Восставшие из мёртвых: компании, которые выросли в кризис
Всем привет! Это команда «Того самого агентства». Жизнь — это гонка. Если в картинге главная возможность обогнать конкурентов — повороты, то в жизни — кризисы. Рассказываем, как известные компании вроде Procter & Gamble и Disney воспользовались ими, чтобы выжить.
От расхожей фразы «кризис — время возможностей» иногда начинает мутить, но это не отменяет её истинности. Половина компаний из списка Fortune 500 была создана во время кризисов. Это показывает, что турбулентность — самое время для развития и запуска новых проектов. Делимся историями находчивости и смелости успешных сегодня компаний, которые смогли не только не закрыться в кризис, но и вырасти.
Великая депрессия 1929-1939 годов была тяжелым испытанием для большинства производителей потребительских товаров, но Procter & Gamble смогли увеличить во время неё свои продажи. В начале кризиса клиенты сократили число заказов, и продукция P&G начала накапливаться на складах. Однако компания спрогнозировала, что даже в кризис люди не откажутся от покупки мыла — им нужно было лишь найти способ продать потребителям именно их продукт.
Как справились с кризисом
Вместо сокращения трат на рекламу в P&G пробовали всё новые способы продвижения продукта. Например, коммерческие радиопередачи, которые позже стали называть «мыльными операми». Дебютный радиосериал компании о доброй вдове Ма Перкинс спонсировался мылом Oxydol. С рекламы продукта начиналась каждая серия передачи. Ассоциации с мылом были настолько сильны, что со временем зрители стали называть шоу «Oxydol’s Own Ma Perkins». Радиосериал стал успешным, поэтому к 1939 компания выпускала 21 радиошоу. А в 1950 году P&G спонсировала первую «мыльную оперу» на телевидении под названием «Первые сто лет».
FedEx — логистическая компания, которая занимается перевозкой грузов и экспресс доставкой. Основатель компании Фред Смит так определял главную цель FedEx: важные документы должны быть доставлены в течение одного или двух дней. До появления компании посылки доставлялись с грузовых отсеках пассажирских самолётов и только днём. Это было медленно и неудобно для клиентов — товары доставлялись только к ночи.
Фред Смит решил перевозить грузы ночью и с помощью специальных самолётов, которые работали на дизельном топливе. Вскоре после начала работы компании случился нефтяной кризис 1973 года. Тогда арабские страны ввели эмбарго на экспорт нефти США: ситуация угрожала существованию компании. Цены на нефть росли — убытки FedEx только увеличивались. В первые 2.5 года работы бизнес потерял почти все свои деньги и был близок к банкротству.
Как справились с кризисом
Основатель компании решил решить проблему с помощью увеличения круга потенциальных клиентов. Он начал показывать рекламу FedEx на телевидении, что было необычно для транспортных компаний того времени. Слоган «FedEx — when it absolutely, positively has to be there overnight», который переводится как «FedEx на случай если что-то точно должно быть доставлено за ночь» стал символом предпринимательского духа американцев. Через год после запуска рекламной кампании оборот FedEx вырос до 43 миллиардов долларов.
2008 год был временем тяжелого финансово-экономического кризиса и рецессии. Amazon же смог вырасти за время этого кризиса.
Как справились с кризисом
Amazon запустил во время Великой рецессии такие успешные сегодня проекты как Amazon Prime, Amazon Kindle и Amazon Web Services. Это было рискованное решение, но оно вытекает из бизнес-философии Джеффа Безоса.
Бизнесмен утверждает, что к каждому новому дню жизни компании нужно относиться как к первому и не боятся изменений. Если дать себе передышку, то на втором дню начинается застой, затем следует нерелевантность продукта для потребителя и банкротство. Компании «первого дня» должны постоянно развивать бизнес и искать новые способы закрытия «болей» клиентов.
В 1932 году, в разгар Великой депрессии, к Уолту Диснею обратился рекламный директор по имени Кей Кеймен с предложением по продвижению Микки Мауса. Изложив свою стратегию, Кейман поместил на стол Уолта все свои сбережения. Соискатель заявил, что если они его наймут, то все эти деньги будут их, а также 50% от всего, что он заработает. Уолт и его брат Рой согласились и не прогадали. В течение двух лет Кеймен принес 35 миллионов долларов компании на продаже товаров, связанных с Микки Маусом.
Как справились с кризисом
Пока конкуренты сокращали расходы на маркетинг, Disney превратил продажу мерча Микки Мауса в успешное бизнес-направление, что было в новинку для того времени. Доходы от продажи часов, кепок, игральных карт и других товаров с Микки в конечном итоге позволили финансировать такие фильмы, как «Белоснежка и семь гномов», что и сделало Disney гигантом сегодня.
