Как заставить сотрудника работать более эффективно

Как мотивировать сотрудников лучше работать: полезные рекомендации предпринимателям

Каким бы вы ни были отличным управленцем, кадры решают все. Если ваши сотрудники ленятся, срывают сроки, играют в стрелялки или бурно обсуждают мировые новости вместо работы — пора что-то менять. Не торопитесь увольнять лентяев — лучше подумайте, что можно сделать, чтобы мотивировать работников выполнять свои обязанности.

Почему сотрудники ленятся работать?

Есть несколько причин, по которым сотрудники не хотят работать. Добрая половина из них — косяки самого руководителя. Проще всего, конечно, обвинить во всем работников, но положа руку на сердце, признайтесь: идеальных руководителей не существует. Многие из нас имеют свои слабые стороны, и это негативно отражается на работе всего коллектива.

Итак, почему сотрудники косячат?

• просто люди такие. Хотят ничего не делать и получать большую зарплату. Это распространенный тип людей, которых становится все больше и больше. Замотивировать их можно одним — деньгами, но и то ненадолго. Беда в том, что они искренне считают, что достойны большего, и оказывают вам одолжение уже самим фактом трудоустройства. От таких нужно избавляться немедленно;
• они не хотят работать. Потому что придет начальник и сделает все сам. Или переделает то, что было выполнено. Логика их проста: зачем напрягаться, если начальник все равно сделает, как лучше. Узнали себя? Тогда срочно читайте нашу статью “Как делегировать полномочия” и применяйте советы психологов на практике;
• они не понимают задачи и обязанности, поэтому работают спустя рукава. Если у сотрудника нет вменяемой должностной инструкции, его задачи слишком размыты или вообще нерешаемы — конечно, желание работать пропадает. Четко обозначьте, что вы хотите от каждого работника, для какой цели и в какие сроки. Будет легче;
• в коллективе нездоровая атмосфера: сотрудники плетут интриги, стучат друг на друга, начальники поощряют любимчиков и гнобят непокорных. Если любой успех сотрудника может быть вывернут наизнанку и превращен в неудачу — работать не захочется даже святому. В этом случае нужно сначала сплотить команду, а потом уж мотивировать каждого.

В любом случае вам нужно сначала поверить в своих сотрудников, а потом читать дальше. Пообещайте себе, что команда вашего интернет-магазина будет самой успешной, самой сплоченной. И менеджер, который забывает перезвонить клиенту, и курьер, который путает адреса, и даже дизайнер, который работает удаленно и срывает все сроки — все они обязательно справятся.

Поверили? Точно? Отлично. Рассмотрим разные виды стимулирования сотрудников: назовем их условно материальное поощрение, перспективы на будущее, доброе слово и необычные виды мотивации.

Виды мотивации персонала

Материальные поощрения

Самый простой вид мотивации: не надо погружаться в психологические экзерсисы, вникать в потребности каждого работника — достаточно дать побольше денег. Как правило, это работает: от денег никто еще не отказывался. Но есть и нюансы: существует особый сорт людей, которым важнее человеческое отношение или работа во благо Большой Идеи. Давайте сначала поговорим о финансах, а затем вернемся к романтикам и тонким натурам.

Статистика: способы мотивации персонала

1. Увеличение заработной платы. Хотя бы на 5-10 процентов. Если сотрудников у вас немного — эти лишние расходы вряд ли сильно отразятся на прибыли интернет-магазина, а сотрудников мотивируют отлично. Первые месяцы после прибавки весь ваш коллектив просто летать будет от счастья!

К этому же виду мотивации относится и начисление премии — например, менеджера можно поощрить за рекордное количество закрытых заказов, курьера — за обработку многих адресов, бухгалтера — за успешное закрытие отчетности, маркетолога — за успешную рекламную кампанию. Если человек достиг цели на все 100% — выплатите ему 100%-ю премию, если на 80% — пусть сумма будет поменьше.

2. Скидки на услуги. Наверняка ваши сотрудники присмотрели себе что-то из ассортимента вашего интернет-магазина, а может, уже активно делают заказы. Установите раз и навсегда корпоративные скидки: члены команды могут покупать товары с 30%-ной или другой по номиналу скидкой. Это не только увеличит вашу прибыль, но и сподвигнет сотрудников работать говорящим сарафанным радио: пусть рассказывают всем о вашей доброте и щедрости, ну и заодно рекламируют товары.

3. Оплата обучения. Сейчас можно отправлять сотрудников на курсы и тренинги: индивидуальные и командные. Это помогает сплотить ваш коллектив и дает работникам новые знания. Не жалейте деньги на обучение: в итоге эти затраты вернутся к вам сторицей, когда сотрудники начнут применять полученный опыт на практике.

