Какие инструменты не позволяют сформировать решение в условиях риска

Управление рисками в проекте: как найти и оценить, как составить план защиты от них

Основы управления рисками для менеджеров, которые работают с проектами. Какими бывают риски и как на них реагировать. Пересказ лекции Google.

Кадр: фильм «Исходный код»

Риски — неотъемлемая часть любого проекта, от семейного праздника до строительства гидроэлектростанции. Ни один проект не следует плану на 100%, даже если им руководит опытный менеджер. Управление рисками — отрасль проектного управления со своими техниками и методиками.

Мы перевели и пересказали главное из лекции об основах управления рисками «Risk Management Basics», которую подготовили в Google для курса по управлению проектами.

в проекте
• Самые распространённые виды рисков в проекте и оценить их
• Вы нашли риски: что с ними делать
• Как составить план по управлению рисками

Что такое риски в проекте и что значит «управление рисками»

Есть много определений риска, но мы дадим очень простое. Риск — это негативное событие, которое может произойти, а может и не произойти. Риски нужно отличать от проблем: риск станет проблемой, только если негативное событие произойдёт.

Проблемы мешают выполнению задач проекта. Если вы руководите проектом, вы должны помнить, что несёте ответственность за риски.

Вот несколько примеров рисков и проблем, к которым они привели.

• Целью проекта было опубликовать исследование, но ведущий аналитик уволился, когда была готова только половина. Дедлайн сорвали, и задачу в срок не выполнили.
• Спрос на товар резко вырос, и поставщик не смог поставить требуемое количество. Полки магазина опустели.
• Компания продавала в офисы растения, которые почти не требуют ухода. Однако у поставщиков закончились специфические растения, в которых нуждалась компания, — папоротники и кактусы.

Когда вы понимаете, какие риски есть в проекте, вы можете принять меры предосторожности — например, обратиться за консультацией. Если что-то пойдёт не так, у вас будет план, как решить проблему.

Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Управление рисками не только снижает влияние негативных ситуаций на проект. Оно высвобождает ресурсы: материальные, трудовые.

Виды рисков в проектах и самые распространённые из них

Есть разные классификации рисков. Мы назовём виды рисков, которые упоминают чаще остальных.

Временные риски. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Помните о сроках, потому что время — это ресурсы. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек.

Бюджетные риски. Из-за плохого планирования стоимость проекта может оказаться больше, чем заложено в бюджете. Обычно бюджет закладывают перед запуском проекта, тогда же планируют траты по статьям. Если команда не уложится в план, потребуются дополнительные средства, и если их не будет, проект остановится.

Риски изменения объёмов работы. Они могут появиться, если исполнители не поняли требований заказчика или он сам внёс в проект изменения. Это может привести к пересмотру бюджета, сроков и списка задач.

Внешние риски. Это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать. Например, на проект могут повлиять новые законы.

Единая точка отказа. Так называют единственное событие, которое может остановить всю работу над проектом. Ни один член команды не сможет дальше выполнять свои задачи, пока проблема не решится. Например, для интернет-магазина единой точкой отказа может стать отключение электричества в офисе. Если доступ к инструментам, таким как CRM, был только из офиса, вся команда не сможет выполнять задачи.

В результате команда не выполнит ни одной задачи. Зная об этой точке отказа, можно принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.

Зависимости. Это связи между двумя задачами в проекте: когда начало одной задачи зависит от завершения другой. Зависимости часто становятся риском для проекта.

Например, один из членов команды должен подписать контракт с заводом-поставщиком. Пока контракта нет — остальная команда не может выполнить ни один заказ. Если вовремя не подписать документ, то проект не закончат в срок.

Другой пример. Участник команды уходит в отпуск. Если он отвечал за критические процессы, то другие участники не смогут выполнять свои задачи. От этого риска можно было бы защититься, узнав о планах членов команды с самого начала.

Зависимости могут быть внутренними и внешними. Внутренние — зависимости внутри проекта. Например, чтобы начать разработку сайта, нужно сначала утвердить его дизайн.

Внешние зависимости — зависимости, над которыми у команды нет контроля. Например, компания покупает у фермы овощи для продажи, и если лето окажется засушливым или слишком дождливым, урожая будет меньше — а значит, компания не получит достаточно овощей.