В 2007 году основатели Airbnb были на мели и снимали одну квартиру на двоих в Сан-Франциско. Жизнь и в дорогом до кризиса городе была нелёгкая: двум соседям постоянно не хватало денег на аренду жилья.
Как справились с кризисом
Соседи решили сдавать надувные матрасы в своей квартире участникам конференции неподалёку, так как все отели были заняты. Они назвали эту услугу “Air, bed and breakfast”, что переводится как «Воздух, кровать и завтрак».
Этот небольшой эксперимент привел к созданию компании Airbnb, которая составила значительную конкуренцию гостиничной индустрии. Сейчас бизнес насчитывает более шести миллионов мест для проживания в 220 странах. Рыночная капитализация компании составляет 75 миллиардов долларов, что почти равно стоимости Hilton и Marriott вместе взятых.
Если проанализировать опыт всех перечисленных компаний, то их объединяет одно: активная позиция во время кризиса. Все они искали пути, как справиться с трудностями и остаться на плаву: соглашались работать с людьми, которые предлагали необычные идеи, инвестировали в компанию и маркетинг.
Политических и экономических кризисов на наш век точно хватит. Нет никакой гарантии, что завтра не начнётся новая эпидемия. Важно сохранять гибкость, холодный рассудок и находчивость — искать новые рынки сбыта, рекламные ходы и оттачивать позиционирование компании.
Если вы хотите понять, близок ли дизайн вашей компании целевой аудитории бизнеса — приходите за бесплатным аудитом своего дизайна к нам, в То самое агентство. Заявку на аудит можно оставить прямо на сайте или же написать нам в телеграм.
Какие российские компании богатеют на фоне кризиса и санкций
«Мы проснулись утром [25 февраля], увидели в системе порядка 500 заявок и удивились. Подумали: интересно, сколько человек зашли на наш сайт за сутки? Увидели цифру 20 000, удивились еще больше», — вспоминает Наталья Семина, соосновательница миграционной платформы Hello Move. Прежде на сайт ее платформы за сутки заходили максимум 5000 пользователей. Hello Move, как и другие похожие проекты, выросла на волне интереса россиян к переезду в другие страны, возникшей в феврале 2022 года.
Бум спроса, несмотря на кризис, фиксируют не только компании, связанные с релокацией, но и производители товаров первой необходимости и разработчики софта. Forbes нашел проекты, которые подсчитывают сверхприбыль во время спада в экономике, и узнал, с чем связан их бурный рост.
Профессиональный побег
Наталья Семина и ее с партнер Юрий Виленский запустили Hello Move в 2019 году, когда сами перебрались в Нидерланды, получив вид на жительство (ВНЖ) по программе стартап-визы. На своем опыте они прочувствовали, что переезд в другую страну — это «стресс и множество бумажной волокиты», рассказывал Виленский «Секрету фирмы». Этот опыт натолкнул их на бизнес-идею — онлайн-проект по оказанию помощи в получении ВНЖ за рубежом студентам, специалистам и предпринимателям.
Поначалу Семина и Виленский занимались самостоятельно и продажами, и разработкой для клиента бизнес-идей (идея и бизнес-план нужны для получения стартап-визы), и консультациями по переезду в Нидерланды. Но затем расширили страновое покрытие и штат. Одной из главных проблем для них стал поиск инвестора. Партнеры клеили стикеры с описанием проекта и номером телефона на дорогие машины, делали рассылки писем зарубежным фондам, писали инвесторам напрямую в LinkedIn. В итоге в 2019 году после череды отказов им удалось привлечь 2,2 млн рублей инвестиций.
Новый раунд, на $3 млн, партнеры начали поднимать в декабре 2021 года. Процесс поиска инвестора шел медленно, но в марте 2022-го на фоне роста спроса на релокацию ситуация изменилась. «Если раньше с инвесторами мы говорили с позиции «дайте денег», то сейчас они к нам приходят с предложениями сами», — радуется Семина. По ее словам, в марте Hello Move перешел в активную фазу переговоров с несколькими бизнес-ангелами и фондами, имена и названия которых Семина не раскрывает.
Бум интереса к релокации сказался и на сроках заключения договоров Hello Move с клиентами. Раньше этот процесс занимал от одного до полутора месяцев — теперь клиенты настроены начать процесс поскорее, рассказывает Семина. По ее словам, с 24 февраля по 3 марта клиенты оформляли сделки рекордно быстро — за два-три дня, а с 10 по 17 марта оформление занимало около недели. За счет этого кратно выросли и финансовые показатели: если за весь 2021 год оборот Hello Move составил €420 000, то за один только март с учетом роста спроса через агентство пройдет €100 000, прогнозирует Семина.
