Бюджетирование как инструмент управления

Бюджетирование как инструмент управления

В последние десятилетия внимание многих исследователей сферы фи-нансов приковано к проблеме развития и совершенствования бюджетирова-ния. Бюджетирование все чаще рассматривается управленцами как один из наиболее эффективных инструментов управления и именно поэтому в по-следние годы бюджетирование достаточно активно используется в практиче-ской деятельности отечественных компаний.

В то же время, не взирая на неоспоримые преимущества, которые дает бюджетирование фирмам, активно использующим его в своей практической деятельности, учеными до сих пор не выработана его однозначная трактовка и назначение. Неудивительно, что отсутствие однозначности толкования отечественной методологии бюджетирования приводит к тому, что довольно часто данная система попросту не приносит компаниям желаемого эффекта.

Статья: Бюджетирование как инструмент управления

В современных условиях деловую активность компании характеризует ее возможность разрабатывать и реализовывать на практике стратегию, направленную на максимальное повышение ее рыночной стоимости. Именно система бюджетирования призвана эффективно управлять процессом реали-зации корпоративной стратегии и контролировать данный процесс на всех его этапах.

Бюджетирование является инструментом системы планирования, представленным в виде системы бюджетов. Данная система представляет собой стоимостное выражение целей компании. Бюджетирование призвано обеспечить эффективный контроль, а также анализ, оценку и корректировку про-цесса реализации стратегии фирмы. В целом, конечной целью системы бюджетирования является повышение эффективности функционирования компа-нии, а также рост ее рыночной стоимости.

Основным критерием успешности работы системы бюджетирования является поддержка процесса реализации стратегии компании (или, другими словами, возможность данной системы управлять стратегией фирмы).

Помимо всего прочего, бюджетирование можно рассматривать, как процесс анализа ранее принятых решений, посредством которого фирма оце-нивает целесообразность фактического использования своих активов.

Основные компоненты бюджетирования как управленческой технологии

Как управленческая технология, система бюджетирования включает в себя такие $3$ основных компонента:

• технология бюджетирования, которая собой представляет формы и виды бюджетов, систему экономических и финансовых показателей, а также порядок консолидации отдельных бюджетов в единый сводный бюджет;
• организация процесса бюджетирования, предусматривающая форми-рование финансовой структуры фирмы (что, в частности, включает в себя: определение: центров финансовой ответственности, этапов бюджетного про-цесса, бюджетного регламента; систему внутренней документации, график документооборота и т. д.);
• информационные технологии, которые позволяют не только разрабо-тать сценарии будущего финансового состояния компании, но также и осуще-ствить оперативный сбор, консолидацию и обработку фактических данных, которые необходимы для эффективного осуществления бюджетного кон-троля.

Таким образом, система бюджетирования представляет собой органи-зованную совокупность следующих элементов:

• структура бюджетов;
• процедура формирования, согласования, а также утверждения бюдже-тов фирмы;
• контроль фактического исполнения бюджетов;
• нормативная база бюджетирования;
• механизмы и типовые процедуры принятия управленческих решений и т. д.

Этапы постановки системы бюджетирования

В экономической литературе в основном выделяют пять этапов поста-новки системы бюджетирования:

• $1$ – формирование финансовой структуры (разрабатывается модель структуры, которая позволяет установить ответственность за исполнение бюджетов, формируется система контроля над источниками возникновения доходов и расходов, в первую очередь, посредством определения центров финансовой ответственности);
• $2$ – создание структуры бюджетов, посредством определения общей схемы формирования сводного бюджета компании;
• $3$ – разработка системы процедур и методик управленческого учета, формирование учетной политики и т. д.;
• $4$ – разработка регламента планирования, который определяет проце-дуры планирования, анализа и мониторинга причин невыполнения бюдже-тов, а также предусматривает текущую корректировку бюджетов;
• $5$ – внедрение системы бюджетирования, проведение сценарного анали-за и т. д.

Бюджетный процесс в любой компании должен начинаться с разработ-ки проекта сводного бюджета.

На данном уровне следует оценить производственную программу, ее количественные и качественные параметры, изменения кредитной и ценовой политики, определить производственный потенциал фирмы и т. д.

После этого проекту сводного бюджета необходимо пройти процедуру согласования и утверждения высшим органом управления компании. По итогам бюджетного периода нужно осуществить анализ исполнения бюджета, выявить отклонения и объяснить причины их возникновения, а также принять соответствующие управленческие решения.