Рисков, которые могут повлиять на ваш проект, много. Нельзя предугадать их все, но можно проработать большинство из них. В следующем разделе мы рассмотрим методы поиска рисков.

Как найти риски проекта и оценить их

Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с командой проекта. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать люди, занимающие разные роли в проекте, имеющие разный бэкграунд. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель не догадывается.

Некоторые члены команды участвовали в нескольких проектах внутри компании. Они поделятся информацией об опасностях, с которыми столкнулись коллеги. Новичок может рассказать об опыте команд, в которых он работал раньше.

Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, используйте диаграмму Исикавы. Диаграмма, известная как «рыбьи кости», наглядно показывает причинно-следственные связи.

В «голову» рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести «кости» поменьше — причины второго порядка. Иногда добавляют третий, четвёртый и даже пятый уровни.

Вот диаграмма Исикавы, составленная для анализа проблемы — у компании низкие продажи.

Например, есть риск, что поставщики вовремя не доставят товар. На диаграмму поместят следующие причины:

• нет инструментов отслеживания;
• государство может ввести ограничения;
• нет человека, который отвечает за доставку товара.

Может оказаться, что список рисков слишком большой. Это нормальный результат для такого анализа. Нужно будет выбрать самые важные риски, на которых сосредоточится команда.

Для оценки рисков используйте матрицу вероятности и последствий. С помощью неё вы поймёте, о каких рисках нужно помнить в первую очередь.

Сначала проанализируйте, какие последствия могут быть, если риск превратится в проблему. Используйте шкалу:

• Сильный эффект — если проблема может сорвать проект или существенно его изменить.
• Средний — если событие может повлиять на проект, но это можно поправить.
• Слабый — если риск незначительно повлияет на проект, но точно его не сорвёт.

Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:

• Высокий — высокая вероятность риска.
• Средний — риск есть.
• Низкий — скорее всего, риска нет.

Затем нужно собрать оценки вероятности и силы последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп.

• Если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то об этом риске не стоит беспокоиться. Просто имейте в виду, что он есть.
• Если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, о защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.

Несколько незначительных рисков обычно меньше влияют на проект, чем один риск высокого уровня. Последние чаще приводят к тому, что проект срывается. Поэтому работайте сначала с проблемами высокого и среднего уровня.

Используйте разные цвета, чтобы выделить приоритетные задачи. Так участник команды, увидев таблицу, сразу поймёт, с какими рисками нужно работать в первую очередь.

Вы составили список рисков: что теперь делать?

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Передать риски. Если команда понимает, что не может снизить риски для какой-то группы задач, она может передать их специализированным компаниям. Иногда это помогает сэкономить время и деньги.

Как составить план по управлению рисками

План по управлению рисками — это документ, который описывает возможные риски и способы их снизить. Если у вас есть такой план, все члены команды и заказчики будут в курсе, какие проблемы могут возникнуть во время реализации проекта. Документ нужно постоянно дополнять, так как новые риски могут появиться на любом этапе проекта.

План можно создать в «Google Документах». Так все члены команды будут иметь к нему доступ. Укажите название компании, название проекта и кто создал этот документ — чтобы было понятно, к кому обращаться, если возникнут вопросы. Также можно написать, когда документ был создан и когда обновлялся в последний раз. Так команда будет понимать, насколько он актуален.

Далее напишите цель документа: смягчить последствия рисков в проекте. В план нужно добавить краткое описание проекта — и написать, какие проблемы проект переживёт, а какие риски могут его изменить.

Следующая часть — самая важная. Создайте таблицу, в которой вы распишете все возможные риски, оцените их и добавьте возможные решения для каждого. Как это сделать, мы разобрали в предыдущих разделах.

Например, один из рисков — поставщик не успевает уложиться в сроки. У этого риска средний уровень. Для снижения риска есть решение: ежедневно созваниваться с поставщиком.

Важно, чтобы не только команда знала о планах. Обязательно встретьтесь с заказчиком или напишите ему письмо, чтобы рассказать, какие риски есть у проекта.