Hello Move расширяет команду. «Мы уже наняли в отдел продаж двух человек, в отдел ведения клиентов — одного, но планируем искать еще одного. Также собираемся нанимать юриста для нового направления релокации», — перечисляет Семина. Раньше компания работала только со странами Европы, а теперь — из-за закрытия неба ЕС, США и других стран для российских авиакомпаний — хочет расширить географию Мексикой, Турцией и ОАЭ. «Мы давно хотели разнообразить линейку продуктов, а события подтолкнули нас делать это оперативнее», — заключает предпринимательница.
Елизавета Проселкова, основательница компании EP Advisory, оказывающей услуги карьерного консультирования для работы за границей, тоже планирует расширять список стран по релокации. Сейчас в штате компании 15 консультантов, которые работают с разными странами: Великобритания, Германия, Дания, Франция, Швейцария, ОАЭ. Скоро к команде присоединится консультант из Канады, говорит Проселкова.
EP Advisory, как и Hello Move, столкнулась со значительным ростом спроса. За неделю с 10 по 17 марта посещаемость сайта компании увеличилась на 1715%, а за тридцатидневный период (с 17 февраля по 17 марта) — на 577%. Это было связано в том числе с тем, что перед началом «военной операции»* на Украине EP Advisory запустила свою контентную платформу и с ее помощью смогла снизить цены на услуги по релокации для россиян, говорит Проселкова. На платформе собраны шаблоны и примеры резюме и сопроводительных писем, пособия для подготовки к собеседованию в Google, Amazon и Facebook и пр. Поначалу предпринимательница хотела разрабатывать платформу с нуля, но потом для скорости решила создать ее на базе сервиса Notion. «В конце февраля я поняла, что это было самым правильным решением», — признается Проселкова.
EP Advisory зарегистрирована в Великобритании, цены на ее услуги варьировались от $1045 до $4266 в зависимости от часов работы консультантов. После обвала курса рубля услуги компании стали для россиян слишком дороги, поэтому Проселкова решила пересмотреть ценовую политику. За $256 компания стала продавать доступ к платформе на базе Notion, в пакет за $913 дополнительно включили двухчасовую консультацию для подготовки к собеседованию, а также написание за клиента резюме и создание профиля в LinkedIn на английском языке. Самый дорогой пакет услуг теперь стоит $1913 — в него, помимо прочего, входит четыре часа поддержки консультанта, написание сопроводительного письма и доступ к базе специалистов по всему миру, которые готовы рекомендовать клиентов EP Advisory в свои компании.
Раньше 65% клиентов сервиса составляли русскоговорящие люди, которые уже живут за границей и пребывает в поиске работы. 35% приходилось на тех, кто хочет переехать и работать не в России. По словам Проселковой, с конца февраля 2022 года это распределение стало почти прямо противоположным: около 70% клиентов сейчас — те, кто хочет уехать из России, и 30% — те, кто уже живет в другой стране. «В такой неоднозначной ситуации те, кто уже живет и работает за границей, не спешат менять работу», — заключает предпринимательница.
Оборотной стороной кризисного роста Hello Move и EP Advisory стали проблемы с оплатами, признаются Семина и Проселкова. Из-за того, что Mastercard и Visa приостановили финансовые операции в России, у компаний ограничились возможности принимать платежи на сайте от клиентов-россиян. «Пока как альтернативный способ оплаты услуг мы предлагаем банковский перевод. Но это добавляет нам огромное количество ручной работы», — сетует Проселкова. Hello Move и EP Advisory также принимают оплаты картами китайской платежной системы UnionPay. Но пока случаев оплаты такими картами немного — из-за дороговизны их оформления, говорят Семина и Проселкова. По словам последней, за период с 4 по 18 марта выручка EP Advisory выросла на 280%, но половина из этой суммы пока «висит в недошедших до компании платежах».
Короткая победа
На фоне падения курса рубля и проблем с логистикой производители стали повышать цены на некоторые категории товаров повседневного спроса. Например, 15 марта о повышении цен на продукцию в среднем на 43% заявила P&G (Procter & Gamble, выпускает товары бытовой химии и гигиены под брендами Ariel, Tide, Lenor, Fairy, Pampers, Always и др.). Как следствие, люди стали покупать эти товары в больших количествах впрок. По словам Михаила Бурмистрова, генерального директора «INFOLine-Аналитики», сейчас на исторических максимумах находятся продажи целого ряда товаров: прокладок, моющих и чистящих средств, подгузников.
Одним из бенефициаров этого ажиотажного спроса стал российский бренд детской гигиены, косметики и бытовой химии NappyClub. Его сооснователь Роман Квиникадзе рассказывает, что за две недели марта компания продала около 80% стандартного месячного объема одноразовых детских подгузников и выручила 22 млн рублей против 18 млн рублей за весь февраль. Он объясняет это тем, что родители стремятся создать «подушку безопасности» хотя бы на ближайшее время, опасаясь возможного дефицита и скачка цен.