Факторы вовлеченности и мотивации сотрудников

4. Ремонт в кабинете, покупка мебели, обустройство столовой или комнаты отдыха в офисе. Вроде бы наличкой работник ничего не получает — но вы вкладываетесь в его комфорт. Известно, что удобство рабочего места напрямую влияет на производительность труда: попробуй-ка целый день провисеть на телефоне, другой рукой занося данные в СRM-систему! Купите работникам удобную эргономичную мебель, покрасьте офис в яркие позитивные цвета, разрешите сотрудникам обедать и отдыхать в специально отведенном месте.

5. Вручение подарков. И это не только традиционные конверты и букеты на дни рождения и 8 Марта. Награждать сотрудников нужно не по причине праздников, а в связи с отлично выполненной работой. Вспомните, как раньше на советских производствах премировали лучших сотрудников: дарили часы, путевки в санатории, вывешивали фотографии на доске почета и в корпоративных СМИ. Возьмите эти идеи на вооружение — пусть и не в промышленном масштабе. Среди современных руководителей популярны путевки на курорт, абонементы в спортзал, билеты на шоу или спектакль — только, конечно, узнайте заранее предпочтения вашего сотрудника.

Наградите лучших работников, напишите об этом на сайте и в сообществах интернет-магазина, в соцсетях — пусть клиенты знают своих героев! Если ваша компания участвует в профессиональных конкурсах — попробуйте предложить своего кандидата в какой-либо номинации.

6. Приятные мелочи. Материальное вознаграждение можно заменить другими вполне вещественными поощрениями: лишним выходным, бесплатными обедами, корпоративной мобильной связью, медицинской страховкой, возможностью уйти с работы в случае необходимости. И все это без лишней волокиты, бесчисленных бумаг с подписью — просто по воле начальника.

Перспективы на будущее

Если вы имеете на сотрудника далеко идущие планы — скажите ему об этом. Многие лидеры стремятся сделать карьеру и продвинуться вверх по лестнице — если они будут точно уверены, что их ждет повышение, легко обойдутся без увеличения зарплаты или премии. Ваша задача — сдержать слово: обмана и разрушенных надежд вам не простят. Рынок вашей ниши не так уж и велик, и дурные слухи могут распространиться быстро.

Доброе слово

Вот мы и добрались до тех, кому человеческие отношения важнее зарплаты. В основном это женщины, которые ходят на работу во многом из-за хорошего психологического климата, приятных коллег, душевной атмосферы.

1. Похвала. Многие начальники считают ниже своего достоинства лишний раз похвалить сотрудника. Меж тем похвала, даже сказанная невзначай или по незначительному поводу, сделает больше, чем сухие указания и четкое следование инструкции. Простое “спасибо” или “молодец” — и вот уже ваш сотрудник улыбается и делает свою задачу с хорошим настроением, а остальные сотрудники проникаются к вам лояльностью.

2. Возможность общения начальника и подчиненного. У сотрудников часто возникают вопросы, которые им не с кем обсудить: руководитель редко появляется на работе, а если и приезжает — закрывается в кабинете и проводит встречи. Остальные коллеги выполняют свои задачи и не могут подсказать решение. Заведите правило: хотя бы час в день общаться с сотрудниками. Они должны знать, что в случае форс-мажора, да и просто так к вам можно прийти и получить дельный совет или указание.

3. Право голоса каждому. Часто бывает так, что с предложениями и идеями выступают самые бойкие члены коллектива — остальные стесняются или отмалчиваются. Со временем таких сотрудников и вовсе перестают спрашивать, они превращаются в серые тени более успешных коллег. Если у вас есть такие молчуны, дайте им шанс проявить себя. Проведите мозговой штурм, командную игру, совместное мероприятие. В необычных условиях люди раскрываются с неожиданной стороны: быть может, именно серая мышка предложит самую прибыльную идею.

4. Доска почета. Старый как мир способ, который реально работает. Повесьте в офисе стенд с названием “лучший сотрудник месяца” и периодически обновляйте фотографии на нем. Обязательно дублируйте информацию на сайте компании в разделе новостей или в соцсетях. Не забывайте награждать победителя вкусняшками или приятными мелочами.

5. Гибкий график. Сколько несчастных продавцов-“сов” приезжают на работу к 9 утра и потом маются до обеда, не в силах проснуться. А бедные “жаворонки”-курьеры простаивают в свои самые продуктивные часы — утром, а вечером, накачавшись энергетиками, развозят заказы по домам. Меж тем людям можно существенно облегчить жизнь, позволив им работать по гибкому графику или удаленно. Если у вас есть удаленные сотрудники — вы уже знаете, что качество работы от территориального фактора не страдает. Люди знают свои задачи и сроки выполнения, а когда они будут их делать — глубокой ночью или утром, вас не касается.

