Какие типы корпоративных культур

Ты друг или босс: типы корпоративных культур

Как строятся коммуникации? Как решаются конфликты? Как расставляются приоритеты? Ответы на эти и сотни других вопросов формируют корпоративную культуру — некоторую модель поведения, принятую внутри компании.

Среди базовых составляющих корпоративной культуры организации, например:

• официальные и негласные принципы и ценности
• положение сотрудников и система лидерства
• поведение на рынке и критерии успеха

И даже по этим нескольким признакам культуру любой компании можно почти безошибочно отнести к одной из четырёх групп. О них мы сегодня и поговорим.

Корпоративная культура, построенная на строгих правилах и формальных процедурах.

Ключевые ценности такой системы: рациональность, стабильность и надёжность. Здесь действует принцип «чем больше правил, тем лучше». Фирмы обычно узкоспециализированы.

Для иерархических компаний характерно обезличивание сотрудников:

• отбор кандидатов с помощью рейтингов и баллов
• чёткое распределение полномочий по принятию решений
• превосходство процедур и инструкций над людьми

Лидеры обычно гордятся своими способностями к координации и организации. Их задача — гарантировать занятость и обеспечить долгосрочную предсказуемость работников.

Критически важно для этой культуры поддержание рентабельного выполнения операций: надёжно, гарантировано, точно в срок. Это и есть показатель успеха — а ещё плавность календарных графиков и низкие затраты.

Примеров такой организации компаний множество: от ресторана быстрого питания McDonald’s до конгломератов вроде Ford.

Система, ориентированная на выполнение задач и достижение конкретных результатов.

Главные принципы рыночных компаний: «Победа любой ценой», «Всё или ничего» и «Пленных не брать». Среди базовых ценностей — целеустремленность, конкурентоспособность, продуктивность.

Сотрудники соперничают друг с другом. Руководители непоколебимы и требовательны. Зато команду объединяет нацеленность на победу, стремление к успеху и забота о репутации.

Достижения измеряются проникновением на рынки, увеличением доли, конкурентным ценообразованием. Предполагается однозначная ориентация на конкурентоспособность.

Фокус таких организаций направлен на операции с внешними объектами: клиентами, поставщиками, госорганами — и на достижение конкурентных преимуществ. Главные установки: высокая доходность и сила бизнеса в нишах.

Агрессивность принято считать хорошей стратегией. А вот сохранение позиций — нетипичный для рыночной системы путь. Здесь предпочитают постоянно двигаться вперёд и опережать конкурентов в борьбе за лидерство.

Корпоративная культура, проникнутая сплоченностью, соучастием и индивидуальностью.

Клановая корпорация — дружественное место, объединяющее людей. Этот вид компаний был детально описан на примере японских фирм конца 1960-х и начала 1970-х годов.

Здесь нет строгих инструкций, жёсткой иерархии и конкурирующих прибыльных центров. Типичная характеристика фирмы-клана — «мы-культура»:

• вовлечение наёмных работников в бизнес
• обязательства перед сотрудниками
• бригадная работа

Такая компания напоминает большую семью. Лидеры играют роль воспитателей или даже родителей. Их основная задача – создавать для сотрудников гуманное внешнее окружение. Стабильность организации поддерживает преданность и традиции.

Бригады получают вознаграждения на базе подряда, сами нанимают и увольняют членов, организуют кружки качества — другими словами, имеют довольно весомые властные полномочия.

Обычно здесь поддерживают тёплую атмосферу и делают акцент на долгосрочной выгоде развития личности. В почёте сплоченность коллектива и благоприятный психологический климат. Успех определяется добротой и заботой по отношению к потребителям.

Самая передовая «идеальная» система: динамичная, творческая, предпринимательская, адекватно реагирующая на интенсивно меняющиеся внешние условия.

Она формировалась по мере того, как развитый мир переходил из эры индустриализации в эру информации. Её ключевые ценности: новаторство, лидерство, риск.

Люди здесь готовы подставлять собственные шеи. Власть перетекает от человека к человека, а лидеры считаются рисковыми новаторами. Главная задача менеджмента — ускорение предпринимательства, поощрение творчества, личной инициативы и свободы.

Структуры внутри компании формируются для решения отдельных задач и расформировываются сразу после завершения работы. Считается важным быть готовым к изменениям и встречам с новыми вызовами.