Помимо Квиникадзе, в числе основателей NappyClub две молодые мамы, Ольга Жукова и Марина Головкова, и инвестор Антон Ануфриев. В 2016-м партнеры задумали создать продукт на уровне премиальных японских подгузников (Merries, Moonie и Goon) при ценах на 20–30% ниже. Чтобы сократить издержки, они решили продавать продукцию онлайн — напрямую потребителям и без посредников в цепочке поставок. Бренд динамично развивался, что привлекло внимание крупных инвесторов: в 2019 году 120 млн рублей в NappyClub вложил холдинг «Газпром-Медиа». К 2020 году компания расширила линейку продукции: к подгузникам и пеленкам добавилась детская и женская косметика и бытовая химия. Все это NappyClub производит на контрактных фабриках в Китае, России и Армении. По словам Квиникадзе, в 2021 году компания выручила на продаже своих товаров около 280 млн рублей.
Почти все материалы, из которых «собирается» подгузник, — специальная распущенная целлюлоза особой очистки, абсорбент (впитывающий слой), нетканое полотно — импортные. В феврале-марте 2022 году эти материалы подорожали в соответствии с изменением валютных курсов и ростом логистических издержек, рассказывает Квиникадзе. По его словам, в связи с этим вскоре NappyClub придется повысить стоимость своих товаров в среднем на 10–20%. Чтобы сохранить цены «адекватными для покупателей», компания ведет переговоры с турецкими контрактными производителями — логистика в этом случае может быть дешевле почти в два раза, говорит Квиникадзе.
Бурмистров называет сверхприбыль всех выигравших от ажиотажного спроса производителей средств гигиены «пирровой победой». «Потребители сейчас покупают многое впрок — это сильно меняет ритмичность покупок. Так, многие женщины закупились прокладками вперед до конца года. Получается, они долгое время не будут их покупать, а производители не будут получать доход», — рассуждает он.
Квиникадзе согласен с тем, что текущий рост выручки будет значить просадку в будущем. Но надеется избежать этого падения за счет увеличения доли рынка NappyClub. За последние две недели компания, по его словам, получила несколько предложений от инвесторов о совместном проекте по созданию в России собственного производства средств детской гигиены. «Запуск такого производства позволит снизить зависимость от внешнего влияния и сохранить цены доступными для покупателей», — считает он.
По оценкам NappyClub, сейчас около 80% российского рынка детских товаров, в том числе и товаров первой необходимости, составляет продукция иностранных компаний. В сегменте одноразовых подгузников это Рampers (США), Huggies (Европа) и Merries (Япония). Квиникадзе считает, что собственное предприятие в России сможет обеспечить около 40% спроса россиян на средства детской гигиены. По его предварительным расчетам, строительство завода обойдется в $70 млн, а его годовой оборот может составлять $320 млн.
В создании совместного с NappyClub предприятия заинтересован китайский производитель, уверяет Квиникадзе, не называя его. Партнерство с ним позволит компании быстро получить оборудование для производства средств детской гигиены, экспертизу в его настройке и обеспечит эффективные поставки китайских компонентов, надеется предприниматель.
Телематический рост
Еще одна ниша, растущая в кризис, — разработка софта. Из-за ухода иностранных вендоров из России и одновременного роста количества кибератак в конце февраля — начале марта 2022 года резко вырос спрос на услуги российских компаний по информационной безопасности. С валом новых клиентов столкнулись и производители решений в сфере мониторинга транспорта. Например, компания Omnicomm, которая производит датчики уровня топлива, GPS-трекеры и систему мониторинга транспорта, зафиксировала рост базы пользователей своих решений на 10% с 10 по 17 марта, рассказывает ее основатель Борис Паньков.
Паньков развивает компанию с конца 90-х. За годы он собрал базу из 750 партнеров-интеграторов, которые поставляют решения Omnicomm конечным клиентам в 113 странах. Клиенты интеграторов, транспортные компании, устанавливают на свои автомобили GPS-трекеры Omnicomm, чтобы следить за их перемещением, а также датчики, которые фиксируют расход топлива, — это помогает избежать хищений со стороны водителей и недоливов на заправках. Вся информация с трекеров и датчиков поступает в систему мониторинга — программное обеспечение, которое анализирует данные и выдает отчеты. С этим ПО работают диспетчеры-логисты, механики, руководители автопарков, рассказывает Паньков.
Мартовский рост предприниматель связывает с уходом с российского рынка белорусской компании Gurtam (с 2021 года ее штаб-квартира находится в Вильнюсе). Она приостановила в России работу своей системы мониторинга транспорта Wialon и телематической бэкенд-платформы flespi. По оценкам Панькова, прежде Gurtam занимал 48% российского рынка транспортной телематики. «У них очень сильное и дешевое ПО», — отмечает предприниматель. С его оценкой согласен эксперт по телематике IT-интегратора Montrans Станислав Емельянов, по словам которого, Gurtam был «абсолютным лидером» российского рынка».
