Mml в продажах что это

MML-матрица – как управлять ассортиментом и увеличивать прибыльность продаж в ритейле

Как правило, у большинства дистрибьюторов есть большой ассортимент товаров, который необходимо реализовывать в нужном объеме в соответствии с планом продаж. Но не все из них могут выкладываться на торговой точке или приносить большую прибыль от продаж.

Таким образом появляется необходимость создания минимального обязательно ассортимента (MML) который должен находится в торговых точках, для реализации различных задач: увеличение прибыли, запуск новинок или обеспечение торговой точки товарами маркерами.В этой статье разберём цели внедрения MML и как им управлять.

Давайте представим что мы продаем зубную пасту разного формата:

• Паста MML 100 грамм по цене 100 у.е
• Паста MML 200 грамм по цене 170 у.е

Если мы продадим 2 пасты по 100гр, то заработаем 200 у.е. за 200 грамм. Если мы продадим 1 пасту по 200 грамм за 170, то мы за тот же объем заработаем на 15% меньше.

Это одна из множества возможных целей, которая может быть реализована в рамках MML.

MML — это 20% самых прибыльных позиций, которые есть в портфеле. Обычно их выделяют около 20, даже если портфель состоит из 200, 300 и даже 1000 позиций.

Это чрезвычайно важный показатель. Если есть MML, то «сейлзы» сфокусированы на продаже высокорентабельных позиций, а не на «паровозах» (SKU c низкой маржой, которые продаются в больших объемах) и неликвидах. Таким образом компания начинает зарабатывать больше. Также MML необходим, когда происходит запуск нового продукта. В первую очередь задается таргет на новинку по категории точек, для того чтобы как можно больше потребителей протестировали продукт.

Если MML не выполняется или сформирован неправильно, то продажи и чистая прибыль не растёт, даже если компания продает много. Также отсутствие MML приводит к хаосу на точках, а самого маржинального товара для вас товара фактически нет в магазинах.

MML должен высчитываться из формата торговых точек – он будет разным для ларька и гипермаркета. Обычно исходят из площади полочного пространства и способу торговли, например – самообслуживание или торговля из-за прилавка. В любом случае, для каждой точки нужно разработать свою матрицу MML. Вот матрицы на примере продажи газировки «Пепси» :

Ларёк у дома

Гипермаркет

Один из главных критериев попадания в матрицу MML – маржинальность продукта, т.к. его просто выгоднее реализовывать. Именно поэтому в матрицу попадают далеко не самые дешёвые продукты.

Сам процесс внедрения матриц нужно начинать по принципу «от простого к сложному». Вот подробный алгоритм:

• Определите форматы торговых точек по клиентской базе. Для каждого из них разработайте свою матрицу
• Проанализируйте, какие матрицы представлены на каждом формате
• Разработайте систему мотивации для персонала торговой точки. Без этого все ваши старания пропадут
• Разработайте план по увеличению MML

После каждого месяца нужно анализировать результаты и корректировать матрицу, создать план на следующий месяц.

За создание и контроль матрицы отвечает тот, кто заинтересован в росте прибыль компании. Это может быть супервайзер, коммерческий директор или сам собственник, трейд маркетинг или бренд.

Контроль за реализацией MML-матрицы чрезвычайно важен. Не будет контроля — будут манипуляции. Одна из самых частых — торговый представитель отгружает на точку одну SKU и все. Не «пушит» её, не поддерживает наличие в торговой точке.

Поэтому, даже если вы разработали матрицу, без надлежащего контроля вы будете терять прибыль.

Без специализированного программного обеспечения MML контролируется через отчёт по продажам. Правда, этот вариант подходит тем, кто любит «махать кулаками после драки». То есть результат вы увидите только в отчёте за какой-либо период, но повлиять на него в этом периоде вы не сможете.

С автоматизацией вы сможете это изменить. Программы позволяют торговому представителю делать самоконтроль. Он сможет здесь и сейчас повлиять на включение MML в заказ.

Нужные программы помогает автоматизировать процесс внедрение MML. Торговый представитель, начиная набивать заявку, видит нужные позиции. Соответственно, в каждый заказ он включает позиции с самой высокой маржой — это положительно влияет на финансовый результат.

Если вы ищете решение для внедрения матриц MML — обратите внимание на SmartUp, программу для автоматизации процессов дистрибуции для широкого спектра отраслей. Помимо внедрения и контроля за матрицами MML у SmartUp имеется большой спектр возможностей — от управления торговой командой и торговым маркетингом до управления складскими запасами, исключая просрочку или замороженный капитал в неликвидных позициях.

1.7. Minimum Must List (MML)

В статье описываются возможности в конфигурации «Агент Плюс: Управление дистрибуцией» контролировать набор ассортиментных позиций, который Поставщик (производитель) формирует как целевой для продаж в каждом торговом канале.

Обычно производители имеют обширный ассортимент. Очевидно, что он не может быть представлен полностью в каждой торговой точке, особенно если эта точка небольшая. Возникает задача определить минимальный обязательный ассортимент (по-английски Minimum Must List, сокращенно MML) – список товаров, которые должны присутствовать в магазинах того или иного типа. Обычно MML определяется для мест продаж, сгруппированных по какому-либо признаку — типу торговой точки, каналу продаж, географии. При формировании MML компании, как правило, ориентируются на объем продаж или маржинальность, но могут быть и другие соображения.

Производитель хочет, чтобы продукт постоянно присутствовал на полке, и торговому персоналу ставится цель — продать как можно больше товара из MML.

«Побочный эффект» внедрения MML — плавная ротация ассортимента: торговому представителю выгоднее продавать продукты из MML, так как за это он обычно получает дополнительный доход. Товары, не входящие в список, начинают меньше продаваться и могут через некоторое время исчезнуть из ассортимента компании. Если же показатель ухудшился, это тем более может быть поводом для более пристального внимания к происходящему на конкретной территории.

Именно для этого требуется контролировать MML, гибко реагировать на увеличение спроса и оперативно им управлять.

Цели по MML

Цели по MML выставляются по трем основным измерениям планирования: «время», «продукт», «клиент». Каждое измерение может определяться на разном уровне детализации. Чаще всего цель по MML выбирается для каждого канала или типа торговой точки, иногда добавляется регион или филиал. По измерению «время» обычно берется относительно длительный интервал: от месяца до года. По «продукции» иногда рассматриваются группы продуктов, но чаще — непосредственно продукты.

Внедрение «Минимального обязательного ассортимента»

Понятие «Минимальный обязательный ассортимент» неразрывно связано с понятием «Форматы торговых точек». И это естественно, так как очевидно, что минимальные матрицы для ларька и супермаркета – разные. Разделяются форматы обычно по площади полочного пространства и способу торговли: самообслуживание или торговля из-за прилавка. Более «продвинутая» категоризация по форматам торговых точек учитывает потенциал продаж магазина: потребительский спрос на территории расположения, проходимость и т.п. Приемлемое количество форматов от 3-х (меньше неэффективно) до 5-ти (больше – сложно). Для фирменной торговли, канала «Сети» всегда разрабатываются индивидуальные матрицы. Приведем пример ассортиментной матрицы производителя мясной продукции:

Работа по матрице – это работа по принципу: «Продавать то, что нужно предприятию». Так как приоритетным критерием для попадания в матрицу продукта является его маржинальность, то естественным образом в матрицу попадают не самые дешевые продукты предприятия.

Процесс внедрения матриц рекомендуется начинать «от простого к сложному», например, с самой простой матрицы, и при ее внедрении в более чем 80% АКБ переходить к следующей. Сложно внедрять сразу все матрицы, если не распределены обязанности по контролю.

Алгоритм внедрения

1. Определить форматы торговых точек по существующей клиентской базе.
2. Разработать ассортиментные «Матрицы товаров» для каждого формата.
3. Определить текущую степень представленности матриц по форматам.
4. Разработать систему мотивации для торгового персонала по расстановке матриц.
5. Разработать план на месяц по увеличению представленности минимальной матрицы.
6. Определять текущий уровень представленности для каждого Агента и разрабатывать адресные программы по расстановке матрицы на месяц.

По окончании месяца анализируются результаты, при необходимости корректируется матрица и план на следующий месяц.

Отчет по MML

С помощью отчета «Выполнение матриц MML» доступно определить:

• объем продаж по продуктам, входящим в план MML, а также его отношение к объему продаж всех продуктов;
• количество продуктов, которых не хватает для того, чтобы MML был выполнен полностью;
• общее количество торговых точек, входящих в план MML;
• количество торговых точек, для которых был продан хотя бы один продукт из списка MML;
• количество уникальных продуктов, которые входят в план MML;
• количество уникальных продуктов, входящих в план MML, по которым были продажи.

Результат от внедрения

Начало работ по выполнению матриц MML – один из наиболее сложных процессов на предприятии и часто сопровождается конфликтами, различными проявлениями сопротивления в связи с увеличением обязанностей. В то же время – если этот процесс максимально автоматизирован, то быстрый и наглядный эффект, подтвержденный рост представленности, а следовательно, и продаж маржинальных позиций уже через квартал после начала работ по матрицам снижает негатив до минимума.

Что такое MML и как его считать

В прошлом выпуске мы говорили о минимальном обязательном ассортименте (MML) и обсудили, как выставлять цели по MML и как агрегировать результат по измерению «клиент». Теперь рассмотрим агрегацию по времени.

Текст: Игорь Гусаков, директор по консалтингу компании GoodsForecast, ГК «Форексис»

Если мы анализируем небольшой период — один месяц, то логично суммировать ежедневные фактические продажи и полученную сумму делить на целевой список данного месяца. Однако на более длительном интервале брать в качестве факта все проданные за это время продукты некорректно. Ведь тогда выполнение MML со временем будет только увеличиваться.

Если в списке MML 10 продуктов, за первый месяц из этого списка продано три продукта, за второй — тоже три, но другие, то в каждый месяц по отдельности выполнение MML составит 30%. Но поскольку за два месяца было продано шесть продуктов из списка, то при таком методе расчета суммарное выполнение MML будет равно 60%. Очевидно, что это неправильно.

При агрегации по длительным временным периодам следует вернуться к нашему основному принципу: сумму фактических списков за разные периоды делить на сумму целевых списков. В нашем примере это будет 6/20, то есть те же 30%. Вопрос только в том, что считать коротким, а что — длинным периодом. Это решение каждой компании, которое зависит от сроков годности выпускаемой продукции. Нам представляется логичным коротким периодом считать все, что меньше месяца. Но никто не запрещает брать вместо месяца и большие периоды, например, квартал.

Оценка целей

Теперь представим, что за рассматриваемый период цели по MML поменялись. Для простоты будем считать, что меняться они могут только на границе нашего «короткого» периода (будь то месяц, квартал или другой интервал). Если бы это было не так и, например, до середины месяца список целевых продуктов был бы один, а после — другой, это сильно усложнило бы нам жизнь. Но обычно необходимости в такой резкой смене целей нет. А раз так, то мы смело делим сумму фактических списков за разные периоды на сумму целевых списков (которые теперь тоже будут разными).

Например, у нас есть три торговые точки: гастроном «Весна», кафе «Заря» и супермаркет «Лето». Факт продаж по ним выглядит так:

Таблица 1. Фактические продажи продукции в магазины.

Легко увидеть, сравнив цель (таблица 1) с фактом (таблица 2), что на детальном уровне выполнение MML выглядит так:

Таблица 2. Выполнение MML по магазинам и продуктам.

Пустая клеточка означает, что цели по данному продукту не было, причем не важно, был ли при этом факт продаж, «0» означает, что план был, а факта продаж не было, «1» означает, что и план, и факт были.

Обратите внимание, что итоговый процент считается как отношение суммы всех фактических продаж (13) к сумме всех трех целевых списков (22).

Дополнительные критерии

Иногда в качестве критерия оценки внедрения обязательного ассортимента вместо показателя MML используют производный показатель — процент точек (от общего планового числа), внедривших MML полностью (или на определенный процент). Так можно выводить в отчет дополнительную информацию, помогающую торговому персоналу достигать поставленные задачи:

• объем продаж по продуктам, входящим в план MML, а также его отношение к объему продаж всех продуктов;
• количество продуктов, которого не хватает для того, чтобы MML был выполнен полностью (или на заданный процент). Интересно, что в общем случае данный показатель определен только для одной ТТ, то есть не агрегируется. Например, есть 2 торговые точки, список MML для каждой из которых состоит из 100 продуктов. В каждую нужно продать по 80 продуктов (выполнить MML на 80%). В первую на сегодня продано 70 продуктов из планового списка MML, а во вторую всего 40. Очевидно, что для первой точки количество продуктов, которого не хватает для достижения цели, равно 10, а для второй – 40. Однако при этом нельзя сказать, что всего не хватает 50 продуктов. Действительно, если мы продадим все 50 продуктов во вторую точку (выполним MML на 90%), то в первой точке все равно будет не хватать 10 продуктов. Этот показатель является аддитивным только тогда, когда целью является 100% выполнения плана. Для того чтобы выполнить MML в магазине «Весна» на 80%, нужно продать в него всего 7 продуктов (880% = 6,4), то есть не хватает еще трех. Для магазина «Лето» не хватает всего одного продукта, а для магазина «Заря» — двух;
• общее количество торговых точек, входящих в план MML. В примере это число равно трем;
• количество торговых точек, для которых был продан хотя бы один продукт из списка MML. Также равно трем, так как во все магазины было продано по несколько продуктов из списка MML;
• количество уникальных продуктов, которые входят в план MML. В нашем примере равно 10, так как нет ни одного продукта, который бы не должен был продаваться ни в одной торговой точке;
• количество уникальных продуктов, входящих в план MML, по которым были продажи. В примере равно 7, так как по трем продуктам продаж вообще не было.

Все указанные выше показатели должны изменяться в зависимости от фильтров, примененных к измерению «продукт». Другими словами, если в нашем примере мы выберем только фрукты, все вычисления должны быть проведены так, как будто других продуктов у компании нет.

Поощрить или наказать

Наконец, последний вопрос: 59%, которые мы получили в качестве суммарного показателя выполнения MML, это хорошо или плохо? Поощрить или отругать за него ответственного за территорию менеджера? Как обычно, все зависит от динамики. Если в прошлом квартале выполнение MML было 30%, а сейчас уже почти 60%, наверное, дела идут неплохо. На следующий квартал можно ставить цель достичь показателя в 80%. Если же показатель ухудшился, это может быть поводом для более пристального внимания к происходящему на конкретной территории.

Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG»

Что такое Minimum Must List и как его считать

Крупные производители обычно имеют обширный ассортимент. Очевидно, что он не может быть представлен полностью в каждой торговой точке, особенно если эта точка небольшая. Возникает задача определить минимальный обязательный ассортимент (по-английски Minimum Must List, сокращенно MML) – список товаров, которые должны присутствовать в магазинах того или иного типа. Обычно MML определяется для мест продаж, сгруппированных по какому-либо признаку — типу торговой точки, каналу продаж, географии. При формировании MML компании, как правило, ориентируются на объем продаж или маржинальность, но могут быть и другие соображения.

Компания хочет, чтобы продукт постоянно присутствовал на полке, и торговому персоналу ставится цель — продать как можно больше товара из MML. Но отчет о продажах покажет только факт отгрузки в торговую точку. Поэтому под фактической продажей надо подразумевать не одну, а несколько отгрузок данного товара в торговую точку в месяц, особенно для продукции с короткими сроками годности. И наоборот, если срок годности у продукта длительный, а оборачиваемость низкая, отгрузку, осуществленную в прошлом месяце, можно засчитывать как фактическую продажу в месяце текущем.

Цели по MML

Цели по MML выставляются по трем основным измерениям планирования: «время», «продукт», «клиент». Каждое измерение может определяться на разном уровне детализации. Чаще всего цель по MML выбирается для каждого канала или типа торговой точки, иногда добавляется регион или филиал. По измерению «время» обычно берется относительно длительный интервал: от месяца до года. По «продукции» иногда рассматриваются группы продуктов, но чаще — непосредственно продукты.

Приведем простой пример. Цели задаются по каждому продукту и по типам торговых точек. Единица в таблице ниже означает, что продукт обязательно должен быть в точке указанного типа (это и есть цель), ноль — не обязательно.

Для простоты мы не указываем измерение «время» (месяц): хотя план на следующий месяц может измениться, но незначительно. С точки зрения здравого смысла, было бы странно получить на следующий месяц совершенно другой план. Действительно, будет странно, если торговый представитель, упорно работая в текущем месяце, выполнил план MML на 80%, и в следующем месяце уже был готов выполнить его на 100%, как вдруг выяснится, что список MML полностью поменялся. Но незначительные изменения объяснимы. Например, запуском нового продукта.

Отчеты об MML

Цели по MML могут быть отнесены к каждой конкретной торговой точке. В этом случае процент выполнения MML считается как отношение количества проданных в данную точку продуктов из ее списка MML к количеству всех продуктов в списке MML данной точки. Например, если в гастрономах должно продаваться 8 продуктов, а в гастрономе «Весна» были проданы только яблоки и абрикосы, то выполнение MML для этого конкретного гастронома составляет 25%.

Пример. В некоторой области есть 1000 торговых точек. Первый день нового месяца — суббота. Обычно в субботу бывает мало заказов, и мы предположим, что только один из тысячи магазинов заказал продукцию в первый день месяца, но зато сразу весь список MML. Выполнение MML в этом случае будет 100%, так как мы берем для расчета только этот магазин. На следующий день продукцию взял еще один магазин того же типа, но не из списка MML. Теперь выполнение равно уже 50%. Наконец, в понедельник, третий день месяца, продукцию купили все остальные магазины, и при этом только некоторые товары из списка MML. Выполнение MML упадет почти до нуля. Естественно, такая динамика покажется странной: 100%, 50%, 1%.

Решение. Что делать, чтобы избежать такой ситуации? Если в качестве начальной базы торговых точек использовать магазины, уже бравшие продукцию, то с начала месяца выполнение MML будет низким, но со временем будет только расти. Но у такого подхода также есть минус. Магазины, которые брали продукцию компании в прошлом месяце, но затем перестали ее покупать или закрылись, будут попадать в расчет MML и уменьшать его выполнение. Вариант решения, который представляется более правильным, — административный. Оставив методику расчета без изменений (то есть только по активным в текущем периоде магазинам), нужно запретить свободный доступ к отчету о выполнении MML до определенного момента, а еще лучше — рассылать его пользователям по определенным дням, начиная со второй половины месяца.

Измерение «клиент»

Подход к агрегации по торговым точкам может быть разным. Один из вариантов — брать среднее значение. Например, в магазине «Весна» MML 25%, а в супермаркете «Лето» 75%. Среднее выполнение 50%. Представим, как это выглядит на практике. В небольшом городке находится всего две торговые точки. Одна из них — крупный супермаркет, целевой список MML для которого состоит из 100 позиций. Вторая — небольшой ларек, список MML для него — всего 1 продукт. В ларек продан 1 продукт (выполнение MML равно 100%), и в супермаркет тоже продан всего один продукт (выполнение MML равно 1%). Среднее значение MML 50,5%. Очевидно, такой подход некорректен.

Более правильно (и просто) считать средневзвешенный процент, учитывающий размеры торговой точки. Вычисляя MML для нескольких торговых точек, мы сумму фактически проданных продуктов делим на сумму продуктов целевых. В нашем примере он будет считаться так:

Иными словами, для агрегации MML по торговым точкам суммарное количество продуктов из целевого списка MML, проданных в несколько магазинов, нужно поделить на суммарное количество продуктов, присутствующее в целевых списках MML для этих магазинов. Причем под термином «суммарное» понимается именно сумма продуктов в списках, а не количество уникальных продуктов. Например, если нас интересует показатель выполнения MML, агрегированный по двум точкам одного типа, список MML для каждой из которых состоит из 10 (естественно, одинаковых) продуктов, то суммарное количество будет равно 20.

Основной принцип агрегации MML по всем измерениям можно кратко сформулировать так: сумма фактов делится на сумму планов.

Cтатья подготовлена на основе книги Игоря Гусакова «Анализ и планирование продаж в компаниях рынка FMCG».