График нестабильный это как

Мой стабильно нестабильный график работы

Когда работаешь на себя, то никогда не знаешь, какой у тебя график. По крайней мере, у меня именно так.

Вроде стараюсь делать расписание более менее равномерно. Но по факту получается всё равно чехарда.

Вчера у меня было 5 встреч и я довольно таки устала. Сегодня было назначено 3, из которых одна семейная, а одна в офисе.

В итоге семейная отменилась, так как заболели, на утреннюю человек не пришёл, так как проспал.

А на личную в офисе я только приехала и получила от клиента сообщение, что у него соботаж и он никак не может собраться и приехать, хотя уже всё оплачено.

Вроде договорились, что всё-таки приедет, но на час позже. Вот сижу жду, пью кофе и пишу заметку о жизни и графике работы психолога в Дубае.

Как у Вас с графиком работы?

alt=»Мой стабильно нестабильный график работы» />
А это мой вид из окна сейчас — сегодня туманно и пылевая буря. Поэтому видимость низкая и моря почти не видно.

Четыре вопроса для пересмотра рабочего графика

Коронавирус настолько изменил понятие «рабочее место», что это необратимо повлияет на будущее многих организаций. Многим руководителям пришлось создавать новые и более совершенные стратегии успешного перехода на удалённую работу; создавать окружения, которые помогают, а не вредят нашей иммунной системе; а также вырабатывать правила по соблюдению мер безопасности вроде «социальной дистанции». Пожалуй, самой распространённой переменой, необходимой для решения всех этих задач, стал пересмотр рабочего графика, призванный поддержать изменения в стиле жизни, минимизировать социальные контакты или удовлетворить новым требованиям бизнеса. Традиционный рабочий день с 9 до 18 перестал быть золотым стандартом.

Пандемия привлекла внимание к медперсоналу, врачам, сотрудникам продовольственных магазинов, курьерам и прочим профессиям, которые часто работают без регулярного графика. Но на самом деле нестандартные графики встречаются часто, и каждая организация, которая сегодня пересматривает понятие рабочего места, должна осознавать достоинства и недостатки внедрения нестандартного графика. Оно может повлиять на множество важных для сотрудников результатов, как личных, так и профессиональных.

Мы изучили 153 академические статьи, посвящённые влиянию нестандартного рабочего графика на отношение, поведение, физическое и психологическое здоровье работников, а также на их профессиональную и личную жизнь. В результате мы сформулировали четыре вопроса, на которые следует ответить работодателям, решившим пересмотреть рабочие графики:

Как рабочие графики в моей организации влияют на эффективность и благополучие сотрудников?

Разные графики влияют не только на производительность труда. Они сильно влияют на отношение работников и их благополучие. Гибкий и сжатый графики (когда сотрудник работает больше часов в день, но меньше дней в неделю) позволяют людям лучше контролировать время работы и дают больше свободного времени, что повышает общую удовлетворённость от работы. А скользящие и ночные графики могут быть менее предсказуемы и хуже влияют на личную жизнь людей, в конечном счёте снижая удовлетворённость от работы.

Компании, подумывающие о том, чтобы дать людям больше контроля над своим рабочим графиком, могут начать с расширения концепции job crafting. Обычно эта концепция позволяет работникам определять, над чем они будут работать, с кем и почему. Сюда же можно добавить и когда.

Конечно, руководству не следует забывать, что их компании должны выполнять основные функции, и может быть не всегда возможно предоставлять людям идеальные графики. Пандемия показала особую важность некоторых профессий, например, в здравоохранении, и этим людям пришлось тяжело. В то же время, после пандемии компаниям и обществу стоит пересмотреть определение «важности». Например, так ли необходимо, чтобы работники были доступны в любое время, круглый год, чтобы предоставлять второстепенные услуги в рознице и сфере быстрого питания?

Что значит гибкий график работы

Любой труд гораздо эффективнее, когда график работы подобран разумно, в соответствии с потребностями сотрудников и работодателей, при этом не противореча действующим законам. Чтобы обеспечить этот процесс, существует режим организации труда по гибкому рабочему времени (ГРВ).

Каковы особенности такого специального графика?
По чьей инициативе он вводится? Как при этом происходит учет труда?
Достаточно ли желания работника о переводе его на такой график, и будут ли правомерны отказы работодателя?