В Gurtam подтвердили Forbes, что их ПО занимает порядка 48% российского рынка систем мониторинга транспорта. По словам представителя Gurtam, 9 марта компания перестала заключать новые контракты, а также инициировала процесс расторжения текущих договоров с российскими партнерами. «При этом до момента расторжения договоров Gurtam будет в полном объеме выполнять свои обязательства», — уточнили в компании.
Хотя Gurtam еще работает по текущим договорам, многие компании досрочно стремятся перейти на софт от отечественных производителей, рассказывает Емельянов. О «лавинообразном» росте спроса, помимо Панькова, говорит директор компании-производителя оборудования для мониторинга транспорта «Aвтограф» Юрий Томашко.
В Omnicomm ожидают прирост к клиентской базе на 30% с апреля по июнь 2022 года. Отложенный эффект связан с тем, что перевод клиентов с Gurtam на Omnicomm занимает время, объясняет Паньков: «Клиентам нужно заключить договор, пройти обучение, физически перенести данные из одной системы в другую». Компания уже расширяет штат и усиливает команду техподдержки, в ближайшее время Паньков планирует нанять десять новых сотрудников. Часть увеличившейся выручки предприниматель направит на адаптацию программного обеспечения Omnicomm к разным видам бизнеса новых клиентов. «Например, для сельскохозяйственной техники нужно отражать [в системе мониторинга] отклонения от маршрута комбайна и выгрузку зерна, а в карьерной технике — нагрузку на ось [машины]», — объясняет он.
Томашко рассказывает, что уход конкурента послужил катализатором для решения тех задач, которые ранее откладывались на потом. «Gurtam имел самую большую клиентскую базу, поэтому для их подключения необходимо срочно решать ряд технических и организационных моментов, связанных с серверами и хранилищами для обработки данных. Те резервы, которые имеются у участников рынка, скорее всего, недостаточны для обслуживания резко увеличивающейся клиентской базы», — говорит он.
Емельянов не видит проблемы в недостатке серверов и хранилищ данных у производителей ПО для транспортной телематики и верит в быстрый переход клиентов с зарубежных решений на отечественные. «Серверные резервы у поставщиков российских решений всегда с запасом. Поэтому пока переварят и без расширения, в будущем запросто расширят свои мощности», — считает он.
* Согласно требованию Роскомнадзора, при подготовке материалов о специальной операции на востоке Украины все российские СМИ обязаны пользоваться информацией только из официальных источников РФ. Мы не можем публиковать материалы, в которых проводимая операция называется «нападением», «вторжением» либо «объявлением войны», если это не прямая цитата (статья 53 ФЗ о СМИ). В случае нарушения требования со СМИ может быть взыскан штраф в размере 5 млн рублей, также может последовать блокировка издания.
Акции роста в 2022 году
Российские компании, активно использующие ВИЭ.
Будет ли кризис?
Последний раз ключевая ставка была повышена 22 октября до 7,5%.
Насколько страшен для России переход на зелёную экономику?
Акции роста — 2022
«Полюс», «Полиметалл» и «Петропавловск»
Polymetal International plc
«Мечел» и «Распадская»
Чего ждать владельцам префов «Мечела»?
Акции цветных металлургов
Положение на рынке EN+ – лидера по производству ВИЭ и алюминия.
ГМК Норильский никель
Акции нефтегазового сектора
Татнефть им. В.Д. Шашина
Еженедельная рассылка с лучшими материалами «Открытого журнала»
Без минимальной суммы, платы за обслуживание и скрытых комиссий
Откройте счёт с тарифом «Всё включено» за 5 минут, не посещая офис.
проект «Открытие Инвестиции»
Открыть брокерский счёт
Тренировка на учебном счёте
Об «Открытие Инвестиции»
Москва, ул. Летниковская,
д. 2, стр. 4
8 800 500 99 66
Согласие на обработку персональных данных
Размещённые в настоящем разделе сайта публикации носят исключительно ознакомительный характер, представленная в них информация не является гарантией и/или обещанием эффективности деятельности (доходности вложений) в будущем. Информация в статьях выражает лишь мнение автора (коллектива авторов) по тому или иному вопросу и не может рассматриваться как прямое руководство к действию или как официальная позиция/рекомендация АО «Открытие Брокер». АО «Открытие Брокер» не несёт ответственности за использование информации, содержащейся в публикациях, а также за возможные убытки от любых сделок с активами, совершённых на основании данных, содержащихся в публикациях. 18+
АО «Открытие Брокер» (бренд «Открытие Инвестиции»), лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности № 045-06097-100000, выдана ФКЦБ России 28.06.2002 (без ограничения срока действия).
ООО УК «ОТКРЫТИЕ». Лицензия № 21-000-1-00048 от 11 апреля 2001 г. на осуществление деятельности по управлению инвестиционными фондами, паевыми инвестиционными фондами и негосударственными пенсионными фондами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия. Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг №045-07524-001000 от 23 марта 2004 г. на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами, выданная ФКЦБ России, без ограничения срока действия.
«Год показал, как много мы умеем»: как малый бизнес переживает кризис
По данным ФНС, в России более 15 млн человек работают в малом и среднем бизнесе (МСБ). Все они в минувшем году столкнулись с целым рядом проблем: прекращением поставок, перестройкой логистических цепочек, скачками курсов валют, ростом цен, сокращением спроса, снижением объемов производства, ростом издержек на сбыт товара, задержками платежей, сокращением финансовых резервов.
При этом МСБ доказал, что он более гибок и адаптивен по сравнению с корпорациями. И во многом именно он сегодня помогает сохранять качество жизни в стране.
РБК Тренды поговорили с предпринимателями о том, как они пережили этот год и продолжают развивать свое дело, несмотря на все трудности.
Содержание:
Eggsellent
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Полина Юрова и Светлана Михалева, основательницы Eggsellent:
— Кажется важным разделить ответ на две части. Начало военных действий сильно затронуло наш персонал: некоторые сотрудники уехали, потому что не хотели оставаться в стране, кто-то уехал на фоне мобилизации, кто-то — из-за потери мотивации. У нас было похожее состояние — для чего мы все это делаем вообще? Зачем открывать кафе, улыбаться, пропагандировать «праздник без повода каждый день»?
Мы как компания очень поддерживали нашу команду: организовали для всех желающих часы терапии, писали и рассказывали, куда мы движемся, продолжали развивать корпоративный спорт, финансово поддерживали уехавших — все это давало оставшейся команде некое знание и уверенность, что добро есть, оно рядом, внутри нас, и важно его не погасить.
Сами санкции ударили по нам не сильно. В основном пик их воздействия на нас был в конце февраля и до середины марта 2022 года, когда цены на лосось (а это наша самая объемно проходящая позиция) скакали каждый день. Это была русская рулетка при покупке. Но сейчас мы вспоминаем, что было весело и это дало нам новые привычки: теперь у нас появился новый любимый отчет — отчет по закупочным ценам. Его регулярный просмотр помогает всегда держать руку на пульсе закупочных цен и оптимизировать наш фуд-кост.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— Мы все же с некоторой уверенностью смотрим вперед. Мы строим второе большое кафе в Москве, в Хамовниках. Оно будет больше, чем первое, в нем будет наш собственный пекарский цех, удобнее пространство для работы и для наших гостей.
Да, немного страшно, так как мы фиксируем отток нашей клиентуры. Но мы стараемся и тут видеть возможности и с азартом сейчас ищем выходы на новую аудиторию, начинаем делать разные штуки, интеграции, в которые раньше не верили. Это интересно! Грустно, что мы приходим к расширению нашего бизнеса из-за таких обстоятельств, но предпринимательство — это всегда риск.
«Краснополянская косметика»
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Дмитрий Серов и Кристина Судеревская, основатели марки «Краснополянская косметика»:
— За 2022 год бренд вырос в два раза, но рост происходил не благодаря, а вопреки. Мы рассчитывали на больший прирост, так как компания расширила производственные мощности.
После 24 февраля начался дефицит ингредиентов, были разрушены все логистические цепочки. Чтобы не попасть в простой, нам пришлось выкупать ингредиенты по тройной цене.
Мы заполнили склады впрок на несколько месяцев и начали выстраивать новые логистические цепочки. Например, начали сами возить тару из Китая. К осени на рынке ингредиентов появился более-менее доступный ассортимент. Тем не менее цены на сырье выросли, что привело к подорожанию себестоимости продукции и повышению цен. Очевидно, за год снизилась покупательная способность.
Этот год добил специализированную розницу — каналы реализации сильно поменялись в сторону маркетплейсов и работы с сетями, хотя в доковидные времена этот канал был сильным и развивающимся.
Сильно отвлек нас еще иск от Генеральной прокуратуры. Пришлось отложить выпуск около 15 новинок.
Летом 2022 года компания получила иск от Генпрокуратуры о расторжении договора аренды из-за использования земли не по назначению. Претензия состояла в том, что на территории нет фермы. В качестве ответчиков по делу выступали более ста фермеров, которым нужно было доказать, что они ведут сельхоздеятельность на своих участках. Прокуратура требовала от нас выкорчевать растения, вернув земле первоначальный вид, и вернуть землю в сельскохозяйственный оборот, хотя из этого оборота она и не выходила.