Необычные способы

1. Учет темперамента работников. Меланхолики работают иначе, чем холерики, а флегматики отличаются от сангвиников. Мы уже писали, как работать с клиентами самых разных типов характера — те же самые принципы можно применить и к собственным сотрудникам. Определить тип просто: если не хочется детально разбираться в личности подчиненного, просто проведите психологическое тестирование.

2. Игра на амбициях. Этот способ придумал еще Уолт Дисней, а сейчас подхватили многие руководители. В империи известного мультипликатора было много отделов и должностей, одни — престижные, другие — не очень. Самыми непопулярными были прачечные в отелях: люди не хотели там работать — непрестижно. Дисней переименовал прачечные в текстильные службы: это звучало уже по-другому и уравнивало работников с другими отделами. То есть не поменялось ничего, кроме названия, но как приятно стало сотрудникам! В наши дни этот способ тоже популярен: уборщица гордо называется менеджером по хозяйству, прачка — оператором стирки, и так далее.

3. Внутренняя система поощрений — причем не от начальства, а от своих же коллег. Суть проста: создается корпоративная программа, в которой каждый в открытом доступе оставляет отзывы, благодарности или жалобы на работу своих же коллег. Сейчас сделать это еще проще: в любом мессенджере, специальном корпоративном чате, приложении для бизнеса.

Мотивация удаленных сотрудников

Даже если человек находится далеко от вас, он должен чувствовать причастность к вашему общему делу. Фрилансерам больше важна даже не материальная мотивация (это как раз самое простое), а доброе слово и похвала начальника. От вас зависит, станет ли он частью коллектива и сможет работать с вами долгие годы. Как мотивировать удаленного сотрудника?

• лично знакомьтесь с каждым сотрудником, общайтесь онлайн, устраивайте видеовстречи, созвоны в “Скайпе”;
• лично давайте конкретные задачи и периодически требуйте отчет;
• больше рассказывайте о своих планах, будущем интернет-магазина. Спрашивайте фрилансера, что готов сделать он;
• приглашайте удаленного сотрудника в офис или в ваш город — желательно за ваш счет. Никакие созвоны не заменят личное знакомство;
• проводите совместные мероприятия, конференции, тренинги, тимбилдинги.

И, пожалуй, самое главное — горите работой сами. Верьте в успех своего интернет-магазина и заражайте этой верой сотрудников. Пусть все получится!

Как “заставить” сотрудников работать

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из-за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой-то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому-то надо их ставить просто и четко, кому-то абстрактно, кому-то надо разжевывать все, кому-то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно – приглашаю почитать.

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой-то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

У руководителя есть 4 основные функции:

1. Планирование
2. Организация
3. Мотивация
4. Контроль

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так – губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач – не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее – попросить его рассказать какие-то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом-самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

• Итоговый – самый простой вариант, просто смотрим, что получилось, сравниваем с тем, что хотели
• Предварительный – это проверка результата до того, как задача выполнена полностью
• Поэтапный – итерационный контроль, когда задача разбивается на этапы, готовность которых можно оценить
• Периодический – тоже итерационный подход, но выбирается некоторый период, когда результат будет проверяться, и там может не быть чего-то готового
• Выборочный – совершенно рандомные точки, иногда неожиданные для исполнителя и даже проверяющего

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где-то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое-то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что-то там пинать вместо работы, либо по какому-то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда-то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор – это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось – люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC – аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

• D – Dominance – Доминирующий тип – Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
• I – Influence – Влияющий тип – Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
• S – Steadiness – Стабильный тип – Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
• С – Compliance – Адаптивный тип – Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм

Среди инженеров чаще всего преобладает “синий” психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по-разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) – это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками – он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) – для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое – уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе – уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) – для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто-то “переубедить”, либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) – системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много-много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и “планы Б” по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

• Не понимает (задачи или ее важности)
• Не может (нет ресурсов)
• Не умеет
• Не хочет

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

• Инструментальная – про деньги и возможность зарабатывать
• Профессиональная – про развитие и возможность использовать свои знания
• Патриотическая – про важность для компании и коллег
• Хозяйственная – про возможность самостоятельности
• Избегательная – про комфорт и избегание каких-то демотиваторов

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же “заставить” ваших сотрудников работать:

1. Правильно организуйте работу и правильно поставьте задачу
2. Выберите правильный контроль
3. Учитывайте психотип сотрудника
4. Учитывайте и используйте мотивацию сотрудника

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что-то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что-то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

Приглашаю присоединиться к моему тг-каналу “Седой директор”. Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

Как “заставить” сотрудников работать

Вы ставите задачи, но их не делают. Или делают, но не так. Или так, но слишком долго. Обычный день обычного тимлида или руководителя.