Закон и понятие

Гибкий, скользящий, свободный, режим ГРВ – все эти эпитеты принадлежат графику, о котором мечтает большинство сотрудников, потому что он дает им право в некоторой степени участвовать в планировании времени, потраченного на работу. При этом современная правовая база режима скользящего графика – это ст. 102 ТК РФ, где представлены особенности регулирования трудовых отношений при гибком расписании.

При установке режима гибкого рабочего расписания работник получает возможность по соглашению с работодателем самостоятельно регулировать одну или несколько позиций организации процесса труда:

начало трудового дня;
его завершение;
количество часов, фактически отработанных во время рабочего дня.

При этом сотрудник не вправе изменять суммарное количество рабочих часов, установленных штатным расписанием для своей должности на тот или иной период.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ! Есть многие мнения, ошибочно считающие гибким графиком организацию работы, при которой работники сами распоряжаются временем, отведенным на каждую рабочую задачу. Неправомерно строить график по принципу «работаю тогда, когда считаю нужным, а не тогда, когда хочет начальник». Трудовое законодательство РФ построено на учете рабочего времени, и никакие специальные графики и условия не могут отменить базового положения об установленном количестве рабочих часов в отчетный период.

Вопрос: Как рассчитать и отразить в учете начисление заработной платы за сверхурочную работу работнику, получающему оклад? Организация работает в режиме пятидневной 40-часовой рабочей недели, при этом в трудовом договоре с работником содержится условие, что для данного работника установлен режим гибкого рабочего времени. Работникам с гибким режимом рабочего времени установлен суммированный учет рабочего времени, учетный период — месяц.
Посмотреть ответ

«Голова» и «хвост» гибкого графика

Скользящий график состоит из фиксированной части — «головы», и гибкой — подвижного «хвоста». Рассмотрим элементы гибкого графика, принадлежащие к этим частям.

Фиксированное время – часы, которые работник обязан проводить на своем рабочем месте. Их можно установить совместно с работодателем, либо же он вправе назначить их декларативно для каждого подразделения.
Переменное время – часы, которые работник может «передвигать» по своему усмотрению: то время, когда он начинает работу, и час ее прекращения.
Перерыв на обед и отдых – не включается в рабочее время, но может быть частью фиксированного времени, то есть устанавливаться работодателем, либо гибкого (использоваться работником, когда он сочтет нужным).
Тип учетного периода, то есть его длительность. В зависимости от способа, который выберет работодатель, работник на ГРВ должен отработать установленное законом количество часов в течение:
- рабочего дня;
- недели без учета выходных;
- месяца без учета выходных и праздничных дней;
- декады;
- квартала.

ВАЖНО! Возможны и другие способы учета времени работы при скользящем графике. Главных требований к ним два: во-первых, работодатель должен признавать их целесообразность и эффективность, а во-вторых, учет рабочих часов строго обязателен, и контроль над ним возложен на работодателя.

Вопрос: Как оплачивать труд работников с гибким графиком работы?
Посмотреть ответ

Воля работника и работодателя

Кто является инициатором введения режима ГРВ, за кем в итоге последнее слово? Вопрос не такой простой, как может показаться. Не всегда достаточно желания работника на введение такого режима, точно так же, как и не всегда работодатель вправе ответить на такую просьбу отказом.

Свободный график, в соответствии со ст. 102 ТК РФ, является договоренностью между работником и работодателем, то есть инициатива может принадлежать любой стороне. Главное, чтобы в это случае другая сторона против нее не возражала. Документально такой график оформляется дополнительным трудовым соглашением к трудовому договору.

К СВЕДЕНИЮ! Ни одна сторона не вправе принуждать другую работать по скользящему графику, если по этому вопросу они не пришли к обоюдному согласию.

Когда одна сторона не хочет, но надо

Если работник выразил желание трудиться по скользящему графику, а работодатель не видит в этом целесообразности и отказывает, то это будет правомерным, поскольку соглашение не достигнуто. Работодатель имеет право ввода режима ГРВ, но не обязанность.
Существует одна предусмотренная законодательством ситуация, в которой просьба работника о введении для него режима гибкого рабочего времени не может быть проигнорирована работодателем. Это наличие у работника на попечении несовершеннолетнего ребенка в возрасте до 14 лет или ребёнка-инвалида. Мать или отец такого ребенка претендуют на установление по их просьбе неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, и отказать им в их законной просьбе нельзя.

Кому предоставляется гибкий график

ВАЖНО! Образец гибкого графика работы от КонсультантПлюс доступен по ссылке

В некоторых случаях преимущества гибкого графика очевидны в силу объективных обстоятельств: не все трудовые функции могут быть выполнены в стандартно установленное рабочее время.

Но даже если свободный график не является объективной необходимостью, работодатель может счесть, что его установление повысит эффективность труда. В таком случае, закон не запрещает его ввести.

Профессии скользящего графика

Существуют профессии, имеющие нестабильный характер вследствие своих особенностей. Поэтому для них самым рациональным способом организации времени работы будет как раз гибкий график. Перечень таких профессий утвержден в Приложении № 3 к Приказу Минсвязи РФ № 112 от 08.09.2003 г., например:

ликвидаторы аварий, произошедших со средствами связи;
работники центров радио- и телесвязи;
операторы связи и др.

Детям – «гибких» родителей

Как указывалось выше, чтобы родитель несовершеннолетнего отпрыска мог успешно совмещать работу с воспитанием, работодатель должен обеспечить ему возможность иногда планировать начало и конец рабочего дня, а также его продолжительность. При этом начальник должен принимать во внимание не только интересы родителей, но и эффективность производства.

При разумном подходе всегда удается достичь обоюдовыгодного компромисса, при котором не пострадает качество работы, и будут соблюдены трудовые нормы по суммарному количеству отработанных часов. С другой стороны, возрастет эффективность труда матери или отца, так как они будут работать спокойнее и увереннее, снизится количество опозданий и преждевременных уходов, а также потерь времени из-за возможных отлучек.

Гибкий или свободный?

Иногда понятия «гибкий» и «свободный график» не считают тождественными, понимая под «свободным» режим, кода учет осуществляется не по количеству отработанных часов, а по факту выполнения трудовой функции.

В некоторых профессиях человек работает гораздо эффективнее, если он «не привязан» к своему рабочему месту, а решает свою задачу в удобное для себя время, потратив на нее столько часов, сколько будет необходимо. Примерами может служить труд дизайнера, рекламного агента, программиста, модератора сайтов и т.п.

Может ли работодатель узаконить их свободный график, только принимая работу, предоставив им самим решать вопросы организации труда, либо же останется только сотрудничать с фрилансерами? Сегодня этот вопрос становится все более актуальным, а значит, законодательно будет необходимо найти его решение.

В настоящее время Трудовой Кодекс, основанный на системе учета человеко-часов, не дает такой официальной возможности. На работодателе лежит обязанность учета рабочего времени, фактически отработанного каждым из сотрудников, и его адекватная фиксация.

Чем опасен гибкий график работы

Традиционные методы конкуренции офлайновых ритейлеров – удобство, широта ассортимента и ценовая политика – оказываются по большей части безрезультатными в борьбе против онлайн-магазинов, превосходящих классическую торговлю по всем трем параметрам. Последняя ставка традиционных ритейлеров – качество обслуживания клиентов. Тем не менее, согласно исследованиям, компании розничной торговли склонны считать продавцов источником затрат (которые следует контролировать), а не посредником, предоставляющим покупателям качественное обслуживание.

Из-за соображений экономии у ритейлеров процветали такие практики, как минимальный штат сотрудников в магазине или нестабильный график (при котором распорядок смен меняется ежедневно). И на протяжении более 10 лет исследователи констатировали нехватку персонала в часы пиковой активности покупателей. Увеличение числа работников, по их мнению, способствовало бы росту продаж. Но ритейлеры игнорировали предупреждение о негативных эффектах нестабильного расписания.

Цель нашего исследования в торговой сети Gap – перевести продавцов на более стабильный график и посмотреть, как это повлияло на эффективность бизнеса. Большинство продавцов в розничной торговле работают неполный рабочий день, их расписание обычно меняется ежедневно и еженедельно. Они получают предупреждение об изменениях в расписании на следующую неделю всего за три дня до выхода на работу. Именно так функционировала система в Gap на момент начала исследования. Но после восьми месяцев нашего эксперимента в трех магазинах руководство Gap провело две важные реформы во всех магазинах в США: упразднило так называемые «дежурные смены» (продавцы должны были отрабатывать внезапно отмененные смены); а также ввело правило предварительного размещения графика смен на две недели вперед.

