT маркетинг и продажи.
Какая главная особенность энтерпрайз-клиентов? Как начать с ними работать? Какие их проблемы может решить IT компания?
Почему холодные письма в этом сегменте не работают?
Зачем избавляться от case studies и что внедрять вместо них?
Ответы на эти и другие вопросы нам помог найти топ-менеджер одной международной IT компании, который имеет 15-летний опыт работы с крупными клиентами.
Обратите также внимание на другие материала Kraftblick.Media по теме:
В этой статье вы прочитаете:
Какие проблемы крупного бизнеса будут решать IT компании
В сегменте крупного бизнеса есть целый ряд типовых проблем, которые IT компаниям придется решать в ближайшие 5-10 лет.
И хоть процесс идет медленно, но все же идет.
Например, еще 10 лет назад гиганты вообще не доверяли облаку. У них были сервера, дата центры и все инхаус. Их все устраивало, они считали, что все эти новшества подходят лишь стартапам.
Но прошло время, и энтерпрайзы начали интенсивно трансформироваться.
В 2018 году вышла публикация от Wall Street Journal, где было написано: “Every company is now technology company”. И с этим компаниям приходится мириться, хотят они или нет.
Еще один пример.
Когда во Львов заходил Uber, таксисты саботировали этот приход как могли. Но когда они поняли его неизбежность, почти каждый сервисный провайдер за пару недель сделал свое мобильное приложение.
Да, они были кривыми, глючными. Но компании взялись за дело, потому что уже не могли оставаться в стороне.
Хотите продолжить чтение?
✓ Нас читают 10,000+/месяц представителей IT комьюнити — директора IT компаний, главы отделов биз дев и маркетинга, топовые IT маркетологи и сейлзы.
✓ Наши читатели работают в самых известных IT компаниях: IBA Group, EPAM Systems, Luxoft, SoftServe, Ciklum, Wargaming, Flo и других.
✓ Читатели наших материалов привлекают инвестиции в $1M+.
✓ Инсайты из наших статей и интервью дают прирост лидов в 2-3 раза.
What is an enterprise?
“Enterprise” is a term we hear a lot in the business world, but what exactly makes a company an enterprise?
What is an enterprise?
The definition of an enterprise is not cut-and-dried. Many explanations are actually quite broad and, in some cases, even vague. For example, Tim Uittenbroek, founder of VPNMash, says that an enterprise describes the action of someone who has taken the initiative to run a business. He defines it as “a legal entity possessing the right to do business on its own.”
Alan Pelz-Sharpe, founder of Deep Analysis, confirms that there are lots of definitions of “enterprise,” many of which conflict with one another. Based on his expertise, he loosely defines an enterprise as a “for-profit company with huge revenue.” He says enterprises are neither medium-sized businesses nor small businesses, but rather very large ones.
Of course, that raises questions about what’s considered “huge” revenue and what exactly makes a company large in the first place. This is where things get a little murky.
Pro Tip
Improve your online forms with Jotform Enterprise — unlimited access, seamless creation.
Characteristics of an enterprise
According to Maksym Babych, CEO of SpdLoad, “In the U.S. there are no clear rules on what to define as an enterprise. However, the E.U. defines enterprise level as more than 250 employees.”
In this case, large relates to the number of employees the company has. Charles Edge, director at JAMF Software, agrees with the E.U. standard, stating, “I typically think of an enterprise as an organization with 250 or more people.”
As for revenue standards, this ranges from $10 million at the low end to $1 billion or more. There is no set financial criteria or cutoff number. In addition to size and revenue, several other features are commonly found among enterprises. According to Uittenbroek, every enterprise must oversee its products and services in the form of B2B or B2C transactions.
Edge says there is also significantly more emphasis on scale and compliance when a company is operating at the enterprise level. “This means that more diligence is often taken to plan and prepare, so you want to be much more deliberate than you might be in a small business.”
Babych adds that enterprise-level companies are always owned by shareholders and have professional C-level management, too.
What isn’t an enterprise?
Another way of defining an enterprise is to identify what an enterprise isn’t.
For example, some very large organizations meet employee and/or revenue criteria comfortably, but they’re not considered enterprises because they’re nonprofit organizations, explains Pelz-Sharpe. “Harvard University is essentially a large enterprise, but because it is technically not-for-profit, it doesn’t get listed.”
The same goes for large governmental organizations that may generate billions of dollars in revenue and have thousands of employees. They aren’t enterprises because they’re nonprofit organizations.
In the same vein, Pelz-Sharpe says you could have a small hedge fund that manages billions of dollars but has only a handful of employees. Because the company doesn’t come close to the typical 250 employee minimum, the company isn’t considered an enterprise no matter how large its revenue.
Examples of enterprises
With a better understanding of what an enterprise is and isn’t, let’s discuss some enterprise examples.
Pelz-Sharpe says all Fortune 500 companies are considered enterprises. That includes companies such as Ford, Microsoft, GE, and Oracle. Edge’s list includes Walmart, Exxon, Apple, Amazon, UnitedHealth Group, McKesson, CVS, and AT&T. These are all large companies that meet or exceed the loosely defined enterprise criteria.
While there isn’t a single definition of “enterprise,” you can safely assume that an enterprise is a very large, for-profit company with more than 250 employees that generates a ton of revenue and has the right to conduct business on its own.