Почему так происходит? Потому что с вами люди, а люди все разные. Ничего удивительного. Менеджмент находится на пересечении науки и искусства. И все это именно из‑за наличия здесь людей. Нельзя просто взять какой‑то готовый инструмент и просто им пользоваться. Приходится креативить, адаптировать под своих сотрудников.

И тоже самое с задачами. Кому‑то надо их ставить просто и четко, кому‑то абстрактно, кому‑то надо разжевывать все, кому‑то достаточно задать вектор. Нужно учитывать индивидуальные особенности человека, и тогда получится заставить его работать.

Как именно — приглашаю почитать.

Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер и тренер, руководил разными командами и разными людьми. Решил сделать простую инструкцию, как найти верный подход к каждому человеку, и добиваться того, чтобы он работал.

Здесь не будет какой‑то жести, подходов через насилие и угрозы. Просто несколько простых схем, помогающих понять людей. Итак, поехали!

Про постановку задач

У руководителя есть 4 основные функции:

И особенность профессии как раз в том, что не нужно все делать самому. Даже не так — губительно все делать самому! Нужно раздавать задачи своим сотрудникам, так, как вы напланировали. Организовывать их работу, обеспечив всем необходимым. Далее мотивировать их, чтобы они достигали успеха. Ну и контролировать результат, а иногда и прогресс, чтобы на выходе получить именно то, что вы ожидаете.

Еще раз хочу обратить внимание, что когда вы ставите задачу своему сотруднику, то занимаетесь организацией его работы. А значит вашей обязанностью будет разжевать ему задачу, убедиться, что он верно ее понял, выдать ему все необходимое для ее выполнения (доступы, полномочия, информацию и т п). Правильная постановка задач — не менее 50% результата.

Как убедиться, что сотрудник вас понял? Самый простой вариант, попросить его рассказать вам, что от него требуется. Вариант посложнее — попросить его рассказать какие‑то шаги, как он будет вашу задачу выполнять. Здесь не каждый сможет сразу ответить, некоторым надо посидеть и подумать. Это нормально, просто дайте ему время и вернитесь с вопросом снова. Если задача объемная, то вы получите гигантский профит, когда в самом‑самом начале отловите, что сотрудник собирается делать вообще не то. Скорректировали, если нужно, и отправили его за результатом.

Про контроль

Когда работа сделана, ее нужно принимать. И это, опять же, одна из ваших функций, как руководителя: убедиться, что результат задачи соответствует ожиданиям.

Выделяют 5 основных типов контроля:

Итоговый — самый простой вариант, просто смотрим, что получилось, сравниваем с тем, что хотели

Предварительный — это проверка результата до того, как задача выполнена полностью

Поэтапный — итерационный контроль, когда задача разбивается на этапы, готовность которых можно оценить

Периодический — тоже итерационный подход, но выбирается некоторый период, когда результат будет проверяться, и там может не быть чего‑то готового

Выборочный — совершенно рандомные точки, иногда неожиданные для исполнителя и даже проверяющего

Чтобы было понятно, как это работает, разберем все эти типы на примере работы тимлида.

Итоговый контроль. Назначаем задачу разработчику и забываем, проверяем фичу уже в проде (или где‑то чуть раньше, но в финальном виде, зависит от вашего процесса деливери и окружений в проекте). Подходит, если вы доверяете сотруднику, и уверены, что с задачей он справится.

Предварительный контроль. Назначаем задачу разработчику, дожидаемся от него пуллреквеста. Делаем ревью, вносим необходимые корректировки, принимаем задачу. Обычно используется, когда вы, опять же, уверены в сотруднике, но задача имеет особую важность для вас.

Поэтапный контроль. Назначаем задачу, разбиваем на этапы (например, сделать бэк, сделать фронт, интегрировать вместе), договариваемся делать ревью по завершении каждого этапа. Подходит, когда задача понятная, но в сотруднике вы полностью не уверены, нужно помогать по ходу выполнения.

Периодический контроль. Назначаем задачу, договариваемся делать ревью каждый день сразу после стендапа. Подходит, когда задачу сложно разбить на этапы, а сотруднику, все также, требуется помощь по задаче.

Выборочный контроль. Назначаем задачу, отправляем разработчика ее делать, в какое‑то случайное время просим показать, что готово. Обычно применяется либо с не очень добросовестными сотрудниками, которые могут что‑то там пинать вместо работы, либо по какому‑то триггеру, например если на дейлике разработчик рассказывает про задачу, и вы понимаете, что он мог уйти куда‑то не туда.

Итого, вариантов несколько, важно выбрать правильный. Как это сделать? Однозначно, тип контроля будет зависеть от того, насколько вы доверяете сотруднику, и от того, насколько результат задачи для вас важен. Но есть еще один фактор — это сам сотрудник, его психотип и подход к работе. Вот с этим давайте разбираться.