Так вы уже в начале проекта будете понимать, поможет ли заказчик решить проблемы, если они возникнут. Например, если заказчик предупредил, что он не сможет увеличить бюджет, вы учтёте, что работаете с ограниченными ресурсами и дополнительных средств не будет.

Если вы не расскажете о рисках заказчику заранее, в середине проекта они могут стать неприятным сюрпризом. Так вы можете подорвать доверие к себе и всей компании. Если же заинтересованные стороны знают о рисках, все понимают, чего потенциально можно ожидать при работе над проектом.

Особенно важно поговорить с заказчиком, если есть риски высокого уровня. В таком случае лучше встретиться с ним и пообщаться лично. Возможно, вы найдёте совместные решения. Риски среднего и низкого уровня можно обсудить по электронной почте.

Все риски обнаружить невозможно, и это нормально. Но если вы предусмотрите значительную часть из них и придумаете решения, вы будете лучше подготовлены к проблемам.

Подведём итог

• Риски — это возможные негативные ситуации, которые могут помешать выполнению проекта. Проблемы — это воплотившиеся риски.
• Самые распространённые виды рисков: временные, бюджетные, нарушения в зависимостях, внешние, а также единые точки отказа — события, которые останавливают всю работу команды.
• Ищите риски с помощью мозговых штурмов, анализируйте их с помощью диаграммы Исикавы, а потом оценивайте их эффект и вероятность.
• На риски можно реагировать с помощью одной из четырёх стратегий: избегать, принять, контролировать или передать другой команде.
• Список самых опасных рисков и список мер, с помощью которых команда будет на них реагировать, вносят в план по управлению рисками.

Другие материалы Skillbox Media по управлению проектами

: разбираем главное понятие проектного управления : рассказываем, как работает эта методика
• Как планировать проекты и следовать графику работ с диаграммами Ганта : методология, команда, оценка эффективности Scrum и как управлять проектом с помощью этой методики

Заинтересованные в проекте стороны. Чаще всего это руководители компании или её подразделений, внешние заказчики.

Антикризисный арсенал руководителя: обзор инструментов поддержки принятия решений

В статье Алексея Нестерова (директора по ERP-решениям фирмы «1С») будет рассмотрен комплекс проблем, возникающих на предприятиях реального сектора экономики вследствие негативного воздействия пандемии COVID-2019 и сопутствующего экономического кризиса, а также комплекс ответных мер, позволяющих не только сохранить стабильность бизнеса, но и использовать новые возможности для его развития. Статья поможет руководителям различных направлений сопоставить между собой бизнес-задачи, связанные с ними риски и инструменты системы программ «1С:Предприятие 8» для их оптимального решения.

Оглавление

Введение

Влияние кризиса на экономику предприятия

В 2008 г. я написал статью про борьбу с последствиями финансово-экономического кризиса и сейчас в новой статье из нескольких разделов я постараюсь представить читателю как проверенные годами полезные советы по работе в условиях кризиса и после него, так и свежие идеи с учетом изменившейся ситуации и актуального тренда цифровизации.

Рассмотрим на упрощенной схеме основные внешние факторы, в наибольшей мере воздействующие на предприятия реального сектора экономики в период кризиса, а также наиболее критичные последствия от воздействия этих факторов (см. рис 1)

На схеме представлены четыре блока проблем внутри предприятия. В дальнейшем будет рассмотрено семь блоков за счет разделения блока «управление» на стратегическое управление, управление финансами, управление персоналом и управление материальными ресурсами. Часть внешних факторов, определяемых в исследованиях Эльвара Эльбинга и Майкла Портера, не рассматривается в рамках данной антикризисной статьи.

Многие предприятия, подвергшиеся шоковому воздействию кризисных факторов, остро нуждаются в срочных мерах по выходу из сложившейся ситуации с минимальными потерями. Другие предприятия, в меньшей степени, чем конкуренты, испытавшие на себе влияния кризиса, стремятся принять срочные меры для получения конкурентных преимуществ и увеличения рыночной доли. Пересматриваются стратегии, тактики и задачи, возлагаемые на службы предприятия, в том числе на информационное обеспечение решаемых задач.

