Как вести экономику в строительстве

Управление бюджетом проекта строительства

Бюджетирование — это система управления финансами предприятия, осуществляемая путем разработки и реализации взаимосвязанных бюджетов, отражающих в количественном и/или стоимостном выражении контролируемые аспекты деятельности.

Бюджетирование используется для достижения следующих целей:

повышение эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами;
оптимизация процесса принятия экономически взвешенных бизнес-решений;
оценка возможных последствий бизнес-решений.

В реалиях рынка особенность бюджетирования в строительных компаниях состоит в том, что планирование производится не от предполагаемого объема продаж, а от намеченных объемов строительства. Специфика обусловлена необходимостью предоставления сметы для получения площадей под застройку и утверждения исходно-разрешительной и сметной документации. Строительные организации, наряду с такими стандартными для всех предприятий бюджетами, как бюджет доходов и расходов, движения денежных средств, составляют еще и бюджет проекта. На нем мы и сконцентрируемся в этой статье.

Вначале бюджет проекта составляется в первом приближении, с примерными статьями расходов и ценами. На практике чаще всего после этого этапа принимается решение о запуске проекта или отказе от него.

Бюджет строительного проекта состоит из доходной и расходной частей или из платежей и поступлений. Доходы — это активы, которые планируется получить от продажи объекта строительства. Расходы — это все затраты на реализацию проекта, в том числе издержки на этапах проектирования, строительства, гарантийного обслуживания объекта, если это предусмотрено договором.

Как контролировать исполнение бюджета проекта в строительстве

Необходимо постоянно осуществлять контроль за исполнением бюджета проекта в стоимостном и натуральном выражении. Для этого руководитель проекта выявляет отклонения, анализирует их, при необходимости разрабатывает мероприятия по их устранению и/или вносит предложения по корректировке бюджета.

Также нужно проверять, соответствуют ли плану объем и стоимость фактически выполняемых на объекте работ, актуальны ли цены на используемые строительные материалы и оборудование.

Контроль оплаты по строительному проекту

Для контроля платежей по работам рекомендуем принимать заявки на оплату по каждой конкретной работе либо заблаговременно (если нужно закупить материалы или внести иную предоплату), либо с момента ее начала и до окончания. Финальный расчет по полностью выполненной работе надежнее производить после подписания акта сдачи-приемки, либо распоряжения финансовой службы или руководства компании.

Каждый перерасход рассматривается индивидуально на предмет обоснованности. В случае получения положительного решения по оплате перерасхода, финансировать его предстоит из резерва, если он был предусмотрен в бюджете или его объема хватает для закрытия «дыр». Если нет — корректировать бюджет.

Обратим ваше внимание на то, что перед перечислением денег подрядчикам или оплатой материалов в соответствии с бюджетом проекта стоит убедиться, что выполнены все зафиксированные условия договора, соблюдены графики платежей и начислений.

Контроль расходов строительного проекта

Контролировать исполнение плана расходов строительного проекта можно посредством план-факт отчета, формировать который следует ежемесячно или еженедельно.

Источниками информации для подготовки отчета служат:

бюджет проекта;
акты о приемке выполненных работ;
справки о стоимости выполненных работ и затрат;
прочие документы, которые в компании служат основанием для списания расходов на проект.

Если на выполнение какой-либо из работ за отчетный период было потрачено больше денег, чем запланировано, необходимо выяснить у руководителя проекта или директора по строительству, возможно ли сохранить общий размер бюджета без ущерба для сроков, объема и качества. Если да, допустимо соразмерно сократить бюджет на оставшийся период. Если нет, нужно проанализировать, вырастут ли расходы по данному виду работ и в последующие периоды, могут ли наступить риски существенного сдвига сроков. Вероятно, если возрастание трат неизбежно, придется скорректировать бюджет проекта.