Связующая сущность адхократической системы — экспериментирование. Подчеркивается необходимость всегда быть «на передовой». В долгосрочной перспективе важен рост и приобретение новых ресурсов, а также лидерство на рынке. Успехом считается способность компании предоставить новые уникальные продукты или услуги.

Такие организации чаще всего можно встретить в аэрокосмической индустрии, IT, консалтинге и кинопроизводстве.

Хороших и плохих типов корпоративной культуры нет — есть только формальные и творческие, дружественные и агрессивные, инновационные и проверенные временем. А уж работоспособность каждой зависит в первую очередь от сферы деятельности компании и целей, стоящих перед ней.

Типы корпоративной культуры

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Причем она становится тем мощнее, чем дольше существует данная структура.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, «снизу», и передается «из уст в уста», с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то основное влияние на формирование корпоративной культуры окажет именно он. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кодекса, без осознанного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах, основной цели не достигнуть, а именно — самоподдержания и саморазвития организации.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

предназначение организации и ее «лицо» (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства);

старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти);

значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов);

обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей);

роль женщин в управлении и на других должностях;

критерии выбора на руководящие и контролирующие должности;

организация работы и дисциплина;

стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп);

процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации);

распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо);

характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством);

характер социализации (кто общается с кем во время, и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.);

пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства);

оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты);

отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации);

Виды корпоративных культур

«Культура власти»— в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культур власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть (силу), интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать жесткую конкуренцию.

«Ролевая культура»— характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.

«Культура задачи»— данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с «матричной структурой» является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т. к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

«Культура личности»— организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или «звездную галактику». Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т. к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила «выселить» личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости — это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.

Адвокатские конторы, союз архитекторов и мелкие консультирующие фирмы часто сориентированы на «личность». Кооператив может стремиться к культуре личности в организационной форме, но по мере развития он, в лучшем случае, приходит к культуре задачи, но гораздо чаще к ролевой культуре или культуре власти. Хотя организации с культурой личности встречаются редко, часто можно столкнуться с личностями, отдающими предпочтение личным интересам и подходящими под этот тип культуры, но работающими в более типичных организациях (консультанты в больницах, архитекторы в местных советах). Они мало преданы своей организации и рассматривают ее как место совершения своих собственных дел с некоторой выгодой для работодателя. Такими личностями нелегко управлять. Являясь специалистом, им легко найти другую работу; сила положения, не подкрепленная силой ресурсов, не работает. Эти личности не признают силу экспертов и не подчиняются силе принуждения. Остается только сила личности, но на таких людей вообще трудно повлиять. К тому же на них обычно не влияют групповые нормы и отношения с коллегами, что могло бы умерить их личностные амбиции.

Возможно, ни один менеджер не был бы счастлив, работая в организации с культурой личности. Данные «личности», по-видимому, были бы буквально неуправляемыми, но даже в культуре личности людям нужны средства для достижения своих целей, и личность, контролирующая доступ к этим средствам, может оказывать некоторое давление и настаивать на подопечности за использование этих ресурсов.

Но нужно еще раз подчеркнуть, что две или более этих культур могут существовать в одной организации наряду с субкультурами, все они усложняют жизнь организации, является источниками тревог, радостей, разочарований и возможностей для тех, кто там работает.

Мы живем в век все возрастающего давления извне — давление глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, и изнутри — давление духовного кризиса. И то и другое оказывает влияние на жизнь организации. В тех из них, где жизнь вошла в полосу кризисов, культура носит фрагментарный характер и в значительной мере дискредитирована, она уже не может служить надежной связью между людьми, которым необходимо думать и действовать вместе.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Помимо прочего в организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры.

Доминирующаякультура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела.

Рис.1 Разделение КК на субкультуры

Очевидно, что различные субкультуры будут влиять друг на друга и на общую корпоративную культуру в целом,обуславливая ее особенности.

Рис.2 Влияние субкультур на КК предприятия

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Корпоративная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура.Необходимо различать сильную и слабую культуру.Сильная культурахарактеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеютслабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Виды и типы корпоративной культуры организации

Корпоративная культура компании — новая область знаний, где определение и следование выбранному типу определяет будущее всей организации. Легко повысить заинтересованность сотрудников в достижении высоких результатов, если понятны основы создания позитивного имиджа компании, формирования комфортного психологического климата, а также подбора методов, способствующих повышению эффективности труда каждого.