Преодоление последствий кризиса и новые возможности

«Любой кризис — это новые возможности» (Уинстон Черчилль)

Сохранив отношения с покупателями и обеспечив стабильность поставок, обеспечив устойчивые показатели производства и продаж, оптимизировав структуру затрат и управление (в т. ч. в удаленном режиме), наращивая долю рынка за счет успешной конкуренции, увеличив ликвидность и снизив зависимость от кредиторов, предприятие может использовать кризис как точку роста для реализации новых возможностей. Для достижения этой цели руководству требуется регулярно осуществлять ряд антикризисных управленческих воздействий на бизнес-процессы и ресурсы предприятия (рис. 2):

На схеме приведены задачи, в различной степени влияющие на эффективность бизнеса, имеющие различные оценки рисков их решения, осуществляющиеся на различных этапах борьбы с влиянием кризисных факторов. Перед тем, как подробнее рассмотреть задачи управления предприятием и их решения на различных уровнях управления, рассмотрим типовую последовательность и характеристики задач.

Последовательность изменений и роль ИТ

«Семь раз отмерь, один раз отрежь» (народная пословица)

Классики менеджмента утверждают: при осуществлении изменений нужно сначала определить цели, стратегию их достижений, последовательность изменений, контрольные точки и т. д. Но что делать, если не хватает средств для выплаты зарплат, возврата кредитов, закупки сырья и материалов? Что делать, если надо резать затраты, но народная пословица «Семь раз отмерь, один раз отрежь» неприменима, так как меры нужно принимать срочно, а мерить нечем — ведь раньше все было хорошо и не нужны были продвинутые «измерительные инструменты» для управления бизнесом…

К сожалению, многие предприятия оказались в подобной ситуации, и они вынуждены вначале осуществлять изменения, которые можно выполнить быстро, далее изменения, обеспечивающие существенный эффект в ближайшее время, и только потом изменения, позволяющие предприятию по-настоящему оптимизировать свою деятельность, повысить конкурентоспособность и использовать новые возможности.

На этом пути высок риск ошибок. Особенно опасны ошибки, допущенные на раннем этапе «скоропалительно принятых» точечных мер. Правильно и оперативно оценить ситуацию, понять с каких мер начать, как их применять, «что и где резать», и в результате избежать многих ошибок, помогают информационные технологии, обеспечивающие руководство данными, необходимыми для принятия правильных решений.

В таблице 1 рассмотрим связь между скоростью осуществления изменения, эффективностью изменения, риском совершения серьезных ошибок на этапе осуществления изменения и ролью информационных технологий при осуществлении изменения. Сгруппируем и условно отсортируем изменения в порядке их применения на типичном предприятии (без учета отраслевой специфики и привязки к структуре управления) в кризисных условиях. Количество звездочек в колонках обозначает условный вес показателей по 5-бальной шкале с учетом экспертной оценки авторов серии антикризисных статей.

Оперативные точечные меры
Цель: выполнить требования государства и устоять против первого удара кризисных факторов

Перевести часть персонала на удаленную работу, остальных обеспечить средствами защиты

Наладить удаленную работу с клиентами и поставщиками, доставку продукции

Приостановить ряд инвестиционных проектов

Приостановить или сократить производство

Пересмотреть цены на продукцию

Пересмотреть каналы продвижения и затраты

Регулярные меры
Цель: обеспечить стабильность бизнеса с учетом кризисных условий

Анализ и снижение затрат

Оптимизация складских запасов

Правильный выбор поставщиков

Оптимизация затрат на ремонты и ТО при обеспечении работоспособности оборудования

Повышение эффективности персонала

Выявление должников, анализ «дебиторки»

Удержание и привлечение клиентов

Оперативный анализ рентабельности и сроков исполнения поступающих заказов

Ежедневный контроль ключевых показателей

Планирование поступлений и расходов

Предотвращение кассовых разрывов

Прогрессивные меры
Цель: обеспечить конкурентоспособность и развитие бизнеса в среднесрочной и долгосрочной перспективе

Оптимизация производственных процессов и снижение себестоимости с сохранением качества

Повышение конкурентоспособности продукции

Поиск новых ниш, выпуск новой продукции

Оптимизация продуктовой линейки

Моделирование сценариев развития, бюджетирование

Управление портфелем инвестиционных проектов

Эффективное управление филиалами и ДЗО

Слияния, поглощения, стратегические партнерства

Таблица 1. Последовательность и характеристики антикризисных изменений

Из таблицы видно, как меняются характеристики задач по мере перехода от оперативных точечных мер к регулярным мерам и далее к прогрессивным мерам, как возрастает роль цифровизации и потребность в современных ИТ-системах. Если в 2008 г. оперативные точечные меры практически не требовали участия ИТ, то в 2020 г. участие ИТ и цифровизация необходимы с самых первых шагов.