Автоматизация бюджетирования строительного проекта

Для эффективной организации управленческого учета в строительстве существуют программы, осуществляющие автоматизацию всех процессов, в частности, бюджетирования. Программный продукт, разработанный с учетом отраслевой специфики, безошибочно учтет и проконтролирует каждый аспект бюджетирования и финансового планирования.

Информационная система предоставляет достоверные сведения о том, в какие сроки будут проводиться запланированные работы, достаточно ли для нее денег в наличии, от кого ожидать финансовых средств и кому их потребуется перевести. Все поправки в бюджеты вносятся быстро и точно, без длительных перерасчетов вручную.

Внедрение программы по автоматизации бюджетирования дает возможность значительно увеличить эффективность и прозрачность управления проектом строительства.

Бит.Строительство/ Казначейство и бюджетирование

Модуль «Казначейство и бюджетирование» системы Бит.Строительство применяется для минимизации числа незапланированных платежей, роста точности консолидации и планирования фактических бюджетов по всей деятельности строительной компании, договорам, отдельным проектам.

Основные функции модуля:

разработка прогнозного баланса;
контроль над различными бюджетами: инвестиций, движения денежного потока, доходов и расходов, операционных затрат, продаж и закупок, запасов;
плановый и фактический анализ прибыли и затрат, осуществляемый в разрезе ЦФО и возводимых объектов;
разработка графиков платежей для недопущения кассовых разрывов.

Модуль позволяет планировать бюджеты «сверху-вниз» и «снизу-вверх», формировать бюджеты проектов за все необходимые отрезки времени. Автоматически, быстро и безошибочно в модуле учитываются действия и демонстрируется актуальная информация по бюджетам.

Подсистема бюджетирования в 1С:ERP Управление строительной организацией 2

Подсистема «Бюджетирование» в программном продукте «1С:ERP Управление строительной организацией 2» (УСО 2) помогает вырабатывать оптимальные решения и контролировать достижение финансовых целей компании. Она предназначена для составления бюджетов разных типов: доходов и расходов, денежных средств, план продаж, производственная программа, сводный бюджет по группе компаний и др.

Основные функциональные возможности:

моделирование финансовых планов с учетом имеющихся ресурсов и возможностей по привлечению дополнительного капитала;
учитывать данные из других источников при построении бизнес-модели бюджетирования;
оперативный контроль над расходованием денежных средств в момент формирования заявки на их выплату;
сравнение прогнозных и фактических данных финансового состояния предприятия с возможностью использования различных сценариев;
скользящее планирование, при котором осуществляется последовательный сдвиг периода планирования на величину, кратную периодичности планирования;
анализ бизнес-модели с использованием трех различных типов бюджетных отчетов;
формирование регламентов бюджетирования;
рабочее место «Монитор бюджетного процесса», помогающее своевременно увидеть отклонения от поставленных задач управления, отставание от сроков бюджетной кампании, установить причины и принять меры по повышению эффективности.

Подсистема предусматривает контроль всех процессов товарного планирования, осуществляемого параллельно с планированием производства, закупок и продаж в качестве единого процесса.

Финансовое планирование в строительных организациях: как добиться чёткости?

Материал, повествование которого вы увидите ниже, завершает цикл статей: «Сроки, ресурсы, финансовое планирование – проблемное трио строительства». Темам сроков и ресурсов уже было уделено внимание, а проблематика финансового планирования станет логическим продолжением этих двух особенностей управленческого учёта.

Типовые ситуации

В строительстве, как правило, каждый отдельный объект или договор не являются типовыми. Даже в случае работы над стандартным проектом или документом сроки, условия договора, рыночная ситуация могут быть разными. В связи с этим финансовые показатели по каждому проекту или договору просчитываются несколько раз и каждый раз заново. То есть, типовые значения и условия в работе практически отсутствуют. Как минимум, оценивается плановая рентабельность на основе внутренних нормативов компании, заложенной себестоимости, договорной цены заказчика и так далее.