Формирование корпоративной культуры происходит под влиянием совокупности моделей поведения, выработанных сотрудниками с целью внутренней интеграции в рабочий процесс и адаптации к внешним условиям. Тяготение к тому или иному типу корпоративной культуры диктуется несколькими важными компонентами:

• наличие корпоративного стиля (определенной цветовой гаммы, узнаваемой символики компании, униформы, устоявшихся традиций);
• система коммуникации, действующая в учреждении;
• принятая система лидерства;
• методы разрешения конфликтных ситуаций;
• иерархическая структура и положение в ней каждого сотрудника.

Считается, что оценивать уровень коллективного духа необходимо только по эффективности совместной работы сотрудников в рамках отдельно взятого отдела и всего предприятия. Важную роль в формировании эффективной корпоративной культуры играет знание типов и их особенностей. Немаловажно понимание механизма возникновения тех или иных ситуаций, характерных для определенного этапа развития компании.

Бесплатный каталог политики и процедур по управлению персонала

Основные типы построения корпоративной культуры

В организации возникают процессы, по которым четко можно определить типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе. Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию эффективного корпоративного духа или нет.

Многие социологи стремились выделить в стратегиях развития крупных компаний и типах корпоративных культур определенные закономерности.

• Европейские специалисты по кросс-культурному менеджменту Фонс Тромпенаарс и Чарльз Хэмпден-Тернер разработали набор из 7 критериев для определения типа.
• Нидерландский социолог Герт Хофштед выделил 5 параметров, определяющих типы корпоративной культуры организаций из разных стран мира. При этом были учтены национальные культурные традиции и специфики сферы деятельности.
• Тереке Дил и Аллан Кеннеди остановились на 4 типах, которые детально описывают деятельность организации и сформированные в коллективе связи.
• Чарльз Хэнди разработал свою классификацию, разделяющую типы корпоративной культуры коммерческих предприятий на 4 группы.
• Психологи Дон Бек и Крис Кован предложили теорию деления на 6 видов.

Каждая из разработанных теорий может быть применена для создания стратегии развития корпоративной культуры в частности и компании в целом на внутреннем или внешнем рынке.

Виды корпоративной культуры организации

От предпосылок, оказывавших влияние на этапе становления компании, классифицируют элементы корпоративной культуры организации. Они указывают на сформировавшиеся тенденции в сфере управления персоналом и способы ведения бизнеса.

В зависимости от того, какие виды и типы корпоративной культуры формируются на этапе становления, развития и функционирования компании, можно говорить о том, каковаценность организации для каждого сотрудника.

Согласно теории Дона Бека и Криса Кована существуют следующие виды организационной культуры:

1. Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт психологического климата.
2. Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.
3. Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.
4. Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и эффективную работу.
5. Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.
6. Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на высоком уровне.

Сформированная корпоративная этика и корпоративная культура являются ярким отображением процессов, протекающих внутри коллектива, и стратегий развития, утвержденных руководством. Поэтому можно спрогнозировать успешность компании или возможные трудности.

Типология корпоративной культуры Г. Хофштеда

Над исследованием типов построения корпоративной культуры работали многие ученые. Среди них Г. Хофштед со своей типологией.

Герт Хофштед провел исследования в подразделениях одной из крупнейших межнациональных корпораций — IBM. Офисы компании располагаются в разных странах, что позволило выделить универсальные параметры, по которым можно осуществлять анализ типа корпоративной культуры организаций.

Согласно разработанной типологии Хофштед выделяет 5 параметров, путем оценки которых происходит определение типов корпоративных культур с учетом национальных особенностей ведения бизнеса:

1. Индивидуализм — Коллективизм. На шкале индивидуализации и коллективизма крайние значения — «абсолютное подчинение существующим интересам коллектива» и «превосходство личных интересов над коллективными». Параметр указывает на тесноту связей между сотрудниками, их готовность к совместной работе для достижения единой цели.
2. Дистанция власти. Указывает на степень неравенства и влияния при принятии важных решений.
3. Отношение к неопределенности будущего. Чем нейтральнее отношение к неопределенности будущего в социуме, тем проще сотрудники компании переносят ситуации, связанные с определенными рисками.
4. Мужественность — Женственность. Демонстрирует устоявшиеся в определенной культуре социальные роли для представителей разных полов. Это оказывает существенное влияние на восприятие сотрудника как представителя определенной профессии и эффективность его работы.
5. Временной горизонт ориентации на будущее. Для стабильных и перспективных проектов характерны далеко идущие планы с четким расчетом рисков и возможных успехов. Тогда как нестабильные компании больше ориентированы на сиюминутную прибыль.