Про психотипы

Возвращаемся к тому, с чего все начиналось — люди разные. Это действительно так. Есть масса различных классификаций психотипов и других характеристик людей. И именно с поправкой на психотип следует ставить задачи, и потом их контролировать.

Сейчас для примера возьмем классификацию по DISC. Она достаточно простая, близкая к реальной жизни, и хорошо коррелирует с темой постановки задач.

DISC — аббревиатура. Модель классифицирует людей на 4 типа:

D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям

I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других

S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого

С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм

Среди инженеров чаще всего преобладает «синий» психотип. Но других тоже немало, важно понимать, с кем вы имеете дело. Каждый психотип по‑разному реагирует на задачи, требует разного подхода к ее постановке и к контролю.

D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.

I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это требуется, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.

S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.

C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.

Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.

Про мотивацию

И последним кусочком пазла на сегодня будет мотивация.

Выделяют 4 основных причины, почему сотрудник что-то не делает:

Не понимает (задачи или ее важности)

Не может (нет ресурсов)

На самом деле, причина №4 “не хочет” не доминирует, чаще это какая-то из 3 остальных. Но если все-таки случилось так, что сотрудник именно не хочет делать задачу, то проблема здесь может быть в его мотивации. А функция руководителя, как раз таки, и заключается в добавлении этой самой мотивации.

Про мотивацию написано очень много, и это тема для отдельной большой статьи. Я лишь хочу обратить внимание на то, что моделей оценки мотивации великое множество (например модель Герчикова, пресловутая пирамида Маслоу и т д), и важно определить, что именно является мотиватором для вашего сотрудника, и дальше эту самую мотивацию для него обеспечить.

Модель Герчикова, для примера, выделяет 5 типов мотивации:

Инструментальная — про деньги и возможность зарабатывать

Профессиональная — про развитие и возможность использовать свои знания

Патриотическая — про важность для компании и коллег

Хозяйственная — про возможность самостоятельности

Избегательная — про комфорт и избегание каких‑то демотиваторов

Очень важно оборачивать задачи, которые вы ставите сотрудникам, смыслами. А смыслы берутся как раз из мотиваторов, поэтому они индивидуальны. Но крайне важно, чтобы, работая над задачей, сотрудник видел в этом ценность и пользу для самого себя. Тогда он будет стараться сделать все качественно и в срок.

Резюме

Подводя итог, получается небольшой чеклист, как же «заставить» ваших сотрудников работать:

Правильно организуйте работу и правильно поставьте задачу.

Выберите правильный контроль.

Учитывайте психотип сотрудника.

Учитывайте и используйте мотивацию сотрудника.

Эпилог

Представьте, что вы художник, и у вас есть набор красок. Если они все будут одного цвета, например голубого, процесс работы над картиной будет несложным, не нужно заморачиваться с промывкой кисти, палитрой и т п. Но нарисовать вы сможете только что‑то очень простое, например небо или невыразительно море. Если же у вас будут краски разных цветов, то это усложнит процесс рисования, но зато и результат будет ярким, насыщенным и реалистичным.

Тоже самое и в работе с сотрудниками. Да, было бы сильно проще, если бы они все были одинаковые, как под копирку. Но вряд ли получилось бы делать что‑то серьезное. А они разные. И в этом ваша сила, как руководителя, но и в этом же ваша основная сложность.

Приглашаю присоединиться к моему тг‑каналу «Седой директор». Там и про управление людьми, и про менеджмент в IT, и много разных интересных тематик.

10 эффективных способов нематериальной мотивации сотрудников

Работа должна не только закрывать базовые потребности человека, но и доставлять удовольствие, помогать реализовать потенциал, чувствовать себя значимым.

Хорошо, когда название должности отражает суть работы, но еще лучше, если оно дает человеку определенный социальный статус. Знаете выражение «Как корабль назовешь, так он и поплывет»? Так вот, это правило в мотивации тоже работает.

Самый яркий пример: далеко не каждый с гордостью скажет родным и друзьям, что работает уборщиком, хотя труд этот так же уважаем, как любой другой. Отсюда и рождается самый простой способ мотивации — переименование должности.

Итак, меняем позицию «уборщик/уборщица» в штатном расписании на:

• мастер по клинингу;
• специалист по клинингу,
• менеджер по клинингу;
• мастер по комплексным работам;
• менеджер по чистоте.

Суть работы не меняется, но статус ее исполнителя в глазах окружающих повышается, да и отношение работника к своим задачам меняется.

Или, например, менеджер — широко распространенная и оттого частично обезличенная и обесцененная позиция. А может быть:

• управляющий проектами;
• руководитель проектов;
• помощник руководителя по работе с клиентами.