Стоит подчеркнуть, что бюджетный процесс в компании должен осуществляться на постоянной основе. Другими словами, завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно по времени совпадать с разработкой бюджета на следующий год. Таким образом, все эти этапы происходят непрерывно, в строгой последовательности, что позволяет финансовой службе компании в процессе подготовки бюджета на очередной финансовый год учесть ошибки, недочеты и замечания, которые удалось выявить в результате анализа исполнения бюджета прошлого периода.

В современных условиях наибольшей популярностью пользуются две основные формы составления бюджета:

• фиксированный бюджет (который представляет собой его «классиче-ский вариант);
• гибкий бюджет.

В варианте с фиксированным бюджетом, показатели рассчитываются и утверждаются еще до начала планируемого периода и, при этом, не подлежат пересмотру. Характерной особенностью гибкого бюджета является то, что при необходимости на любом этапе развития компании в бюджет могут вно-ситься определенные корректировки.

Некоторые фирмы практикуют так называемые «скользящие» или обновляемые бюджеты. В данном случае, при составлении бюджета на год, по истечению первого планового квартала осуществляется планирование еще на один квартал и т. д. При использовании подобного рода бюджета, у фирмы появляется возможность гибко адаптироваться к изменениям во внешней среде, действовать согласно уточненным целям, корректировать планы в зави-симости от достигнутых результатов, а также исходя из состояния экономической конъюнктуры. Благодаря использованию обновляемых бюджетов, прогнозы доходов и расходов становятся гораздо более точными, а плановый период, при этом, не изменяется.

Таким образом, в современных условиях бюджетирование для дина-мично развивающихся компаний более чем актуально, поскольку оно, в первую очередь, способствует рациональному использованию финансовых ресурсов (повышается эффективность функционирования компании благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, материальных и финансовых потоков, а также систематическому контролю за ними).

Кроме того, бюджетирование обеспечивает координацию деятельности и целевую ориентацию всех структурных подразделений фирмы, привносит конкретику при определении круга ответственных лиц по каждому направлению деятельности и каждой задаче, повышает в целом эффективность менеджмента и, в определённой мере, способствует снижению рисков. Бюджетирование повышает уровень прозрачности деятельности структурных подразделений как для топ-менеджмента, так и для акционеров и других стейкхолдеров.

Что такое бюджетирование и для чего нужно?

Для долгой успешной жизни, постоянного роста и развития любому предприятию – будь то семья, производственная компания, город или государство – необходимо грамотно планировать свой бюджет. Важно вдумчиво распределять доходы и расходы, правильно выбирать стратегию, объективно оценивать затраты и эффективность деятельности, грамотно инвестировать и строго контролировать исполнение запланированного. Для решения всех этих задач в менеджменте есть проверенный инструмент – бюджетирование. В чем его сила? Поговорим об этом в нашей статье.

Что такое бюджетирование и каковы его цели

Бюджет организации – это ее финансовый план, в деталях показывающий все доходы и затраты и фиксирующий результаты, к которым организация должна прийти в ближайшей перспективе (например, через год).

Бюджетирование представляет собой один из инструментов управления предприятием, суть которого сводится к текущему планированию на конкретный период времени (как правило, непродолжительный). Бюджетирование – это процесс формирования и распределения финансовых потоков, оперативной корректировки имеющихся у организации планов и приведение их в соответствие с новыми фактами и условиями, реальной экономической ситуацией, гибкое управление ресурсами с учетом различных меняющихся показателей. Его составляющие – учет, контроль, анализ денежных потоков компании, а также оценка участия сотрудников, отделов, подразделений, проектов в общем деле, вклад каждого в достижение общих целей. Таким образом, бюджетирование – это представление более точных показателей плана развития предприятия, на основании которого строится его настоящая и будущая деятельность.

Основную цель бюджетирования можно сформулировать так: нарастить эффективность хозяйственной деятельности компании за счет выявления и сведения к минимуму возможных рисков и негативных последствий, а также повышения управляемости бизнес-процессов.

Финансовое планирование и бюджетирование – в чем разница?

Понятия «бюджетирование» и «финансовое планирование» тесно связаны между собой. Однако при этом важно учитывать их существенные различия.

Финансовое планирование – понятие более глобальное. Это стратегия компании в распределении текущих и ожидаемых денежных поступлений, которые позволят обеспечить ее потребности. Его цель – так распланировать расходы, чтобы предприятие могло исполнять все свои обязательства (перед своими кредиторами, партнерами, клиентами и т.д.), успешно развиваться и генерировать прибыль. Финансовые планы отражают все источники доходов, цели и объемы предполагаемых расходов, графики платежей и поступления денежных средств на продолжительный период времени (до нескольких лет).