В свете проблем, существующих на российском рынке труда, типология Хофштеда актуальна для руководителей компаний разных масштабов. Благодаря собранной аналитике руководитель получает возможность оценить разновидность сформированных в коллективе отношений, перспективы международного сотрудничества с партнерами из разных стран и грамотно спланировать стратегию развития.

4 типа корпоративной культуры

Тереке Дил и Аллан Кеннеди разработали теорию, согласно которой основными типами корпоративных культур организации выступают 4 пункта:

• Культура жестких парней. Чаще всего таким типом обладают фирмы, работающие на стремительно меняющихся рынках, что связано с высокими рисками и необходимостью быстрого принятия решений.
• Ставь на свою компанию. Тип культуры формируется под воздействием наличия рисков и условий, при которых деятельность организации дает ощутимые результаты через длительный период времени.
• Работа в удовольствие. Развитие компании основывается на личной заинтересованности каждого сотрудника. Чаще всего такая разновидность культуры формируется в крупных торговых компаниях, где работа сотрудников не связана с какими-либо рисками.
• Процессная культура. Больше тяготеют к данному типу корпоративной культуры крупные государственные организации.

Такая классификация типов корпоративных культур не применяется для исследования общественных организаций.

Построение корпоративной культуры по Зонненфельду

Концепцию CorporateCulture разработали в 1980-х с целью повышения эффективности труда сотрудников. Джеффри Зонненфельд предложил классифицировать возникающие в больших компаниях процессы, разделив их на 4 типа корпоративных культур:

• Baseballteam (бейсбольная команда). Встречается в организациях, которые работают на быстрорастущих рынках. В таких компаниях успеха добиваются люди инициативные, обладающие креативным мышлением и готовые брать на себя ответственность.
• Club (клубная культура). Формируется в стабильных компаниях, в которых преобладает командная работа сотрудников и ценится умение объединять усилия для достижения поставленных целей.
• Academy (академическая культура). Один из наиболее эффективных типов консервативной корпоративной культуры, преобладающий в организациях, давно занимающих ведущие позиции в своей нише. Например, Coca-Cola, Ford и GeneralMotors.
• Fortress (крепость или оборонительная культура). Тип корпоративной культуры формируется между участниками рынка или внутри коллектива, где постоянно идет борьба за выживание. От сотрудников требуется постоянно доказывать их соответствие должности. Карьерный рост возможен только для тех, кто демонстрирует выдающиеся показатели или продуцирует неординарные идеи.

Процесс определения структуры корпоративной культуры позволяет с высокой степенью вероятности прогнозировать перспективы личностного и карьерного роста для сотрудников, а также грамотно строить стратегию дальнейшего развития компании.

Типология Чарльза Хэнди

Одна из наиболее широко используемых типологий. Хэнди выделил следующие виды корпоративной культуры организации:

• Власти. Центральный субъект — лидер, в руках которого сосредоточены основные управленческие ресурсы. Организация с такой культурой всегда ищет сотрудников, ориентированных на достижение высоких результатов, готовых рисковать, добиваться поставленных целей и выживать в условиях жесткой конкуренции.
• Роли. Организационная культура компаний базируется на распределении ролей, а также строгом комплексе правил. Каждый член организации занимает определенное место в иерархической лестнице и имеет четкие инструкции. Благодаря этому корпоративная культура способствует эффективному развитию организации при условии правильного распределения ролей и подбора кадров.
• Задачи. Ориентирована на успешную реализацию идей. Секрет эффективности — в групповом кооперативном эффекте и профессионализме каждого участника процесса.
• Личности. Инновационная организационная корпоративная культура ставит во главу индивидуальные качества каждого сотрудника, его креативность, стремление к открытиям и готовность внедрять новые идеи для достижения желаемых результатов компании.

Каждый из перечисленных примеров корпоративной культуры может сделать деятельность организации эффективнее или затормозить ее развитие. Все зависит от конкретных целей и ценностей, формирование которых пропагандирует руководство. Задача руководителя — создать условия, в которых формирование корпоративной культуры будет происходить в необходимом русле с учетом национальных особенностей, выбранной стратегии развития и политики компании.