И еще несколько более креативных примеров переименования должности:

• прачечная — текстильная служба;
• офис-менеджер – хранитель ключей;
• кассир — хозяин кассы.

Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл первый эксперимент в этой области провел в 2014 году. Результаты оказались положительными. В отделении фонда Make-A-Wish (это организация, помогающая семьям с тяжело больными детьми) сотрудникам предложили самим придумать названия своим должностям. В итоге инфекционист превратился в «истребителя микробов», делавшая прививки медсестра стала «снайпером», а техник-рентгенолог — «костеискателем».

Даже не знаю, хочется ли кому-то сделать укол у снайпера, но! Сотрудники, выбравшие себе новое название должности, чувствовали психологический комфорт и не выгорали эмоционально — их опрос проводился за пять недель до эксперимента и пять недель спустя. Ученые сделали вывод: названия стимулируют активность и творчество, положительно влияют на атмосферу в организации.

Такой подход полностью себя оправдывает, даже если у вас небольшая компания. Привлеките к этому процессу сотрудников:

1. Пусть каждый из них обдумает, в чем смысл и польза от его работы.
2. «Отстроится» от других, найдет у себя то, что делает лучше остальных.
3. Придумает несколько вариантов названий должности и отправит руководству на согласование.

Положительный эффект от этого способа начинает чувствоваться уже с момента придумывания нового названия должности: человек вовлекается, «освежает» свое отношение к работе, вновь формулирует для себя задачи и смыслы.

2. Командный дух

Атмосфера в коллективе, командный дух — это вещи, которые нельзя измерить и посчитать, но они сильно влияют на эффективность компании. Это коммуникации между работниками и на уровне «руководитель — подчиненный». Если отношения будут дружественными, построенными на взаимном уважении и доверии (но без панибратства), то и работаться будет лучше. Вот несколько способов, как это сделать.

Тимбилдинг.

Простыми словами: это мероприятие, цель которого — сплочение коллектива. Можно устроить его после трудового дня или недели, можно объединить с каким-то корпоративным мероприятием, праздником.

Что может являться тимбилдингом? Различные игры, квесты и другие активности, на которых коллективу нужно совместно решать головоломки, выпутываться из сложных ситуаций и просто развлекаться и отдыхать. Как правило, после таких мероприятий рабочий процесс идет лучше — сотрудники лучше узнают друг друга, налаживают взаимопомощь.

Собрания в коллективе.

Целесообразно регулярно проводить собрания — не только в критических ситуациях, но и когда просто нужно обсудить что-то актуальное. Хвалите людей открыто, выражайте им благодарность, рассказывайте об удачных сделках и перспективах. Это мотивирует.

Личная беседа.

Если говорить о коммуникациях между руководителем и подчиненным, личная беседа и обратная связь сближают и помогают быстрее достичь целей компании и личных. Если вы босс, старайтесь общаться с сотрудниками не только на рабочие темы, но и на другие. Помогайте расти. Будьте для них чуть больше чем просто начальником, узнайте о них больше, интересуйтесь их делами, только тогда вы почувствуете отдачу.

3. Комфорт

На сайтах по поиску работы нередко встречаются объявления работодателей, где указывается «уютный офис с кофемашиной и печеньками». Это не для красивого словца. Людям действительно важны комфорт и возможность приятного времяпровождения в офисе.

На что еще стоит обратить внимание:

Освещение, температура.

Возможно, вы не сильно обращали внимание на то, есть ли на каждом рабочем месте лампа и как вообще освещаются различные точки офиса. А это очень важно сотрудникам, которые работают допоздна и при коротком световом дне зимой.

Проверьте, как расположены рабочие места: довольно часто в офисах есть проблема — пока одним комфортно с включенным кондиционером или открытым окном, другие мерзнут, сидя прямо в потоке воздуха. «Климатические войны» мотивации не прибавляют — обеспечьте приемлемую для всех температуру в офисе.

Удобное рабочее место.

Отремонтируйте или замените стул, у которого не регулируется высота. Отгородите стол перегородкой, если у вас кол-центр. Неважно, в какой сфере вы работаете — производство, медицина, бьюти, — как правило, люди проводят «на службе» не менее 8 часов, и рабочее пространство должно помогать им, а не добавлять дискомфорт.

Полезная еда.

Если есть возможность, обеспечьте людей здоровой пищей. Вы можете заказывать доставку еды в офис или оплачивать бизнес-ланчи в кафе напротив. Забота о здоровье и такой приятный бонус точно вдохновят сотрудников любого уровня.

