Что может стать причиной реализации риска

Предпринимательские риски

Предпринимательские риски — вероятные негативные последствия. Чаще всего под предпринимательскими рисками подразумевают вероятность недополучения прибыли или непредвиденные убытки.

Владелица швейной мастерской Анна купила ткань и планировала отшить 1000 скатертей. Это 100 000 ₽ прибыли. Но поставщик медлил с отправкой материалов, что привело к простою цеха на две недели. Из-за форс-мажора Анна успела отшить лишь 500 скатертей. В итоге она недополучила 50 000 ₽ прогнозируемой прибыли.

Основательница кондитерской Людмила арендует для цеха помещение. Однажды этажом выше лопнули трубы, и ее цех залило водой. Так Людмила столкнулась с непредвиденными расходами на ремонт и замену части оборудования.

Негативные последствия могут наступить в любой сфере бизнеса и на каждом его этапе: в процессе производства, проведения финансовых операций, продажи товаров или услуг.

Какие бывают риски

Риски предпринимательской деятельности можно разделить на три вида по последствиям:

• допустимые;
• критические;
• катастрофические.

Допустимые. Это незначительные риски, где убытки меньше прогнозируемой прибыли. Например, владелец автомастерской закупил запчасти, при доставке часть материалов повредилась, и предпринимателю пришлось покупать еще партию. Но потери сильно меньше месячной прибыли мастерской — это допустимо.

Критические. Это опасность расходов, которые могут превысить ожидаемую прибыль. В крайнем случае могут привести к невозмещаемой потере всех денег, которые вложили в дело. Например, вся партия товаров, которая должна была принести месячную прибыль, оказалась бракованной.

Катастрофические. Потери, которые могут привести к неплатежеспособности компании — потере имущества или капитала, закрытию или банкротству бизнеса.

Например, предприниматель запустил сервис доставки готовой еды, на запуск dark kitchen потратил более 1 500 000 ₽. Он рассчитывал выйти в плюс за пять месяцев, но на четвертый месяц работы на кухне произошел пожар, бизнесмен потерял часть оборудования, нужно делать новый ремонт. У него нет финансовой возможности начать дело заново — ЧП привело предприятие к банкротству. Это катастрофа.

Причины возникновения рисков

Причины возникновения угроз можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние причины — экономическая нестабильность, ЧП, природные катаклизмы и изменения в законодательстве, например в налоговой сфере. Все, на что нельзя повлиять.

Владелец пекарни ориентируется на текущую стоимость сырья у производителей. Он планирует, сколько хлеба и булочек изготовить в следующем месяце, и прогнозирует расходы на закупку.

Но в стране из-за экономического кризиса резко растет инфляция, и цена на сырье резко вырастает. Вместе с этим растут и расходы пекарни, а прибыль снижается.

Внутренние причины напрямую относятся к деятельности бизнеса. Это могут быть финансовые просчеты, ошибки в подборе кадров или ошибки сотрудников, срывы поставок, проблемы с качеством продукции или нехватка сырья.

Есть ли защита от рисков со стороны закона

В законе нет каких-либо условий, которые способны защитить бизнес от внутренних просчетов или внешних факторов.

При этом в законе «Об организации страхового дела» говорится о возможности застраховать бизнес от предпринимательских рисков. Среди услуг страховщиков есть возможность предусмотреть недобросовестность контрагентов, поломку оборудования, падение спроса, банкротство.

В случае, если причиной срыва обязательств стали природные катаклизмы, государственные запреты на перевозки или торговлю, закрытие границ, войны или забастовки, это считается форс-мажором. В такой ситуации бизнес может расторгнуть договор или договориться с партнерами и клиентами о пересмотре его условий без штрафов.

Как минимизировать риски

Избежать негативных последствий или своевременно принять меры возможно, если проводить оценку уровня риска — постоянно анализировать ситуацию: сделки и их условия, финансовое состояние компании, внешние факторы.

Есть четыре инструмента для минимизации рисков:

• страхование;
• диверсификация;
• хеджирование;
• лимитирование.

Страхование. Предприниматель может застраховать имущество и оборудование, ответственность перед третьими лицами, недополучение прибыли, расходы из-за срывов обязательств поставщиком, простой, банкротство. В таком случае страховая компания может выплатить компенсацию или взять покрытие расходов на себя.

Диверсификация. Предприниматель или организация с минимальными вложениями открывает еще один бизнес в другой сфере. Например, ИП открыл книжный магазин, но спрос оказался небольшим. Арендную плату и зарплату сотрудникам платить нужно независимо от спроса, и предприниматель решил открыть кофейню в этом же помещении.

Хеджирование. Это защита ценовых рисков. Например, ИП подписал контракт на поставку запчастей на год по фиксированной цене.

Лимитирование. Установление предельных сумм расходов, кредитов или инвестиций.

Определение факторов (причин) риска и возможных последствий

Большинство из нас достаточно успешно справляется с задачей определения источников и факторов персонального риска. Когда мы управляем автомобилем, инвестируем свои деньги в покупку имущества или просто гуляем по улице, мы осознаем, что подвергаем себя тем или иным видам риска. Особенности нашего организма и наш образ жизни являются основой, которая помогает определить, какой уровень риска является для нас комфортным, а какой приводит к стрессам и ухудшает состояние нашего здоровья или имущественного положения. На каждом этапе нашей жизни мы ставим перед собой определенные цели и сталкиваемся с различными рисками, которыми мы управляем или нет в зависимости от нашей зрелости, образовательного уровня, стремления развиваться и даже социального положения.

И. Адизес, один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности работы компаний, разработал и опубликовал в 1988 году Модель жизненного цикла компании (Corporate Lifecycles). В своей работе он обосновал идею «необходимости управления жизненным циклом организации», которая проходит через определенные стадии своей «жизни», должна последовательно решать возникающие проблемы, вызванные ростом бизнеса, изменением конкуренции, технологий и окружающей среды.

На каждой новой стадии развития организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей, и успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой – иными словами, постоянно расти, минимизируя риски.

Модель Адизеса описывает 10 стадий жизненного цикла организации, каждой из которых присущи характерные особенности, а также соответствующие им факторы рисков. Факторами риска являются любые условия, которые сами по себе не являются непосредственными источниками риска, но увеличивают потенциальную возможность их возникновения.

Итак, давайте посмотрим, что нас ожидает на каждом этапе развития компании, какие характерные особенности и факторы риска могут оказать серьезное влияние на жизнь и развитие организации.

I. ЗАРОЖДЕНИЕ (этап создания организации). У родителей-основателей родилась бизнес-идея, они горят энтузиазмом и считают, что все вокруг должны так же загораться, едва услышав об их идее и всячески содействовать ее реализации. И, как любые молодые «родители», основатели компании, желая реализовать свою идею, не достаточно считаются с реальным положением дел на рынке, они ослеплены заманчивостью рожденной ими идеи. Они на этом этапе ощущают страх и неуверенность, что может привести к проблемам с выбором приоритетов: создать продукт, который изменит мир в долгосрочной перспективе, или заработать денег здесь и сейчас. Они не могут договориться о разделении обязанностей, что приводит к смешению функций; не в состоянии поставить четкие задачи и тратят много времени на обдумывание деталей. Все эти факторы риска могут загубить дело в самом начале, если основатели организации не смогут справиться с напором критики и первыми проблемами, которые неизбежны.