Тем не менее нестабильность на рынке поставок функциональных ингредиентов (основные ингредиенты, без которых невозможно сделать косметику, такие как ПАВы и эмульгаторы) подтолкнула нас к разработке четырех собственных эмульгаторов для производства кремов. Для небольшого производителя косметики это огромный прорыв, так как обычно подобными разработками занимаются целые научные институты и огромные химические концерны.
Три эмульгатора, которые мы разработали, заменили нам те, что поставляла в Россию компания BASF, — они попали под санкции. Аналогов четвертого эмульгатора пока нет в мире, поэтому наша новая продукция благодаря этому будет иметь оригинальную консистенцию и сенсорику.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— В 2023 году нас ждут большие продуктовые запуски, которые произведены на основе активных ингредиентов, выращенных на нашей ферме.
Мы построили большую улиточную ферму, на которой проживают 600 тыс. улиток. Таким образом мы добываем собственный муцин, на основе которого разработали линейку косметики. Эта линия будет расширяться и пополняться.
Мы также запускаем серию на основе кактуса опунция — эта линия полностью реализует нашу первоначальную задумку производства «от выращенного ингредиента до финального продукта». Средства сделаны из натурального компонента, выращенного локально, а не из сухого сырья.
Главное, чтобы ингредиенты продолжали поставляться в Россию, потому что мы все равно зависим от иностранных компонентов. Поэтому надеемся, что санкции не будут ужесточаться и некоторые каналы будут работать по-прежнему. Тем временем мы продолжаем развивать собственные технологии, вкладывать деньги в наши лаборатории и новое оборудование.
Morфeus
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Евгений Кожин, CEO Morфeus:
— До санкций рост компании происходил ориентировочно в два-три раза в год. После введения санкций и отключения рекламных показов в России над нами нависла угроза остановки продаж и закрытия бизнеса в целом.
Как и многие коллеги, мы активно тестировали другие рекламные каналы. «ВКонтакте» для нас не сработал, контекстная реклама в «Яндексе» тоже не давала покупок. Было ощущение, что у нас осталось два-три месяца, пока не закончится шлейф продаж старым клиентам, которым мы успели понравиться до блокировки рекламы. Больше ситуацию усугубляли скачки курса доллара: себестоимость закупки импортных тканей выросла в полтора-два раза. Пришлось срочно искать российских производителей — заказали образцы практически со всех отечественных фабрик, но отказались из-за качества материалов.
В ходе обсуждений мы пришли к полной перестройке рекламных каналов, центральное место стал занимать бренд-маркетинг. Сфокусировались на более четком позиционировании — мы строим fashion-бренд домашнего текстиля. Регулярные кампейны с талантливыми арт-директорами и фотографами, коллаборации с модными брендами, привлечение художников для разработки новых текстильных продуктов. И большое количество инфоповодов, каждый из которых мы стараемся осветить в медиа. Такой подход позволил нам снять зависимость от платной рекламы и получить большой приток новых клиентов за счет PR.
Также мы открыли офлайн-корнер в «Авиапарке» (крупном торговом центре в Москве. — РБК Тренды), постарались сделать из этого большое событие и попали в лучшие fashion-медиа.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— Мы стараемся выходить в новые каналы продаж и маркетплейсы. В 2022 году мы также запустили демократичную линейку постельного белья из поплина, чтобы стать доступнее для наших клиентов.
Возможно, попробуем расширять офлайн. Из торговых центров ушли западные бренды, большое количество площадей освободилось. Пока думаем над форматами для ретейла.
Кооператив «Черный»
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Нина Тишина, менеджер по коммуникациям:
— С вводом санкций еженедельная закупка зеленого зерна (кофе) начала происходить по курсу доллара, который устанавливают импортеры. На пике он составлял 140–150 руб.
Несколько месяцев бизнес проработал в минус.
Мы потеряли от 30 до 50% постоянных посетителей кофейни и покупателей кофе на сайте. Со многими мы знакомы лично и точно знаем, что они уехали из страны. Посещаемость заметно упала. Также уехала часть сотрудников.
Все поставщики сразу отменили отсрочки платежей, по которым мы работали предыдущие годы. И в марте—апреле возникла ситуация, когда, чтобы получить для работы что угодно, нужно было платить двойную сумму: долг по отсрочке плюс полную предоплату. Больше всего это повлияло на закупку зеленого зерна, в марте как раз многие выбирают ассортимент свежего урожая на год.
Если раньше импортер мог профинансировать закупку полугодового объема кофе и привезти его в страну, где мы каждый месяц выкупали бы его понемногу, то теперь никто не станет брать на себя такие риски. В 2022 году мы не смогли купить кофе у фермеров, с которыми до этого сотрудничали четыре года.