В конце 2015 г. в сети Gap был начат полномасштабный эксперимент, 28 магазинов в Сан-Франциско и Чикаго были по случайному принципу распределены между контрольными и экспериментальными группами. В магазинах, оказавшихся в числе экспериментальных, менеджеры должны были использовать в работе два вышеперечисленных, а также пять дополнительных нововведений:

– предоставить основной группе продавцов гарантированные 20 или более рабочих часов в неделю;

– установить фиксированное время начала и окончания смен;

– предоставлять большему числу работников стабильный рабочий график (одинаковый распорядок смен из недели в неделю);

– пользоваться приложением Shift Messenger, благодаря которому продавцы могут самостоятельно меняться сменами, не дожидаясь одобрения руководства; менеджеры также могли пользоваться приложением, чтобы размещать информацию о доступных дополнительных сменах;

– нанимать дополнительный персонал в периоды нехватки рабочей силы, которые были определены на основе анализа посещаемости магазина и коэффициента конверсии.

Рост продаж и производительности труда

Как и за что в России штрафуют сотрудников

Результаты эксперимента оказались поразительными. Продажи в магазинах с более стабильным распорядком увеличились на 7% – впечатляющий результат для индустрии, где компании упорно работают, чтобы достичь прироста в 1–2%. Производительность труда возросла на 5%. Согласно нашим подсчетам, за 35 недель эксперимента Gap заработал около $2,9 млн благодаря более стабильной системе распределения рабочих часов. Расходы были низкими – $31 200, однако для внедрения такой системы во всех магазинах сети понадобились бы дополнительные затраты на модернизацию или замену существующего программного обеспечения.

Хотя некоторые менеджеры магазинов сети сначала опасались упразднения системы дежурств, они быстро научились прекрасно обходиться и без них. «Многие воспринимали дежурства как страховку, помогавшую справиться с работой в периоды высокой загруженности. Но мы поняли, что на самом деле они не так уж и нужны», – отметил один из менеджеров. Некоторые участники эксперимента также выступали против выкладки графика смен за две недели, но у 90% экспериментальных магазинов получилось перейти на такую систему.

В розничной торговле распространено убеждение, что система гибких графиков неизбежна из-за колебаний потребительского спроса. В действительности же лишь 30% колебаний связаны с трафиком клиентов.

Наш эксперимент также помог выделить основные причины, почему ритейлерам так трудно отказаться от гибкого графика.

Почему так трудно отказаться от гибкого графика

Гибкий график кажется отличным решением проблем, поскольку компании замечают его прибыльность и игнорируют скрытые издержки. Гибкое планирование помогает снизить затраты на оплату труда, что важно, поскольку они составляют 85% контролируемых затрат магазинов розничной торговли. Однако компании упускают из виду скрытые затраты.

Каждые две недели мы проводили контрольные встречи с менеджерами участвовавших в исследовании магазинов, а также устраивали опросы работников, чтобы детально разобраться в скрытых издержках гибкого графика. За 30 лет разные исследования зафиксировали низкую производительность в розничной торговле, и мы нашли достаточно доказательств, связывающих ее с нестабильным расписанием. Компактный штат наряду с практикой найма сотрудников на условиях частичной занятости и гибкого графика ставит под удар качество обслуживания клиентов. Самая очевидная угроза – длинные очереди к кассам или ситуации, когда покупатели не могут найти продавца, чтобы попросить принести нужную им вещь.

Стабильный и предсказуемый график повысил качество обслуживания клиентов. Простой пример: продавцы стали реже опаздывать, потому что им стало легче рассчитывать время на дорогу до работы (сотрудники садятся на один и тот же автобус в одно и то же время дня), и даже это простое улучшение значительно повысило качество обслуживания клиентов.

Опрошенные нами менеджеры отметили, что более стабильный график сотрудников приводит к снижению краж и большему порядку на складах. В результате реже возникают ситуации ложного дефицита (когда покупателю говорят, что какой-то вещи нет в наличии, но на самом деле она просто лежит не на своем месте). Скрытые затраты при гибком графике возникают также из-за запредельного количества времени, которое приходится тратить на составление распорядка смен. После перехода на стабильное расписание менеджеру крупного магазина сети удалось сократить этот период с трех дней до четырех часов.

Самообман и гибкое планирование

Сегодня ритейлеры инвестируют миллионы долларов в маркетинговые кампании, чтобы привлечь клиентов в магазины, но не инвестируют в планирование труда, чтобы обеспечить конверсию трафика в продажи. Низкая эффективность труда в розничной торговле считается неизбежным злом или приписывается нерасторопности менеджеров и продавцов на местах.