Учим правильно вести бухгалтерский учет в строительных компаниях на курсе повышения квалификации «Учет в строительстве» .
Вы узнаете об учете капитальных вложений, долевого строительства, их особенностях для инвестора, подрядчика, застройщика и заказчика.

Курс ведут эксперты из строительной сферы, которые на живых примерах, с тестами и практическими заданиями помогут освоить материал.

После прохождения курса выдаем официальное удостоверение о повышении квалификации на 120 часов и вносим его в реестр ФИС ФРДО Рособрнадзора.

Посмотреть бесплатный урок

Бывает и наоборот: работа ведётся по договорным расценкам, в которые заложены нормы рентабельности. Расценки же, озвучиваемые заказчику, представляют собой эти самые нормы с прибавлением к ним определённой ставки или, проще говоря, «накрутки». То есть, расчёт ведётся для того, чтобы строительная компания понимала, не окажется ли она в убытке, взявшись за выполнение того или иного проекта. Но строительство – область непредсказуемая и даже с учётом правильного и своевременного расчета всё может меняться. Например, заказчики иногда перечисляют аванс не вовремя, тогда этот факт является причиной сдвига сроков, изменений различного рода в области финансового планирования.

Стоит также заметить, что входящие платежи следует сравнивать с исходящими, чтобы строительная компания не оказалась в ситуации, когда нужно вносить плату за материалы, технику и так далее, а аванс от заказчика уже истрачен и в связи с этим средств на оплату просто нет. В таком случае, работу придётся выполнять за счёт собственных средств (если такая возможность есть) или привлекать заёмные средства. Всё это, по сути, является неточностью финансового планирования.

Конечно, в той или иной мере строительные компании стараются отслеживать и контролировать подобные нюансы, о которых сказано выше. В частности, практически в каждой компании составляются графики финансирования. Но эти графики достаточно трудно корректировать, когда меняются какие-то условия. Допустим, при изменении даты начала работ, могут также измениться сроки выполнения других этапов работ. Как следствие, эта работа (и другие работы, связанные с ней) может не попасть в очередную форму КС. Соответственно, деньги от заказчика, которые ожидались, поступят в другом размере, что приведёт к изменению всех планов. В частности, придётся пересчитывать сумму поступлений за каждый период. Также, возможно, что заново понадобится согласовывать условия договоров с поставщиками, даже если предоплата за материалы уже перечислена.

Ведение работ собственными силами

Если строительная компания ведёт работы собственными силами, то в какой-то мере ей проще планировать свою деятельность, так как есть понимание о внутренних нормативах, возможных сроках выполнения работ и так далее. И при изменении ситуации у заказчика строительства или в производственном процессе строительная компания напрямую ведёт переговоры с заказчиком, идёт на корректирование условий договора в плане сроков, ресурсов и финансов. Тем не менее, новое согласование, составление финансовых планов и бюджетов в этом случае необходимы и, как правило, в оперативном режиме. Вручную подготовить быстро актуальную информацию, пересчитать показатели, скорректировать сроки сложно.

Работа с субподрядными организациями

Если же какая-то часть работ отдаётся строительной компанией на субподряд, то в этом случае задача усложняется. В цепочке взаимоотношений находятся уже не две стороны, а три и более. Строительная компания учитывает не только интересы заказчика, но и возможности субподрядчика, равно как и свои собственные.

В частности, пока не заключён договор с заказчиком, с субподрядчиком его подписывать не следует. Следовательно, никакой конкретики и регламентированного порядка, закреплённого юридически, нет. В итоге, при изменении любой компоненты строительная организация вынуждена пересчитывать все финансовые показатели заново – не только общую сумму рентабельности, но и показатели каждого периода. Это нужно для того, чтобы в дальнейшем сопоставлять реальные затраты с плановыми. А на предварительном этапе сопоставлять плановое поступление денег с плановым расходом.