4. Обучение

Обучение мотивирует работников, препятствует профессиональному выгоранию и позволяет поддерживать интерес к профессии на протяжении долгого времени. Как не воспользоваться такими преимуществами? Тем более что некоторые из видов обучения бесплатные или условно бесплатные:

• профильная электронная литература;
• вебинары;
• менторинг;
• дискуссии в специально отведенное время для обсуждения профессиональных вопросов.

Если бюджет позволяет, включите в программу:

• онлайн-курсы;
• тренинги.

Многие специалисты смутно представляют возможности своего профессионального роста, поэтому ваши поддержка и помощь тут им очень важны.

5. Карьерный рост

Далеко не все люди хотят продвигаться по карьерной лестнице — это ответственность, большая отдача, ненормированный рабочий день. Другие хотят, но недотягивают до новой должности. Чтобы ожидания и реальность совпадали, и чтобы и компания, и сотрудники достигали своих целей, нужно составить для каждого сотрудника карьерный план и курировать его профессиональную деятельность.

Важно, чтобы и подчиненный понимал: невозможно прийти на работу консультантом, а через месяц занять должность начальника. Даже если гипотетически предположить такое развитие событий, результат, скорее всего, будет плачевный. Карьера строится поступательно и зависит от многих факторов. Но руководитель может поставить для потенциального управленца планку пониже, но тоже хорошую: обговорить возможность стать старшим менеджером, потом куратором новичков, наставником. И при выполнении определенных условий — руководителем.

При таком подходе человек бонусом получает:

Он узнает свои сильные и слабые стороны, развивает первые и прокачивает вторые.

В какой бы компании ни работал человек, для получения повышения ему нужно будет научиться вести переговоры, а это пригодится в жизни.

О котором мы уже говорили выше.

Компании заинтересованы, чтобы сотрудники становились лучше, ведь профессионализм напрямую влияет на доходность бизнеса. Поэтому обучайте своих людей. И, кстати, не забывайте, что карьера может развиваться не только вертикально, но и горизонтально — компании не нужно бесконечное число руководителей, а вот сильные эксперты в своем деле всегда необходимы.

6. Нестандартные номинации

Как вы поощряете лучших сотрудников? Статус «Лучший менеджер» звучит приятно, но заезжено. Хороший вариант — коллективно придумать список нестандартных номинаций, например:

• виртуозный продавец;
• офисная фея;
• душа приемной;
• прибыльный менеджер;
• гениальный бухгалтер;
• менталист компании;
• волшебник финансов;
• предсказатель карьеры;
• феноменальный статист;
• планетарный гид по способностям.

В конце месяца, квартала или года путем тайного голосования выбирайте лучших и выпускайте корпоративную газету или рассылку с фото победителей. Сотрудников награждайте, но не деньгами, а подарками, например: ужин на двоих в ресторане, билеты в театр, абонемент в тренажерный зал, сертификат на посещение SPA-салона.

Важный момент: номинации должны быть только позитивными и присуждаться честно.

7. Геймификация

Иногда игровые моменты в бизнесе вызывают сопротивление, некоторые сотрудники склонны рассматривать это как «баловство». Но если вы грамотно выстроите логику, замотивируете участвовать, то цели компании будут достигаться гораздо быстрее.

Потому что геймификация:

• объединяет коллектив;
• повышает интерес к ежедневной работе;
• делает отношения в команде теплыми и дружескими;
• быстро адаптирует к работе новичков;
• позволяет проводить обучение в нестандартной форме.

В каком формате это можно реализовывать: виртуальная валюта, баллы, рейтинги, использование игровых моментов.

Расскажу, за какие три этапа внедряется этот инструмент.

1. Выявляется потребность в мотивации, определяется, какие болевые точки надо закрыть, что не удовлетворяет в работе.

2. Разрабатывается система мотивации. Определяются точки А и Б, между ними выстраивается путь, ориентируясь на специфику бизнеса, цели компании и особенности сотрудников.

3. Тестирование процесса и получение обратной связи от коллектива. Далее идет анализ результатов, внесение корректировок и глобальное внедрение в бизнес.

Кто-то отмахнется и возразит, что очки, виртуальные монеты за результат для взрослых не подходят. Поверьте, это не так. Расскажу на примере одного крупного банка — назовем его «Банк Х».

10 лет назад «Банк Х» впервые внедрил у себя программу лояльности для сотрудников, где каждый награждался внутренней валютой за достижения. Валюту использовали для покупки товаров в собственном магазине. Программа работала, но со временем стало понятно, что в ней отсутствует соревновательный дух — основная движущая сила при достижении глобальных целей компании. Так появилось виртуальное Королевство «Банк Х», построенное на основе игр-стратегий. Большинство сотрудников включены в бизнес-игру, в которой у них есть свои задания, путь, достижения. Для повышения знаний разработаны бои между персонажами, турнир «Мозгобойня», в котором участники соревнуются друг с другом по знаниям продуктов и услуг компании. Лучшие получают ценные призы. В результате игра объединила тысячи людей из разных городов России, повысила уровень образования сотрудников и лояльность к компании.

