Как делегировать задачу, чтобы не пришлось её переделывать самому
Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью.
Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.
Вместе со специалистами разбираемся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.
Татьяна Верясова
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Мы, закоренелые айтишники, норовим сделать всё собственными руками. И только когда понимаем, что сами не справимся, начинаем делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.
Как понять, когда и что можно делегировать
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
Есть несколько причин, по которым нам сложно делегировать. Одна из самых распространённых — уверенность, что никто не сможет выполнить задачу лучше нас, особенно если раньше вы занимались подобными вещами. Часто встречается страх быть ненужным, ведь если всё будут делать сотрудники, руководитель как бы лишний.
Кроме этого, иногда руководители просто не понимают, как делегировать задачи и с чего стоит начать.
Если говорить про психологический аспект, то у некоторых руководителей часто встаёт вопрос гиперконтроля. Это личностная черта, при которой человеку на физическом уровне сложно отпустить задачу.
Есть три основных признака того, что стоит начать делегировать свои задачи:
- Вам не хватает ресурсов для выполнения своих ключевых задач.
- Делегирование поможет оптимизировать распределение задач внутри отдела.
- Ваш сотрудник стремится к карьерному росту, и ему нужно дать возможности для самореализации.
Что нужно делать самому
Стратегическое планирование. Главная задача руководителя — понимать, какой результат должна показать команда через определённый срок, и сделать так, чтобы к этому результату прийти.
Задачи, связанные с кадровыми перестановками. Повышение сотрудников, выговор, увольнение малоэффективных работников — всё это тоже находится в зоне ответственности руководителя.
Разрешение конфликтов. Если возникают разногласия, начальник должен разобраться с ними и сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали рабочим. К решению таких вопросов можно привлекать HR-специалиста, однако следить за атмосферой в коллективе и улавливать тревожные звоночки должен руководитель.
Работа с конфиденциальной информацией. Если для работы над проектом вы используете конфиденциальную информацию — например, финансовую отчётность клиента — то чем меньше людей будет иметь к ней доступ, тем лучше.
Что можно делегировать
Рутинные задачи. Не нужно по привычке заниматься задачами, которые вы делали до повышения. Лучше отдать их сотрудникам или автоматизировать и сосредоточиться на своей основной деятельности.
Самые сложные задачи. Если вы руководитель — это не значит, что вы лучше всех справитесь со всеми задачами, поступающими в отдел. Ваша работа — знать сильные стороны своих сотрудников и распределять задания в соответствии с ними.
Задачи, которые способствуют профессиональному росту подчинённых. Лучший способ найти себе заместителя — вырастить его внутри команды. Передавая часть своих обязанностей программистам с карьерными амбициями, вы убиваете сразу двух зайцев: освобождаете свои ресурсы для более важных задач и позволяете разработчикам развивать новые скиллы.
Задачи, которые другие выполнят лучше вас. В отделе наверняка есть узкие специалисты, которые хороши в той или иной области. Доверьтесь их опыту и передайте работу, в которой они по-настоящему хороши.
Принципы делегирования
Порядок делегирования может разниться в зависимости от выстроенных процессов внутри компании и отдела. Однако есть ряд принципов, которые важно соблюдать независимо от внешних условий.
Единоначалие
У каждого исполнителя есть только один руководитель, перед которым он отчитывается. Даже если в компании плоская иерархия, сотрудник должен знать, кто отвечает за его загрузку и распределяет задачи.
Плохо
Поставить задачу исполнителю может любой другой сотрудник.
Загрузка и выполнение задач не отслеживаются.
Хорошо
Задачи поступают исполнителю от его непосредственного руководителя.
Руководитель следит, чтобы у исполнителя был достаточный, но не избыточный объём работы.
Наличие конечного результата
Сотрудник, получивший задачу, должен понимать, что от него ждут. Лучше перед стартом работы удостовериться, что все всё правильно поняли, чем потратить время на выполнение неверно понятой задачи.
Плохо
Задача ставится устно.
Руководитель не фиксирует, что в итоге должно получиться.
Хорошо
Задача ставится в письменном виде.
В задаче прописаны сроки, средства и финальный результат.
Установление пределов ответственности
Сотрудник должен знать, в каких случаях он может принять решение самостоятельно, а когда лучше посоветоваться с руководителем.
Плохо
На сотрудника скидывается задача, но при этом у него недостаточно полномочий для её решения.
Например, он не может вносить изменения в конфигурацию системы.
Хорошо
Сотрудник может принимать решения на уровне, необходимом для выполнения поставленной перед ним задачи.
Грамотное планирование
Чёткое обозначение контрольных точек и сроков, к которым они должны быть достигнуты, упорядочивает работу и даёт обеим сторонам понимание, как выстраивать процесс.
Плохо
Задача ставится без обозначения срока, к которому должен быть получен результат.
Хорошо
При постановке задачи прописываются этапы и временные отрезки, необходимые для их выполнения.
Адекватное распределение нагрузки
Важно убедиться, что исполнитель, которому передана задача, имеет достаточно ресурсов для её выполнения.