Бюджетирование – это один из инструментов, применяемых для финансового планирования, а именно система управления доходами и расходами предприятия, которая рассчитана, как правило, на период до 1 года. От финансового планирования бюджетирование отличается прежде всего возможностью контроля реальных экономических условий, положения организации, результатов ее работы и корректировки плановых показателей.

Получается, что бюджетирование позволяет подготовить практические способы достижения целей, которые ставит финансовое планирование.

Бюджетирование: задачи и функции

Бюджетирование позволяет привести цели бизнеса в соответствие с его ресурсами, предусмотреть издержки и определиться с показателями, на основании которых будут оцениваться достигнутые результаты. Используя этот эффективный управленческий инструмент, компания оптимальным образом распределяет имеющиеся ресурсы, планирует новые поступления, наращивает обороты, осваивает новые ниши, развивается и в итоге достигает своих стратегических целей и выигрывает в борьбе с конкурентами.

Таким образом, бюджетирование помогает решить три ключевые задачи :

спланировать доходы и расходы;

дать объективную оценку результатам работы.

Каковы же функции бюджетирования:

Планирование деятельности предприятия (как наиболее эффективно использовать имеющиеся ресурсы в существующих рыночных условиях, какие риски учитывать, как их предупредить или преодолеть).

Контроль и оценка результатов деятельности организации (это позволяет найти слабое звено, выявить факторы, влияющие на результативность работы предприятия, исправить ошибки, выработать более действенную стратегию).

Анализ работы менеджеров (показатели выполнения бюджета становятся базой для оценки того, насколько эффективно работают сотрудники, верные ли решения они принимают, заслуживают ли материального стимулирования).

Улучшение коммуникаций между сотрудниками (планирование имеет смысл, если руководитель рассказывает сотрудникам о своих намерениях, ожиданиях, если делится с ними всей необходимой информацией, вовлекая их таким образом в процесс достижения общих целей).

Мотивация персонала компании (понимание реальных целей и задач, сроков их выполнения и того, что за результатами последует вознаграждение, повышает мотивацию и продуктивность).

Улучшение координации между подразделениями предприятия (слаженная работа всех отделов способствует повышению производительности, сокращению затрат и развитию новых направлений).

Виды бюджетирования в организации

Бюджетирование в компании может быть финансовым, операционным и инвестиционным. Рассмотрим каждый из них более детально:

Финансовое бюджетирование предполагает распределение средств внутри организации. Для этого специалисты собирают информацию о возможной прибыли, грядущих расходах (в том числе на развитие бизнеса) и путях перемещения финансовых средств. Имея полное представление обо всех денежных потоках, менеджеры могут заблаговременно принять меры и избежать дефицита финансов.

Операционное бюджетирование учитывает все виды деятельности компании и основывается на составлении и анализе целого ряда документов, например, реестра ликвидного имущества, амортизационных расходов и коммунальных затрат и т.д.

Инвестиционное бюджетирование включает разработку и производство новых видов продукции, освоение новых сегментов рынка, строительство новых объектов самого разного назначения, закупку и запуск спецтехники, открытие новых филиалов и их техническое обеспечение.

Используя возможности всех трех видов бюджетирования, можно сформировать максимально объективную оценку эффективности работы компании, учесть все нюансы.

Сильные и слабые моменты бюджетирования

Хотя бюджетирование призвано повысить эффективность работы компании, у внедрения этого управленческого инструмента есть свои преимущества и проблемные моменты.

делает прозрачными финансовые потоки;

позволяет отслеживать положение дел (план-факт) в моменте времени, а не раз в полтора-два месяца, и оперативно вносить коррективы;

дает возможность привести в порядок имеющиеся ресурсы и четко прогнозировать будущие поступления;

облегчает координацию работы всей организации в целом;

меняет отношение сотрудников к работе, мотивирует их;

позволяет сравнить запланированные показатели и фактически достигнутые результаты.

требует строгой финансовой дисциплины;

высокая стоимость системы бюджетирования и сложность в использовании;

разное восприятие одного и того же плана разными людьми;

если цель слишком труднодостижима, никакой бюджет не будет достаточно сильным стимулом, чтобы стремиться к ней;

может стать причиной снижения производительности труда.

Еще один проблемный момент состоит в том, что у менеджеров компании может не быть достаточно компетенций и практического опыта внедрения бюджетирования. В этом случае лучше довериться профессионалам и передать на аутсорсинг. Или воспитать собственного специалиста по бюджетированию. Помогут в этом курсы профессиональной переподготовки и повышения квалификации кадров в нашем институте. Приглашаем ознакомиться с дистанционным курсом и записаться на обучение бюджетному процессу после прохождения нашей образовательной программы станет для вас простым и понятным делом.

Бюджетирование как современный инструмент управления компанией Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Адамова Гюльнара Амучиевна

Статья посвящена особенностям использования такого современного инструмента управления компанией, как бюджетирование . Рассмотрены преимущества бюджетного планирования с точки зрения обеспечения связи оперативного управления со стратегическими целями компании, а также имеющимися у нее ресурсами. Обоснованно использование бюджетирования для повышения эффективности деятельности центров ответственности .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Адамова Гюльнара Амучиевна

Текст научной работы на тему «Бюджетирование как современный инструмент управления компанией»

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК СОВРЕМЕННЫЙ ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ

Аннотация. Статья посвящена особенностям использования такого современного инструмента управления компанией, как бюджетирование. Рассмотрены преимущества бюджетного планирования с точки зрения обеспечения связи оперативного управления со стратегическими целями компании, а также имеющимися у нее ресурсами. Обоснованно использование бюджетирования для повышения эффективности деятельности центров ответственности.

Ключевые слова. Бюджет, бюджетирование, бюджетный процесс, центр ответственности, отклонение, управление по отклонениям.

Как известно, оперативное управление компанией со сложной разветвленной организационной структурой невозможно без правильно выстроенной системы экономической и финансовой информации. В подобной системе должны быть логически увязаны все составные части деятельности предприятия, оптимально соотнесены показатели затрат и доходов, запланированы конечные финансовые результаты деловой активности хозяйствующего субъекта.

Таким образом, система финансово-экономической информации играет роль стержневого инструмента менеджмента предприятия и одновременно является основным залогом достижения намеченных финансовых результатов деятельности. Центральное место в этой системе занимает бюджетное планирование, непосредственно привязанное к конкретным оперативным планам деятельности. Оно, с одной стороны, позволяет четко и грамотно распределить финансовые, трудовые и материальные ресурсы хозяйствующего субъекта, с другой — стимулирует достижение заданных показателей, с третьей — позволяет контролировать и, при необходимости, корректировать все процессы финансово-хозяйственной деятельности компании в течение периода, на который составлены бюджеты (рис. 1). В то же время бюджетирование позволяет оценить вклад каждого структурного подразделения в достижение конечных целей всей компании в целом.

Бюджетирование отражает не только существующее положение компании на рынке, но и ее цели на будущий отчетный период, которые, в свою очередь, являются составной частью стратегических планов компании. Само по себе бюджетное планирование есть инструмент оперативного управления. Вместе с тем ключевые показатели бюджетов, разработанных на ближайшую перспективу, должны соответствовать задачам, поставленным в рамках избранной компанией стратегии, другими словами служить некими вехами на пути стратегического результата. Не даром бюджетирование называют управленческой технологией, именно бюджеты дают возможность не только задавать ориентиры деятельности, но и осуществлять текущее управление, формируя необходимую информацию для принятия управленческих решений. По сути говоря, в результате бюджетного планирования происходит распределение ресурсов компании в соответствии с намеченными и количественно определенными целями. Бюджетирование выполняет роль направляющего и координирующего механизма в деле достижения заданных финансовых результатов. С помощью бюджетов менеджмент компании предопределяет будущие события, выявляет экономические и финансовые риски и

© Адамова Г.А., 2013

снижает вероятность их возникновения, повышает гибкость и эффективность управления в целом.

Рис. 1. Роль бюджетирования в менеджменте компании

Немаловажным является то, что определенные количественно планы и цели компании, позволяют заранее просчитать потребность в финансовых ресурсах и источники ее погашения: как за счет собственных средств, так и за счет привлечения финансовых поступлений со стороны. Указанное обстоятельство повышает финансовую устойчивость компании, делая ее положение более стабильным в постоянно изменяющихся условиях рыночной экономики.

Как правило, большинство экономистов выделяет несколько этапов (стадий) бюджетного планирования. На первом из них происходит определение целей и задач финансово-хозяйственной деятельности компании на ближайшую перспективу с учетом среднесрочных и долгосрочных планов развития. Далее осуществляется сбор и обработка всей необходимой для планирования информации. На третьем этапе собранная информация анализируется, производится детализация планов деятельности и расчет ключевых показателей, составляющих основу бюджетов всех уровней. Следующий этап представляет собой анализ и оценку сформированных бюджетов с точки зрения возможности достижения поставленных изначально целей. При необходимости бюджеты отправляются на доработку. На четвертом этапе происходит

утверждение бюджетов и закрепление ответственности за их реализацию за конкретными исполнителями.

Бюджетное планирование должно носить последовательный характер. При этом последовательность составления бюджетов, как правило, связана с организационной структурой предприятия и ее типом. Так, в компаниях с функциональной структурой управления использование ресурсов планируется в привязке к функциональным подразделениям и линиям руководящей ответственности. При продуктовой структуре управления основные бюджеты формируются по центрам ответственности, отвечающим за весь цикл создания и продвижения отдельных продуктов компании. В компаниях с проектной структурой управления бюджеты привязаны к проектам, осуществляемым в рассматриваемый период. Возможно также сочетание всех трех подходов. Так или иначе, но в процессах составления бюджетов и расчете плановых показателей принимают участие менеджеры всей управленческой цепочки компании. Непосредственная вовлеченность менеджеров структурных подразделений в разработку бюджетов повышает степень их ответственности за достижение запланированных показателей в будущем.

На практике наиболее распространенным является использование функционального подхода в формировании бюджетов. Так, составление бюджетов, как правило, начинается с отдела сбыта, то есть в первую очередь планируются объемы реализации продукции — доходная часть бюджета компании. При планировании продаж за основу берется информация по спросу на готовую продукцию с учетом предполагаемых изменений в будущем отчетном периоде. В бюджете продаж устанавливается плановый объем реализации по каждой позиции товаров, работ и услуг. В случаях, когда предприятие производит тысячный ассортимент продукции, слишком высокий уровень детализации планов производства и продаж может оказаться экономически нецелесообразным. В подобной ситуации допустимо планирование в разрезе товарных групп или продуктовых линий.

Помимо выручки от реализации, доходная часть бюджета может включать в себя поступления дебиторской задолженности за предыдущие отчетные периоды, а также прочие доходы.

После расчета доходной части составляется расходная часть бюджета. Она является производной от доходной и включает в себя бюджеты, детализирующие издержки компании, необходимые для обеспечения запланированного уровня доходов. Начинается построение расходной части бюджета с планирования объемов производства и потребности в различных ресурсах. Затраты на производство определяются на основе информации о существующих ценах на материалы, полуфабрикаты и комплектующие, тарифов на коммунальные услуги, тарифных ставках оплаты труда и пр. При этом важно, чтобы до начала бюджетного планирования в компании были разработаны нормативы на потребление переменных, то есть зависящих от объемов производства, ресурсов. В расчетах следует также учесть возможные изменения во внешней среде, связанные с инфляционными процессами, динамикой рынка и др.

Наиболее серьезные трудности возникают при разработке бюджетов косвенных затрат. В отличие от прямых затрат, носящих преимущественно переменный характер, что позволяет рассчитывать их величину, отталкиваясь от предполагаемых объемов деятельности, косвенные расходы зачастую не имеют непосредственной связи с деловой активностью компании, либо эту связь довольно сложно проследить.

Анализ действующей практики бюджетирования показывает, что величина косвенных затрат часто планируется на основе информации о подобных расходах в предшествующие периоды. Но подобный подход не только не обеспечивает эффективности использования ресурсов компании, но и не создает необходимой мотивации для руководителей и сотрудников центров ответственности.

Каким же образом правильно запланировать расходы, не имеющие прямой связи с производством продукции?

Первое, что следует сделать, это проанализировать их состав и характер, а также взаимосвязь с теми или иными бизнес-процессами.

Часть расходов компании служит для обеспечения ее деятельности в целом. Данные расходы условно называют «обеспечивающими». По связи с объемами деятельности такие расходы можно отнести к постоянным или условно-постоянным. Как правило, их величина зависит от масштабов организации и запланированных на будущий период мероприятий. Их можно разделить на производственные и непроизводственные. В частности, к последним можно отнести: расходы на содержание административно-управленческого аппарата, расходы на услуги связи, представительские и командировочные расходы и пр.

Косвенные производственные расходы следует, прежде всего, разделить на зависящие от объемов деятельности и не имеющие связи с масштабами производства. Так, например, амортизацию производственного оборудования, отчисления на капитальный ремонт, расходы на уборку и охрану производственных помещений, а также ряд других следует учитывать отдельно от тех затрат, по которым можно будет установить причинно-следственные связи с производимыми компанией продуктами. Первые можно охарактеризовать как расходы отчетного периода, их уровень следует планировать исходя из текущих расчетов и тарифов, с учетом возможного увеличения производственных мощностей и найма дополнительного персонала. Остальные производственные накладные расходы следует распределить между бизнес-процессами компании, выделив по каждому из них соответствующий драйвер затрат.

В числе прочих расходов планируются проценты по кредитам, выплата штрафных санкций, расходы по различным операциям, не связанным с обычной деятельностью компании. Помимо текущих издержек, в расходной части бюджета компании отражаются планируемые капитальные вложения и расходы на НИОКР. Уровень этих расходов напрямую зависит от запланированных мероприятий и потребности компании в новом оборудовании.

На заключительном этапе доходные и расходные статьи всех функциональных бюджетов консолидируются и формируются итоговые бюджеты компании. При этом производится расчет итоговых финансовых результатов деятельности. После утверждения годового бюджета рассчитываются ежемесячные планы доходов и расходов, служащие для текущего контроля за исполнением бюджетных показателей. Итоговые бюджеты компании, составленные с использованием электронных таблиц, могут служить источником информации для принятия решений, связанных с изменениями объемов производства и продаж, дополнительными затратами на капиталовложения, логистику, рекламу и пр.

Несмотря на то, что показатели бюджетов выполняют роль контрольных значений при оценке фактических результатов деятельности подразделений и компании в целом, бюджетирование всегда должно содержать определенный резерв для изменения планов в случае возникновения новых обстоятельств, не учтенных при разработке бюджетов и расчете показателей. С другой стороны, закрепление ответственности за исполнение бюджетов заставляет менеджеров мыслить финансовыми категориями при принятии оперативных управленческих решений -любое решение должно предварительно оцениваться с точки зрения возможного влияния на ключевые показатели деятельности подразделения.

Охват бюджетированием всех хозяйственных операций дает возможность консолидировать эту информацию для составления итоговых финансовых бюджетов: бюджета движения денежных средств и бюджета доходов и расходов. После составления общих бюджетов итоговые результаты анализируются с точки зрения соответствия среднесрочным целям компании. Комплексный финансово-

экономический анализ позволяет дать оценку, насколько разработанные бюджеты позволят решить задачи, поставленные менеджментом на следующий отчетный период.

Бюджетное планирование всегда представляет собой итеративный процесс: бюджеты, составленные на основании собранной информации о предстоящих объемах деятельности, сами затем становятся источником информации для корректировки планов предприятия, если результаты бюджетных расчетов не обеспечивают необходимый уровень эффективности использования ресурсов. Каждый раз сценарий развития компании может меняться — как незначительно, так и существенно. Зачастую компания разрабатывает несколько альтернативных моделей хозяйствования, каждый из которых предусматривает свой вариант развития событий. После выбора окончательного варианта вся бюджетная цепочка утверждается руководством компании, и планы приобретают директивный характер для всех участников хозяйственной деятельности. Тем не менее, в целом можно сказать, что бюджетирование не предполагает некой жесткой линии поведения, компания должна сохранять гибкость развития даже после принятия бюджета.

Непосредственно бюджетные процессы в компании преимущественно выстраиваются по принципу «снизу вверх»: планирование начинается с расчета ключевых показателей деятельности подразделений нижней цепочки организационной структуры, затем информация обобщается, и на ее основе составляются общие бюджеты компании. Вместе с тем, возможно вмешательство в плановый процесс и «сверху вниз» — среднесрочные планы высшего руководства задают общее направление всем планам компании. Кроме того, в бюджетах должны быть четко определены временные границы достижения заданных показателей — все планы согласуются между собою по срокам исполнения.

Таким образом, бюджетное планирование должно представлять собой единый, замкнутый в цепочку цикл, координирующий работу структурных подразделений всех уровней. В противном случае при реализации бюджетов будут возникать проблемы, связанные с несоответствием фактических значений показателей заложенным в планы. При этом бюджеты подразделений являются прямым отражением объемов полномочий и ответственности их руководителей. В то же время они позволяют проанализировать эффективность работы каждого звена организационной структуры.

В каждой компании, использующей в своей деятельности бюджетное планирование, должен быть разработан свой регламент бюджетирования, как правило, являющийся частью положения о бюджетное системе. В регламенте бюджетирования детально освещаются все этапы бюджетного процесса, вопросы подготовки бюджетов и согласования плановых показателей различных подразделений компании, как «снизу вверх», так и «сверху вниз». Кроме того, следует закрепить функции по подготовке необходимых документов и сбору информации (рис. 2) для расчета бюджетных показателей между менеджерами структурных подразделений и работниками управленческой бухгалтерии. В регламенте бюджетирования следует определить формат бюджетов, а также сроки их подготовки.

Как уже отмечалось, бюджетирование не заканчивается составлением бюджетов: необходимы не только осуществление последующего контроля исполнения бюджетов, но и текущий контроль и корректировка бюджетов в отчетном периоде под влиянием изменившихся условий экономической среды. Таким образом, должна быть определена методика бюджетного контроля и процедур текущей корректировки бюджетов. Не последнюю роль здесь будет играть мотивация сотрудников на целевой результат. Важно создать заинтересованность всех звеньев в результатах своего труда, исполнении принятых планов, в достижении бюджетных показателей. Прежде всего, рассматриваются отклонения от заложенных в планы показателей, анализируется степень влияния на них внутренних и внешних факторов. Результаты такого анализа выступают средством оценки каждого центра ответственности в целом и его

руководителей в частности. При этом проводится не только сопоставление фактических значений показателей с ранее запланированными, но и факторный анализ полученных отклонений. Управление компанией на основе полученной информации об отклонениях называется «Управлением по отклонениям» (Management by exception). Для реализации такого способа управления важно, с одной стороны, заранее определить уровень допустимых отклонений, с другой — правильно учесть влияние внешних факторов, прежде всего связанных с объективными рыночными процессами либо с особенностями деятельности компании и не поддающихся управленческому воздействию со стороны менеджмента. Важно также обеспечить контроль выявленных отклонений с точки зрения их взаимосвязи.

Рис. 2. Источники информации для бюджетного планирования

Практический опыт показывает, что роль мотивации как фактора достижения запланированных показателей будет наиболее высока в том случае, если сотрудники подразделений принимали непосредственное участие в разработке операционных бюджетов. Бюджетный процесс изначально выступает стимулирующим фактором, заставляя менеджеров компании заранее предугадывать и предусматривать возможные проблемы в будущем и находить наиболее эффективные пути их решения. Кроме того,

имеет значение и система материального стимулирования за достижение бюджетных показателей. С другой стороны, известно, что зачастую менеджеры центров ответственности при разработке бюджетов стараются задать заведомо низкие целевые ориентиры, чтобы обеспечить своему подразделению успешное исполнение планов. Решить данную проблему можно путем использования итеративных процессов бюджетирования: планы каждого подразделения будут циклично пересматриваться и корректироваться высшим руководством и менеджерами центров до достижения оптимальных соотношений в потреблении ресурсов и объеме хозяйственной деятельности.

Важно отметить значение таких факторов, как сроки составления и процедуры согласования бюджетов по горизонтали и по вертикали. Поскольку планирование происходит во всех структурных подразделениях компании, очень важно четко распределить обязанности по формированию будущих показателей и вопросы обсуждения и закрепления их в качестве контрольных.

Результативность и эффективность бюджетирования, а также целостность системы показателей бюджетов, во многом зависят от качества автоматизации каждого этапа бюджетного планирования. На сегодняшний день российские компании либо используют уже имеющиеся на рынке программные продукты, либо разрабатывают собственный. В первом случае он, как правило, требует определенной адаптации к потребностям конкретного хозяйствующего субъекта.

В заключение хочется отметить, что правильно организованное бюджетное планирование должно не только решать тактические задачи по управлению компанией, но и способствовать совершенствованию всех бизнес-процессов, последовательно повышая эффективность использования всех имеющихся ресурсов. Реализация посредством бюджетного планирования функции промежуточного контроля позволяет своевременно, то есть до того, как ситуация примет необратимый характер, выявить, насколько успешной является выбранная компанией стратегия развития, и, в случае необходимости, принять оперативные управленческие решения корректирующего характера.

Таким образом, бюджетирование выступает средством, с одной стороны, согласования деятельности структурных единиц компании, с другой — мощным современным инструментом развития бизнеса. Успешное бюджетирование возможно лишь в том случае, если менеджмент компании ясно и определенно представляет себе цели, которые должны быть достигнуты в планируемом периоде, принимает непосредственное участие в сборе и обработке экономической информации, выполняя все правила и процедуры, предусмотренные бюджетными процессами.

1. Аверчев И.В. Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение. -М., 2005.

2. Адамова Г.А. Бухгалтерский управленческий учет. — М., 2009.

3. Аткинсон Э., Банкер Р., Каплан Р., Янг М. Управленческий учет. — М., 2007.

4. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. — М., 2005.

5. Добровольский Е.Ю, Карабанов Б.М. и др. Бюджетирование шаг за шагом. -М., 2005.

Организация системы бюджетирования на предприятии

Польза от внедрения системы бюджетирования на предприятии на сегодняшний день уже ни у кого не вызывает сомнений, однако часто приходится слышать жалобы на сложности, связанные с ее внедрением и использованием. При этом практика моей работы показывает, что подавляющая часть этих сложностей возникает потому, что руководство игнорирует этап разработки и регламентации работы системы бюджетирования. А ведь от качества реализации этого этапа на 85 % зависит эффективность работы системы бюджетирования в будущем. Именно поэтому я решил поделиться своим опытом организации системы бюджетирования на крупных производственных предприятиях.

Цели и задачи внедрения системы бюджетирования на предприятии

Тема внедрения бюджетирования на предприятии настолько широко уже освещена в различных публикациях и учебных материалах, что у многих руководителей складывается впечатление о том, что несложно внедрить эффективную систему бюджетирования на предприятии на основе имеющейся в свободном доступе информации.

Но этот путь на практике оказывается далеко не так прост и результативен, поскольку у каждой компании есть свои отличительные особенности и стиль управления, которые очень важно учитывать на этапе разработки будущей системы. Кроме того, систему бюджетирования нередко воспринимают как набор утвержденных руководителем бюджетов, выполнение которых достаточно оценивать ежемесячно и принимать по результатам оценки управленческие решения.

Сразу скажу, что в такой интерпретации пользы будет немного, потому что система бюджетирования по своей сути является не процессом планирования результатов деятельности компании, а полноценным инструментом для управления текущей деятельностью и достижения стратегических целей развития бизнеса.

Правильно организованная система бюджетирования позволяет достичь предприятию важных управленческих результатов:

• обеспечить взаимосвязь между стратегическими целями компании и оперативными планами ее подразделений;

• эффективно планировать и контролировать доходы и затраты компании;

• сократить расходы и получить дополнительную прибыль;

• улучшить взаимодействие между подразделениями компании;

• оптимизировать и улучшить бизнес-процессы компании;

• упорядочить финансовые взаимоотношения между подразделениями компании;

• усилить внутренний контроль над деятельностью подразделений и компанией в целом;

• мотивировать топ-менеджмент и персонал компании на достижение целей ее развития.

На достижение этих результатов направлены и основные цели внедрения системы бюджетирования:

• качественные планирование и управление результатами деятельности компании;

• систематический контроль над эффективностью использования ресурсов компании (финансовых, материальных, трудовых, производственных и т. д.);

• планирование и управление денежными потоками компании для обеспечения ее постоянной платежеспособности;

• выявление негативных тенденций в деятельности компании и оперативное воздействие на их минимизацию;

• своевременное реагирование на изменение внешних и внутренних факторов деятельности компании, оказывающих влияние на её бизнес.

Методика разработки структуры и процессов системы бюджетирования

Систему бюджетирования как управленческую технологию можно представить следующим образом (рис. 1).

Рассмотрим подробнее каждый из этапов внедрения системы бюджетирования на предприятии.

Этап 1. Технология формирования бюджетов

На первом этапе создания системы бюджетирования необходимо разработать технологию формирования бюджетов компании.

Прорабатываем финансовую структуру компании

Сначала прорабатываем финансовую структуру компании, которая почти всегда будет отличаться от организационной.

Организационная структура создается на основе функциональной специализации подразделений организации, а финансовая структура — на основе экономических и финансовых отношений между центрами финансовой ответственности (ЦФО).

Зная финансовую структуру компании, вы сможете:

• определять порядок формирования финансовых результатов;

• распределять ответственность за достижение общего результата компании;

• вести внутреннюю учетную политику;

• отслеживать движение ресурсов внутри компании;

• оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей.

Иначе говоря, проработанная финансовая структура позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Пример финансовой структуры многопрофильного производственного предприятия представлен на рис. 2.

Согласно этой финансовой структуре каждый руководитель ЦФО полностью отвечает за планирование ресурсов и их расход на функционирование своего центра ответственности. А в организационной структуре руководитель отдела маркетинга, например, подчиняется руководителю коммерческого отдела.

В более крупных компаниях выделяют дополнительные ЦФО. Так, служба логистики может быть подразделена на ЦФО «Транспорт», «Склады» и «Оборудование».

Прорабатываем структуру и форму бюджетов компании, целевые бюджетные показатели

Структура бюджетов компании в части операционных бюджетов зависит от финансовой структуры, а остальные бюджеты группируются по одинаковым признакам. Всего на практике используют четыре группы бюджетов:

У каждой группы бюджетов свое предназначение.

А. А. Гребенников,
зам. директора по экономике ООО «Царицынские соленья»

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Справочник экономиста» № 7, 2023.