8. Баланс

В 2020 году было проведено исследование на сочетаемость работы с личной жизнью. Радует, что половина россиян нашли золотую середину между двумя сферами жизни. По данным исследования, лучше всех совмещать работу и личную жизнь получается у юристов (58%), бухгалтеров (54%), экономистов (53%), менеджеров по работе с клиентами (по 51%). Хуже это удается врачам (39%), менеджерам по маркетингу (40%), менеджерам по продажам, PR-менеджерам и руководителям (по 41%).

С врачами понятно: сменная работа, ночные дежурства, авралы, пандемия, но почему сюда попали менеджеры? Скорее всего, потому что зарплата менеджера зависит от результата. Чтобы обеспечить себе высокие показатели, люди вынуждены отказываться от выходных, отпусков, больничных. «Ожидание продаж» негативно сказывается и на психике человека, что приводит к выгоранию и текучести кадров. Но в силах руководителя построить рабочий процесс так, чтобы он не мешал личной жизни.

Что важно сегодняшним сотрудникам.

1. Молодежь не хочет «умирать на работе» даже за большие деньги. Приоритеты изменились: между зарплатой и атмосферой в компании они выбирают последнее. И будут правы: деньги не стоят потерянного здоровья, ведь всё, что заработаешь, потом придется тратить на лечение и восстановление.

2. В вакансиях часто встречаются такие словосочетания: дружелюбный коллектив, молодая творческая команда, адекватное руководство, корпоративные мероприятия. И это мотивирует. Человек хочет чувствовать себя членом команды, а не винтиком в машине. Теплые, дружеские отношения в коллективе способствуют поддержанию баланса между работой и личной жизнью, обеспечивают уверенность в завтрашнем дне.

У каждого из нас, кроме работы, много других обязательств. Это не означает, что профессиональная жизнь уходит на второй план. Но управляющему необходимо понимать, что работа не должна аннулировать личную жизнь — она одна из ее граней.

9. Благодарность

Если хотите замотивировать персонал на результат, не скупитесь на благодарность. Есть масса способов сделать это необычно.

Приведу 10 способов сказать спасибо, которые не будут стоить вам ни рубля, но доставят удовольствие работнику. А хорошее настроение в команде — залог эффективной работы.

1. Запишите видеоблагодарность сотруднику, показавшему в продажах лучший результат.
2. Разрешите прийти на работу позже обычного или, наоборот, уйти раньше остальных, если менеджер выполнил план.
3. Пригласите поучаствовать в совещании над сложным вопросом.
4. Позвоните подчиненному утром, похвалите и пожелайте хорошего дня.
5. Заходите без повода в кабинеты бухгалтерии, канцелярии, коммерческий отдел, другие подразделения вашей компании — искренне интересуйтесь делами их сотрудников.
6. Назначьте лучшего сотрудника наставником.
7. Сделайте совместное фото с коллегой, который совершил выгодную сделку, и поместите фото на «доску почета».
8. Поблагодарите сотрудника за хорошую работу. Без повода и привязки к праздникам.
9. Предложите добраться домой на вашей служебной машине.
10. Разрешите по пятницам не придерживаться дресс-кода.

10. Человечность

В российских компаниях время для работы и отдыха — больная тема. Директора боятся, что персонал «недоработает», хотя известно, что количество проведенного на работе времени не коррелируется с качеством.

Будьте гибкими. Не наказывайте человека штрафом, если он опоздал на работу на несколько минут — ситуации бывают разные. И если этот случай единичный, будьте лояльны. «‎Узаконьте» 15-минутные перерывы на чай, чтобы люди смогли переключиться и отдохнуть. Если менеджер выполняет план, показывает отличные результаты, не бойтесь поощрять его: разрешите уходить пораньше в пятницу без потери зарплаты, добавьте оплачиваемые дни к отпуску. Если в компании есть женщины с детьми, не заставляйте на коленях выпрашивать у вас два часа, чтобы сходить на утренник. Конечно, во всем необходима мера, но если человек знает, что при необходимости всегда сможет помочь близким, взяв несколько часов, то и работать будет спокойнее. И относиться к вам будет лучше.

Научить людей любить свою работу — это искусство. В силах каждого руководителя сделать так, чтобы сотрудники не начинали с понедельника ждать пятницу, а стремились каждый день делать результат лучше, чем вчера.

Читайте также

Вакансии дня

HeadHunter

Новости и статьи

Сервисы для соискателей

Молодым специалистам

• Уведомления в мессенджер

Сегодня на сайте 1480658 вакансий , 65398266 резюме , 2072198 компаний и за неделю 4666469 приглашений