Плохо
В отделе есть блестящий специалист, который закрывает тикеты быстрее всех, и в первую очередь сложные задачи направляются ему. В результате этот специалист перегружен, а остальные лишены возможности профессионального роста, выполняя простые рутинные задачи.
Хорошо
Задачи распределяются с учётом навыков, загрузки и траектории профессионального развития каждого из сотрудников отдела.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
В идеальных IT-компаниях проблема распределения нагрузки часто возложена на самих исполнителей, разбирающих задачи из бэклога. Но в реальности, конечно, такими вещами обычно занимается техлид.
Ответственность за результаты
Делегирование задачи не снимает с руководителя ответственности.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Всё, что не проверено, — не работает. Часто новые фичи работают правильно не до конца, поэтому лучше относиться к ним скептически, а потом порадоваться, если всё хорошо, чем каждый раз расстраиваться, когда обнаруживаете ошибку.
Плохо
В случае ошибки руководитель всю вину возлагает на исполнителя.
Хорошо
Принимая работу, руководитель проверяет её и при необходимости отправляет на доработку.
Если в результате всё же всплывают недоработки, руководитель вместе с исполнителем исправляют ошибки, проводят анализ решения проблемы и принимают меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
У нас в компании есть процесс управления изменениями конфигураций информационных систем. Он призван снизить риски при внесении каких-либо изменений. Ответственный за изменения — руководитель, который согласовывает план работ и результат. Однако у него много задач, и он полностью полагается на мнение экспертов, которым де-факто делегирована роль ответственного за изменения.
Недавно у нас обрушилась важная для бизнеса система, и при внимательном чтении выяснилось, что план ни в коем случае нельзя было согласовывать. В результате через месяц после апдейта всё рухнуло, и теперь все силы департамента брошены на то, чтобы разгрести последствия ошибки.
Основные ошибки делегирования
Неправильная постановка задачи
При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу нужно обязательно зафиксировать в системе отслеживания выполнения задач с подробным описанием, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать. Степень детализации зависит от опыта исполнителя.
Плохо
«Иван, я перекинул на тебя таск в Jira, дедлайн через неделю. Результат согласуешь с Владимиром».
Хорошо
«Иван, есть нестандартная задача. В проекте X нужно пофиксить баги A, B и C. Подробности можешь узнать у тестировщиков.
По моим оценкам, на выполнение работы потребуется неделя. Оцени со своей стороны, нужно ли двигать сроки. Но лучше этого не делать, так как проект важен для клиента.
Если возникнут вопросы, можешь их уточнить у Владимира. С ним же согласуешь результат».
Для постановки задачи можно использовать методы SMART или TOTE (Test — Operate — Test — Exit). Они позволят не упустить детали.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды.
Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.
Неверный выбор исполнителя
Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.
Павел Комягин
Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии
Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.
В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта и он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.
Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбираем наставнический стиль: руководитель мягко направляет и контролирует ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше, или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.
Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.
Неверный тайминг
Стоит чётко обозначать срок выполнения задачи. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также следует обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.
Излишний микроменеджмент
Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с развитыми софт-скиллами и крепкой нервной системой.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Если уж делегировали что-то, не изводите коллегу микроконтролем. Обсуждайте статус раз в неделю для крупной задачи, а для прочих — сразу результат.
курс
Системное управление процессами и командой
Узнать больше
- Научитесь стратегически мыслить, управлять рисками, настраивать бизнес-процессы, руководить командой и контролировать личное и рабочее время
- Будете применять новые навыки сразу на своих рабочих задачах, получите рекомендации экспертов и начнёте внедрять полезные изменения уже в процессе обучения
- Поможем объяснить руководителю ценность этого обучения, если хотите пройти курс, чтобы улучшить навыки для текущей работы
Отсутствие контроля
Есть и другая крайность, противоположная микроменеджменту, — полное абстрагирование от делегированной задачи.
Перед зафиксированными в тайминге контрольными точками уточните у сотрудника, всё ли идёт по плану и есть ли сложности, для которых требуется ваше вмешательство. Особенно это важно при работе с джунами, которые боятся сразу идти с трудностями к более опытным коллегам.
Выполнение задачи за сотрудника
Пожалуй, худшее, что может из лучших побуждений сделать руководитель — тащить на себе работу всего отдела. Задача менеджера — организовать процесс.
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
В первую очередь нужно понять, что ваши сотрудники наняты именно для выполнения операционных задач, и они обладают достаточными для этого навыками. А основная работа руководителя — решение стратегических задач и управление коллективом.
С неумением ставить задачи помогут справиться тренинги — в крупных компаниях они могут быть и внутренними, профильная литература и, конечно, личный опыт. Сложнее всего справиться с гиперконтролем — здесь может потребоваться работа с психологом или как минимум глубокое изучение профильных материалов.
Отсутствие обратной связи
После выполнения задачи стоит обсудить с исполнителем, что он сделал хорошо, а что можно было бы улучшить. Это поможет в дальнейшем избежать ошибок и сделать процесс постановки задач более гладким и результативным.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Критикуйте не сотрудника, а слабые стороны его работы: не «ты сделал фичу X неправильно», а «фича X работает так, а ожидалось вот так». Не нужно провоцировать защитную реакцию.
Плохо
«Ты сделал в задаче ошибки, кому-то придётся исправлять их».
Хорошо
«Спасибо. Нужно исправить моменты A, B и C. И ещё объясни, пожалуйста, почему в моменте D ты выбрал именно такое решение? Давай подумаем, можем ли мы оптимизировать с его помощью стандартные процессы».
Делегирование задач, которые должен выполнять руководитель
Есть вещи, которые может делать только руководитель. К сожалению, зачастую это вещи неприятные. Например, придётся взять на себя выговор сотруднику или разговор о предстоящем сокращении, а также стратегическое планирование и конфиденциальные дела, информацию о которых лучше не передавать третьим лицам без необходимости.
Чеклист: как делегировать задачу
- Описываем задачу максимально подробно.
- Выбираем исполнителя, обладающего необходимыми для её выполнения навыками.
- Проверяем, что сотрудник не завален другой работой.
- Планируем задачу, обозначив дату завершения и ключевые этапы.
- Учитываем время на доработки.
- Проговариваем с сотрудником этапы выполнения задачи и конечный результат.
- Фиксируем договорённости в письменном виде.
- Определяем форму отчётности.
- Не дёргаем исполнителя без необходимости.
- Контролируем состояние проекта при прохождении обозначенных ключевых этапов.
- Даём исполнителю обратную связь при приёмке результата.
Материал изначально опубликован на habr.
Читать также
Почему не нужно хвалить коллег во время критики и как правильно давать неприятную обратную связь
Как вырастить руководителей внутри компании
Когда срываются дедлайны и что с этим делать
12 книг о лидерстве: что читать руководителю для развития управленческих навыков
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Не успеваешь – делегируй: все о страхах, подводных камнях и правилах делегирования
Делегирование — один из ключевых навыков хорошего руководителя. Пасть под валом операционки и рутины или посвятить время стратегическому планированию, обучению сотрудников и собственному росту?
Часто переходя на новый уровень, получая новый грейд, новые обязанности и новую ответственность, мы продолжаем тащить на себе все то, что делали на предыдущей должности. Хотя с этими задачами теперь должны справляться наши подчиненные. Многим приходится учиться делегировать — процесс болезненный, но мы расскажем, как пройти его легко и быстро.
Ниже – небольшой чек-лист. Если хотя бы пара пунктов у вас совпала, можете считать это сигналом к тому, что пора подумать о делегировании задач.
На вас сыпется постоянный поток задач, в то время как предыдущие еще не решены;
Вы срываете дедлайны;
Важные стратегические задачи вам приходится откладывать на потом;
Вы работаете больше 8 часов каждый день, и все равно ничего не успеваете;
Многие из ваших задач достаточно просты, но вы не можете решить их из-за недостатка времени;
Среди ваших задач много рутинных;
Ваша команда не развивается, решая из месяца в месяц однотипные задачи;
Вы чувствуете выгорание.
Отсутствие делегирования – это не только путь к выгоранию, но и отсутствие развития. Ведь в текучке у вас не будет времени на продумывание стратегии и масштабирования вашей команды.
Здесь можно использовать матрицу Эйзенхауэра. Она помогает распределить задачи по приоритетам, используя понятия важности и срочности. Сначала нужно выписать все задачи в отдельный список, а затем разбить их по категориям.
Важные и срочные задачи – выполняем в первую очередь;
Важные и несрочные – ставим в план с конкретной датой;
Неважные и несрочные – откладываем или вообще выкидываем из плана, если они незначительны;
А вот неважные, но срочные – претенденты на делегирование.
Делегировать можно те задачи, решение которых необходимо в ближайшее время, но в вашем плане для них уже нет места, и они не требуют вашего непосредственного участия. В принципе, делегировать можно практически любую задачу – тут вопрос только в поиске подходящего специалиста и в бюджете.
В эту категорию могут попасть не только рабочие задачи (звонки, отправка электронной почты, заказ билетов на мероприятия), но и бытовые – например, уборка, приготовление еды, мелкий ремонт. Да, вы потратите на это деньги, но сэкономите время, а ведь оно имеет главную ценность. Или можно подумать про делегирование части таких задач членам вашей семьи.
В статье мы остановимся на делегировании рабочих задач, для бытовых и прочих — все примерно также.
Первое, чему стоит научиться — правильно формулировать задачи. Попросить кого-то что-то сделать и поставить задачу — разные вещи. Задача должна быть четкой, и вы, и сотрудник, который ее будет выполнять, должны одинаково представлять себе результат, сроки и детали работы.
Рекомендуем использовать метод SMART – он позволяет ставить четкие, конкретные задачи с определенными дедлайнами. Следуя ему, любая цель должна быть:
Specific – конкретной. Нужно как можно четче описать, что требуется получить в конечном итоге: не просто «привести в порядок переговорку», а «найти компанию, которая сделает дизайн проект и все работы по ремонту переговорки под ключ, и договориться об условиях».
Measurable – измеримой. Результат каждой задачи должен быть выражен в измеримых количественных показателях. Если мы говорим о продвижении – то предполагаем конверсию, если о ремонте в переговорке – то срок работ и т.д.
Achievable – достижимой. Ставя задачу, необходимо убедиться, что имеющихся ресурсов для ее выполнения будет достаточно, или что у исполнителя будет возможность их увеличить. Например, если у вас большая переговорка и нужен приличный дизайн, а не просто покраска стен – то для выполнения задачи потребуется не один универсальный мастер-строитель, а дизайнер и ремонтная бригада – проще нанять компанию-подрядчика. Нужен соответствующий бюджет.
Relevant – актуальной. Польза от выполнения задачи должна значительно превышать затраты на нее. Звучит очевидно, но очень часто этим пунктом пренебрегают. Например, вы решили сделать ремонт в переговорке (все в той же, ага). Только у вас половина команды ушла на удалёнку (у кого сейчас по-другому) и уже отремонтированные переговорки стоят половину времени пустыми.
Ставить задачи можно в любом бизнес-менеджере. Главное, чтобы там была возможность ставить дедлайны, назначать приоритеты и отмечать сотрудников. Можно выкрутиться даже с помощью гугл-календарей.
Социологи выделяют несколько видов сотрудников в любой команде – исходя из психотипов, можно понять, кому какую задачу лучше делегировать.
Сотрудник-связной
Как его узнать? Он всегда в курсе всего происходящего в команде, очень общителен, любит коммуницировать. Лучше всего он работает в составе команды, хорошо объясняет задачи и контролирует их выполнение, но в одиночку справляется хуже.
Что поручить? Конек связного – коммуникация, поэтому ему смело можно поручать переговоры, созвоны с заказчиками, проведение брейнштормов.
Сотрудник-отличник
Как его узнать? Он многое умеет, дотошен в деталях, лучше всего работает в одиночку. Не успокоится, пока не добьется идеального результата.
Что поручить? В творческих задачах перфекционизм – скорее, бич. Поэтому лучше поручать отличникам кропотливые задачи, связанные с измеримым конечным результатом.
Сотрудник-исследователь
Как его узнать? Он с энтузиазмом берется за любую новую задачу, не боится трудностей и любит творчество. Но, закопавшись в очередную интересную задачу, он может пропустить дедлайн, поэтому важно его контролировать.
Что поручить? Сложные творческие задачи, требующие нестандартных решений.
Рядовой сотрудник
Как его узнать? Работа для него – просто работа. Он выполняет все свои задачи в срок, но не стоит ждать от него прорывных идей или скрупулезности.
Что поручить? Рядовой сотрудник больше всего ценит стабильность, поэтому ему можно делегировать рутинные задачи – проверку проектов исследователя, заполнение отчетов, обновление списка задач.
Итак, когда мы узнали, как правильно делегировать задачу и кому ее передать, настало время предупредить популярные ошибки.
Делегировать непонятные вам самим задачи
Некоторые ошибочно полагают, что делегировать – значит, передать кому-то другому задачи, в которых не разбираешься сам. Это в корне неверно. Делегирование – поручение другому специалисту тех задач, которые вы могли бы сделать сами, но они не вписываются в ваш тайминг.
То есть, вы сами должны отлично разбираться в задачах, которые делегируете, чтобы потом проверить у своего помощника результат. Выше мы описывали метод SMART — не понимая толком сути, вы вряд ли сможете четко описать задачу сотруднику.
Если вам надо сделать ремонт, и вы не планировали делать его своими руками, вы можете делегировать сотруднику задачу поиска и контроля исполнителя. Если же вы ставите кому-то задачу по выполнению самих ремонтных работ (иди, покрась стену), это не делегирование. Это так и останется вашей задачей – контроль за работой и её приемка.
Не спрашивать сотрудника, понял ли он задачу
Ключевой момент – обязательно запрашивайте у сотрудника обратную связь, узнавайте, остались ли вопросы после постановки задачи. Даже если вы четко расписали задачу по принципу SMART, все равно остается риск, что другой человек неправильно ее поймет. Если все хорошо, и вы убедились, что сотрудник понял задачу, напомните ему, что в любой непонятной ситуации он может обратиться к вам с вопросом.
Полностью контролировать сотрудника
Делегирование – это доверие. Не нужно постоянно наблюдать за сотрудником, вникать в промежуточные результаты, задавать вопросы о ходе задачи. Возьмите за правило – если вы делегируете, то не вмешиваетесь в процессы до дедлайна. Так и ваши сотрудники научатся самостоятельности, и вы действительно будете все успевать. Включайтесь в процесс только, если сам сотрудник попросит о помощи.
Делегировать все задачи без разбору
В ситуации жесткого цейтнота, хочется не вникая делегировать любую новую задачу. К сожалению, разбор входящих задач, это то, что делегировать крайне проблематично. Есть шанс, что именно вот эту новую задачу сделать никто кроме вас не сможет. Если вы критически не успеваете взять новую задачу, пересмотрите список старых – может, среди них найдется более легкая, которую вы и сможете делегировать, освободив время.
Не вести учет задач
Несмотря на масштабное распространение таск-менеджеров, многие руководители и менеджеры все еще предпочитают блокнот или и вовсе полагаются на свою память. С делегированием так не получится – конечно, если вы действительно хотите выстроить эффективные рабочие процессы.
Для управления делегированием просто жизненно необходимы специальные приложения, где вы сможете отследить дедлайны по задачам. В SingularityApp для этого удобно использовать проекты. Создайте проект “Поручил – контролирую”, сделайте в нем дочерние проекты по сотрудникам, которым вы ставите задачи. Каждую делегированную задачу заносите в список исполнителя и ставьте себе напоминание на конкретную дату, чтобы проконтролировать результат.
Не мотивировать сотрудников
Сотрудник может воспринять делегирование по-разному: или как повышение доверия к нему, или как новую сложную обязанность, за которую никто не доплатит. Чтобы не получилось второго, обязательно мотивируйте сотрудников. Если не имеете возможности делать это материально, показывайте, как вам важна эта помощь, как сотрудники прокачают свои скиллы, и с какими новыми интересными задачами они будут работать.
Критиковать
Критика в обратной связи имеет место. Но озвучивайте ее правильно. Но даже если вы видите значительные недостатки работы, не нужно начинать обратную связь с них. Используйте принцип «бутерброда» — вначале отметьте то, что было сделано правильно, дайте общую оценку задаче и лишь потом укажите на недостатки. Давайте правки максимально конкретно, исходя не из своего вкуса, а из желаемой цели.
Завершая обратную связь, еще раз остановитесь на положительных моментах и дайте совет о том, как еще улучшить то, что получается хорошо.
Из-за этих ошибок многие руководители и боятся делегировать. А еще на первый план выходят страхи.
«Никто не сделает это лучше, чем я»
Наверное, это самый популярный страх. И он тесно связан с перфекционизмом и стремлением все контролировать. Вы думаете, что, в принципе, задача не так сложна, но вдруг сотрудник не справится? И вообще, проще все сделать самому – и времени, и нервов уйдет меньше.
Как бороться? Начните с делегирования наиболее простых и несрочных задач. Четко ставьте их по системе SMART и давайте сотруднику свободу в работе до дедлайна. Вы будете спокойны, зная, что задача несрочная, и в крайнем случае вы сможете доделать ее. Ну а если сотрудник справится, это будет дополнительным стимулом делегировать следующие задачи и постепенно усложнять их.
«Мне самому нравится выполнять задачи»
К сожалению, быть хорошим управленцем и продуктивным рядовым сотрудником одновременно не получится. И если вы выбрали для себя путь управления, то нужно смириться, что работу «руками» или творческие задачи придется делегировать, чтобы сфокусироваться на стратегии и планировании.
Как бороться? Если вы получаете больше удовлетворения от выполнения рабочих задач, чем от деятельности руководителя – возможно, вам стоит решить, чем же все-таки вы хотите заниматься. Быть может, ваш путь – это развитие в качестве высококлассного узкопрофильного специалиста, чьи доходы часто не уступают доходам руководителя отдела.
«Самостоятельно я сделаю это быстрее»
Многим руководителям жалко потраченного времени – сами они бы выделили на задачу 3 часа, а подчиненный выполнит ее только за 6. Плюс нужно будет потратить время на объяснение задачи, ее постановку, проверку после выполнения… Кажется, что при делегировании задача займет в 2, а то и в 3 раза больше времени.
Как бороться? Если вы не успеваете выполнять ваши задачи, но отказываетесь их делегировать, то все равно тратите драгоценное время и срываете дедлайны. Да, пусть сотрудник выполняет задачу дольше, но зато у вас освободится время на управленческую деятельность. А чем чаще вы будете делегировать, тем больше вырастут навыки ваших сотрудников, и вскоре они станут решать задачи заметно быстрее.
«Делегировать некому, никто не подходит по компетенциям»
Кажется, что тот сотрудник, кому вы делегируете задачу, должен походить на вас – потому что, по сути, он будет выполнять вашу работу. Найти такого человека сложно. Но вспомните, что мы писали о типах сотрудников в начале статьи. Не все работники одинаково горят новыми идеями, быстро выполняют любую задачу и пунктуальны к дедлайнам. Но практически каждому можно найти задачу под его характер.
Как бороться? Необязательно делегировать именно те задачи, которые периодически падают на вас сверху, и вы не успеваете их решить. Возможно, у вас есть какие-то наиболее простые или рутинные задачи, которым вы даже не придаете значения, пока заняты «горящими» процессами. Это может быть ежедневная проверка почты, ответы на рабочие сообщения, планирование встреч и т.д. Эти задачи вы и можете делегировать практически любому ответственному сотруднику.
Да, делегировать в первый раз – это страшно и волнительно. И, конечно, сначала все пойдет не так, как задумано. Возможно, появятся сдвиги в дедлайнах, вам придется больше времени уделять планированию и контролю за выполнением задач. Но когда система будет отлажена, вы увидите, сколько времени освободилось на более важные стратегические задачи.
Теория. 1 блок Введение в обучение для Менеджера смены Вопрос 1. Назовите основные задачи Менеджера смены. Ответ
Ответ: Эффективное управление сменой:
1) Управлять продажами ( работать на увеличением ТО, путём увеличения транзакций и ср.чека).
2) Дарить незабываемый сервис ( твоя задача – обучить сотрудника и объяснить ему, почему важно быть Гостеприимным и что необходимо делать для предоставления Незабываемого сервиса нашим Гостям).
3) Качество продукта (обеспечивать и контролировать качество продукта).
4) Управление трудозатратами (Делать эффективную расстановку сотрудников на смене, ставить цели и управлять производительностью).
5) Управление финансами (Следовать кассовой дисциплине, составлять заказы поставщикам, проводить инвентаризацию).
6) Управление кризисными ситуациями (Решение конфликтных ситуаций, знание норм ОТ и ПБ, обеспечивать безопасность на своей смене).
7) Признание! (Важно! Ежесменно признавать сотрудников за отлично выполненную работу, это будет вдохновлять команду и поможет тебе достигать поставленных целей).
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №2. Что такое BSC? Для чего используется BCS?
Ответ: Balanced Score Card (BSC) – система сбалансированных показателей для оценки эффективности работы ресторана. (Цель ≥ 3! ). Используется для выявления сильных и слабых сторон ресторана. И служит для планирования, постановки цели, для мотивация сотрудников. (За выполнений BSC сотрудники получают премию по 700 рублей ).
(Важно понимать что показатели BSC периодически изменяются, в зависимости от текущих задач компании).
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №3. Назовите KPI в BSC текущего года.
Вопрос №5. Как рассчитать рейтинг BSC?
Ответ : полученную оценку умножаем на вес и делим на 100 (х*вес/100), и после всех расчётов все показатели складывается.
Пример: 
Блок №2: Running Great Shift (RGS).
Вопрос №1. Какие бланки необходимо использовать менеджеру для эффективного ведения смены?
Ответ:
1) Чек-лист SHIFT менеджера (RGS – поможет эффективно и успешно организовать твою смену).
2) План смены (бланк для распределения дополнительных обязанностей на смене и личных целей для всех сотрудников).
3) Оценка управления сменой (поможет оценить твою работу и научится управлять сменой на практике).
4) Часовик (инструмент планирования, используемый для прогноза количества продукции, необходимого для бесперебойной работы ресторана, который показывает среднестатистический расход продукции на текущий час).
5) OCL (чек-листы оценки навыков работы сотрудников на определённой станции).
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №2. Расскажите о этапах Plan—Do—Analyze. Что необходимо делать менеджеру на каждом из этапов?
PLAN— четкое планирование и распределение обязанностей – успех всей смены. (обход готовности ресторана, обход продуктов, расстановка и доп.задания, постановка (количественных и качественных целей), план действия по ROCC.
DO – действия, влияющие на ход смены и достижения поставленных целей (обход каждый час, дополнительные задания если что то обнаружил).
ANALYZE – анализ поставленных целей, подведение итогов смены.
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №3. Как часто и в какое время менеджер делает обход? Что такое наблюдательный пост?
Ответ: Обход проводится ежечасно (начинает в 55 минут и заканчивает в 15 минут (20минут общий обход), обхватывая всю территорию, общается минимум с 1-2 гостями, сообщает итоги обхода. (Директор, зам.Директора).
Наблюдательный пост – это место, с которого видно максимальное количество зон производства и обслуживания.
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №4. Какие цели необходимо ставить сотрудникам на смену? Приведите пример. Что такое smart?
Ответ: Количественные и Качественные:
Количественные (Товарооборот, ср.чек, персональные цели кассиров, наполненность чека, списание).
Качественные (не менее двух целей на смену). Пример: В течение смены обеспечить показатель по чистоте 85% через контроль чистоты во время почасовых обходов, назначить ответственного сотрудника за зал, распределения дополнительных задач, что будет оценено в OSL на сотрудника зала, а также данным из оценки GES.
Постановка целей по smart – это инструмент для более эффективного результата по целям. Цели должны быть:
• Конкретные
• Измеримые
• Достижимые
• Актуальные
• Ограниченные по времени
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №5. Как эффективно провести 5-тиминутку на смене?
Ответ: Необходимо подготовить, собрать информацию. Проводить пятиминутку нужно позитивно и побуждать к действию. Информация на пятиминутке: результат на прошлый день и месяц (ТО, ср.чек, ОСАТ, наполненность). Цели на смену на день. План действия по ROCC и GES. Дополнительные обязанности. Идеи/пожелания сотрудников. Поздравления, признания, вдохновения на достижения результатов.
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №6. Что такое делегирование? Как и кому Менеджер смены может делегировать задачи на смену?
Ответ: Делегирование – это перепоручение части задач без передачи ответственности.
• Обратиться по имени
• Поставить задачу конкретно, чётко, позитивно
• Спросить как понял
• Побудить к действию
• Проконтролировать результат
•Обратная связь
Делегировать можно: Кликун, тренер, скаут, брэнд-шеф, (если есть менеджер раздачи,кухни).
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №7. Какие действия Менеджеру смены необходимо предпринять в тот момент, когда он сталкивается с проблемой на смене?
Ответ:
1) Оценить время
2) Оценить серьёзность проблемы
3) Оценить области роста проблемы
4) Оценить число людей, на которых она влияет
5) Принять решение
6) Решать проблему
(Пример: кликун получил ожог руки)
Так же есть очерёдность решения проблемы:
1) Безопасность гостей и сотрудников
2) Качества продукта и обслуживания
3) Комфорт и удобства
4) Внешний вид
(Пример: Гость стало плохо, мясо не держит температуру, в зале сломан стул, у сотрудника отсутствует бейджик).
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №8. Что такое «правило 5 почему»?
Ответ: 5 почему – это инструмент который помогает разобраться в ситуации и понять не поверхностную, а глубинную причину.
——————————————————————————————————————————-
Блок №3: Безопасность Пищи. Управление качества продукта.
Вопрос№1. Что такое чистота и санитария? Назовите три вида заражения продуктов? Что такое перекрёстное заражение? Как Менеджер смены предотвращает случаи перекрёстного заражения в ресторане?
Ответ:
Чистота – всё визуально чисто (отсутствие грязи, мусор, пыль, упаковка, остатки еды и т.д.)
Санитария – отсутствие бактерий.
3 вида заражения продукта:
• Биологическое (волосы, ногти, мертвая кожа)
• Химические (попадания хим.средств в продукт)
• Механические (предметы, болт, гайка, резинка от щипцов) и т.д.
Перекрёстное заражения – процесс в результате которого незараженные продукты стали зараженными (соприкосновение сырой и готовой продукции). Во избежание необходимо:
• Хранить сырую отдельно от готовой
• Своевременно проводить уборку, дезинфекцию
• Использовать оборудование в правильном назначении
• На нужной станций инвентарь соответствующего цвета
• Соблюдение мытья рук и стандартов приготовления
Всё это делает посредством ежечасных обходов, предоставления обратной связи, заполнения чек-листов.
— продукты ККТ хранятся более 4 часов
Вопрос №3. Какова роль Менеджера смены в обеспечение соблюдения норм санитарии? Перечислите правила личной гигиены и санитарии в ресторане? Как часто необходимо проводить дератизацию и дезинсекцию в ресторане?
Ответ: Менеджер смены на смене контролирует 100% соблюдение норм санитарии и является ролевой моделью.
Личный пример, обратная связь.
Своевременный контроль санитарных книжек, заполнение журнала здоровья, мытьё рук, ногти подстрижены, волосы убраны, украшения сняты, форма чистая и опрятная, работа в перчатках.
Дератизация ( грызуны ) – 2 раза в месяц .
Дезинсекция – (насекомые) 2 раза в месяц.
——————————————————————————————————————————-
Вопрос №4. Food safety book (входящие в состав журналы и их назначения). Расскажите подробно о заполнение 1-2 журналов.
Ответ:
• Таблица соотношения нумерации оборудования
• Журнал учёта аварийных ситуаций (если в ресторане не работает какое то оборудование, то сразу же делается запись в журнал, вызывается мастер);
• Чек лист контроля учёта работы бактерицидных облучателей;
• Журнал учёта использования и контроля качества фритюрного жира (полоской 3М для определения качества масла. Отпустить на 1-2 сек, подождать 10-15сек, на основании результата пишется цифра от 5 до 3 или замена!);
• Журнал входного контроля продуктов и полуфабрикатов (берётся журнал, щуп, печать, накладная, ручка, APL (ПОСМОТРИ ЕГО. ) (список утверждённых продуктов). Вначале замер температуры кузова. Пишется открытие/закрытие. Замер температуры 3 продуктов, контроль сроков годности (не более чем пол срока), поставщик и срок изготовления. Время размещение в холодильник . Ставится Подпись Водителя;
• Чек лист безопасность пищевых продуктов (обход, температура оборудования);
• Журнал контроля продукции (дата убоя, годен до);
• Контроль качества продуктов и ингредиентов (замер температуры);
• Журнал бракеража готовой продукции (время, продукт, оценка, срок, кто делал и кто проверял);
• Журнал здоровья.
——————————————————————————————————————————-
Краткая инструкция по делегированию: 5 вопросов и 7 правил
Итак, вы уже понимаете, что пора передать часть задач сотрудникам, но всё равно страшно, что другие не выполнят их хорошо. В этой ситуации коуч Ирина Михайлова советует задать себе пять вопросов:
- «Что именно я хочу делегировать?» Например: «Я хочу делегировать ведение переговоров с потенциальными клиентами».
- «Что я делаю вместо того, чтобы делегировать это?» Например: «Я все переговоры веду сам».
- «Какие опасения возникают при мыслил делегировании?» Например: «У меня есть опасения, что помощник дешево продаст услуги».
- «Что случится самого ужасного, если эти опасения оправдаются и случится то, чего боюсь?» Например: «Я понесу убытки».
- «Что я могу сделать, чтобы этого не случилось?» Например: «Я четко оговорю цены на услуги и подумаю, как мотивировать своего помощника продавать дороже».
Ответив на эти вопросы, вы будете хорошо представлять возможные риски делегирования и антикризисный план, если что-то пойдет не так, как вы хотели бы.
Как правильно делегировать
- Передавайте дела постепенно. Прежде чем доверить помощнику новую задачу, удостоверьтесь, что предыдущую информацию он хорошо усвоил и справляется с поручением. Потребуется не один день, чтобы два разных человека начали понимать друг друга, смотреть в одну сторону.
- Не ищите собственного клона — ищите сотрудников профессиональнее себя. Они повысят продуктивность работы всей компании.
- Выстраивайте вертикали из смежных по направлениям сотрудников и формируйте структуру заместителей, полностью ответственных за свою вертикаль. Оптимальное количество — это два-четыре таких сотрудника.
- Передавайте не только задания, но и полномочия. Когда сотрудник приходит с вопросом, как решить ту или иную задачу, спросите, что он сам собирается делать. При необходимости дайте совет, но не план действий.
- Делегируйте задачи целиком. Если постоянно контролировать на микроуровне, то, скорее всего, у ваших сотрудников разовьется комплекс выученной беспомощности — и в результате руководитель будет единственным человеком, который будет делать всё, сетуя, что «ни на кого нельзя положиться».
- Разделяйте ответственность с сотрудником. Дайте ему понять, какие действия и вопросы он должен согласовывать с вами. А по каким он может принимать решения сам.
- Вместо того чтобы постоянно опасаться, что подчиненные недостаточно хорошо работают над выполнением того или иного поручения, учитесь четко формулировать, что вы хотите и в какие сроки. Отвечайте на вопросы, объясняйте, к кому можно обращаться за помощью.
Кому и что делегировать
Если говорить о среднем бизнесе, когда уже есть команда, то, чтобы правильно делегировать ключевые процессы, стоит условно распределить команду на группы по матрице «Мотивация и компетенции», советует карьерный консультант Наталья Ташинцева.
Если способности и мотивация пока низкие, как бывает у новых молодых сотрудников, то лучше директивное управление — четко делегировать задачи (как и что делать).
Если, наоборот, компетенции и мотивация высокие, делегируйте ответственность: как и что лучше сделать, сотрудник сам может решать в рамках общей стратегии.
В других случаях эффективно использовать коучинговый подход при делегировании (с помощью внешнего коуча или самостоятельно):
- Если способности высокие, а мотивация упала — предприниматель в коучинговом формате помогает сотруднику найти новые смыслы, поставить новые задачи и цели, повысить внутреннюю мотивацию.
- Если компетенции не очень развиты, а мотивация высокая — руководитель в коучинговом формате помогает осваивать новые навыки и адаптироваться к новой среде через активное вовлечение в профессиональную деятельность.
Пример из практики
Агентство диджитал-маркетинга открылось в 2016 году, сейчас в нем работает около 15 сотрудников. Основатель агентства Дарья Мурашкина признается, что до сих пор включена во все процессы лично, но последние полтора года учится делегировать.
«У меня сейчас должен пройти процесс «увольнения» себя из некоторых процессов. Это нужно сделать, чтобы развивать ребят, поднимать уровень их самостоятельности и ответственности», — говорит Дарья.
Поначалу ей было очень трудно доверить сотрудникам самостоятельное ведение проектов или переговоров с клиентами, но она сознательно шла на это.
«Я насильно заставляла себя не вмешиваться и принимала на себя риски, — объясняет она. — Да, сотрудник может сделать что-то не так, и клиент будет недоволен, например не купит концепцию, которую для него разработали. Но всё равно надо дать возможность попробовать, не бросаться делать самой. И да, были такие случаи, когда концепцию, которую сделали без меня, не покупали. Но были и случаи, когда купили, — значит, есть с чем работать и успешную историю можно развивать».
«У меня есть слабая сторона: я могу передавить с обратной связью, во всем показывая свой подход, — признается Дарья. — Тем самым я мешаю человеку выработать собственный подход. Это приводит к тому, что все ждут обратной связи от меня — чтобы я объяснила, показала, как надо. Сейчас работаю над собой, чтобы давать развивающую обратную связь, которая не передавит, сохранит самостоятельность и мотивацию у человека, даст выработать свои решения. Что забавно, осознать эту проблему мне помогло чтение книг о воспитании детей. Пусть малыш не так собирает игрушку — не надо собирать ее за него, пусть он сам научится. В делегировании работает тот же принцип.
Вот мы едем к клиенту на переговоры, я даю себе слово только наблюдать. У меня всё зудит от желания вмешаться и исправить ход переговоров, но я заставляю себя молчать. Я дам сотруднику обратную связь потом. Да, я тем самым ставлю на кон сумму сделки. Но я научилась смотреть на нее как на стоимость обучения этого сотрудника искусству ведения переговоров. Это вклад, который потом окупится: зато дальше он научится и будет успешно справляться сам».
Читайте также
Вакансии дня
HeadHunter
Новости и статьи
Сервисы для соискателей
Молодым специалистам
- Уведомления в мессенджер
Сегодня на сайте 1479719 вакансий , 65399417 резюме , 2072241 компания и за неделю 4011758 приглашений