Кризис — период, когда ИТ можно использовать не только как средство минимизации затрат и сохранения стабильности бизнеса, но и как очень эффективное средство в конкурентной борьбе, особенно с использованием современных решений для цифровизации бизнеса.

Об инструментах поддержки принятия решений в системе программ «1С:Предприятие 8» будет рассказано в последующих разделах статьи, а так же в отдельных статьях моих коллег — экспертов фирмы «1С» и разработчиков актуальных в условиях кризиса программных продуктов. Рассмотрим практические инструменты для решения актуальных задач в последовательности из 7 укрупненных блоков в привязке к типовой структуре управления предприятием (Рис. 3):

1. «Сбыт, продажи» — задачи, характерные для коммерческого директора, директора по продажам, руководителя отдела сбыта, руководителя отдела маркетинга.
2. «Производство» — комплекс производственных задач, которые решают директор по производству, руководители технических служб, руководители проектных подразделений, руководители планово-экономического отдела, отдела организации труда и заработной платы.
3. «Снабжение, закупки» — задачи, связанные со снабжением и обеспечением производства, решаемые начальником отдела материально-технического снабжения или руководителем отдела закупок.
4. «Управление персоналом» — комплекс задач, связанных с персоналом и решаемых директором по персоналу, руководителем отдела кадров, руководителем отдела организации труда и заработной платы.
5. «Управление материальными ресурсами» — комплекс задач управления материальными ресурсами на предприятии (склады, логистика) решение которых часто бывает в ведении директора по логистике или исполнительного директора, если задача затрагивает многие структурные подразделения предприятия.
6. «Управление финансами» — комплекс финансовых задач, решением которых занимаются финансовый директор, главный бухгалтер, руководитель планово-экономического отдела, руководитель финансового отдела, руководитель группы по подготовке отчетности в формате МСФО, руководитель отдела консолидации, руководитель контрольно-ревизионной службы и другие руководители, связанные с решением широкого круга актуальных в условиях кризиса финансовых задач.
7. «Стратегическое управление» -Несколько стратегических задач, решением которых занимаются учредители, совет директоров, генеральный директор, директор по развитию бизнеса, директор по управлению проектами и другие топ-менеджеры предприятия или холдинга.

Задачи и инструменты «1С:Предприятия 8» для поддержки принятия антикризисных решений

Раздел 1. «Сбыт, продажи» — задачи и инструменты управления маркетингом, отношениями с клиентами и продажами

В условиях кризиса, вызванного пандемией, карантинными мерами, падением цен на нефть, потерей спроса в целом ряде отраслей и снижением доходов населения, бизнесу для удержания на плаву важно действовать оперативно, при этом адекватно оценивать имеющиеся риски и располагать данными для принятия правильных решений. В этих условиях для коммерческого директора, директора по продажам, руководителя отдела сбыта, руководителя службы логистики и руководителя отдела маркетинга возникает ряд проблем и задач по их решению, которые мы рассмотрим далее.

1.1 Проблема: Торговля в магазине остановлена. Возможна только с доставкой.

Задачи для решения проблемы: Удержать текущих клиентов, наладить онлайн-торговлю, проинформировать клиентов о возможности приобретения привычных товаров с доставкой, организовать логистику товаров с учетом доставки с минимальным участием персонала. Часть торгового персонала переориентировать на продажи и консультации онлайн и по телефону.

Риски ошибок: Промедление может привести к катастрофическому спаду продаж, постоянные клиенты могут уйти к конкурентам и не вернуться, если там обслуживание будет лучше. Нельзя допустить потерю клиентской базы из-за утечки информации. Кадровые ошибки, неэффективность системы мотивации — без оптимизации кадров может быть тяжело пройти этот период, но не следует сокращать «генераторов прибыли».

