Какие задачи нельзя делегировать
Есть примеры, когда предприниматель не сразу осознает разницу между пятью людьми в штате и сотней. Модель управления, схема распределения обязанностей остается прежней, но что-то идет не так.
Генеральный директор стремится, как и прежде, быть на всех уровнях управления проектов, участвовать в принятии даже линейных решений – в итоге растет напряжение в офисе, особенно от этого страдает «офицерский» состав (руководители департаментов). При определении задач, которые хотите сохранить за собой, подумайте об объеме бизнеса.
Отдел продаж
Необходимость этого подразделения иногда преувеличена. Как правило, сотрудники отдела продаж не слишком погружены в нюансы работы и услуг, которые предоставляет компания. И в конечном итоге могут «напродавать» того, что реализовать на практике в заявленные сроки нельзя или, что чаще, не обеспечивает плановую рентабельность из-за недоучтенного субподряда или иных расходов.
С задачей презентовать компанию лучше всего справится ее глава, особенно это касается B2B-cектора%
- Во-первых, заказчик видит в собственнике эксперта отрасли, понимает, что он может решить сложный комплекс задач и проблем, с которыми неминуемо сталкивается любой проект, а значит, и сам заказчик при его реализации.
- Во-вторых, заказчики понимают, что их проект не проходной или малозначительный для компании. На рынке B2B-услуг есть примеры, когда одна сторона обижалась на другую из-за того, что не ощущала свою ценность. Клиенту важно, что даже по не самому крупному контракту генеральный директор едет договариваться о стоимости и объеме работ сам, а не присылает представителя.
Стратегия и тактика
Иногда их путают в попытке угнаться за результатом, и предприниматель невольно делегирует стратегические функции. Нужно периодически проводить ревизию поставленных задач и определять, какие из них определяющие для бизнеса, а какие нет.
Главное держать четкую стратегическую линию для топ-менеджмента. У них нет этой интуиции, понимания, где и какие решения имеют долгосрочное значение, какие методики развития бизнеса нужны на данном этапе роста. И нельзя требовать этого от сотрудников, потому что ответственность и риски лежат на собственнике. Тем более иногда стратегия корректируется на основании текущей тактической ситуации. И это взаимозаменяемые понятия — не стоит жертвовать тактикой ради стратегии, если это приносит успех.
Пример первый
Никогда линейный руководитель не согласится выполнять новый объем работ или дорабатывать проект с учетом многочисленных «хотелок» и неожиданных дополнительных вводных заказчика, если это не обеспечивает плановую рентабельность (даже если KPI на это не завязан). Но в отдельных ситуациях лучше уступить клиенту и не допустить конфликта. Это позволит не тормозить проект и обеспечить его успешное завершение, а значит не допустить репутационных рисков.
Пример второй
Для большинства клиентов подписание договора (неважно на 100 рублей или 100 млн) ситуация стандартная: обсудили условия, прошли через непростой процесс согласования документов (при этом работы, как правило, уже начаты и ведутся за счет компании) и вперед. А вот оплата дополнительных работ, которые не входят в основные пункты договора – вызывают иногда удивление.
Заказчик предпочитает либо, чтобы эти услуги провели бонусом, либо хочет большую скидку. Здесь, несмотря на тактическую ситуацию (если у компании не один ключевой контракт), необходимо принимать только стратегический подход.
Оба примера связаны с репутацией – одним из важнейших активов компании. И решение в обоих случаях должен принимать собственник, хотя ситуации по всем критериям исключительно тактические.
Общение с сотрудниками
Часто владельцы бизнеса общаются только с линейными руководителями и не вовлекаются в работу остальных сотрудников. Не стоит игнорировать коммуникацию с рядовым менеджментом – успех компании зависит от вовлеченности всей команды.
Только генеральный директор, поддерживая эмоциональный контакт, дает уверенность в будущих победах. Но помните, что умение линейных руководителей вовлечь сотрудников своего отдела в бизнес-процессы компании — один из основных параметров оценки их KPI.
Неразрывная связь между собственником, начальниками подразделений и линейными работниками нужна компании как воздух. Например, задачи, которые можно делать по плану неделю, непосредственный исполнитель по просьбе собственника в состоянии сделать и за день.
Использовать это на постоянной основе нельзя, да и просто вредно, но в виде исключения для достижения результата и поддержания боевого духа – иногда можно. К некоторым вопросам необходимо подключаться системно на довольно низком уровне для поддержания высокого качества работ.
Очевидные задачи
- Конфликтные ситуации с заказчиком. Их урегулирование принимается совместно с главой компании;
- Решение о стоимости работ при согласовании коммерческих предложений и скидках клиентам;
- Кадровые вопросы, в том числе и поощрения сотрудников.
Зона допустимых отклонений
Умение делегировать – опыт, приобретенный путем проб и ошибок. Не бойтесь распределять обязанности в комфортном для себя режиме. Существует зона допустимых отклонений и не страшно, если сотрудник решит задачи под другим углом, ведь в конечном итоге проект будет реализован.
При формировании политики делегирования четко осознавайте, что сотрудники мыслят иначе, имеют свою логику. Главное «не бить по рукам» и не раздражаться, когда они не совпадают с вашим видением. Подчиненные должны решать вопросы с учетом стратегии компании, но тактика, инструментарий могут отличаться.
Важно дать шанс исправить ситуацию, если возникла проблема – тут сразу становится понятно, может или нет человек решать задачи на высоком уровне.
Находите в топах сильные качества и давайте поручения, которые лучше всего будут ими реализованы. Не сравнивайте себя с ними и не попрекайте личными достижениями.
Как делегировать задачу, чтобы не пришлось её переделывать самому
Во многих IT-компаниях первые кандидаты на повышение — сотрудники, которые хорошо справляются со своими обязанностями. Однако нередко заняв менеджерскую позицию, отличный разработчик или аналитик не справляется с новой ролью.
Одна из главных причин подобной ситуации — неумение и нежелание делегировать. Иногда кажется, что самому написать кусок кода проще, чем объяснять команде, что должно получиться в итоге. Однако такой подход в корне неверен. Он приводит к затягиванию сроков, переработкам, конфликтам, выгоранию сотрудников и руководителей.
Вместе со специалистами разбираемся, как новоиспечённому, а иногда и опытному IT-руководителю делегировать задачи таким образом, чтобы получать нужный результат.
Татьяна Верясова
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Частая проблема — задачи не делегируются вовсе. Мы, закоренелые айтишники, норовим сделать всё собственными руками. И только когда понимаем, что сами не справимся, начинаем делегировать. Но лучше ошибиться, делегировав задачу, чем вообще забыть про неё, не сделав этого.
Как понять, когда и что можно делегировать
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
Есть несколько причин, по которым нам сложно делегировать. Одна из самых распространённых — уверенность, что никто не сможет выполнить задачу лучше нас, особенно если раньше вы занимались подобными вещами. Часто встречается страх быть ненужным, ведь если всё будут делать сотрудники, руководитель как бы лишний.
Кроме этого, иногда руководители просто не понимают, как делегировать задачи и с чего стоит начать.
Если говорить про психологический аспект, то у некоторых руководителей часто встаёт вопрос гиперконтроля. Это личностная черта, при которой человеку на физическом уровне сложно отпустить задачу.
Есть три основных признака того, что стоит начать делегировать свои задачи:
- Вам не хватает ресурсов для выполнения своих ключевых задач.
- Делегирование поможет оптимизировать распределение задач внутри отдела.
- Ваш сотрудник стремится к карьерному росту, и ему нужно дать возможности для самореализации.
Что нужно делать самому
Стратегическое планирование. Главная задача руководителя — понимать, какой результат должна показать команда через определённый срок, и сделать так, чтобы к этому результату прийти.
Задачи, связанные с кадровыми перестановками. Повышение сотрудников, выговор, увольнение малоэффективных работников — всё это тоже находится в зоне ответственности руководителя.
Разрешение конфликтов. Если возникают разногласия, начальник должен разобраться с ними и сделать так, чтобы личные взаимоотношения не мешали рабочим. К решению таких вопросов можно привлекать HR-специалиста, однако следить за атмосферой в коллективе и улавливать тревожные звоночки должен руководитель.
Работа с конфиденциальной информацией. Если для работы над проектом вы используете конфиденциальную информацию — например, финансовую отчётность клиента — то чем меньше людей будет иметь к ней доступ, тем лучше.
Что можно делегировать
Рутинные задачи. Не нужно по привычке заниматься задачами, которые вы делали до повышения. Лучше отдать их сотрудникам или автоматизировать и сосредоточиться на своей основной деятельности.
Самые сложные задачи. Если вы руководитель — это не значит, что вы лучше всех справитесь со всеми задачами, поступающими в отдел. Ваша работа — знать сильные стороны своих сотрудников и распределять задания в соответствии с ними.
Задачи, которые способствуют профессиональному росту подчинённых. Лучший способ найти себе заместителя — вырастить его внутри команды. Передавая часть своих обязанностей программистам с карьерными амбициями, вы убиваете сразу двух зайцев: освобождаете свои ресурсы для более важных задач и позволяете разработчикам развивать новые скиллы.
Задачи, которые другие выполнят лучше вас. В отделе наверняка есть узкие специалисты, которые хороши в той или иной области. Доверьтесь их опыту и передайте работу, в которой они по-настоящему хороши.
Принципы делегирования
Порядок делегирования может разниться в зависимости от выстроенных процессов внутри компании и отдела. Однако есть ряд принципов, которые важно соблюдать независимо от внешних условий.
Единоначалие
У каждого исполнителя есть только один руководитель, перед которым он отчитывается. Даже если в компании плоская иерархия, сотрудник должен знать, кто отвечает за его загрузку и распределяет задачи.
Плохо
Поставить задачу исполнителю может любой другой сотрудник.
Загрузка и выполнение задач не отслеживаются.
Хорошо
Задачи поступают исполнителю от его непосредственного руководителя.
Руководитель следит, чтобы у исполнителя был достаточный, но не избыточный объём работы.
Наличие конечного результата
Сотрудник, получивший задачу, должен понимать, что от него ждут. Лучше перед стартом работы удостовериться, что все всё правильно поняли, чем потратить время на выполнение неверно понятой задачи.
Плохо
Задача ставится устно.
Руководитель не фиксирует, что в итоге должно получиться.
Хорошо
Задача ставится в письменном виде.
В задаче прописаны сроки, средства и финальный результат.
Установление пределов ответственности
Сотрудник должен знать, в каких случаях он может принять решение самостоятельно, а когда лучше посоветоваться с руководителем.
Плохо
На сотрудника скидывается задача, но при этом у него недостаточно полномочий для её решения.
Например, он не может вносить изменения в конфигурацию системы.
Хорошо
Сотрудник может принимать решения на уровне, необходимом для выполнения поставленной перед ним задачи.
Грамотное планирование
Чёткое обозначение контрольных точек и сроков, к которым они должны быть достигнуты, упорядочивает работу и даёт обеим сторонам понимание, как выстраивать процесс.
Плохо
Задача ставится без обозначения срока, к которому должен быть получен результат.
Хорошо
При постановке задачи прописываются этапы и временные отрезки, необходимые для их выполнения.
Адекватное распределение нагрузки
Важно убедиться, что исполнитель, которому передана задача, имеет достаточно ресурсов для её выполнения.
Плохо
В отделе есть блестящий специалист, который закрывает тикеты быстрее всех, и в первую очередь сложные задачи направляются ему. В результате этот специалист перегружен, а остальные лишены возможности профессионального роста, выполняя простые рутинные задачи.
Хорошо
Задачи распределяются с учётом навыков, загрузки и траектории профессионального развития каждого из сотрудников отдела.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
В идеальных IT-компаниях проблема распределения нагрузки часто возложена на самих исполнителей, разбирающих задачи из бэклога. Но в реальности, конечно, такими вещами обычно занимается техлид.
Ответственность за результаты
Делегирование задачи не снимает с руководителя ответственности.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Всё, что не проверено, — не работает. Часто новые фичи работают правильно не до конца, поэтому лучше относиться к ним скептически, а потом порадоваться, если всё хорошо, чем каждый раз расстраиваться, когда обнаруживаете ошибку.
Плохо
В случае ошибки руководитель всю вину возлагает на исполнителя.
Хорошо
Принимая работу, руководитель проверяет её и при необходимости отправляет на доработку.
Если в результате всё же всплывают недоработки, руководитель вместе с исполнителем исправляют ошибки, проводят анализ решения проблемы и принимают меры для предотвращения подобных ситуаций в будущем.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
У нас в компании есть процесс управления изменениями конфигураций информационных систем. Он призван снизить риски при внесении каких-либо изменений. Ответственный за изменения — руководитель, который согласовывает план работ и результат. Однако у него много задач, и он полностью полагается на мнение экспертов, которым де-факто делегирована роль ответственного за изменения.
Недавно у нас обрушилась важная для бизнеса система, и при внимательном чтении выяснилось, что план ни в коем случае нельзя было согласовывать. В результате через месяц после апдейта всё рухнуло, и теперь все силы департамента брошены на то, чтобы разгрести последствия ошибки.
Основные ошибки делегирования
Неправильная постановка задачи
При делегировании важно убедиться, что сотрудник верно понял, чего от него ждут и каков конечный результат. Задачу нужно обязательно зафиксировать в системе отслеживания выполнения задач с подробным описанием, что должно получиться, каковы временные рамки и какие ресурсы нужно использовать. Степень детализации зависит от опыта исполнителя.
Плохо
«Иван, я перекинул на тебя таск в Jira, дедлайн через неделю. Результат согласуешь с Владимиром».
Хорошо
«Иван, есть нестандартная задача. В проекте X нужно пофиксить баги A, B и C. Подробности можешь узнать у тестировщиков.
По моим оценкам, на выполнение работы потребуется неделя. Оцени со своей стороны, нужно ли двигать сроки. Но лучше этого не делать, так как проект важен для клиента.
Если возникнут вопросы, можешь их уточнить у Владимира. С ним же согласуешь результат».
Для постановки задачи можно использовать методы SMART или TOTE (Test — Operate — Test — Exit). Они позволят не упустить детали.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Есть смысл изучить основы копирайтинга. Методы написания рекламных текстов полезны при постановке задач — краткость и конкретика экономит время всей команды.
Рекомендую начать с книг Максима Ильяхова: «Пиши, сокращай», «Новые правила деловой переписки» и «Ясно, понятно». Эти книги отучили меня от академического стиля написания текстов, который я усвоил во время обучения в университете. Сообщения стали короче, а вопросов по ним остаётся меньше.
Неверный выбор исполнителя
Исполнитель должен обладать необходимыми компетенциями для выполнения задачи. Для этого руководитель должен знать сильные и слабые стороны своих сотрудников, а также понимать степень их загруженности в данный момент.
Павел Комягин
Тимлид разработки внутренних коммерческих продуктов Нетологии
Когда мне нужно делегировать задачу, помогает принцип ситуационного лидерства: сначала стараюсь оценить сотрудника по критериям «хочет сделать задачу» и «способен сделать задачу». Если в обоих случаях ответ «да», можно дать задачу и получить хороший результат без промежуточного контроля. Принятие всех решений по таску можно в таком случае отдать исполнителю.
В других комбинациях ответов — «хочет, но не умеет», «не хочет, но способен сделать», «не хочет и не умеет» — нужно действовать иначе. Если у человека не хватает знаний или опыта и он не хочет заниматься этой задачей, тогда придётся подробно объяснять, что требуется сделать, мотивировать и контролировать как можно чаще. В такой ситуации принятие всех решений лежит на руководителе.
Хорошо, когда сотрудник пока не умеет что-то делать, но хочет научиться. В таком случае выбираем наставнический стиль: руководитель мягко направляет и контролирует ключевые этапы, при этом предоставляя некоторую свободу принятия решений исполнителю. Способность выполнить задачу можно оценить по тому, делал ли вообще сотрудник подобное раньше, или, может быть, его опыт позволит быстро разобраться.
Мотивацию и желание бывает сложно оценить. Чтобы не полагаться на собственные ощущения, нужно спросить напрямую, как человек относится к тому, что ему нужно будет сделать.
Неверный тайминг
Стоит чётко обозначать срок выполнения задачи. Нелишним будет прописать промежуточные этапы. Также следует обязательно заложить время на обратную связь, доработку и правки.
Излишний микроменеджмент
Руководитель, особенно неопытный, не всегда может справиться с желанием регулярно проверять, как идут дела, и давать сотруднику советы. Однако это отвлекает от работы, а ещё будет злить даже человека с развитыми софт-скиллами и крепкой нервной системой.
Сергей Логвинов
Главный менеджер в инфраструктурной IT-компании
Если уж делегировали что-то, не изводите коллегу микроконтролем. Обсуждайте статус раз в неделю для крупной задачи, а для прочих — сразу результат.
курс
Системное управление процессами и командой
Узнать больше
- Научитесь стратегически мыслить, управлять рисками, настраивать бизнес-процессы, руководить командой и контролировать личное и рабочее время
- Будете применять новые навыки сразу на своих рабочих задачах, получите рекомендации экспертов и начнёте внедрять полезные изменения уже в процессе обучения
- Поможем объяснить руководителю ценность этого обучения, если хотите пройти курс, чтобы улучшить навыки для текущей работы
Отсутствие контроля
Есть и другая крайность, противоположная микроменеджменту, — полное абстрагирование от делегированной задачи.
Перед зафиксированными в тайминге контрольными точками уточните у сотрудника, всё ли идёт по плану и есть ли сложности, для которых требуется ваше вмешательство. Особенно это важно при работе с джунами, которые боятся сразу идти с трудностями к более опытным коллегам.
Выполнение задачи за сотрудника
Пожалуй, худшее, что может из лучших побуждений сделать руководитель — тащить на себе работу всего отдела. Задача менеджера — организовать процесс.
Оксана Касаева
Практикующий дипломированный психолог,
бизнес-коуч Международного института коучинга (International Coaches Institute)
В первую очередь нужно понять, что ваши сотрудники наняты именно для выполнения операционных задач, и они обладают достаточными для этого навыками. А основная работа руководителя — решение стратегических задач и управление коллективом.
С неумением ставить задачи помогут справиться тренинги — в крупных компаниях они могут быть и внутренними, профильная литература и, конечно, личный опыт. Сложнее всего справиться с гиперконтролем — здесь может потребоваться работа с психологом или как минимум глубокое изучение профильных материалов.
Отсутствие обратной связи
После выполнения задачи стоит обсудить с исполнителем, что он сделал хорошо, а что можно было бы улучшить. Это поможет в дальнейшем избежать ошибок и сделать процесс постановки задач более гладким и результативным.
Михаил Залешин
Senior Data Scientist в Artsai
Критикуйте не сотрудника, а слабые стороны его работы: не «ты сделал фичу X неправильно», а «фича X работает так, а ожидалось вот так». Не нужно провоцировать защитную реакцию.
Плохо
«Ты сделал в задаче ошибки, кому-то придётся исправлять их».
Хорошо
«Спасибо. Нужно исправить моменты A, B и C. И ещё объясни, пожалуйста, почему в моменте D ты выбрал именно такое решение? Давай подумаем, можем ли мы оптимизировать с его помощью стандартные процессы».
Делегирование задач, которые должен выполнять руководитель
Есть вещи, которые может делать только руководитель. К сожалению, зачастую это вещи неприятные. Например, придётся взять на себя выговор сотруднику или разговор о предстоящем сокращении, а также стратегическое планирование и конфиденциальные дела, информацию о которых лучше не передавать третьим лицам без необходимости.
Чеклист: как делегировать задачу
- Описываем задачу максимально подробно.
- Выбираем исполнителя, обладающего необходимыми для её выполнения навыками.
- Проверяем, что сотрудник не завален другой работой.
- Планируем задачу, обозначив дату завершения и ключевые этапы.
- Учитываем время на доработки.
- Проговариваем с сотрудником этапы выполнения задачи и конечный результат.
- Фиксируем договорённости в письменном виде.
- Определяем форму отчётности.
- Не дёргаем исполнителя без необходимости.
- Контролируем состояние проекта при прохождении обозначенных ключевых этапов.
- Даём исполнителю обратную связь при приёмке результата.
Материал изначально опубликован на habr.
Читать также
Почему не нужно хвалить коллег во время критики и как правильно давать неприятную обратную связь
Как вырастить руководителей внутри компании
Когда срываются дедлайны и что с этим делать
12 книг о лидерстве: что читать руководителю для развития управленческих навыков
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Как делегировать полномочия подчиненным правильно
Делегировать — не значит перекладывать работу на других. Делегирование помогает руководителю разделить задачи между подчинёнными и освободиться для решения стратегических вопросов. Рассказываем, как правильно распределять нагрузку и ставить задания команде.
Ошибки делегирования
Сначала разберём, как не нужно действовать при постановке задач. Часто руководители совершают следующие ошибки:
- плохо объясняют суть задачи. Исполнители не понимают, что и когда нужно сделать;
- делегируют только лёгкие задания. Руководитель не задействует полный потенциал команды, оставляя всю сложную работу себе;
- переделывают за подчинёнными. В результате работа выполняется дважды: первый раз исполнителем, второй — начальником, который не доверяет профессионализму своих сотрудников.
Опираясь на эти ошибки, сформулируем, как делегировать задачи правильно:
- ставьте чёткое ТЗ, а после постановки убедитесь, что сотрудник верно понял задание;
- передавайте полномочия, соразмерные навыкам и опыту сотрудников:
- стажёрам — простые задания;
- специалистам высокой квалификации — сложные;
- проводите аттестацию;
- организуйте обучение;
- отправляйте сотрудников на курсы.
Ещё одна ошибка при делегировании — стремление контролировать каждый шаг подчинённого. Руководитель чувствует ответственность за результат, поэтому постоянно « висит над душой » исполнителя. Чем грозит такое поведение? Сотрудники видят недоверие со стороны начальства, теряют мотивацию и интерес к работе. А руководитель быстрее « выгорает » , так как нерационально расходует своё время и ресурсы.
Разом избавиться от привычки тотального контроля, скорее всего, не получится. Решать проблему нужно постепенно. Например, можно разбить задачу на этапы и отслеживать промежуточные результаты, не вникая в нюансы. Попросите команду отчитываться о выполнении задания ежедневно или еженедельно в краткой форме:
- текущий процент выполнения;
- план на следующий день или неделю;
- прогноз выполнения: укладываются ли в сроки, будет ли достигнут конечный результат.
Поэтапный верхнеуровный контроль позволяет руководителю вовремя найти ошибку, скорректировать работу и при необходимости подключить к процессу других сотрудников.
Кому что делегировать
Задачи
Можно делегировать задачи двух видов:
- рутинные;
- непрофильные.
Рутинные задачи выполняются по шаблону, не требуют принятия управленческих или нестандартных решений. Чтобы передать рутинную задачу подчинённому, достаточно:
- составить инструкцию;
- провести обучение;
- проконтролировать выполнение первые несколько раз.
Пример: директор по маркетингу еженедельно собирает статистику с рекламных площадок и формирует отчёт о продвижении. Эта рутинная работа отнимает много времени, её можно поручить старшему маркетологу.
Непрофильные задачи требуют опыта по специальности, которым руководитель не обладает. Например, директор по маркетингу запускает PR-мероприятие. Задача по подбору промоутеров для маркетолога является непрофильной, поэтому её нужно передать HR-службе.
Полномочия
Вместе с задачами можно передавать права и обязанности в определённой части бизнес-процесса. Позвольте команде самостоятельно выбирать методы и инструменты для выполнения поставленных вами целей.
Передавая полномочия, вы освобождаетесь от необходимости погружаться в тонкости рабочего процесса. Не так важно, в каком темпе и режиме работает сотрудник, какие продукты для бизнеса использует. Главное — получить результат в назначенные сроки.
Полномочия бывают линейными и аппаратными:
- линейные — это ответственность за результат:
- руководитель ставит задачу;
- сотрудник её выполняет и отчитывается руководителю;
- руководитель ставит цель;
- подчинённый выбирает способ достижения цели;
- составляет план работы, формирует подзадачи;
- ставит подзадачи другим сотрудникам;
- каждый участник выполняет свою часть работы, что формирует итоговый результат.
- линейного вида — создать страницу компании в соцсетях;
- аппаратного вида — увеличить рентабельность проекта в два раза к концу года.
При выборе сотрудников для делегирования опирайтесь на два критерия:
- мотивация;
- компетенции.
При низких компетенциях и мотивации можно делегировать линейные задачи. В этом случае руководитель должен:
- чётко сформулировать ТЗ;
- дать инструкцию по выполнению работы;
- проконтролировать промежуточные результаты.
При высокой мотивации и компетенциях можно доверить аппаратные полномочия. Задача руководителя — донести общую информацию:
- стратегию;
- цели, которых нужно достичь;
- ресурсы, которые можно задействовать: бюджет, персонал, технологии.
Способы достижения цели, подходы и решения для работы выбирает сам сотрудник.
Как правильно делегировать
Первый шаг при делегировании — планирование:
- оцените сложность задачи;
- выберите исполнителя по уровню мотивации и компетенций;
- составьте ТЗ;
- если планируете отслеживать промежуточные результаты работы, то назначьте контрольные точки.
Чтобы ставить цели эффективнее, формулируйте их по SMART. Затем переходите к постановке задачи.
Спустите задачу
Передайте ТЗ, а затем проверьте, верно ли исполнитель понимает задание. Для этого можно спросить, как сотрудник планирует выстроить рабочий процесс, какими средствами будет достигать цель.
Установите зоны ответственности
Подчинённые должны понимать, за какие участки работы они отвечают, каких результатов вы от них ждёте.
Чтобы создать здоровый климат в компании, распределяйте обязанности открыто. Тогда каждый сотрудник будет представлять, чем занимаются остальные и какую ответственность несут.
Объясняйте свою роль в бизнесе. Хотя бы в общих чертах рассказывайте команде, над какими вопросами работаете и какие проблемы решаете. Это поможет избежать негативной реакции при делегировании задач: у работников не возникнет идеи, что вы их нагружаете, а сами ничего не делаете.
Улучшайте коммуникацию
Некоторых работников парализует ответственность, появляется страх совершить ошибку. В нестандартной ситуации такие исполнители могут сорвать сроки или принять неверное решение. Поэтому, передавая полномочия, оставайтесь на связи. Пусть команда знает, что в сложный момент может сообщить вам о проблеме или спросить совета.
Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника
По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.
Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.
Цели делегирования:
- Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
- Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
- Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
- Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.
Что можно делегировать?
- Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
- Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
- Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
- Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
- Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
- Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.
Что делегировать нельзя?
- Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
- Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
- Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
- Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
- Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.
Принципы делегирования полномочий:
1. Норма управления должна быть ограничена
Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.
2. Начальник должен быть один
Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень
Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.
4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя
Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.
5. Обязанности = права
Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.
6. Исполнитель должен получать поддержку
Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.
7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса
Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.
8. Конечный результат должен быть конкретным
Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.
Этапы делегирования
Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:
1. Выбрать задачи, которые можно делегировать
Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.
2. Определить исполнителя
Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.3. Предоставить инструкции
Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.
4. Установить конкретный срок исполнения
Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.
5. Наделить подчиненного свободой исполнения
Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.
6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе
Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.
7. Предоставить возможность обратной связи
Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.
8. Защитить себя от возврата поручения
Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:
- Какие у вас предложения по решению этой задачи?
- Какие ресурсы нужны для ее решения?
- Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?
Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.
9. Контролировать выполнение
Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.
Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:
«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.2. Сложность процесса делегирования
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Резюмируем
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.