Профессор Уортонской школы бизнеса Маршалл Фишер особо выделяет роль когнитивных искажений в сохранении веры в гибкий график. Людям свойственно придавать слишком большое значение вещам, эффект от которых можно наблюдать в ближайшей перспективе и легко оценить (например, выплатам зарплат персоналу магазина). «Ритейлеры способны убедить себя, что они могут понизить зарплату на 5% в последние три недели квартала, чтобы выполнить намеченные цели, и это никак не скажется на качестве обслуживания клиентов, поскольку продавцы и так не особо стараются», – отмечает Фишер.

Основной стимул для руководства сети – стремление достичь поставленных показателей в максимально короткий срок. Мотивация менеджеров на местах – управлять своими магазинами так, чтобы добиваться максимального объема продаж конкретного магазина в долгосрочной перспективе. Когда у подразделений компании и руководства не совпадают мотивы, часто возникают так называемые ошибки атрибуции (склонность объяснять поведение человека личными недостатками, хотя на самом деле оно определялось ситуацией).

На начальном этапе исследования мы часто сталкивались со случаями, когда центральный офис обвинял менеджеров в «чрезмерной эмоциональности при составлении графиков смен» – именно на эту причину постоянно ссылались разработчики программного обеспечения, которым пользуются в Gap для составления расписания. «При оценке качества обслуживания клиентов и принятии решений, связанных с работой сотрудников, ритейлеры должны опираться исключительно на факты. Слишком часто причиной изменений становится чересчур эмоциональная или нелогичная реакция локальных менеджеров», – говорится в выпущенном компанией Kronos сборнике лучших практик ведения бизнеса.

Тем не менее наш эксперимент показывает, что смешанный подход (алгоритмы плюс персональная интуиция менеджера, составляющего график) приводит к лучшим кадровым решениям. Хотя в нашем исследовании менеджеры должны были опираться на определенные правила, за ними оставалось право принимать окончательное решение по формированию смен. Рост продаж и продуктивности магазинов сети Gap свидетельствует, что предоставление большей самостоятельности менеджерам магазинов – эффективная стратегия.

Эффективная стратегия перехода

Наш трехлетний эксперимент с Gap говорит, что введение стабильного графика – трудоемкая инициатива. К счастью (и одновременно к сожалению), мы обнаружили, что вопреки распространенным убеждениям зачастую в нестабильности графиков виновато руководство компании.

Менеджеры магазинов неизменно выделяли три причины, почему действия центрального офиса приводят к нестабильности графиков.

1. Предпринятые в последний момент изменения в датах или объемах поставок означали, что вместо ожидавшихся во вторник 2000 единиц товара в четверг в магазин поступит 5000. Такие накладки приводили к хаосу в расписании.

2. Из-за неожиданных изменений в маркетинговой кампании приходилось немедленно менять ценники, ставить рекламные таблички, по-новому развешивать и раскладывать товар, переоформлять витрины (а иногда за одну неделю приходится проводить три акции на различные товары).

3. Частые визиты руководства влекли за собой необходимость тратить дополнительное время на приведение магазина в идеальное состояние. Как выразился один из менеджеров: «Если зарплата – ценный ресурс, то лучше платить ее за выполненную работу, а не за подготовку к проверкам начальства. Мы же не в музее работаем». Из-за такой подготовки уже после публикации графиков смен менеджерам приходилось менять их.

Плохая новость: чтобы наладить стабильное планирование рабочих графиков, ритейлеры должны задействовать несколько сложных бизнес-процессов.

Хорошая новость: если центральный офис часто виновен в нестабильности графика сотрудников, он же способен помочь ее устранить.

Проект внедрения стабильного расписания потребует согласованной стратегии, в ее принятии и реализации должны участвовать не только отдел персонала, но и подразделения, занимающиеся операционным управлением, маркетингом и поставками, а также высшее руководство. Главное, что переход на стабильный график работы выгоден ритейлерам – он поможет улучшить качество обслуживания клиентов и справиться с угрозой, исходящей от интернет-магазинов.

Об авторах: Джоан Уильямс — почетный профессор права, директор-основатель Center for WorkLife Law в Колледже права Хастингса при Калифорнийском университете; Сараванан Кесаван — доцент школы бизнеса Кенана-Флаглера при Университете Северной Каролины; Лиза МакКоркелл — научный сотрудник по вопросам государственной политики в Center for Worklife.