Данные для правильного решения: Изменения в законодательстве, информация из CRM-системы об обращениях клиентов, их классификация по ABC-методу, анализ истории взаимоотношений с ними. Сравнение показателей работы менеджеров, привязка системы оплаты труда к показателям, информация о классе сотрудника: «генератор прибыли»; «середнячок», которого можно эффективно обучить; «балласт», от которого нужно избавляться.

Инструменты для решения:

Организация онлайн продаж. Разверните свой интернет-магазин на базе 1С-UMI или 1С-Битрикс в интеграции с 1С:УНФ или 1С:Розница и организуйте продажи по телефону. Интернет-заказы можно направить прямо на смартфоны курьеров в приложение 1С:Мобильная касса — оно позволяет собирать заказы из интернет-магазинов, печатать ценники и этикетки, вести удаленное управление торговлей, организовать рабочее место кассира, наладить учет продаж, пробивать чеки под 54-ФЗ и ЕГАИС.

Используйте встроенные возможности по управлению отношениями с клиентами в 1С:УНФ, 1С:УТ, 1С:КА, 1С:ERP, 1С:ERP.УХ или продвинутые специализированные решения линейки 1С:CRM. В 1С:Рознице реализован функционал управления лояльностью розничных покупателей: управление скидками и бонусными программами, а так же возможность делать информационные e-mail и sms рассылки.

Вместе с возможностью анализировать продажи в разрезе покупателей (дисконтных карт покупателей), это позволяет эффективно информировать покупателей о товарных предложениях и акциях. Особенно удобно при удаленной работе использование современных решений фирмы «1С» в облаках 1С:Фреш или 1С:Готовое рабочее место.

Мобильное приложение 1С:Заказы помогает менеджерам по продажам и торговым представителям принимать заказы от клиентов мобильно, вне офиса. Приложение предоставляет возможность удобной регистрации заказов, оплат, заявок на возврат от клиентов, ведения списка клиентов и взаимодействия с ними, ведения списка товаров и цен. Может использоваться как в режиме синхронизации с 1С:УТ, 1С:КА, 1С:ERP, 1С:ERP.УХ, так и в автономном режиме.

Управление запасами и складские операции. Быстро навести порядок в номенклатуре, заполнить справочники учетных систем сведениями о товарах (наименование, штрихкод, производителя, единицу измерения, описание) поможет сервис 1С:Номенклатура. Для планирования и организации доставок можно использовать новые антикризисные возможности 1С:УНФ с режимом «Сборка заказа», позволяющим отслеживать и фиксировать состояние и полноту подготовки заказа к отгрузке.

1С:Розница поддерживает все складские операции, а новое мобильное приложение 1С:Кладовщик, интегрированное с приложением 1С:Розница, позволяет организовать дополнительные рабочие места по сборке заказов клиентов для передачи в доставку, приемки поставок и других складских операций. Для считывания штрихкода можно использовать камеру мобильного устройства или подключить сканер штрихкодов.

Приложение 1С:Кладовщик может быть также установлено на промышленный терминал сбора данных. В1С:УТ, 1С:КА, 1С:ERP предусмотрена возможность оформления внутрискладских операций, включая сборку (комплектацию) товаров. Операции могут быть оформлены на основании предварительно оформленных заказов. Полный функционал 1С:ERP по управлению запасами и складскими операциями доступен в мобильном клиенте. Система автоматического заказа товаров у поставщиков 1С-Товары позволит избежать как дефицита, так и излишков товара в магазине.

Логистика. В линейке решений 1С:УТ, 1С:КА, 1С:ERP можно организовать доставку товаров клиенту как своими силами по адресу клиента и в желаемое время, так и силами перевозчика. Перевозчик может забрать товар с вашего склада и доставить его по адресу клиента. Либо, вы можете доставить товар по адресу перевозчика, а перевозчик, в свою очередь, осуществляет доставку этого товара до клиента.

Например, 1С:УТ, которая была выбрана для реализации проекта «Дикси», позволила с минимальными доработками автоматизировать процессы доставки: реализовать загрузку заказов с сайта, принимать заказы через call-центр, распределять их по магазинам, выдавать сотрудникам задания на сборку и доставку, организовать интеграцию с курьерскими службами.

Интеграция с решением 1С:TMS Логистика. Управление перевозками, или с решением 1С:Транспортная логистика, экспедирование и управление автотранспортом КОРП, позволит автоматизировать бизнес-процессы транспортной логистики: управление заказами на перевозки как собственным, так и привлеченным транспортом, управление собственным автопарком, автоматическое планирование доставки по городу и региону, автоматическое планирование между регионами, планирование мультимодальной доставки. Обмен данными с биржей грузоперевозок АТИ в решении «1С:Транспортная логистика, экспедирование и управление автотранспортом КОРП» позволит эффективно взаимодействовать с привлеченными перевозчиками.

Водителей или курьеров можно оснастить мобильными устройствами (или использовать уже имеющиеся), работающими под управлением операционной системы Android. Спланированные доставки могут быть переданы на мобильные устройства сотрудникам, которые принимают задание и отражают статус о ходе его выполнения на каждом этапе. Таким образом, диспетчер и логист в реальном времени могут контролировать факт выполнения заданий, обмениваться текстовыми сообщениями, получать фото-отчёты и контролировать траекторию движения объекта. Интеграция с Яндекс.Маршрутизация в решении «1С:Транспортная логистика», экспедирование и управление автотранспортом КОРП позволит автоматизировать доставку последней мили в крупных городах с учетом загруженности дорог.

Организация работы сотрудников. Решение 1С:Документооборот, развернутое в облаке, поможет оперативно наладить совместную удаленную работу сотрудников с документами и бизнес-процессами, проводить обсуждения в чате и видеоконференции не опасаясь утечки важной информации через сторонние сервисы. Можно использовать мобильное приложение и полнофункциональный мобильный клиент.

Экономический эффект:

• Рост оборачиваемости складских запасов от 5% до 150%, в среднем на 23% — по данным 44 публикаций о внедрениях ERP-решений фирмы «1С».

антикризисные статьи «Организация дистанционной работы на примере отдела оптовых продаж», «Торговля в условиях коронавируса: переход в онлайн с решениями „1С“», «6 советов по оптимизации работы магазина в кризис», «Дикси» быстро запустила собственную экспресс-доставку на платформе «1С» и другие по тегам: Торговым компаниям, Продажи, CRM, 1С:Мобильная касса, Удаленная работа;

Технологии принятия решений

Если нет необходимости принять решение, необходимо его не принимать.

Правило Лорда Фолькленда

В литературе существует целый ряд заумных определений правил принятия решений. Одно из наиболее простых определений дает К. Биркер: под правилами принятия решений понимают методы, которые позволяют с учетом целей и предпочтений ЛПР осуществлять выбор между альтернативами действий.

При однозначных условиях правила позволяют всегда приходить к тем же решениям. При не полностью определенных условиях (что обычно имеет место на практике) правила в зависимости от условий не ведут к однозначному результату, и в конечном счете ответственность за принятие решения остается за ЛПР. Однако эти правила помогают ЛПР по крайней мере взвесить свои решения на основе определенных критериев и принять их более осознанно.

Под принципами принятия решений обычно понимают указания по методике, пригодной для исключения таких альтернатив, которые могут быть изначально отклонены, и позволяющей сделать ситуацию выработки решения более простой и наглядной.

Принцип эффективности предполагает исключение альтернатив, которые по всем факторам уступают другим альтернативам (табл. 14). В табл. 14 альтернативы А2 и А3 могут быть исключены, т.к. по обоим факторам альтернатива А2 уступает А1, а альтернатива А3 уступает А4. Задача выбора альтернативы существенно упрощается. Если одна из альтернатив доминирует над всеми остальными, то мы, руководствуясь здравым смыслом, ее и выбираем. Этот подход носит название принципа доминантности (табл. 15).

Таблица 14. Принцип эффективности

Прибыль, %	Оборот, млн.руб.
A1	14	3,7
A2	12	3,6
A3	18	2,9
A4	22	3,2
A5	20	3,4

Таблица 15. Принцип доминантности

Прибыль, %	Оборот, млн.руб.
A1	14	3,7
A2	12	3,6
A3	18	2,9
A4	22	3,2
A5	20	3,4
A6	25	3,9

В этом примере альтернатива А6 доминирует над всеми остальными альтернативами, и, следовательно, их можно не рассматривать.