Мы пересмотрели стратегию дальнейшей работы и экономическую модель проекта, больше не рассчитываем на значительное наращивание объема продаж кофе за счет ретейла и не надеемся, что сегмент спешелти кофе станет массовым. Вместо этого уходим в нишевый сегмент продуктов для гастроэнтузиастов. Приняли решение выйти на международный рынок.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— Кофейни кооператива «Черный» откроются в Тбилиси, Белграде и, возможно, в других странах.
На 2023 год мы нашли другое финансирование и снова будем покупать зеленый кофе у фермеров, с которыми мы ранее сотрудничали. Продолжим находить редкие микролоты кофе для ассортимента.
Будем наращивать московскую аудиторию за счет ценителей редких и дорогих продуктов высокого качества. Сделаем новый сайт и изменим систему лояльности.
«Периодика»
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Варвара Веденеева, CEO и основательница «Периодики»:
— Вся бумага, переплетные материалы, клей, печатное оборудование и расходники для него, которые мы использовали в производстве, — все было импортное (Европа, Америка, Япония). У нас контрактное производство, которое оперативно и четко, практически бесшовно переходило на материалы из наличия и поиска альтернативных поставщиков. Сейчас мы частично переходим на материалы из Турции и Китая. Весной 2022-го у нас была всего неделя, когда наше производство взяло вынужденную паузу на перенастройку процессов и не печатало.
В цифровой части уже непосредственно мы (а не подрядчики) столкнулись со сложностями: уход и проблемы с оплатой разных сервисов для работы команды, например Mailchimp. Пришлось оперативно переносить данные на другие сервисы. Также понадобилась перестройка всей маркетинговой стратегии и перераспределение рекламных бюджетов на площадках Meta (признана в России экстремистской и запрещена. — РБК Тренды).
В целом год показал, как много мы умеем, если ставить вопрос ребром. Пришло много новых идей, до которых в обычном режиме мы бы не добрались. Мы решились на первую наружную рекламу, сделали ставку на партнерский маркетинг. Научились эффективно управлять инфлюенс-маркетингом и построили свой штатный отдел. Мы попробовали три новых услуги, одна из которых пользуется спросом (клиент может делегировать сборку фотокниги нашим дизайнерам), запустили новые продукты, в том числе более доступные по цене.
За прошлый год мы выросли к предыдущему, хотя и были готовы к другому. Мы и ближе узнали своих клиентов: консультировались с предпринимателями и проводили исследования аудитории.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— В 2023 году мы укрепились в том, что делаем: увидели в свете всех событий новые смыслы. Фотоальбомы объединяют семьи, напоминают о действительно важных событиях, дарят надежду и радость. Мы делаем хорошее дело и в этом году хотим делать его доступным для широкой аудитории. Вскоре запускаем линейку доступных продуктов и двигаемся из Москвы (85% клиентов) в область и другие города, доля которых сейчас 7–8%. Это миллионники и регионы с высокой традиционной культурой, например где празднуют свадьбы широко и где семья является ценностью, в отличие от культуры сепарации и индивидуализма в Москве.
Monochrome
— Как на ваш бизнес повлияли кризис и санкции?
Николай Богданович, сооснователь Monochrome:
— Ситуация, возникшая в прошлом году, была непростой как для нас, так и для всех наших глобальных партнеров, с которыми на протяжении нескольких лет мы строили долгосрочные и дружественные связи. Прежде всего на уровне человеческих взаимоотношений, что для нас всегда стоит на первом месте. Невозможность вести внешнеэкономическую деятельность спровоцировала изменения в планах по коллаборациям, некоторых запусках собственных коллекций, логистических схемах.
Возникла необходимость в поиске новых возможностей по закупке материалов и фурнитуры. Решение этого вопроса было нашим первым приоритетом. Также было принято решение сфокусироваться на развитии собственного производства, цехов и внутренней экспертизе. Это позволило нам беспрерывно обновлять свои базовые продукты и регулярный модельный ряд, самостоятельно разработать коллекцию верхней зимней одежды и джинсовых изделий с применением передовых технологий. Мы выпустили 13 лимитированных коллекций и в результате закрыли 2022 год с приростом оборота в 30%.
— Как вы видите перспективы вашего бизнеса на ближайший год?
— Мы, наверное, сильно отличаемся от других игроков рынка тем, что не оцениваем перспективы на год, а оперативно влияем на деятельность компании каждый день, принимая управленческие решения в моменте, опираясь на отзывы клиентов и мировой контекст. Данный подход мы пропагандируем с первых дней создания бренда, и это помогает бизнесу расти из года в год, несмотря на внешние обстоятельства.
Глобально мы сфокусированы на приросте доли на локальном рынке и на международном развитии: если не возникнут форс-мажорные обстоятельства, то уже к осени 2023 года бренд Monochrome будет представлен на больших международных площадках, а также иметь собственную онлайн-розницу с полноценно функционирующей логистикой за рубежом.