Если есть отклонения (например, в каком-то месяце денежных средств на работы не хватает или хватает впритык), то нужно пытаться менять условия договора с субподрядчиками и с заказчиками (некоторые заказчики идут на это). Ведение конструктивного диалога с заказчиком также возможно. Он может войти в положение исполнителя, но при условии, что последний даст ему необходимые обоснования, по которым следует скорректировать сроки выполнения работ, график платежей и так далее. Составить такие обоснования вручную, показав, из чего складываются расходы каждого периода, и какие изменения произошли, вручную непросто. Следовательно, нужно иметь специальный инструментарий для этих целей. Стоит заметить, что многие объекты строятся параллельно. При фактическом исполнении обязательств по многим договорам одновременно все эти моменты отслеживать, координировать и актуализировать ещё сложнее.

Зачёт аванса и страховые удержания

Стоит сказать и ещё несколько слов о том, что в строительстве практикуются разные способы зачёта аванса. Приведём условный пример. Допустим, строительная компания получила аванс в размере 500 рублей, а работы выполнила на сумму в 400 рублей. Вопрос: кто кому в этом случае должен? По логике бухгалтерской службы должником является строительная компания – она должна заказчику 100 рублей. Но по логике управленческого учёта расчёт будет другой. К примеру, договор был заключён на сумму в 1000 рублей, строительная компания получила аванс в размере 50 % от этой суммы (500 рублей), а выполнила работы на 400 рублей. По логике управленческого учёта аванс в размере 50 % закрывает только 200 рублей выполненных строительной компанией работ. Остальные же 300 рублей пойдут на будущие работы. То есть, в данной ситуация строительная компания должна получить от заказчика ещё 200 рублей, а не отдавать ему 100 рублей. Пример максимально упрощен для наглядности. Но смысл в том, что планирование финансов не должно осуществляться в без отрыве а от условий договора. Какие-то договоры могут быть заключены с учётом перечисления аванса в 50 % от суммы договора, какие-то на 30 %, какие-то на 10%. В ряде случаев заказчик может заплатить аванс только за материалы. Следовательно, вслед за этим идёт и работа строительной компании с подрядчиками: одним не перечисляется аванс, другим он даётся только на ресурсы и так далее.

Заметим также, что по некоторым договорам в строительстве предусмотрены и гарантийные (страховые) удержания – заказчик удерживает некий процент от суммы выполненных работ. Удержанная сумма возвращается строительной компании только по окончании работ. Нужно это для того, чтобы у заказчика была гарантия, что исполнитель доведёт работы до конца, выполнит их качественно. Опять же, эти условия встречаются не в каждом договоре и являются индивидуальными. Их нужно учитывать при финансовом планировании, потому что сроки, суммы и поступления могут меняться. Составлять каждый раз новый финансовый план, корректировать имеющийся без специализированных инструментов крайне затруднительно.

Бюджетирование и сроки

В рамках финансового планирования тезисно затронем тему бюджетирования. Бюджеты движения денежных средств (cash flow от англ. денежный поток) также актуальны в работе строительных компаний – они складываются в общий бюджет организации. Обычно ведётся этот бюджет в неких диаграммах, в которых указываются суммы доходов, расходов и разница между ними. Отрицательное значение является свидетельством превышения расходов над доходами. При этом учитываются значения предыдущих периодов, за счёт которых можно компенсировать «неудачные» месяцы. Стоит заметить, что в общем бюджете организации, помимо расходов, которые содержатся в бюджетах каждого объекта, существуют также некоторые расходы, которые относятся в целом к работе компании.

Несколько слов стоит сказать и о содержании административного аппарата, который существует в строительной компании. Речь идёт о содержании офиса, оплате интернета, телефонной связи – накладных расходах. Данные значения сообщаются заказчику в виде процента от сметных норм. Однако нужно понимать, что доля накладных расходов в себестоимости каждого объекта меньше (если идёт строительство нескольких объектов), нежели доля таких же расходов при строительстве одного объекта.

Увидеть долю накладных расходов компании можно в бюджете всего предприятия в целом. Бюджет предприятия составить из отдельных бюджетов объектов также вручную сложно.

Отдельно нужно коснуться и сочетания сроков и финансового планирования. Например, миллион рублей, перечисленный в течение месяца за строительные работы, и тот же миллион, перечисленный, допустим, за год – два «разных миллиона» в пересчёте на показатели прибыли и рентабельности каждого периода. Эти моменты нужно также учитывать.

Как вести финансовое планирование

Необходимо владеть специальным инструментом, который все названные выше аспекты финансового планировании и бюджетирования будет контролировать и учитывать автоматически. В данном случае, стоит говорить о компьютерной программе для строительных организаций, которая будет содержать возможности учёта условий авансов, страховых удержаний, принципы работы с подрядчиками (с НДС или без НДС). Эта же программа должна за секунды при необходимости пересчитывать весь проект – пользователь должен только нажать несколько кнопок в интерфейсе. И конечно, в ней должны быть данные о сроках проведения работ. Программа должна сама уметь «увидеть», какая работа, в какие месяцы выполняется, проанализировать ожидаемые суммы поступлений, сроки оплаты после подписания актов выполненных работ. Все эти данные должны быть не оторванными друг от друга, а взаимоподчинёнными. Нужно располагать информацией о том, что и когда произойдёт, когда будет начата или завершена работа, хватит ли на неё средств, кому нужно перечислить деньги, а от кого их ждать и так далее. Также в программе должны автоматически задаваться статьи бюджета движения денежных средств, к которым будут отнесены платежи (в зависимости от структуры бюджетов строительной организации). В этом случае, можно проводить бюджетирование, анализируя планы. Когда же начинается ведение работ по договорам, то изменение сроков, затрат на материалы являются обычным делом и, как следствие, нужно производить корректировку бюджетов оперативно и точно, не прибегая к долгим пересчётам и так далее. За счёт таких возможностей «умной» компьютерной программы можно добиться и экономии средств, и экономии времени, и упорядоченного ведения финансового планирования и бюджетирования.

И напоследок скажем, что достаточно часто для ведения финансового планирования и бюджетирования в строительных организациях составляют электронные таблицы, пользуются отдельными электронными средствами фиксирования финансовой информации, какими-то вспомогательными программами. То есть, попытки упорядочить свою деятельность, структурировать её в части финансов предпринимаются. Однако проблема всех этих (и подобных) инструментов в том, что они не помогают управлять финансами. В частности, электронные таблицы финансовых служб в отрыве от ПТО, договорного отдела очень быстро становятся неактуальными. Соответственно, обеспечить информирование об изменении сроков и условий договоров очень сложно именно в динамике. Поэтому сделать корректные выводы, принять взвешенные решения на основе такой информации практически невозможно. «Умная» компьютерная программа призвана работать иначе: показывать факты в сравнении с планами и помогать составлять следующие планы. Как сказал один из владельцев российской строительной компании, если укрупнено вести учёт (был такой план – стал такой факт), то это ни к чему не приведёт и не даст поводов задуматься и сделать выводы. Если же работать в программе, используя все её возможности, детально вести учёт, то в дальнейшем можно сделать разумные выводы, понять, по какой причине случилось отклонение от плановых показателей. Отклонение от плановых показателей нужно воспринимать, как стимул улучшить своё планирование и управление. А сделать это с помощью специальной компьютерной программы в разы легче, нежели каким-либо другим способом.

Узнать более подробную информацию о ведении финансового планирования и бюджетирования в строительстве рекомендуем, прочитав следующие материалы:

Автор: генеральный директор компании «АЛТИУС СОФТ» Андрей Травкин

В среду, 11 мая 2016 года, в 15.00 по московскому времени повторно состоится интернет-семинар для ПЭО и финансового директора.

Продолжительность мероприятия: 1 час.