Формирование решений в условиях неопределенности

Существует измеримая неопределенность, то есть риск, и неизмеримая — собственно неопределенность. Риск вычисляется на основе статистических данных, а неопределенность не вычисляется. Ее величина устанавливается на основе субъективных знаний человека. Источниками неопределенности служат либо неполнота знаний о фактах или событиях, либо свойство объекта, которое принципиально невозможно измерить.

Допустим, перед руководством предприятия возникла проблема принятия решения о вложении средств в акции другого предприятия. Сформулируем гипотезу: Акции данного предприятия являются перспективными. Тогда задача состоит в расчете коэффициента определенности данной гипотезы в диапазоне от 0 до 1. Фрагмент дерева вывода, представленный на рис. 8.9, содержит три правила.

Современные экспертные системы, используемые для формирования решений, в большинстве случаев базируются на базах знаний. Как правило, в основе такого рода систем лежат различные деревья выводов. Экспертные системы являются одним из результатов исследований в области искусственного интеллекта и рассматриваются в качестве программного средства, которое позволяет представить знания специалистов высокой квалификации о предметной области. Экспертные системы воспроизводят осознанные мыслительные усилия человека.

Центральным элементом экспертной системы является база знаний, которая отражает знания специалиста-эксперта в соответствии с какой-либо моделью (деревья вывода, деревья целей, семантические сети и т.д.).

Блок логического вывода, необходимый, для обработки базы знаний с целью получения новых знаний.

Блок объяснений, который служит для воспроизведения хода получения новых знаний в случае, если этого потребует пользователь.

Блок приобретения знаний, необходимый для периодической замены устаревших знаний и ввода новых.

Как правило, экспертные системы содержат еще и базы данных, содержащих информацию о фактическом состоянии объекта управления.

В экономике экспертные системы используются для консультаций по выработке инвестиционных решений, выбору стратегии маркетинга, кредитованию юридических лиц и т. д.

Формирование решений в условиях риска

В условиях риска можно использовать деревья решений, если альтернативы, отражающие варианты решения, находятся в отношениях соподчиненности. Как правило, условия появления альтернатив носят качественный характер и определяются вероятными величинами.

Иерархические отношения удобно представлять в виде дерева: дуги дерева отражают альтернативы частичных решений, а узлы — результаты. Таким образом, получают дерево решений, с помощью которого можно представлять вероятностные (частотные) характеристики условий.

Рассмотрим пример. Допустим лицу, принимающему решение, известно два варианта повышения уровня рентабельности:

Произвести продукцию А в количестве 100 ед. и продать ее по цене 10 ед. за штуку. Себестоимость единицы продукции составляет 8 ед.

Произвести продукцию В в количестве 50 ед. и продать ее по цене 20 ед. за штуку. Себестоимость единицы продукции составляет 18 ед.

Для упрощения задачи будем считать, что в случае неблагоприятного рынка для какой либо продукции предприятие терпит убытки по ее себестоимости. Тогда в случае благоприятного рынка предприятие получит от продажи продукции следующий доход:

От продукции А: d₁=100 10=1000 ед.

От продукции В: d₂= 50 20= 1000 ед.

При неблагоприятном рынке оно будет убыточным:

От продукции А: d₁=-100 8= -800 ед.

От продукции В: d₂= — 50 18= -900 ед.

Построим дерево решений, на котором отразим последовательность событий от корня к листьям, а затем выполним расчет доходов (убытков) в обратном направлении.

1. На дереве решений представлены альтернативные варианты, при которых предприятие ожидают доходы или убытки. Так как отсутствует информация о рынке, будем считать, что он одинаково благоприятен или неблагоприятен для обоих видов продукции.

Вывод: целесообразным будет вариант 1, т. е. производство продукции А.

Можно пойти на некоторые затраты с целью получения информации о конъюнктуре рынка, что позволит уточнить насколько рынок будет благоприятен для того или иного товара.

В данном случае выгоднее выбрать вариант 2, т. е. производство продукции В.