II. МЛАДЕНЧЕСТВО – это компания-ребенок. Для родителей-основателей наступило время самоотверженных усилий для реализации идеи. Естественные проблемы с реализацией товаров и услуг могут быть обусловлены неспособностью компании наладить обратную связь с потребителем, что может спровоцировать отрицательный денежный поток и недостаток денежных средств для финансирования операционной деятельности и стратегического развития. Растущего «ребенка» нужно кормить, и на этом этапе может измениться первоначальная концепция и появиться стремление начать зарабатывать на продаже непрофильных товаров и услуг. Как и любые молодые родители, основатели компании испытывают недостаток инструментов и навыков управления и делегирования, и этот этап характеризуется неформальностью служебных отношений и отсутствием иерархии. Отсутствие сотрудников с необходимым уровнем компетенций, ошибки, чрезмерный контроль, отсутствие системы оценки принятых решений и обратной связи между собственниками-менеджерами и сотрудниками компании являются дополнительными факторами риска, которые могут привести к «смерти в младенчестве».

III. БЫСТРЫЙ РОСТ («давай-давай») – стадия высокой активности и бурного роста компании-ребенка. Родители-основатели испытывают излишнюю уверенность в успехе, выживание выглядит как процветание, хотя до этого еще далеко и установка «Мы все можем!» способна привести к гибели организации. На этом этапе слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности и объем продаж становится важнее прибыльности бизнеса. Всем родителям известна особенность этого периода развития ребенка, которая заключается в том, что он становится излишне активным и любопытным в попытке познать мир, на этом этапе маленький «почемучка» постоянно попадает в неприятности, что приводит родителей к пониманию невозможности полностью его контролировать и собственной некомпетентности в вопросах воспитания. С компанией происходит нечто подобное, и это определяется термином «ловушка основателя». Критическим фактором риска зачастую является ситуация, когда топ-менеджерами компании являются ее собственники. В этом случае потенциально может возникнуть конфликт интересов с наемными менеджерами, когда собственники-менеджеры начинают искусственно создавать «элиты» внутри компании и блокировать любые попытки установить систему внутреннего контроля и управления рисками пользуясь своим положением в компании. Компания испытывает высокую зависимость от ее основателей, которые пытаются замыкать на себе все бизнес-процессы и не делегируют функции, но сами не обладают достаточным профессиональным уровнем и не в состоянии выделить время на анализ и решение всех задач. Для деятельности организации могут быть опасными подобные внутренние факторы рисков, которые могут провоцировать ошибки и упущения в руководстве персоналом и бизнес-процессами и приводить к оттоку профессиональных и компетентных менеджеров. К не менее существенным факторам риска можно отнести отсутствие четких целей и задач, плохую организацию бизнес-процессов и процессов обмена информацией о принятых решениях, отсутствие адекватного контроля над издержками, бюджетированием и анализом движения денежных средств.

IV. ЮНОСТЬ – это организация-подросток со всеми свойственными этому этапу характерными особенностями. Ребенок-подросток — это источник головной боли для его родителей: он теперь взрослый, он знает не меньше (а иногда и больше), он утверждается в этом мире, и нет ничего лучше конфликта, чтобы заявить о своих правах на взрослую жизнь и проявить свои амбиции. Для компании на этом этапе развития характерны конфликты между старыми и новыми сотрудниками, противоречивые отношения между основателями и менеджментом, обусловленные снижением или отсутствием доверия, корпоративного духа и морального настроя, а также низким уровнем или отсутствием делегирования полномочий. Наблюдается и смена целей, замедление работ и отсутствие развития организации в результате смены стиля управления наряду с низким управлением ростом продаж и снижением инвестиций на развитие бизнеса.

V. РАСЦВЕТ — теоретически этот этап может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации:

• за счет притока новых сил,
• создания дочерних организаций и, главное,
• сохранения духа предприимчивости.

Однако желание сохранить все, как есть – и так все хорошо работает: хороший продукт, хорошая доля рынка, не нужны инновации, не нужно экспериментировать и искать что-то новое. Рынок и конкуренты чаще всего идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

VI. СТАБИЛИЗАЦИЯ (зрелость) — ребенок вырос, добился определенных успехов и положения в обществе, так зачем что-то менять — все и так хорошо, стабильно и спокойно. На этой стадии можно идентифицировать повышенное чувство безопасности со стороны основателей и сотрудников организации, очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на долгосрочное развитие и финансисты значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Организация ориентируется на свое прошлое, межличностные отношения занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и стоимость акций, а ответственность руководителей реализуется простейшим способом — поддержанием статус-кво организации.

VII. АРИСТОКРАТИЗМ – переход к этому этапу незаметен, и это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство, и гарантированность результата важнее вариантов, связанных с риском. Имидж фирмы – вот что важно; компания должна производить впечатление незыблемости и внушительности, она декларирует тот же уровень прибыли и даже при спаде продаж товаров или услуг может повышать отпускные цены при снижении качества продукции или услуг.

VIII. РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ – работа с рынком уходит на задний план, снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для основателей. Для этого этапа характерна так называемая «управленческая паранойя», когда ищут «виноватых», ответственных за падение продаж и прибыли. «Виноватых» увольняют — предприниматели уходят и приходят, а администраторы остаются, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

IX. БЮРОКРАТИЗАЦИЯ – у организации есть множество систем со слабой функциональной ориентацией, организация обращена на себя и замкнута. На этом этапе можно констатировать разорванность «информационного поля», поскольку каждый сотрудник владеет лишь частью информации, а клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы и подразделения организации. Организация внешне выглядит солидно и незыблемо, но достаточно небольших изменений в окружающей среде – и она рухнет, поскольку бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен.

X. СМЕРТЬ — завершение работы организации на рынке — это длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

На каждой новой стадии развития организации, в зависимости от выработанной миссии, основатели и менеджмент устанавливают стратегические цели и соответствующие им тактические задачи, которые призваны удерживать организацию на стадии расцвета как можно дольше. Ведь и мы сами сохраняем молодость и активность на долгие годы, если вовремя распознаем факторы риска, которые могут привести к преждевременному старению и серьезным болезням.

По оценкам зарубежных экспертов, 90% различных неудач развивающихся фирм связаны с неопытностью руководства, его неумением адаптироваться к изменяющимся условиям и консервативным мышлением, что ведет к неэффективному управлению организацией, к принятию ошибочных решений и, как результат, к потере позиций на рынке.

Если у организации есть цель, то существуют риски, которые потенциально могут не позволить достичь ей поставленной цели. Это как наша тень: она всегда присутствует, даже если мы ее не видим. Хотите увидеть свою тень – просто включите свет или выйдите на солнце. Постройте в организации эффективную систему управления рисками, и вы сможете вовремя их идентифицировать и своевременно принять меры по их снижению.

Предпринимательские риски: что это такое, примеры возможных потерь от ведения бизнеса

Предпринимательские риски — это прямые или косвенные угрозы хозяйственной или финансовой деятельности, поэтому важно знать, в чем заключается основная опасность предпринимательства в России, как оценивается допустимая степень, изучить примеры и причины этого экономического явления кратко, рассмотреть возможные варианты решений. При грамотном управлении и объективном отношении к ним, можно оставаться на плаву даже в серьезных кризисных ситуациях, которых в бизнесе огромное количество.

Определение понятия

Каждый, кто начинает свое дело, сталкивается с таким термином. Это не значит, что нужно выбирать отрасль, где нет угроз, но нужно быть готовыми к тому, что предприятие может понести расходы, убытки, уйти в кризисное состояние. Если даже на конкретный момент времени обстоятельства складываются в пользу предпринимателя, нельзя отрицать их в дальнейшем. Экономика нестабильна, не существует страны, где она была бы нерушима. Катаклизмы, эпидемии, дефициты, девальвация и прочие моменты могут в одни момент пошатнуть уверенное состояние бизнеса.

В данный термин включаются все возможные негативные моменты, которые могут возникнуть в ходе производства, реализации товаров и услуг, при проведении финансовых операций, коммерции и разработке любых проектов.

Его можно рассматривать как потенциально вероятную потерю или недополучение запланированных ресурсов. Однако тут существует положительный момент. При условии реализации правильных решений, даже кризисная ситуация может обернуться вспять и принести доход. Поэтому конкретно риски предпринимателя, в сущности, следует расценивать как сочетание неблагоприятных и благоприятных отклонений от запланированных результатов.

Главным основанием тому является неопределенность окружающей среды. При ведении хозяйственной деятельности рынок постоянно меняет условия, поэтому необходимо четко улавливать колебания, иначе возникает та самая опасная ситуация. Есть три группы причин, связанных с отсутствием определенности:

• незнание — недостаток навыков управления и взаимодействия с рыночными изменениями;
• противодействия — факторы, мешающие нормальной работе компании (отсутствует схема обязанностей, конфликты с подрядчиками и др.);
• случайность — не было возможности прогнозировать критические условия.

Экономические кривые говорят о том, что чем больше разного вида неопределенностей несет в себе хозяйственная деятельность, тем больше опасностей, но с увеличением предпринимательских рисков растет и потенциальный шанс приобрести повышенную прибыль. Поэтому верной является аксиома, которую часто любят повторять успешные бизнесмены: кто не умеет рисковать — не может зарабатывать.

Виды

1. Политические. Связаны с обстановкой в стране, сменой власти, ухудшением положения определенных сил.
2. Законодательные. Нововведения в законодательстве, несущие дополнительные убытки. Примером может быть введение обязательной маркировки на отдельные виды товаров, требующие от предпринимателей закупки оборудования, оплаты деятельности в системе, перераспределения обязанностей на производстве или привлечения новых специалистов с выплатой им заработной платы.
3. Природные. Различные катаклизмы и стихийные бедствия в регионе.
4. Макроэкономические. Зависят не только от экономики страны, но и от мира в целом. Сюда следует относить потери из-за инфляции, валютных колебаний и др.

Каждый из них подразделяется на более мелкие категории, но это не отменяет того, что при планировании следует учитывать их все. В более широком смысле можно выделить те, которые зависят от руководства и те, которые глобальны.

Законодательное регулирование

В законах четко и ясно прописано то, что открытие бизнеса человеком должно быть добровольным, обдуманным решением на свой страх. Поэтому нет определенных законодательных актов, способных защитить владельцев предприятий от колебаний экономики, политической нестабильности и других проблем. В особо сложных ситуациях Правительство принимает единовременные решения, позволяющие субъектам малого и среднего звена не утонуть в кризисных состояниях. Примером может служить помощь при выплате заработной платы сотрудникам в период пандемии 2020 г.

Единственным, что может служить опорой — это акт № 4015-1 о страховой деятельности, в котором указывается, что бизнесмен может застраховать компанию от непредвиденных убытков. Среди услуг страховщиков есть возможность предусмотреть недобросовестность контрагентов, поломку оборудования, падения спроса, банкротства и др. Нельзя подстраховаться в плане закупки сырьевой базы, потерь при остановке производственного процесса и оплаты пошлин и налоговых сборов.

Внутренние предпринимательские риски

Всего различают несколько разновидностей кризисных ситуаций, которые могут возникнуть в ходе предпринимательства. Это внешние, которые происходят за пределами организации и внутренние. В первом случае убытки происходят из-за негативных факторов внешней среды, а вот вторая — сугубо упущения, допущенные в ходе хозяйственной и управленческой деятельности фирмы.

Они могут быть из-за:

• неэффективного менеджмента;
• плохого маркетинга;
• неконкурентоспособности самого товара или услуги;
• отсутствия инвестиций для организации достаточного промышленного потенциала;
• судебных разбирательств.

Большинство решается подбором квалифицированных кадров: управляющих, экономистов, юристов, персонала на производственные линии, маркетологов и иных специалистов. Другие нивелируются изучением потребностей покупателей, установкой дополнительного оборудования или починкой существующего. Это проблемы самого предприятия, решаемые путем рационального управления, их нужно учитывать и возможно их изменить.

Внешние риски, связанные с предпринимательской деятельностью

К ним относятся те опасные ситуации, которые напрямую не влияют на хоздеятельность, но частично оказывают на нее воздействие. И самое печальное, что их просто нужно просчитывать, а повлиять нельзя. К особенно актуальным следует относить:

• резкие изменения законодательства;
• неустойчивость политического режима;
• колебание стоимости на топливо и другое сырье;
• экономическое положение в стране и отрасли;
• стихийные и экологические бедствия;
• национальные волнения, войны, эпидемии и др.

Могут обуславливаться также действиями конкурентов, отсутствием качественных ресурсов, высокими темпами инфляции — причин огромное количество. Для нормального функционирования предприятия нужно учитывать большинство из них, и иметь запасной план инвестирования и кризисного регулирования, чтобы предотвратить катастрофические убытки.

Характеристики рисков

Риски содержат факторы, отличающиеся по времени или месту образования, способу проявления, степени влияния на работу организации. Результатом их влияния может быть неблагоприятная ситуация в виде:

• упущенной (недополученной) выгоды;
• прямого убытка;
• отсутствия результата деятельности;
• события, способного стать причиной убытков или неполучения доходов в последующем.

Виды рисков предприятия взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение одного может влиять на другие, усиливая или уменьшая их выраженность.

Какие существуют риски, связанные с участием организации в совместных предприятиях и ассоциированных организациях?

Риски характеризуют следующие понятия:

1. Экономическая сущность, связь с хозяйственной деятельностью предприятия, влияние на образование прибыли.
2. Вероятность образования, проявляющаяся в том, что в хозяйственной деятельности негативное событие может произойти или нет в зависимости от ряда факторов.
3. Неопределённость последствий, отсутствие закономерности. По степени риска последствия хозяйственного процесса могут изменяться в значительном диапазоне, находя отражение в виде материальных потерь и при формировании доходной части.
4. Ожидаемая неблагоприятность воздействия. Последствия рисков отражаются на результатах процесса производства позитивно или негативно, но оценивать их принято с позиции возможных отрицательных последствий. В результате рисков возможна потеря прибыли и самого капитала, что чревато в критических обстоятельствах банкротством компании.
5. Вариативность уровня, изменяемость из-за влияния факторов, находящихся в непрерывной динамике.
6. Субъективность оценки, то есть ее неравнозначность в зависимости от ряда факторов (достоверности информации, полноты, квалификации менеджеров).

Налоговые риски крупных сельскохозяйственных предприятий.

Система классификации

Классификация рисков подразумевает систематизацию их множества по разным критериям, объединяющую подмножества в единые понятия.

При создании классификации учитываются понятия, относящиеся к характеристике рисков, в числе которых:

• период образования;
• причины и явления, способствующие возникновению;
• метод подсчета;
• тип последствий;
• ареал охвата.

Методика оценки финансовых рисков при формировании кредитной политики предприятия.

По периоду возникновения риски делят на:

• перспективные;
• ретроспективные;
• текущие.

По характеру учета риски бывают:

1. Внутренние, вызванные работой компании исходя из деловой активности ее руководства, показателей специализации, производительности, стратегии маркетинга, технической оснащенности.
2. Внешние, непосредственно не касающиеся производственного процесса и образуемые экономическими, политическими, географическими причинами.

В зависимости от последствий риски подразделяют на:

1. Спекулятивные. Они могут стать причиной как потерь, так и добавочной прибыли из-за резких колебаний курсов валют, законодательства (по налогам), рыночной конъюнктуры.
2. Чистые. Их характерной особенностью являются обязательные производственные потери из-за природных бедствий, войн, несчастных случаев.

По сфере образования риски делят на:

1. Производственный, связываемый с неисполнением планов и производственных обязательств организации из-за влияния (неблагоприятного) внешних обстоятельств или ошибочного применения новых основных или оборотных средств. Основными причинами его возникновения могут быть:

• понижение планируемых объемов выпуска;
• увеличение затрат;
• оплата завышенных сумм обязательных платежей;
• несоблюдение условий поставок;
• поломка (уничтожение) оборудования.

1. Коммерческий, возникающий при продаже товаров (услуг), изготовленных или приобретенных организацией. Главными причинами служат:

• понижение размера реализации по конъюнктурным или иным причинам;
• рост стоимости закупа продукции;
• уменьшение товарной массы в обращении;
• увеличение издержек.

1. Финансовый, зависящий от возможности неисполнения компанией обязательств по причине:

• обесценивания портфеля инвестиций из-за колебания курсов валюты;
• непроведения проплат.

1. Страховой или шанс образования страховой ситуации, оговоренной сделкой, по которой страховщик обязан оплатить возмещение.

По причинам возникновения подразделяют риски на политические (война, запрещение вывоза/завоза товаров, запрет на передвижения/перемещения через границу) и экономические, вызванные изменениями в организации или в экономике государства (колебания рыночной конъюнктуры, дисбаланс ликвидности, падение уровня управления).

Исходя из производственного процесса риски делят на:

1. Организационные, возникающие из-за ошибок сотрудников или менеджмента компании, нарушений внутреннего контроля или правил выполнения работ.
2. Рыночные, зависящие от конъюнктуры рынка (товарной стоимости, спроса на товар, потери ликвидности, курсовых колебаний).
3. Кредитные, связанные с нарушением контрагентом срока исполнения обязательств по сделке. Имеют отношение к предприятиям с дебиторской задолженностью, к компаниям, занятым на рынке ценных бумаг.
4. Юридические, когда потери возникают из-за отсутствия учета законодательных норм, их изменения в период сделки, некорректности составления документации, несоответствия законов разных государств.
5. Технические и производственные, связанные с причинением вреда окружающей среде, с авариями из-за нарушения работы объекта из-за ошибок при проектировании, строительстве.

С учетом потенциальных последствий риски классифицируются на:

1. Допустимые, когда из-за отсутствия некоторых действий компании угрожает потеря дохода (прибыли). В этом случае коммерческая деятельность не лишается экономической целесообразности, так как размер потерь не больше размера прогнозируемого дохода.
2. Критические, при которых организации грозит утрата выручки, заведомо перекрывающей прогнозируемую прибыль. При самом плохом раскладе компании угрожает потеря всех средств, направленных на реализацию сделки.
3. Катастрофические, когда предприятие теряет платежеспособность. Размер потерь может превысить размер собственного капитала предприятия. К указанной категории относятся ситуации, угрожающие экологической катастрофой или безопасности граждан.

Риск организации бизнеса

Главным риском для каждого предпринимателя является сомнение, что бизнес не принесет прибыли. И исход сомнения зависит от того, как человек психологически настроен на успех своего дела. Излишняя пессимистичность еще никого не спасала, но и с крайним оптимизмом далеко не уедешь. Нужно помнить, что на любой бизнес, каким бы простым в реализации он ни казался, нельзя смотреть сквозь розовые очки.

Открывая бизнес, предприниматель должен держать в голове основные параметры:

• четкую идею и план ее реализации;
• уровень конкуренции и свои возможности, дабы суметь справиться с конкурентами.

К тому же к этим пунктам всегда добавляется реакция общества и рынка на появление новичка. Конечно, каждый бизнес и подход к нему индивидуальны. Но предприниматель в любом случае должен иметь объективное представление о реальности, чтобы в любой момент суметь грамотно отразить удар.

Стандартный предпринимательский риск

Сам по себе предпринимательский риск подразумевает под собой риск, возникающий при любых видах предпринимательской деятельности, связанных с производством и реализацией продукции, товаров и услуг, товарно-денежными и финансовыми операциями, коммерцией, а также с осуществлением научно-технических проектов. Считается, что он даже необходим — по причине того, что все познается методом проб и ошибок. Примеров предпринимательского риска множество: предприниматель закупил товар, а он не продается; выполнил какие-либо строительные работы, а постройка сгорела; предлагает какие-либо услуги, а они оказываются невостребованными.

Финансовый риск

Без финансового риска не обходится ни один бизнес. Причем преследует он каждого бизнесмена на протяжении всего развития и становления дела. Финансовая поддержка бизнеса важна на каждом этапе, от первоначальных вложений (куда входят кредиты и инвестиции) до постоянной организации продаж, оценки финансового состояния.

Из финансовых рисков вытекают первоначальные сомнения по поводу будущего той или иной компании. Бизнесмен постоянно находится в замкнутом круге, где невозможно предугадать, что ждет тебя за поворотом, от колебания курса валют и повышения налогов до желания покупателей и поведения конкурентов.

Риск мировых факторов

Этот риск актуален всегда. Если на других фронтах может устанавливаться какая-либо стабильность, то развитие ситуаций, затрагивающих все сферы жизнедеятельности стран мира, предсказать невозможно. Здесь тоже существует свой замкнутый круг. Все внутренние проблемы вытекают из проблем внешних — проблем глобального масштаба. На развитие бизнеса не могут не влиять следующие факторы:

• изменение климата;
• волатильность цен на энергию и топливо;
• обеспеченность водой и цены на воду;
• доступность ресурсов;
• рост численности населения.

Здесь необходимо отметить, что все риски, так или иначе связанные с бизнесом, будь они постоянными или уходящими (приходящими), зависят от глобальных факторов устойчивого развития. Следовательно, влекут за собой и все остальные риски, включая моральную неустойчивость того или иного предпринимателя, страх перед постоянными мировыми изменениями.

Риски местоположения

Среди опасностей, с которыми сталкивается предприятие, – пожары поблизости, ураганы, наводнения, ураганы или торнадо, землетрясения и другие стихийные бедствия. Сотрудники должны быть знакомы с улицами, ведущими в район и за ним со всех сторон от места ведения бизнеса. Люди должны иметь в своих транспортных средствах достаточно топлива, чтобы выезжать из этой зоны и выезжать из нее. Страхование ответственности или имущества и страхование от несчастных случаев часто используется для передачи финансового бремени рисков, связанных с местонахождением, на третью сторону или страховую компанию для бизнеса.

Человеческие риски

Злоупотребление алкоголем и наркотиками представляет собой серьезную опасность для персонала. Сотрудников, страдающих от алкогольной или наркотической зависимости, следует побуждать при необходимости обращаться за лечением, консультированием и реабилитацией. Некоторые страховые полисы могут частично покрывать стоимость лечения.

Защита от растраты, кражи и мошенничества может быть сложной, но это обычные преступления на рабочем месте. Система требований к двойной подписи для чеков, счетов-фактур и проверки кредиторской задолженности может помочь предотвратить хищение и мошенничество. Строгие процедуры бухгалтерского учета могут выявить хищение или мошенничество. Тщательная проверка биографических данных перед наймом персонала может раскрыть предыдущие правонарушения в прошлом заявителя. Хотя это может и не быть основанием для отказа в приеме кандидата на работу, это поможет отделу кадров не ставить нового сотрудника в критическое положение, когда сотрудник подвержен искушению.

Заболевание или травма среди сотрудников – потенциальная проблема. Чтобы предотвратить потерю производительности, назначьте и обучите резервный персонал для выполнения работы критически важных сотрудников, когда они отсутствуют по состоянию здоровья.

Риск личности бизнесмена

Большинство проблем возникает именно из-за того, что сам бизнесмен не рассчитал свои возможности. Основная проблема — время. У начинающего бизнесмена практически все время уходит на свое дело. Многие проекты так и не находят своей реализации именно потому, что бизнесмен либо растрачивает себя еще на какую-либо работу и пытается погнаться за двумя зайцами, либо потому, что выбирает между бизнесом и семьей второе. В остальных случаях причиной того, что не получилось, становится потеря интереса. Здесь важно научиться планировать свое время, что тоже колоссальная работа, поэтому нужно уметь мыслить рационально и вырабатывать критическую оценку.

Необходима четкая организация в управлении бизнесом, временем, отношениями с клиентами, в этом поможет постоянное стремление к саморазвитию.

Развитие бизнеса всегда требует от предпринимателя много сил и энергии, желания и особенной способности уметь правильно распланировать как свое время, так и то время, которое должно быть затрачено на бизнес. Бизнесмен — это почти синоптик. Но объективный синоптик, всегда готовый к внезапному торнадо. Торнадо — это и есть те самые риски, которым может и должен подвергаться каждый бизнес. И нельзя выделить что-то одно, чему бы предприниматель уделил большее внимание. Здесь все потери и приобретения равны. Важнее не волноваться, не бежать за двумя, а то и более зайцами, не пытаться схватиться за каждую соломинку и отрегулировать ее в одно касание, а делать свою работу и быть подготовленным, держать в постоянном тонусе свои мысли, из которых вытекают правильные действия.

Технологические риски

Отключение электроэнергии – это, пожалуй, самый распространенный технологический риск. Вспомогательные газовые электрогенераторы представляют собой надежную резервную систему для обеспечения электроэнергией освещения и других функций. Производственные предприятия используют несколько больших вспомогательных генераторов, чтобы поддерживать фабрику в рабочем состоянии до восстановления энергоснабжения.

Компьютеры можно поддерживать в рабочем состоянии с помощью высокопроизводительных резервных аккумуляторов. Скачки напряжения могут происходить во время грозы (или случайным образом), поэтому организации должны снабдить критически важные бизнес-системы устройствами защиты от перенапряжения, чтобы избежать потери документов и разрушения оборудования. Создавайте автономные и онлайн-системы резервного копирования данных для защиты важных документов.

Несмотря на то, что сбои в работе телефона и связи относительно редки, менеджеры по рискам могут рассмотреть возможность предоставления сотовых телефонов компании в экстренных случаях персоналу, чье использование телефона или Интернета критически важно для их бизнеса.

Оценка уровня риска

Управление риском требует анализа и оценки, включающей регулярное выявление факторов и видов в сочетании с их количественным определением.

Источниками для выполнения анализа и оценки рисков являются сведения из:

• отчетности компании;
• списка штатов;
• карт технологических потоков;
• соглашений, контрактов;
• показателя себестоимости;
• финансовых (производственных) планов.

Процедура оценки включает качественный и количественный этапы.

На этапе качественной оценки выявляются источники и причины риска, работы, при которых он образуется и воздействует на хозяйственный процесс. Качественные итоги служат исходной информацией для анализа количественного, оценивающего только проблемные моменты в ходе проведения конкретной операции.

При количественном анализе определяются числовые параметры по отдельным рискам, по потенциальному урону от них. Завершением анализа является подготовка системы противодействующих мероприятий и расчет стоимости их проведения.

Количественная оценка рисков использует методы:

• статистические, изучающие вероятность ущерба по показателям предшествующего периода;
• аналитические, прогнозирующие возможность урона на основе математических моделей и используемые преимущественно для анализа угроз в проектах по инвестированию;
• экспертных оценок, совмещающих логические и статистические приемы при изучении результатов опросов, которые выступают единственным источником сведений;
• аналогов, используемых при невозможности применения иных методов и выявляющих общие зависимости для экстраполяции их на изучаемый объект.

В зависимости от типа воздействия используют следующие методы управления рисками:

• Уменьшение риска, понижающего вероятность за счет диверсификации производства, замены технологии, изменении стратегии по работе в проблемных странах.
• Сохранение риска — наблюдение без воздействия. Приемлем для ситуаций, когда граница образования проблемы находится на допустимом уровне или активные меры невозможны либо экономически не оправданы.
• Отказ от риска, предусматривающий его устранение за счет перехода на безопасную технологию, отказа от сотрудничества с сомнительным партнером, реализации проблемного актива.
• Перевод риска на иных лиц (страхование, хеджирование).
• Перевод риска на контрагента (через обязательства по контракту), когда воздействие неэффективно или невозможно, а граница риска выше допустимого показателя (штрафы, факторинг без регресса)
• Передача риска на аутсорсинг за счет вывода непрофильных функций в другие организации (деятельность по перевозкам, автоматизация учета).

Выбор методов оценки или управления производится по каждому риску отдельно с учетом вероятностного ущерба и возможности создания проблемных ситуаций.

Чтобы ваше дело процветало, обратите внимание на самые актуальные риски для бизнеса

Каждый год страховая корпорация Allianz публикует рейтинг главных рисков, которые угрожают бизнесу. Он основан на опросе экспертов в области страхования. Именно этими данными я воспользуюсь, чтобы рассказать вам об основных рисках, которые будут угрожать бизнесу в этом году. Рейтинг в России и в мире отличается, это видно из таблицы:

Десять главных рисков для бизнеса в 2019 году

Перерыв в производстве, в том числе сбои в цепи поставок

Первое место в России и в мире

По мнению экспертов, главным риском для бизнеса в нашей стране и во всем мире останется перерыв в производстве. В прошлом году так считали 42% экспертов, в этом – 37%.

Я согласен с ними, тем более что любой другой риск в результате может привести к приостановке деятельности компании. Ответственность за это далеко не всегда лежит на предпринимателе, его могут подвести партнеры, поставщики, клиенты, не говоря уже о внешних факторах – экономике, погодных условиях, законодательстве.

Все сервисы и компании, связанные с релокацией, на одной карте.

Сбои в цепи поставок также включены в риск перерыва на производстве, потому что такая задержка может привести к серьезным финансовым потерям. Например, на заводе BMW в США более 80% запчастей доставляется напрямую от поставщиков.

Чтобы эта система работала, поставщики должны всегда привозить детали вовремя. К примеру, когда поставщик кресел получает заказ от BMW, у него есть всего четыре часа на производство.

Если произойдет сбой в поставке, сборочная линия автомобильного завода встанет, тысяча человек будет сидеть и ждать деталь. Каждые две минуты простоя означают, что в этот день будет произведено на одну машину меньше.

Изменения в законодательстве и государственном регулировании

Россия: второе место

Мир: пятое место

В России риск изменений в законодательстве находится на втором месте, за него проголосовало 34% экспертов. В мировом рейтинге прошлого года изменения в госрегулировании занимали пятое место, но в прогнозах на текущий год они поднялись на четвертую строчку.

Это неудивительно: весной текущего года Великобритания может выйти из Евросоюза, в 2018 году США ввели санкции против России – сенатор Линдси Грэм назвал их «адскими», а в ответ мы ввели эмбарго.

Такие изменения негативно сказываются на бизнесе, компаниям приходится искать новые пути и возможности. Влияние государства на экономику наглядно показано в знаменитой книге «Атлант расправил плечи». Это художественное произведение, но уж очень напоминает реальность.

Пожары и взрывы

Россия: третье место

Мир: шестое место

Иногда пожары и взрывы можно предотвратить, иногда нет. Этот риск существует, и его вероятность зависит от климата страны, пожароопасности производства и других факторов.

В нашей стране не все предприниматели всерьез относятся к технике пожарной безопасности. Многие просто получают удостоверение, покупают самый дешевый огнетушитель и на этом успокаиваются до тех пор, пока риск не станет реальностью.

Возможно, поэтому в рейтинге пожары и взрывы оказались на третьем месте в нашей стране и только на шестом в мире.

Потеря репутации и ценности бренда

Россия: четвертое место

Мир: девятое место

Этот риск особенно актуален сейчас, когда можно найти компромат на компанию, выложить его в сеть и нанести этим серьезный удар по ее репутации. Уже стало естественным писать посты в соцсетях о том, как компания подвела клиента, плохо оказала услугу или доставила некачественный товар.

Люди склонны доверять мнению друзей, поэтому разочарование знакомого вызывает крайне негативное отношение к бренду.

В нашей стране этот риск находится на более высокой строчке, чем в мире, – думаю, это связано с качеством сервиса. Хотя мы часто слышим о клиентоориентированности, очень многим российским компаниям до нее далеко.

Киберриски. Киберпреступность, сбои в работе IT-систем, уязвимость данных и штрафы

Россия: пятое место

Мир: второе место

Мало какой бизнес сейчас возможен без компьютеров, интернета и современных технологий, поэтому компаниям крайне необходимо позаботиться о кибербезопасности.

Недобросовестные конкуренты и преступники пользуются уязвимостью компаний и крадут важные данные. Хакеры могут сделать это даже просто из спортивного интереса.

Как и год назад, киберриски в мировом рейтинге занимают вторую строчку. За них проголосовало столько же экспертов, сколько за перерыв в производстве, – 37%. Поэтому можно говорить о том, что в следующем году этот риск вполне может выйти на первое место.

В России такие риски занимают пятую строчку рейтинга – на три позиции ниже, чем в мире. Думаю, это связано с ростом уровня кибербезопасности в стране.

В 2017 году Центробанк оценил размер ущерба от кибератак в банковской сфере в 1,078 млрд рублей за восемь месяцев, а в 2018 за аналогичный период – уже в 76,49 млн рублей. Сумма снизилась в 14 раз.

Изменение макроэкономической ситуации

Россия: шестое место

Мир: тринадцатое место

На уровень этого риска влияет экономическая ситуация в стране, которая в свою очередь зависит от мировой экономики.

В стране и в мире могут происходить кризисы или, наоборот, экономический рост. На бизнес влияют цены на сырье, уровень инфляции и дефляции, курс валют, процентные ставки, уровень безработицы и другие факторы.

Макроэкономика – та область, на которую предприниматели не могут повлиять.

В нашей стране сейчас не очень хорошая экономическая ситуация – шестое место риска в рейтинге это подтверждает. Экономисты Центра развития НИУ ВШЭ прогнозируют, что рост российского ВВП в 2019 году замедлится и незначительно ускорится в 2020-2021 годы.

На развитие экономики негативно повлияют повышение ставки НДС, снижение роста экспорта и цен на нефть.

Рыночные изменения

Россия: седьмое место

Мир: пятое место

Год назад, по прогнозам экспертов, рыночные изменения были на четвертой строчке в мировом рейтинге, в этом году они поменялись местами с переменами в госрегулировании и опустились на пятое место.

Рынок меняется, он подстраивается под ситуацию в мире, цифровизацию экономики, тип потребителей. В России риск рыночных изменений находится выше – на пятом месте.

Если поколение наших родителей стремилось впрок купить все, что подешевле, то сейчас люди не так озабочены запасами на будущее. У них другой взгляд на мир – покупать то, что доставляет удовольствие, жить здесь и сейчас.

Компании изучают потребителя, чтобы завоевать его доверие и побудить к покупкам. Конкурентов на рынке становится все больше, компании поглощают друг друга, крупные игроки вытесняют мелких, средние забирают аудиторию у крупных. Все это – серьезный риск для бизнеса.

Отзыв продукции, менеджмент качества, дефекты при серийном производстве

Россия: восьмое место

Мир: двенадцатое место

В нашей стране этот риск занимает место на четыре строчки выше, чем в мировом рейтинге. Отзыв продукции негативно сказывается не только на финансовых показателях бизнеса, но и на его репутации, ведь подобное происшествие крайне сложно сохранить в тайне.

Если с отзывом продукции сталкивается стартап или малый бизнес, это может привести к банкротству.

Отзыв продукции приводит к дополнительным расходам на транспортировку, аренду складских помещений для временного хранения, утилизацию, а также на восстановление репутации компании.

Природные катастрофы. Ураганы, наводнения, землетрясения

Россия: девятое место

Мир: третье место

Даже новейшие технологии не могут защитить нас от природных явлений. И, хотя регионы с повышенной опасностью землетрясений и наводнений известны, катастрофа может произойти в любое время и в любом месте.

Погоду невозможно предугадать на 100%, что уж говорить о катаклизмах. Как и в прошлом году, природные явления оказались на третьем месте в мировом рейтинге. В России, по мнению экспертов, ситуация лучше: риск природных катастроф занимает девятое место.

Политические риски. Войны, терроризм, массовые беспорядки

Россия: десятое место

Мир: одиннадцатое место

Политические риски в России и в мире находятся примерно на одинаковом уровне. Войны, терроризм и массовые беспорядки угрожают любому государству, а значит, и бизнесу внутри него. Когда в стране неспокойная ситуация, люди покупают только самое необходимое, все лишнее отходит на второй план.

Теракты оказывают серьезное влияние на бизнес, особенно если происходят в точках продаж, оказания услуг или поблизости к ним. Например, в торговых центрах, местах проведения мероприятий.

Прочие риски

Некоторые риски вошли в первую десятку мирового рейтинга, но не российского. Тем не менее для нашей страны они тоже актуальны.

• Новые технологии – седьмое место. Уже давно люди думают о том, что однажды их заменят роботы, и сейчас это уже постепенно становится реальностью. В 2016 году российская компания Stafory представила онлайн-робота Веру. Он помогает нанимать персонал – звонит соискателю, рассказывает о будущей работе. Вера анализирует разговор и делает отчет по нему. Роботом уже пользуются компании МТС, «Ростелеком», «Ашан».
• Изменение климата – восьмое место. Год назад этот риск был на десятой строке рейтинга, а в этом году поднялся сразу на две позиции. Это говорит о том, что эксперты считают изменение климата более угрожающим для бизнеса, чем раньше.
• Нехватка квалифицированной рабочей силы – десятое место. Год назад этот риск находился на пятнадцатом месте. Действительно, сейчас очень сложно найти хорошего специалиста, об этом много и часто говорят. Если раньше люди стремились найти надежную работу и вкалывать на ней долгие годы, сейчас они хотят найти занятие по душе. Причем сотрудники не всегда осознают, как много они не знают и не умеют. Они хорошо показывают себя на собеседовании, но не в работе. Конечно, это относится далеко не ко всем, но таких ситуаций сейчас много. Приходит студент без опыта работы и говорит, что хочет получать, как руководитель, и работать из Таиланда.

Как видно из рейтинга, мнение экспертов совпадает только по первому пункту – перерыв в производстве. По остальным рискам ситуация в России отличается от глобальной.

Почему важно иметь «подушку безопасности»

Чтобы предотвратить катастрофические последствия, разорение и банкротство — необходимо иметь запасной вариант предотвращения убытков. Среди таких способов:

• финансовые накопления для покрытия возможных потерь, на отдельный счет отчисляется определенная сумма со всей получаемой прибыли;
• страхование действий контрагентов, поломки оборудования и т. д.;
• дополнительные инвестиции в другие сферы деятельности, позволяющие в случае убытков на одном производстве, перераспределить финансовые потоки с других;
• постоянный мониторинг экономической ситуации в стране и мире;
• саморазвитие и постоянное обучение персонала, особенно руководителей подразделений;
• внедрение принципов бережливого производства и автоматизированных систем.

У каждого предпринимателя свои способы борьбы с возможными потерями. Запасные варианты и фонды должны быть, чтобы можно было предотвратить негативные последствия большинства видов угроз. Лучше их иметь несколько, чтобы быть полностью уверенными в том, что компания переживет экономические застои, будет иметь средства для переквалификации, продолжит свою работу в любых обстоятельствах.

Управление рисками проекта

3 февраля 2022

Управление рисками проекта

Специалист департамента внутреннего контроля аудиторско-консалтинговой группы «Листик и Партнеры»

Риски проекта: понятие, значение

Риски проекта – это события, которые со некоторой долей вероятности могут произойти и повлиять на результат или исполнение проекта. В понимании риска важны два фактора:

1. Вероятность – означает как возможность наступления события, так и его отсутствие. Если риск наступления события очень высок, его просто необходимо учитывать при планировании, в этом случае такое событие принимается, как реальный факт.
2. Влияние – не всегда риски могут негативно влиять на проект. Если влияния на цели проекта нет, такое событие нельзя расценивать как риск.

Анализ рисков проекта проводят по этим двум факторам.

Важно! Любой проект имеет четкие ограничения: жесткие сроки, стоимость проекта и содержание, которые также можно назвать «жесткий треугольник». Риски влияют на эти ограничения, при этом невозможно изменить один параметр, не затронув остальные. Так, если сокращаются сроки проекта, возникает риск потери в качестве конечного продукта или увеличение стоимости проекта.

Управление рисками проекта представляет собой совокупность приемов и механизмов выявления событий, влияющих на проект, а также разработку мер управления и минимизации негативных рисков, которые несут угрозу бизнесу.

Управление рисками заключается в их планировании с целью предугадать появление отрицательных событий и понизить их негативный эффект, а также повысить вероятность позитивных событий, которые предоставляют возможности для развития проекта.

Рисками управляют и руководителем проекта и рядовые сотрудники, ответственные за его реализацию. При этом на начальном этапе проекта возможности управления рисками выше.

Виды рисков: основные классификации

Существуют несколько классификаций рисков проекта.

Источник угрозы

Риски подразделяются на внешние и внутренние. Внешние – непосредственное окружение проекта – поставщики, подрядчики, кредитные и иные финансовые учреждения (в случае финансирования проекта за счет кредитных и заемных средств), государственные органы (вмешательство органов государственного регулирования), окружающая среда (стихийные и чрезвычайные события), изменение валютного курса, инфляция, изменения налоговой системы.

Внутренние риски включают возможные проблемы и трудности, с которыми может столкнуться команда в процессе реализации проекта. Например, увольнение ключевого сотрудника, введение новых технологий и приемов, превышение затрат по вине внешних партнеров, срывы графика, вынужденные простои, различные технологические риски. Вероятность болезни в связи с нынешней непростой эпидемиологической ситуацией и необходимость длительного лечения и восстановления ключевых работников также должны учитываться при планировании рисков проекта.

В отдельную категорию можно вынести юридические и правовые факторы – например, необходимость получения лицензии, патента, внешние судебные иски, разрешения на ввоз/вывод при экспорте и таможенное оформление.

Этапы проекта

Как известно, любой проект, независимо от целей, включает следующие этапы осуществления:

• разработка и дизайн,
• разработка требований и методов,
• оценка и планирование,
• реализация,
• тестирование и анализ результатов.

Риски подразделяются на три категории:

1. Риски неправильной оценки.
2. Планирования.
3. Контроля.

Выявление рисков на более ранних этапах несет меньше затрат на внесение изменений в проект и минимизирует дополнительные вовлекаемые ресурсы.

Коммуникации между командой проекта вносят свои коррективы. Их можно выделить в четвертую категорию рисков, как связующее звено между этапами реализации проекта. Процесс коммуникации важен для снижения возможных проблем в понимании и решении сложных ситуаций. Если процесс передачи информации налажен, опасность непонимания или неверного предоставления информации снижается.

Организация проекта

Сложности, связанные с ресурсами, необходимыми для реализации проекта, достаточность финансирования за счет собственных и заемных средств, зависимость от других организаций. Эти риски, как правило, неизбежны при планировании и реализации любого проекта.

Достаточность ресурсов, мотивация и заинтересованность проект-команды и руководителя в достижении целей проекта, правильная расстановка приоритетов и делегирование задач между подчиненными – факторы, влияющие на успешное и эффективное принятие управленческих решений.

Иные классификации

По сфере возникновения выделяют финансовые и страховые, коммерческие и производственные риски.

Последствия у рисков проекта также могут быть как допустимыми, так и критическими, существенно влияющими на параметры «сроки-стоимость-содержание». Наиболее негативные последствия вызывают катастрофические риски – их действие необратимо.

Время возникновения – еще один фактор классификации рисков проекта – перспективные, текущие и ретроспективные. Первые можно предугадать, последние известны на начальном этапе планирования проекта.

Как выявлять?

Анализ рисков проекта начинается с выявления проблем, которые имеют большую вероятность возникновения. Используйте один из трех способов ниже либо их комбинацию.

Прежний опыт

Анализируйте проблемы, с которыми компания сталкивалась при реализации прошлых проектов. Если фирма постоянно срывает сроки из-за проблем с поставками по вине поставщика или с несвоевременной оплатой покупателей, есть значительная вероятность подобных рисков. Использовать данный способ можно, если существует большой накопленный опыт, база, от которой можно отталкиваться при анализе рисков проекта.

Обсуждение в команде

Команда – это люди, которые непосредственно связаны с реализацией проекта, его исполнители. Именно они знают и могут вынести на обсуждение основные проблемы, с которыми компания может столкнуться. Так, инженер-технолог сможет подсказать, какого качества сырье необходимо закупить для изготовления продукта с заданными параметрами и поможет выбрать нужного поставщика, исключив соответствующие категории риска. Данный способ применим, если команда проекта – сильный и сплоченный коллектив, обладающий необходимыми навыками и соответствующей квалификацией для оценки рисков.

Пригласить внешних экспертов

Эксперты – знатоки в определенных областях – помогут разработать и реализовать проект, если в команде проекта нет соответствующих специалистов. Например, иногда необходима консультация юриста или аудитора, оценщика или финансового консультанта. Данный способ считается универсальным, он срабатывает даже тогда, когда у компании нет опыта в планировании и реализации проектов или же он негативный, а также если в команде проекта отсутствуют сотрудники нужной квалификации.

Другие способы

При выявлении рисков можно (и нужно) использовать и иные методы – например оценку специфики поставщика/потребительского рынка, учитывать случайный человеческий фактор, возникновение форс-мажорных ситуаций и особенности географического сегмента.

Анализ рисков проекта

Анализ рисков заключается в определении причин их возникновения. Главное, выявить первостепенную, главную проблему, понять, почему она появилась. Пример: компания закупила новое оборудование из Германии, возникли простои поскольку потребовалось значительное время для отладки оборудования и запуска в работу. Причины – никто не понял, как оно работает, потому что никто не прочитал инструкцию из-за незнания немецкого языка. А изначальная проблема – не было перевода инструкции по наладке оборудования, поскольку главный технолог не запросил ее при заключении договора на поставку, понадеявшись на схожие технологии и собственные силы.

Все риски подлежат документированию. Так, необходимо создать реестр для их сбора – со временем проект усложняется, увеличивается их длительность. Без постоянного и оперативного мониторинга есть опасность что-то упустить или забыть. Риски возможно группировать по этапам реализации проекта. Так в значительной мере будет легче использовать в дальнейшем накопленный опыт управления рисками проекта и систематизировать их.

Как работать с рисками?

Любой проект подразумевает наличие значительного количества пробоем, связанного с разными сферами деятельности. Все их отработать невозможно, однако следует сосредоточиться на наиболее важных из них. Для оценки рисков проекта необходимо:

• оценить вероятность их возникновения;
• определить степень влияния на проект.

Риски делятся на три группы:

1. Низкая вероятность возникновения и некритичное влияние на результат проекта.
2. Высокая вероятность возникновения и значительное влияние на проект и его результат определят группу рисков, которая будет привлекать внимание команды проекта и являться объектом управления.
3. Комбинации высокой вероятности и низкой степени влияния или же низкой вероятности возникновения в совокупности со существенным влияние на проект определяют среднюю группу.

Исходя из построенной таблицы, легко понять, каким рискам необходимо уделять особое внимание. С ними необходимо работать в первую очередь, именно эта группа представляет особую опасность для реализации проекта. Даже если все они имеют незначительный характер, необходимо выявить приоритетные. Важно мониторить их состояние.

Таблицу рисков необходимо пересматривать. Как часто? Необходимо смотреть по значимости. Со временем, какие-то могут исчезнуть, на их место встать те, которые ранее были признаны незначительными.

Важно! Оценка рисков – субъективна и зависит от целей и специфики проекта. Одни и те же опасности в разных проектах могут иметь разную вероятность возникновения и степень влияния на результат.

Методы управления

После анализа и оценки рисков необходимо разработать план по управлению ими. Для этого

• разработайте план с мерами, которые позволят избежать проблемы;
• приготовьте план действий, на случай, если избежать сложностей не удалось.

Стратегии управления рисками

Выделяют четыре стратегии (метода) управления.

Принятие

Риск-менеджер заведомо определяет вероятность возникновения риска, как 100-процентную, и планирует меры по его устранению. Эта стратегия актуальна, когда вероятность негативных последствий минимальна или последствия незначительны.

Уклонение

Менеджер проекта старается избежать рисков и предпринимает действия, направленные на ограничение влияния внешних и внутренних факторов на результат проекта. Стратегию можно использовать, когда есть возможность с достаточной точностью предсказать возникновение риска и ее можно ликвидировать. Например, ставить четкие сроки поставок, жесткие договорные условия с поставщиками, четкие перечень работ и требования к качеству продукта.

Снижение негативного влияния

Менеджер проекта старается минимизировать негативное влияние рисков, которых не представляется возможным избежать. Эта стратегия применяется в значительной мере для рисков с высокой вероятностью возникновения и значительной степенью влияния на результат проекта.

Передача рисков

Суть стратегии заключается в передачи рисков другим исполнителям (заказчику, покупателю). Эта стратегия необходима, если компания не обладает необходимыми ресурсами для решения проблемы. Например, в команде нет экспертов по IT-технологиям или специалиста по юридическим вопросам.

Алгоритм управления рисками

Процесс управления рисками состоит из нескольких последовательных этапов:

1. Выявляем риски.
2. Проводим оценку (вероятность возникновения и степень влияния на результат проекта).
3. Разрабатываем мероприятия (плана) по управлению.
4. Мониторинг.
5. Анализ результатов управления (контроль).

Предотвратить риски проще, чем исправлять ошибки

Меры предотвращения рисков являются своего рода профилактикой риск-менеджмента. Для этого требуется скорректировать обычную работу команды проекта, добавив несколько особых действий: