Путь от идеи до успешного стартапа
Чтобы стартап не остался на этапе идеи, необходимо четко и решительно действовать. Но как это сделать и не упустить важные моменты? Существуют сотни и тысячи книжек, где представлены успешные истории предпринимателей, которые дают пошаговую инструкцию, как пройти путь от идеи до успешного стартапа.
Эксперт осеннего онлайн-марафона А:СТАРТ Данил Кислинский убежден, что единой инструкции нет – есть только личный опыт и множество шрамов, которые получает фаундер при запуске своей идеи. В рамках акселератора сооснователь сообщества Go Global Word и венчурный инвестор поделился своим видением пути стартапа от идеи до успешного бизнеса, выделив ключевые этапы, которые пройдет разработчик.
Это первый основополагающий шаг, который должен состояться еще до появления идеи. Команда – это люди, которые пойдут с вами осуществлять ваши совместные планы и решения. В любой команде есть две ключевые роли – те, кто создает продукт и те, кто его продает. Остальные роли тоже важны, но они являются сопутствующими и помогающими основным участникам.
В команде, где происходит своя «химия», где у вас есть общие взгляды и желание создать что-то новое, вы формируете идею, которую готовы совместно реализовать. У некоторых предпринимателей существует проблема, когда они придумывают кучу идей и верят в то,что каждая из них выстрелит. Но какую идею лучше выбирать среди множества других? Во-первых, нужно исходить из того, что вас лично беспокоит, какая у вас есть боль, которую нужно решить. Стартап должен быть не только про заработать денег или купить подешевле и продать подороже. Это про то, что вас задевает, и вы это хотите изменить. Таким образом, у вас будет больше усердия и мотивации решить эту проблему. Во-вторых, это должно беспокоить либо вашу команду, либо друзей, либо семью. Видение проблемы с разных сторон и приведет к пониманию того, какую ценность вы будете создавать.
Как строить позиционирование на рынке? Есть много разных методик, я предлагаю свою. Сделайте конкурентный анализ: отберите десять ваших самых крупных и сильных конкурентов, опишите их по двум категориям. Первая – это их плюсы: за счет чего они успешны, почему их любит ЦА. Например, это крупная компания с представительством и партнерами по всему миру, у них есть техподдержка 24/7. Из этого списка вы выбираете то, что можете сами сделать уже сейчас. Вторая категория – это список тех вещей, по которым конкуренты проигрывают перед ЦА. Опросите саму аудиторию, что им не нравится: например, у них плохая техподдержка, неудобный интерфейс и т. п. Это будет «золотая» информация, которая позволит вам выгодно отличаться от конкурентов, создать новую нишу и занять ее первыми.
Конкуренты, целевая аудитория и позиционирование не имеют значение, если у вас маленький рынок – компания должна развиваться и расти. Если вы выбираете узконишевой рынок, возможностей для роста и привлечения инвестиций не будет. Смотрите на рынки не только с позиции той страны, где вы находитесь, а глобально, на мировом уровне. Например, Израиль и Белоруссия изначально разрабатывают свои технологии под рынки других стран. Зачастую наши рынки недостаточно большие, чтобы реализовать инновационное решение ввиду экономической ситуации, консервативных взглядов и политической турбулентности. Если делать продукт, ориентируясь на ведущие страны, это укрепит ваши позиции со стороны бизнеса: у вас будут платежеспособные клиенты, и вы будете интересны инвесторам, которые охотнее вкладываются в проекты с перспективой выхода за рубеж.
Все предыдущие стадии – это наши гипотезы, которые необходимо подтвердить. Для этого мы используем инструмент Customer Development – тестирование идеи или прототипа будущего продукта на потенциальных потребителях. Это могут быть опросы клиентов, онлайн или офлайн-встречи, где вы выясняете действительно ли есть боль и поможет ли ваше предложение решить ее.
Есть такой метод «paper prototype» – бумажный прототип, который представляет минимально рабочую модель несуществующего продукта на обычной бумаге. Вы можете нарисовать максимально простой образ, например, интерфейса приложения или прибора, и обсудить его с клиентом: насколько им удобно было бы пользоваться, что можно добавить, а что убрать. На первый взгляд, это кажется примитивным инструментом, но не стоит его недооценивать. Чем раньше вы получаете обратную связь, тем лучше будет конечный результат. Это сэкномит не только время, но и бюджет.
Построение бизнес-модели – это в первую очередь понимание того, как вы будете зарабатывать деньги. Я рекомендую использовать достаточно простой инструмент – это Business Model Canvas, где на одной странице вы можете описать ресурсы, партнеров, ценностное предложение, клиентов, финансы и т. д.
Кроме того, важно финансовое планирование. Так, некоторые инвесторы будут просить финансовые планы на три-пять лет, и это нормально. При этом все они понимают, что эти планы скорее всего не сработают, потому что планирование строилось на гипотезах. Но им важно знать, что вы умеете считать и имеете понимание финансовых основ.
Основные параметры, которые вы должны отобразить для инвестора в юнит-экономике это: стоимость привлечения одного клиента, сколько клиент будет находиться с вами в компании, сколько вы сможете заработать на одном клиенте, процент потери клиентов, процент удержания клиента и т. п. Также инвесторы смотрят на когорты клиентов: кто заплатил первый раз, кто вернулся к вам повторно. Все эти показатели говорят о том, что бизнес устойчив, происходит рост и есть удержание.
Go-to-market strategy – это стратегия выхода на целевой рынок, исходя из аудитории, их боли, ценностного предложения и позиционирования. Так, если ваша ЦА распределена по всему миру, можно сделать маркетинговую кампанию. Оффлайн-возможности – это, например, профконференции, где вы можете заявить о себе и физически встретиться с потенциальными клиентами.
Go global strategy – стратегия выхода на зарубежные рынки, которая дает вам долгосрочный рост. Для этого необходимо понимать на какие страны вы будете выходить, как изменится ваше позиционирование и, может быть, сам продукт.
Exit strategy – стратегия выхода, которая предусматривает заранее продуманный план по выводу инвестиций из проекта в момент его максимальной капитализации. Инвестору часто интересен этот аспект, и если он будет видеть внятный план по возврату вложенных средств, шансы на получение инвестиций значительно увеличатся.
Pandemic strategy – стратегия развития в период пандемии. Коронавирус изменил мир и нанес ущерб экономике большинству стран по всему миру. Логично, что каждый инвестор в дальнейшем будет задавать вопросы о том, как бизнес изменился в этот момент, и как вы собираетесь его развивать, например, в условиях самоизоляции. Определенного алгоритма нет, но я бы рекомендовал использовать те же стратегии выхода на рынок, учитывая новые реалии. Так, в период пандемии могут измениться ЦА, потребности, платежеспособность, а также каналы взаимодействия с клиентами.
По последней статистике, один предприниматель делает до 150 питч-презентаций, чтобы потенциально заинтересовать одного инвестора. Деньги не приходят легко, для этого необходимо проделать колоссальную работу над собой, своим проектом и разбираться в психологии тех, от кого хотите получить денег.
Не идите к инвесторам, которые не разбираются в венчурном бизнесе: они, как правило, инвестируют в традиционный бизнес – строительство, ритейл, и не понимают стартапы.
Идите к венчурным инвесторам, которые финансируют именно стартапы, и работайте с ними, как с целевой аудиторией. Например, есть ли смысл идти к инвестору, который вкладывает деньги в искусственный интеллект, если у вас биомедицинский стартап? Нет, это не его профиль. Венчурные инвесторы люди увлекающиеся и рискуют деньгами больше, чем традиционные, но они не будут инвестировать в то, чего не понимают. Раз не понимают, то не смогут держать руку на пульсе и управлять этим, а значит риск крайне высок. Поэтому определяйте тех инвесторов, которые финансируют проекты в вашей сфере.
Также необходимо понимать, по каким критериям инвесторы отбирают проекты. Как правило, у многих из них свои метрики и критерии. Но вы можете заранее помониторить их сайты, где они сами пишут свои запросы и интересы. Также проследите за ними на питч-презентациях: какие вопросы задают проектам, что их беспокоит, на чем акцентируют внимание.
Чтобы привлечь успешный фандрайзинг, вам необходимо иметь два вида презентаций:
1. Питч, который вы показываете и рассказываете физически. Он должен быть максимально кратким: расскажите с помощью чего и почему вы решаете проблему, Задача: вдохновить, заинтересовать и заразить людей своей энергетикой, чтобы у них было желание познакомиться с вашим продуктом поближе.
2. Питч, который вы отправите на почту заинтересованной аудитории. Это может быть та же самая презентация из первого пункта, но с бОльшим количеством пояснений и аналитикой.
Совет: при составлении питч-презентации руководствуйтесь двумя распространенными форматами – 10 слайдов Гая Кавасаки и питч-дек Y Combinator.
Кроме того, в вашем арсенале должен быть тизер (executive summary) – одностраничный формат презентации, где вы текстом описываете основные шаги, которых достигли в проекте. Такой формат позволяет инвестору быстрее понять основные моменты без изучения большого количества информации и определить, интересен ему продукт или нет. В России не принято использовать executive summary, но на Западе и в Америке это является обязательным документом.
Только после всех этих этапов начинается настоящая работа и бессонные ночи. Это непросто, но крайне интересно. Успехов!
О спикере и сообществе Go Global Word:
Данил Кислинский – предприниматель, ментор Executive MBA бизнес-школы «Сколково», основатель компании IBConsulter.com, VP of Global Business Intelligence в GSD, лидер Go Global Russia Community.
Go Global World (GGW) – это бесплатное англоязычное сообщество для предпринимателей, позволяющее подключаться по всему миру, чтобы приблизиться к глобальному капиталу, клиентам и единомышленникам. Каждый член сообщества Go Global готов делиться своим опытом, связями и другими ресурсами, когда это необходимо и если возможно.
От идеи до реализации. Реальный опыт разработки продукта в узкой нише
Когда говорят о выборе подхода для организации разработки ПО, забывают о первоначальной цели. Ведь ни у кого нет цели внедрить SCRUM или Kanban: скорее всего, нужно обеспечить наиболее эффективный процесс разработки конкретного ПО в конкретной команде и экономическом окружении.
Мы с 2015 года разрабатываем Okdesk — на сегодня самую популярную (более 800 активных клиентов на подписке) help desk систему для сервисных компаний и отделов. О том, как у нас устроен процесс разработки от идеи до передачи в техподдержку, о том, от каких фич и почему нужно отказываться, о том какой объем покрывать автотестами и многом другом в нашей статье. Конечно, с кучей реальных примеров!
Формирование бэклога продукта
Самый первый шаг в разработке продукта это… нет, не сбор требований. Это определение того, кто мы, для чего мы и куда идем. Еще это называют видением продукта (product vision) — понятная как для команды, так и для внешнего мира формулировка идеи продукта и задач, которые он должен решать (в формулировках бизнеса, а не фич).
Пример определения для help desk системы
Если коротко, Okdesk — система автоматизации процессов сервиса, техподдержки и выездного обслуживания инфраструктуры, которая помогает сервисным компаниям (на самом деле не только им) сокращать себестоимость услуг и клиентский отток, а также повышать качество исполняемых работ.
Для простоты говорим, что мы «Help Desk система для сервисных компаний».
Конкретнее: Okdesk будет лучшим выбором, если у вас есть распределенная инфраструктура, которая нуждается в обслуживании, причем как операционном (инцидентные заявки), так и регулярном, плановое ТО.
Это может быть собственная сеть точек продаж или общепита, свой крупный объект (бизнес-центр, торговый центр, крупный отельный комплекс или парк развлечений) либо инфраструктура клиентов (в том числе ПО, транспортные средства и т.д.), с которыми заключены сервисные контракты.
Определившись с тем, какие задачи и для какого рынка решает продукт, можно приступать к процессу формирования и дальнейшего постоянного наполнения набора фич, которые будут реализованы в продукте.
Первоначальный бэклог, по которому была разработана первая версия продукта, которую мы начали продвигать и продавать на рынке (a.k.a. MVP), мы сформировали на базе своего десятилетнего опыта работы с enterprise-сегментом и адаптировали его для компаний малого и среднего бизнеса.
После разработки MVP уже важно поставить процесс наполнения бэклога так, чтобы он максимально соответствовал рыночным ожиданиями от продукта.
Примечание: 2 из 3-х сооснователя более 10 лет занимались разработкой, внедрением и продвижением известных Service Desk решений в компании Naumen
Премия по итогам работы с Enterprise-сегментом
Кстати о том, как мы формируем бэклог, есть отдельная большая статья.
Продуктовая аналитика
Бэклог — это набор идей для развития продукта: сформулированы существующие клиентские проблемы, которые продукт либо не решает вовсе, либо решает плохо. Первый шаг на пути к реализации фичи — продуктовая аналитика.
Берем задачу из бэклога и начинаем формировать детальные бизнес-кейсы, чтобы понять, как выглядит потребность в терминах жизни, а не в терминах потенциальных фич.
Как мы это делаем? Никаких серебряных пуль и чудесных инсайдов! Напрямую общаемся с клиентами, которые были источником соответствующей записи в бэклоге.
После проведения серии интервью формируется видение фичи — по аналогии с видением продукта. Оно определяет бизнес-цели и границы фичи, чтобы не начать делать что-то крутое и классное, но не очень нужное клиенту. При этом всегда важно соблюдать баланс цены за фичу (сколько мы потратим на нее времени с учетом зарплаты всех задействованных сотрудников) и ценности для клиента.
Реальный пример или зачем нужен модуль складского учета в help desk системе?
Одна из крупных записей в нашем бэклоге на текущий момент — реализация модуля складского учета. Складской учет — очень широкое понятие, причем в самом учете есть и бухгалтерские аспекты, и финансовые, и управленческие. Проведя серию интервью с десятками наших клиентов, мы сформировали для себя границы модуля складского учета, который, с одной стороны, позволит решить задачи клиентов, а с другой — нам не нужно будет погружаться в реализацию тонкостей бухгалтерского учета движений по складам и списаний и каким-либо образом заменять существующий бухучет склада (чаще всего используется система на базе 1С). Наоборот, наш модуль складского учета будет дополнять складской учет с точки зрения бухгалтерии еще и точкой зрения сервисной службы.
детальность проработки продуктовой аналитики зависит от объема задачи. Для небольших улучшений можно и не проводить интервьюирование: порой запись в бэклоге уже содержит в себе проблематику, и дополнительно выяснять подробности не требуется;
не нужно пытаться реализовать в нишевом продукте любое требование, которое хочет ваш клиент! Часто после проведения продуктовой аналитики может оказаться, что выявленная потребность выходит за рамки нашего продуктового видения и само решение проблемы является отдельным продуктом. Например, так было с запросом на реализацию расчета зарплаты сотрудникам со сдельной оплатой труда. В рамках продуктового анализа мы определили, что Okdesk должен обеспечивать сбор данных для расчета сдельной оплаты, а вот сам расчет выходит за продуктовые рамки.
Системная аналитика
После того как проведена продуктовая аналитика и определено видение функции, начинается этап системной аналитики. Его цель — сформировать детальную техническую спецификацию новой функции. Затем по этой функции сможет работать отдел разработки и тестирования. Помимо детальной технической спецификации, в процессе системной аналитики формируются макеты интерфейсов, если это необходимо.
На этапе системной аналитики вполне нормально возвращаться на шаг назад, к продуктовой аналитике, чтобы задать уточняющие вопросы и скорректировать представление о бизнес-потребности.
Оценка задач с разработчиками
После того как будут разработаны функциональные спецификации и макеты интерфейсов, можно приступать к оценке трудозатрат на разработку. В рамках оценки производится детализация задач на подзадачи, там, где это возможно или разумно. В процессе оценки участвуют не только разработчики, но и аналитики, так как в рамках этого процесса команда ищет компромисс между сложностью разработки и ценностью того или иного принятого функционального решения. То есть идет поиск компромисса между ценой и ценностью. Что-то упрощается, что-то убирается вообще.
На этом этапе также может происходить отход на предыдущие шаги, включая продуктовую и системную аналитику.
На выходе получается оцененная спецификация с детализацией на подзадачи. В этот момент мы понимаем и цену фичи, и ее ценность для клиента. И если цена значительно превышает ценность, мы можем вообще отказаться от реализации фичи.
Планирование
После того как задача из продуктового бэклога была специфицирована (т.е. на нее были написаны спецификации и разработаны макеты интерфейсов) и оценена, она попадает в бэклог разработки. Хотя заказчики представляют это как линейный конвейер, из которого задачи берутся по порядку, внутри у нас это именно бэклог, и задачи из него берутся по своей процедуре планирования.
Реальный пример или как мы НЕ планируем на полгода вперед?
Мы можем себе позволить не строить детальные фича-планы на полгода вперед. Планируем следующим образом:
у нас есть негласное правило, обусловленное в том числе и имеющимися ресурсами, что в работе должно находиться одновременно не более 2–3 крупных задач: это задачи, оценка которых занимает более 4–6 рабочих недель. После завершения одной крупной задачи в работу берем другую крупную задачу. Раз в неделю мы созваниваемся для обсуждения прогресса и плана работ по крупным задачам;
небольшие задачи планируются по спринтам, спринт у нас занимает две недели, и раз в две недели мы берем в него оцененные задачи в зависимости от их текущего приоритета, наличия свободных человеко-часов на спринт в разрезе специализации (например, системы прав, UI и т.д.).
Разработка и автотесты
Структура отдела разработки выглядит следующим образом. Разработчики разбиты на команды, в каждой есть тимлидер, также есть отдельная группа QA (тестировщики), которая не привязана ни к одной команде разработки.
После планирования задачи распределяются по командам. Каждая команда обсуждает технический план решения задачи со своим тимлидером.
Разработчик пишет код и покрывает его автотестами. Надо сказать, что максимальное покрытие автотестами — наш выбор с первой строчки кода в продукте. И по прошествии семи с половиной лет мы глубоко убеждены в правильности этого выбора: мы тратим больше времени на написание фичи, но экономим колоссальное количество времени и нервов в будущем.
Некоторые сомневаются, тратить ли время на написание автотестов сейчас или отложить это до момента, когда они станут более крупной компанией с бОльшим количеством ресурсом. Наш совет: если вы хоть немного верите в свой продукт, покрывайте код автотестами как можно детальнее. Эти инвестиции очень быстро окупаются. В частности, дело не только в экономии времени, но и в репутации стабильного продукта с первых месяцев жизни.
Так, у нас, по статистике, клиенты находят не более 1–2 минорных багов в месяц, тогда как продукту уже более семи лет, а им пользуются более 800 компаний (и десятки тысяч пользователей).
После написания кода запускаются автотесты — не только написанные для новой функциональности, но вообще все, чтобы убедиться, что новый код не ломает старый (собственно, для этого автотесты и нужны). Если автотесты не проходят, задача возвращается разработчику на доработку: т.е. она не дойдет даже до тестирования, не то что до клиента.
После того как автотесты прошли, для некоторых задач запускается процедура продуктового ревью, когда продуктовый аналитик смотрит на то, что получилось, своими глазами, проверяет, все ли реализовано так, как задумано, и не нужно ли внести изменения в спецификацию, для того чтобы получить лучший результат. Этот этап позволяет избежать багов уровня аналитики, когда код вроде как написан по спецификации, но сама спецификация написана не совсем так, как нужно. То есть это тестирование кода не на наличие технических ошибок, а на наличие ошибок несоответствия бизнес-потребности.
Если автотесты прошли успешно, либо после автотестов успешно прошло продуктовое ревью, задача передается тимлидеру команды для ревью кода. На этом этапе проверяется соответствие кода принятым стандартам, осуществляется выявление потенциальных проблем с производительностью, соответствие принятым паттернам проектирования и архитектуре системы. Этот этап также влияет на долгосрочное качество и стабильность продукта. Кроме того, обязательность этапа код-ревью помогает избежать ситуации, когда код продукта превращается в кашу с разными паттернами и подходами, которую невозможно поддерживать. По результатам ревью задача может быть отдана назад разработчику на доработку с повторным прохождением автотестов и ревью либо переведена на тестирование.
Тестирование новой функциональности по спецификации
Заключительный перед доставкой клиенту этап — скрупулезное тестирование новой функциональности по спецификации. Задача не только в том, чтобы проверить, что все работает в соответствии со спецификацией, но и протестировать различные неочевидные и не лежащие на поверхности сценарии и сценарии, которые лежат на стыке использования новой и старой функциональности.
Если проводить только поверхностное тестирование или тестирование по очевидным сценариям для продукта, которым пользуются десятки тысяч пользователей каждый день, вероятность таки нарваться на неочевидные баги велика. Поэтому мы тестируем досконально. Иногда даже настолько досконально, что, проводя анализ найденных багов, продуктовый аналитик может принять решение оставить какую-то часть из них как «известные ошибки» (они так и висят в таком статусе, т.к. клиенты с ними не сталкиваются в реальной жизни, но если столкнутся, мы сразу же их исправим). После тестирования задача либо возвращается на доработку и проходит все этапы до тестирования, либо идет на релиз и доставляется клиенту.
Документирование и информирование
Но на самом деле тестирование — не самый последний этап. Сразу после успешного тестирования начинается этап документирования. Не технического, которое делается до разработки и корректируется в процессе: речь о разработке пользовательской документации. После релиза мы анонсируем новую фичу в нашем телеграм-канале и в новостной ленте внутри системы, а также анонсируем фичу в специальном канале в нашем корпоративном мессенджере для сейлов и технической поддержки.
Раз в две недели мы делаем демо для всей компании с рассказом о новинках, поэтому и маркетинг, и продажи, и техническая поддержка всегда в курсе всех новинок, для чего они нужны, какие бизнес-задачи решают и как ими пользоваться.
А еще раз в 5-6 месяцев мы проводим отчетные вебинары для всех желающих, но в первую очередь для наших клиентов, с ретроспективой новинок. Записи таких вебинаров мы потом выкладываем на нашем Youtube канале и, кстати, ближайший будет 13 декабря.
Действительно классная техподдержка
С первого дня существования Okdesk мы используем свою систему для организации технической поддержки наших клиентов: было бы странно, если бы мы использовали другой продукт или работали по электронной почте (само собой, мы принимаем заявки и по e-mail, но вся работа с обращениями ведется в централизованной системе).
Важно отметить, что правильнее называть нашу техническую поддержку консультационной поддержкой, потому что к нам нет вопросов, например: «Как работает А?» или «Как добавить Б?». Продукт нужно разрабатывать так, чтобы это было понятно и без дополнительных разъяснений. В нашем случае наибольшее количество вопросов связано с решением существующих процессных проблем или бизнес-задач. Они формулируются так: «В нашей компании есть задача А: как ее решить с помощью вашего продукта?»
Поэтому сотрудники консультационной поддержки должны одновременно хорошо знать продукт, предметную область и отраслевую специфику большинства наших целевых потребителей. Собственно, они выступают в роли консультантов по автоматизации. К сожалению, у подавляющего большинства вендоров (а мы, конечно, в своей ежедневной работе используем и другие решения) техподдержка — самое слабое звено. Ответы шаблонные и без вникания в суть. Но еще хуже, когда её роботизировали через чат-боты.
В процессе работы над заявкой на консультационной поддержке вначале разбираются аналитики поддержки с подключением тимлида поддержки, если решить задачу на своем уровне им не удается. В случае сложных кейсов подключаются продуктовые аналитики. Цель — решить задачу клиента либо найдя решение на текущей функциональности, либо добавить в продуктовый бэклог потребность клиента, которую мы пока не реализуем, чтобы решить ее в будущем.
Стоит сказать об уровне удовлетворенности: за первую половину 2022 года у нас 92% заявок оценены как «отлично», 6,5% — «нормально» и 1,5% — «плохо». По всем «плохим» заявкам мы делаем анализ причин и составляем отчет. Руководитель продукта раз в две недели делает анализ всех негативных оценок и причин этих оценок.
Надеемся наш опыт, пусть и без каких-то прорывных инсайдов (сложно принять факт, что их особо нет), поможет читателям в самое ближайшее время разработать новые массовые продукты или, как минимум, улучшить текущие процессы. Ну а если вам нужен серьезный продукт для автоматизации техподдержки и сервиса, то есть help desk, то вы, конечно, знаете где его найти!
10 шагов от идеи до готовой продукции
Брендовая одежда прежде чем попасть в руки клиента, проходит большой путь от эскиза на бумаге до готового изделия. Это результат работы целой системы производства и большого количества узконаправленных специалистов. В этой статье подготовила материалы по тому, как за 10 простых шагов пройти путь от идеи до продажи готовой партии.
1.ИДЕЯ.ЭСКИЗ.КОЛЛАЖ.РИСУНОК
Предположим, вы уже давно вынашиваете какую-то идею и, наконец, решили воплотить ее в жизнь. В этом случае самый первый шаг, который вы можете сделать — перенести идею на бумагу, для того, чтобы она обрела реальные очертания. Можно попробовать самому нарисовать желаемые изделия, используя шаблон эскиза или обратиться к дизайнеру.
2. СОСТАВЛЕНИЕ ТЗ ДЛЯ КОНСТРУКТОРА
Конструкторы — это технари, им очень важно иметь максимум информации, чтобы плоскую бумагу превратить в объемное изделие.
3. МАТЕРИАЛЫ
Не смотря на огромное количество интернет магазинов и широко представленных там товаров, необходимо обязательно собирать «живые» образцы понравившихся материалов. Вести каталоги сырьевой базы с самого начала — очень верный и грамотный шаг, который сэкономит время в дальнейшем.
4. ПОШИВ МАКЕТА/ПИЛОТНОГО ОБРАЗЦА
Это самый первый шаг в борьбе за качество вашей будущей партии. Результатом проработки пилотного образца будет не только само изделие, но и пакет документов: уточненные нормы расхода, конфекционная карта, возможно особенности обработки.
5. ГРАДАЦИЯ ЛЕКАЛ
После получения корректного, полностью устроившего вас образца-эталона, наступает время корректировки и градации лекал. Делает эту работу тот же конструктор, с которым вы сотрудничаете. Он вносит правки в базовые лекала и делает градацию на обозначенные вами размерные сетки.
6. РАСЧЕТ СЕБЕСТОИМОСТИ И СЫРЬЯ НА ПАРТИЮ
Итак, чтобы понять во что нам обойдется стоимость производства единицы изделия, мы поднимаем документ, который получили у конструктора и уточнили при пошиве пилотного образца — нормы расходов материалов.
Таблицу и чек-лист по расчету себестоимости можно приобрести по ссылке: https://vebinar.matu.me/sebestoimost
7. ВЫБОР ПРОИЗВОДСТВА
Где найти хорошее производство? Мы живем в век социальных сетей и активного онлайн общения, поэтому, прежде всего, есть смысл начать поиск именно там.
8. ПРОРАБОТКА ПРЕДПРОИЗВОДСТВЕННОГО ОБРАЗЦА
Надо ли шить еще один образец на производстве и для чего это делать?
Шить надо обязательно! Вы таким образом проверите не на словах, а на деле качество, которое может выдать производство, посмотрите с какой скоростью оно справляется с этой задачей, как подходит к процессу.
9. ПОСТАВКА СЫРЬЯ НА ПРОИЗВОДСТВО
Первое, о чем надо помнить к моменту поставки сырья на производство — заключенный и подписанный договор, а также обязательная передача сырья по бухгалтерским документам. Это страховка и для вас, и для производства, которое наверняка сотрудничает не только с вами. Делать это надо с самой первой поставки!
10. КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА И СРОКОВ
Вы сделали все, со своей стороны, чтобы производство могло ритмично работать, ориентируясь на качественный образец и выпустить продукцию в срок. В начале сотрудничества полезно проявить повышенное внимание и показать свою заинтересованность и вовлеченность в процесс. Каким образом это можно сделать? Регулярная переписываться и созваниваться с производством,контролировать график выпуска продукции, выезжать на раскрой и т.д.
А для того, чтобы узнать все эти шаги подробнее вступайте в наш Telegram-кнал школы: https://t.me/joinchat/UNKmXttxUXQrWAT2
��Регистрируйтесь на 3-х часовое бесплатное обучение “Пошаговый план запуска и продвижения бренда в новых условиях Fashion-рынка: https://vebinar.matu.me
Вы получите все шаги для запуска бренда одежды
�� Также на 5-ти дневный курс по созданию бренда одежды: https://vebinar.matu.me/marafon
ы с командой подготовили для вас много полезных бонусных материалов, их можно получить только онлайн. До встречи в эфире!
Таланты и идеи: Как работает система новаторских предложений Группы НЛМК
Как меняется система новаторских предложений, чтобы стать более понятной и полезной для всех сотрудников Группы НЛМК.
Благодарим редакцию журнала «Компания НЛМК» за предоставление данного материала.
Система рационализаторских предложений считается универсальным методом повышения эффективности производства, как правило, не требующим больших инвестиций. Идеи, которые подают сами сотрудники, подразумевают инициативные технические решения и развитие талантов, поэтому в современных промышленных компаниях этому направлению уделяют особое внимание. Новаторство в Группе НЛМК – важнейший инструмент совершенствования технологических процессов, а новаторы компании – заслуженные специалисты всероссийского уровня. За последние десять лет новаторы Группы подали более 20 тыс. рационализаторских предложений.
Откладывайте в ящик
Началом современной системы рационализаторских предложений принято считать 1880 год, когда один из менеджеров шотландской судостроительной компании Уильяма Денни предложил рабочим оставлять свои предложения в специальных ящиках, установленных в цехах. Затем предложения рассматривали и в случае успеха внедряли в производство, а авторы получали вознаграждение. Этот подход начал широко использоваться во многих странах, в том числе и в России.
В СССР определение рационализаторского предложения было общим для всех заводов и включало такие показатели, как новизна и полезность в пределах предприятия, наличие технического решения. Технические специалисты НЛМК активно занимались вопросами освоения и модернизации оборудования, совершенствованием процессов выплавки чугуна и стали, получения высококачественного листового проката. В 2007 году на предприятиях Группы НЛМК начался новый этап развития новаторства. Было принято решение материально поощрять не только за рационализаторские предложения в привычном понимании, но и за предложения, которые позволяют снизить затраты, даже не будучи новаторскими. Сегодня на всех предприятиях Группы работает система подачи инициатив в рамках внедрения производственной системы НЛМК.
В Группе НЛМК параллельно работает три направления, связанных с новаторством:
- предложения, направленные на снижение затрат;
- рационализаторские предложения;
- система инициатив.
До недавнего времени каждое из направлений имело свою систему рассмотрения, вознаграждения и подачи. Сегодня эти системы унифицируются. В частности, с этой целью разработан регламент о техническом совете, который определяет порядок подачи, рассмотрения, оценки идей и выплаты вознаграждений.
Проще, быстрее, лучше
Почти на всех предприятиях Группы НЛМК функционирует система премирования сотрудников, новшества которых внедряются в производство. Если раньше порядок премирования разработчиков определялся в зависимости от системы подачи идеи, например, выплата авансового вознаграждения по рационализаторским предложениям производилась только после реализации предложения, то теперь определен единый подход к премированию сотрудников.
– Для подачи идеи достаточно описать ее техническую сущность и, что немаловажно, указать, что сотрудник хочет улучшить этой идеей, – говорит директор по операционной эффективности Юлия Венза. – Это может быть измеримый показатель для предприятия, например производительность, коэффициент готовности или несоответствующей продукции, – показатели, по которым можно посчитать экономический эффект. Но это также может быть идея, у которой не будет такого измеримого показателя. Например, идея, направленная на улучшение рабочего места: поставить ограждение, чтобы было безопаснее и удобнее работать. Такие предложения также будут приняты и в случае признания их эффективными премированы.
Для идей в цехах предусмотрены бланки с двумя разделами. Первый раздел – для первоначального описания идеи и сведений о разработчике, второй – для заполнения уже после утверждения идеи на техническом совете. Бланк с идеей передается лицу, ответственному за сбор идей, назначенному в подразделении. Раз в месяц для рассмотрения идей собирается технический совет подразделения. Участники совета обсуждают, имеет ли идея технический эффект, насколько она нова, разумна и реализуема. Иными словами, чтобы подать свою идею, нужно сделать всего две вещи: заполнить бланк и передать его для рассмотрения техническим советом.
– Видя, что у сотрудников зачастую есть проблемы с оформлением стартовых бумаг, я планирую выделить часть своих работников, чтобы они встречались с авторами до техсовета, просматривая, насколько корректно заполнена стартовая часть, – говорит Юлия Венза. – Если есть трудности, они помогут сформулировать, на что же влияет его улучшение. Возможно, тем самым получится увеличить не только количество, но и качество идей с техническим эффектом. Зачастую они просто не дооформлены.
Придумать – значит заработать
Если на техническом совете решили, что идею стоит внедрить, автор получает премию от 2 до 15 тыс. руб. в течение месяца после принятия решения техническим советом об использовании его идеи в производстве. Такая премия называется авансовой. Если идея будет иметь технический или экономический эффект, автор получит еще одну или две премии в процессе использования его идеи в производстве.
Размер авансовой премии зависит от масштаба идеи, или, как говорят специалисты, технического уровня разработки. Для точной оценки пользуются специальной шкалой. Самыми простыми считаются идеи первого уровня: это, например, разработка конструкции одной простой детали или улучшение второстепенных характеристик какой-либо продукции. Авторы таких идей могут рассчитывать на авансовую премию порядка 2–4 тыс. руб. (до 10% от среднего уровня зарплат). Самыми сложными считаются разработки шестого уровня: это может быть автоматизированная система управления, рецептура особой сложности, новая продукция с лучшими техническими характеристиками и тому подобное. Если технический совет оценит идею на «шестерку», авансовая премия для автора составит 15 тыс. руб.
После одобрения на техсовете идею внедряют и начинают оценивать, есть ли у нее технический эффект. Одно из главных отличий новой системы состоит в том, что для оценки достигнутого технического эффекта предложено использовать изменение показателя эффективности, или КПЭ. Если технического эффекта у идеи нет, то автор получает только поощрительную авансовую премию, о которой говорилось выше. Если же эффект есть, то через три месяца после начала использования идеи в дополнение к авансовой премии выплачивается еще одна. Размер этой премии зависит от результатов достигнутого технического эффекта (сравнения ключевых показателей эффективности до и после начала реализации) и составляет от 15 до 45 тыс. руб.
Но и это еще не все. Идеи с техническим эффектом направляются в оптимизационные программы, где отслеживается уже их экономический эффект. После фактического года использования идеи специалисты оценивают, дала ли она экономический эффект. Если это так, автор получит еще одну премию, составляющую до 15% от суммы эффекта, но максимально – десять среднемесячных зарплат. Как правило, премия выплачивается в течение месяца после оценки годового эффекта.
– Это та самая глобальная работа по всей Группе, – говорит Юлия Венза. – В том числе на основе этих идей создаются оптимизационные программы, влияющие на EBITDA, затем их внедряют, отслеживают, закрепляют эффект в бюджете и таким образом улучшают все процессы на предприятиях.
Сегодня система премирования работает и на других предприятиях Группы. Рассказывает начальник технического отдела «Алтай-Кокса» Андрей Койнов:
– На заводе разработана целая система мотивации активности заводчан. Это поощрительное вознаграждение за признание идеи и итоговое вознаграждение после ее внедрения в производство. Сегодня в цехах наглядно можно посмотреть, какие идеи подают твои коллеги, какие поощрения получают. У работников появляется мотивация для движения вперед, рождаются идеи, что можно изменить, усовершенствовать или добавить в рабочий процесс, чтобы он стал эффективнее, проще или безопаснее.
Лучшие новаторы
Два года назад на Новолипецком комбинате ввели почетное звание «Лучший новатор НЛМК». Первыми этого звания были удостоены ведущий инженер технического центра Юрий Суханов и электромонтер цеха по ремонту электрооборудования и систем автоматизации Александр Ничипоров.
– Наши люди всегда отличались смекалкой, выдумкой и инженерной мыслью, – говорит заслуженный новатор и победитель областного конкурса «Инженер года» Игорь Чурсин. – Вопрос в том, что зачастую не всем хватает усидчивости или просто лень довести начатое дело до конца. На НЛМК все в этом смысле хорошо организовано, и любой может проявить себя в рационализаторстве. От этого и предприятию выгода, и самому работнику – нужно только все довести до конца и не бросать начатое.
На НЛМК работает и заслуженный изобретатель Российской Федерации Сергей Бубнов. Сейчас он ведущий инженер управления инвестиционных программ и предпроектных проработок НЛМК, его стаж в компании – больше 30 лет. Всего на счету Сергея Бубнова около 300 патентов на изобретения и около 500 рацпредложений. Сегодня более 150 этих изобретений используется на НЛМК.
– Новаторство для меня – образ жизни, – говорит он. – Совершенного ничего нет, и, даже если все хорошо работает, процесс всегда можно улучшить, повысив производительность или качество обработки. Поэтому рационализаторство так важно. К тому же работать над решением проблемы, которая складывается из нюансов, всегда интересно.
В Группе НЛМК работают победители Всероссийского конкурса «Инженер года», организованного Российским союзом научных и инженерных общественных организаций. Жюри, куда входят ведущие ученые, инженеры, специалисты различных отраслей экономики, оценивает соискателей по результатам их научно-инженерной деятельности – наличию разработок, отвечающих современным инженерным решениям. Ежегодно заявки на участие в конкурсе подают тысячи российских инженеров.
За 80 лет работы Новолипецкого комбината новаторы внедрили в производство около 100 тыс. рационализаторских предложений.
Кроме того, более 1,5 тыс. разработок получили авторские свидетельства и патенты на изобретения и полезные модели.
– Новаторские предложения были и остаются наиболее массовым объектом технического творчества, – говорит технический директор Новолипецкого комбината Алексей Дагман. – Оно может касаться любого аспекта функционирования подразделения – от изменения в технологии производства до обустройства рабочего места работника. Повышать эффективность работы предприятия и конкурентоспособность продукции, улучшать условия труда было бы невозможно без нестандартных решений и идей, которые предлагают работники комбината.