Корпоративная культура: 4 типа корпоративной культуры

У каждого бизнеса есть свой способ работы, разные управленческие подходы, ценности и цели — и это может быть широко включено в факторы, составляющие организационную или «корпоративную культуру». Однако корпоративная культура может быть чем-то большим, охватывая публичный имидж компании, методы привлечения новых сотрудников, и философию, используемую при принятии решений.

Некоторые предприятия предоставляют своим сотрудникам бесплатный чай и кофе и считают, что это все, что необходимо для создания корпоративной культуры. Другие компании предлагают полностью гибкую работу с удаленными офисами и вариантами работы на дому.

Многие делают сотрудников высшим приоритетом, полностью адаптируя рабочую среду для привлечения лучших и самых ярких новых талантов. Для некоторых предприятий обучение и развитие персонала имеет первостепенное значение, при этом предоставляются оплачиваемые возможности для повышения квалификации, например, спонсируемое обучение для получения степени MBA.

Корпоративная культура — это уникальная социальная структура и психологическая среда, принятая в организации, и сочетающая в себе управленческие подходы, видение миссии и целей организации ее персоналом и руководством и систему взаимоотношений ее сотрудников. Любая организация должна рассматривать свою корпоративную культуру как индивидуальность бизнеса и основу его успеха.

Почему важна корпоративная культура?

Некоторым руководителям идея инвестирования в культуру компании может показаться немного «пушистой», развлекательным элементом работы, который не имеет большого значения. Но правильная корпоративная культура может не только улучшить имидж организации, но и повысить мотивацию и эффективность сотрудников.

Регулярный тимбилдинг является характерной чертой организаций с отличной корпоративной культурой, равно как и открытое общение сверху вниз, включая открытые каналы для обратной связи, проблем и новых идей.

Корпоративная культура формирует структуру бизнеса — от ценностей и убеждений, помогающих достигать целей, до стандартов работы, отношения и самооценки сотрудников, вплоть до продуктивности и результативности. Это общее понимание того, «что ожидается» от каждого сотрудника и что доводится до общественного восприятия.

Каждому обществу нужна определенная структура, и рабочее место не исключение. Организационная структура опирается на общее понимание и знание бизнес-целей, с ценностями и ожиданиями, которые ясны и широко распространены, чтобы можно было следовать всем процессам и процедурам для обеспечения успеха.

Как формируется корпоративная культура и можно ли ее изменить?

В какой-то степени тип отрасли может диктовать культуру, формирующуюся в силу необходимости. Для компаний, которые нуждаются в стабильности и контроле, таких как производственные или правительственные учреждения, для успеха может потребоваться фиксированная и логичная корпоративная культура. Для других, таких как технологические или IT стартапы, может быть важна большая гибкость и индивидуальность, чтобы оставаться на шаг впереди.

Хотя это требует тщательного подхода, изменение культуры компании возможно. Необходимо создать структурированный план, учитывающий все аспекты организации, от ценностей и идентичности компании до инвестиций в благополучие сотрудников и обеспечения учета отзывов.

Это также требует изучения процесса найма: как бизнес пытается привлечь нужных сотрудников, гибких рабочих графиков, обучения и развития, карьерного продвижения, того, как бизнес общается внутри компании, и общественного имиджа, который он хочет представить.

С учетом всех этих соображений в первую очередь необходимо добиться заинтересованности всего персонала, а изменения вносить постепенно. Выполняя изменения поэтапно и оценивая промежуточные результаты, организация может улучшить корпоративную культуру.

Как корпоративная культура влияет на поведение сотрудников?

Грамотно выстроенная корпоративная культура обладает притягательным свойством, которое привлекает талантливых людей в вашу компанию, и правильное ее соблюдение — это нечто большее, чем просто «вещи».

Наличие зон отдыха со столами для пинг-понга, бесплатными фруктами по пятницам и развлекательными мероприятиями — это один аспект, который может принести пользу вашим сотрудникам, но инвестиции в культуру вашего рабочего места информируют людей о том, что сотрудники являются самым важным активом в бизнесе.

Счастливые сотрудники работают более продуктивно, имеют общее понимание целей и видения компании, чувствуют себя уверенно и вовлеченно в дела компании. Такой уровень удовлетворенности работой уменьшает текучесть кадров и вознаграждает лояльность тех, кто хорошо работает в этой культуре. Льготы, премии, вознаграждения, стимулы и четкая коммуникация могут поднять культуру компании на новый уровень, гарантируя, что все сотрудники с энтузиазмом работают над достижением общих целей, в соответствии с видением и духом компании.

Четыре типа корпоративной культуры

Хотя существует четыре четко выраженных различных типа корпоративной культуры, которые мы опишем ниже, для многих предприятий трудно определить различия, так как они сочетают признаки разных культур.

Некоторым предприятиям важны стабильность и контроль, в то время как другие ценят гибкость и инициативу. Некоторые организации имеют внутреннюю направленность (на персонал и процессы), а некоторые — внешнюю (на общественность и клиентов).

«Тот или иной» характер этих признаков может относиться не ко всем предприятиям, поэтому, вероятно, есть постепенные различия или части одной культуры, смешанные с другими. В некоторых организациях разные отделы могут иметь разный тип культуры — производство может быть скорее жесткой иерархической структурой, а маркетинг — скорее адхократией, где ценится гибкость и скорость принятия решений. Многие предприятия находятся где-то посередине между этими бинарными значениями. Итак, 4 типа корпоративной культуры:

Иерархия

Иерархические культуры полагаются на четко прописанные процессы и правила, которые обеспечивают надежные, стабильные и эффективные результаты. Они часто жестко структурированы с внутренним фокусом и четкими критериями лидерства.

В такой культуре считается, что руководители эффективно решают проблемы, а сотрудники понимают свои роли, зная их достаточно хорошо, чтобы считаться экспертами в своем деле.

В иерархической культуре важны единообразие и традиционные ценности, и имеют приоритет решения, не допускающие рисков.

Плюсы для сотрудников

Определенные роли и конкретные инструкции гарантируют, что сотрудники понимают свои обязанности. Сотрудники получают гарантированный статус и четкие перспективы благодаря самоотверженности и упорному труду.

Минусы для сотрудников

Очень медленный карьерный рост с высокой конкуренцией за доступные продвижения по службе. Команды могут быть «разрозненными», нередко не понимая, что делают другие отделы и плохо взаимодействуя с ними.

Плюсы для организации

Руководители и лидеры получают признание и дают твердое направление развития компании.

Процессы производства (добычи), сбыта, логистики и другие предсказуемы и надежны.

Решения принимаются только руководством без консультаций с подчиненными, что делает процесс принятия решений быстрее.

Минусы для организации

Коммуникация между отделами и через структуру управления может быть затруднена.

Из-за многих уровней управления и иерархии сотрудников могут быть высокие затраты на зарплаты.

Возможности для инноваций и роста могут быть снижены, поскольку компания медленно реагирует на изменения.

Пример иерархической культуры

Из иностранных компаний Ford Motor Company — отличный пример успешной иерархической культуры. В Форд для каждого сотрудника четко определены роли со стратифицированными назначениями для руководства и высшего руководства.

Сотрудники нанимаются за их навыки, которые могут развиваться в рамках их ролей, а удовлетворение от работы происходит от следования заранее определенной структуре.

Среди российских компаний примеров иерархий много – это почти все гиганты нефтегазовой сферы, металлургии, машиностроения и энергетики. Газпром, Роснефть, Норникель, Русал, ММК, НМЛК, Камаз, Алмаз-антей, ГАЗ, Авто-ВАЗ – это все компании с иерархической корпоративной культурой. Казалось бы, в компаниях с десятками тысяч сотрудников другой и не может быть, но это не так – ниже мы приведем примеры.

Рыночная

Рыночная корпоративная культура — это культура, в которой основное внимание уделяется «достижению цели». С акцентом на результаты и успех, это конкурентная среда, ориентированная на достижение цели, и лидеры возлагают большие надежды на своих сотрудников и сами усердно работают со своими командами.

Этот тип культуры стимулирует персонал через конкуренцию и имеет сильную внешнюю направленность.

Плюсы для сотрудников

Сильный фокус на сотрудников – им уделяется большое внимание в плане профессионального развития и ресурсов. Сотрудники открыты для обучения новым навыкам, чтобы быть более успешными

Минусы для сотрудников

Конкурентная среда может стать неприятной. Во многих компаниях проповедуется принцип «up or out» — расти или уходи. И это не только в покинувших Россию Большой четверке и прочих западных компаниях, но и в российских торговых, аудиторских и консалтинговых.

Персонал может быстро переутомляться и испытывать стресс. Низкий моральный дух может повлиять на удержание персонала.

Плюсы для организации

Организации рыночной культуры обычно лидируют в своей отрасли. Репутация, успех и лидерство на рынке обеспечиваются сотрудниками, которые стремятся быть лучшими.

Концентрируясь на достижения целей, компании рыночной культуры получают более высокий доход и прибыль.

Минусы для организации

Постоянное опережение может дорого обходиться. Токсичная, чрезмерно конкурентная рабочая среда может приводить к выгоранию сотрудников и значительной текучке.

Пример рыночной культуры

Многие быстро развивающиеся роли в продажах можно рассматривать как примеры рыночной культуры, и одним из наиболее очевидных на мировом рынке является Amazon. В то время как сотрудники склада и службы доставки могут считаться принадлежащими к иерархической культуре, отделы продаж и маркетинга полностью сосредоточены на продвижении бизнеса в культуре, которая способствует увеличению прибыли и напрямую поощряет конкуренцию.

Из российских компаний можно указать почти все компании сферы FMCG и торговые сети – неважно с иностранными корнями или исконно российские. Еще одним ярким примером рыночной культуры можно назвать Газпромнефть. За последние 5-10 лет эта огромная компания из постсоветской иерархичной структуры переросла в гибкую компанию, нацеленную на успешное выполнение проектов, а не просто на плановые показатели. Естественно, в компании с 80 тысячами сотрудников не везде может быть «как в Гугле», но среди гигантов российского бизнеса Газпромнефть явно выделяется. Также частично к ней можно добавить Росатом – в этой огромной корпорации много отделов и подразделений, где принято гибкое проекто-ориентированное управление и культера.

Клановая

Этот тип культуры иногда называют «семейной» культурой. Клановая корпоративная культура, узнаваемая по дружеской атмосфере, обеспечивает равное участие сотрудников и руководителей, возможность долгосрочного карьерного роста и демонстрацию сильной лояльности.

Основное внимание уделяется участию и командной работе, где потребности клиента и сотрудника являются высокими приоритетами. Эта среда в большей степени ориентирована на человека, позволяя тем, у кого есть общие убеждения и лояльность, стать более вовлеченными и инвестировать, создавая то, что иногда называют «культурой счастья».

Плюсы для сотрудников

У сотрудников хорошие отношения с коллегами. Сотрудники получают удовольствие от работы. Сотрудники получают не просто зарплату, а часть прибыли в виде акций, опционов и иных бонусов, не принятых в других компаниях.

Минусы для сотрудников

Социальные и профессиональные границы могут стать размытыми. Менталитет «стаи» может вызвать поляризацию и клановые подковерные войны.

Плюсы для организации

Лидеры являются наставниками, помогая и направляя, поощряя творчество среди подчиненных. Коммуникация понятна, инклюзивна и поощряет обратную связь, чтобы сотрудники могли сообщать о проблемах и делиться новыми идеями.

Сотрудничество дает ответственность за решения всем сотрудникам. Счастливые сотрудники помогают бизнесу расти и развиваться.

Минусы для организации

Существующие руководители могут бороться за сохранение власти и мешать продвижению конкурирующим талантам.

Сотрудничество может означать, что принятие решений становится длительным процессом – долгие процессы согласования с коллективом.

Трудно принимать непопулярные решения, например, сокращения или изменения в рабочем распорядке.

Пример клановой культуры

Япония и Южная Корея славятся своими корпорациями-кланами. Тойота, Митсубиси, Хонда, Самсунг и почти все другие известные компании из этих стран – примеры клановой корпоративной культуры. Из западных компаний таких немало во Франции, и Ашан является наиболее известной из них. В России такие компании были до революции и их было много. В современной России мы пока не нашли широко известных примеров компаний с клановой корпоративной культурой, но, скорее всего, они у нас есть, только не особо афишируют эти принципы.

Адхократия

Адхократия — это гибкая, адаптируемая и неформальная форма организации, в которой нет формальной структуры, и в которой работают специализированные междисциплинарные команды, сгруппированные по функциям. Адхократия поощряет инновации, творчество и инициативу во всей структуре.

Это быстро развивающаяся, динамичная культура, которая дает сотрудникам свободу экспериментировать, пробовать что-то новое — и, возможно, даже терпеть неудачу — так что они могут агрессивно реализовывать идеи, которые могут считаться нестандартными.

Лидеры в адхократической культуре — предприниматели и провидцы, поощряющие своих сотрудников находить творческие решения.

Плюсы для сотрудников

Идеально подходит для гибкой работы и индивидуальной свободы. Динамичная интересная среда. Опыт и навыки не считаются столь же важными, как личность и креативность

Минусы для сотрудников

Рабочая среда часто нестабильна и подходит не для всех. Рабочее место может быть пугающим для новичков. Быстро меняющаяся среда может сделать сотрудников неуверенными в будущем

Плюсы для организации

Обычно лидеры отрасли. Взгляд в будущее через инновации. Инновации, основанные на экспериментальном мышлении — продукты и решения, ориентированные на рост. Организации могут быстро реагировать на изменения и разворачиваться там, где это необходимо.

Минусы для организации

Сосредоточенность на индивидуальности затрудняет достижение какого-либо консенсуса между различными точками зрения. Сотрудничество может быть неудобным и затрудненным. Рискованное поведение может привести к серьезным просчетам и даже провалам.

Пример адхократической культуры

Apple известна своими ведущими в отрасли продуктами и инновациями и является примером адхократической корпоративной культуры. Сотрудников нанимают, потому что они лучшие в своем деле, и их признают и вознаграждают за выдающиеся достижения. Роль Стива Джобса очень сильно преувеличена в успехе Эппл, но компания действительно заметно отличается от других технологических фирм.

В России это тоже технологические и IT компании, например Яндекс и VK, хотя нам более близки смешанные культуры и нельзя сказать, что весь Яндекс является примером адхократии. В таких компаниях либеральный стиль культуры присущ программистам, а в других отделах могут быть другие стили и культуры.

Корпоративная культура: выводы

Хотя корпоративная культура может диктоваться отраслью, в интересах любой организации инвестировать в улучшение корпоративной культуры.

Будь то создание программы оздоровления сотрудников, новый способ общения или даже что-то простое, например, предоставление более гибких рабочих схем, инвестиции в благополучие сотрудников являются важным шагом к созданию культуры, в которой все сотрудники чувствуют себя ценными.

Сотрудники, которые довольны, защищены и вознаграждены за свою работу, с большей вероятностью будут вовлеченными и увлеченными участниками успеха организации, а сосредоточение внимания на наборе сотрудников правильного типа — отличный способ развивать и улучшать культуру.

Понимание того, где вы, как сотрудник, чувствуете себя комфортно с точки зрения культуры, поможет вам решить, какие организации вам больше всего подходят.

Если вы преуспеваете в определенных ролях с четкими целями, то иерархическая культура может подойти лучше всего. Если вы относитесь к творческому типу и мыслите нестандартно, подходя к проблеме, вам может больше всего подойти роль в гибкой компании.

Корпоративная культура не является фиксированной, ее можно изменить и улучшить при наличии правильной стратегии, а инвестиции в улучшение корпоративной культуры могут изменить организацию для ее сотрудников, менеджеров, общественного восприятия и итоговых результатов.

Мы на HRLider.ru специализируемся на тестах при приеме на работу – как для соискателей, которым надо подготовиться к тестированию, так и для работодателей, которым надо отобрать кандидатов. У нас вы найдете крупнейшую русскоязычную базу тестов (более 3500 вопросов), которую мы постоянно пополняем новыми вопросами. Смотрите бесплатные примеры таких тестов в рамках демо-режима или приобретите полный доступ за 790 рублей на 6 месяцев.

Если вы представитель работодателя, то с нами вы сможете провести оценку компетенций и интеллектуальных способностей кандидатов. Платформа тестирования персонала EMPLOYER.HRLIDER создана, чтобы помочь вам проводить эффективную и быструю оценку персонала и кандидатов на работу в вашу компанию. Наши преимущества – простота использования, доступность (средняя стоимость одного тестирования – 80 рублей) и надежность результатов. Позвоните нам для консультации 8800-250-2406 или начните работу на EMPLOYER.HRLIDER прямо сейчас!

Читайте больше о том, что оценивают работодатели при приеме на работу, в наших статьях: