Кто подчиняется координатору проекта

Члены команды проекта

Куратор проекта — (функция выделяется для сложных комплексных проектов), административный наставник, иногда наделенный исключительным правом владельца бюджета проекта. Функции куратора проекта:

· следит за тем, чтобы цели проекта обеспечивали достижение целей бизнеса;

· представляет проектную команду на совещаниях руководства;

· предоставляет команде проекта информацию о бизнес-стратегии;

· обеспечивает соответствие проекта бизнес-стратегиям;

· принимает стратегически важные решения по проекту, по утверждению общих сроков и общего бюджета проекта.

Ведущий менеджер проекта (ВМП) — лицо, отвечающее за общее методологическое обеспечение всех процессов УП; может выполнять функции РП. Отвечает за развитие и совершенствование бизнес-процесса управления проектами на предприятии. Роль вводится в сложных комплексных проектах или программах проектов. Как правило, это руководитель проектного офиса предприятия.

Главный менеджер проекта (ГМП) — отвечает за организацию исполнения УП по исполнению проекта.

Администратор проекта работает непосредственно в постоянном контакте со всеми членами команды проекта:

· готовит совещания, ведет протоколы;

· ведет информационную базу проекта;

· обеспечивает доведение информации до всех участников проекта;

· собирает, анализирует и организует реагирование на поступающие вопросы и предложения участников проекта;

· отвечает за хранение документов по проекту, архивирование;

· подчиняется руководителю проекта.

· ответственный за делопроизводство, документооборот, БД проекта, архивы документов.

Координатор проекта — обычно является контактной персоной; координирует официальные обращения со стороны других участников проекта; уточняет и согласует повестки, время, место и состав участников совещаний, переговоров, других мероприятий проекта.

Пример описания должности координатора проекта, выполненного представителем

американского Project Administration Institute (описание

Название: координатор проекта

-Использует современные инструменты и техники управления проектами для поддержки руководителя проекта в области планирования, разработки расписания, отслеживания хода исполнения и отчетности.

-Обеспечивает взаимопомощь и наилучшее использование ресурсов проекта.

-Обеспечивает руководителей проектов и компании фокусированной информацией, которая может быть использована для контроля за организацией проектов, ресурсов и приоритетов.

Кандидат должен иметь следующую комбинацию навыков

-опыт успешной координации проектов или иметь соответствующий уровень понимания функций координатора проекта;

-опыт применения инструментов и техник управления проектами для разработки и поддержки планов проектов;

-успешно завершить обучение по программе для координаторов проектов;

-быть способным к эффективным коммуникациям с руководителями проектов, участниками и другими менеджерами на всех уровнях организации;

-иметь репутацию человека с хорошими организаторскими навыками и внимательного к деталям;

-быть знакомым с технологией работы, применяемой в проекте.

· Использование современных инструментов и техник управления проектами в работе с менеджерами проектов, плановиками и участниками при разработке их планов проектов.

· Согласование зависимостей между задачами проекта и ресурсами.

· Согласование планов проектной команды и целей высшего руководства. Отслеживание исполнения:

· Внедрение механизма сбора информации о прогрессе проектных команд в выполнении задач согласно их планов.

· Внедрение механизма отчетности, который обеспечит менеджеров компании, руководителей и участников проектов информацией о состоянии работ по проекту, даст возможность и мотивирует их придерживаться расписания, а также обеспечит руководство компании информацией для контроля за реализацией проектов.

· Равный уровень отношений с руководителями проектов предпочтительней, чем отношения подчинения.

· Рабочие отношения со всеми уровнями руководства и участниками проектов.

· Руководит стажерами — координаторами проектов.

· Может иметь вспомогательный персонал (секретарей).

Показатели для оценки работы

· Руководители компании удовлетворены уровнем детализации и частотой отчетности и имеют возможность использовать эту информацию.

· Руководители компании имеют возможность принимать обоснованные решенияна основе полученной информации.

· В координации проектов не было неожиданностей для руководства в течение периода исполнения проекта.

· Руководители компании имеют возможность выполнять расписание и осуществлять контроль бюджета.

· Руководители проектов предпочитают пользоваться скорее услугами координатора проекта, чем своими собственными средствами управления проектами.

Эксперт проекта принимает концептуальные решения по предметной области проекта. Роль вводится в сложных комплексных проектах. Функции эксперта проекта:

· разрабатывает архитектуру, концепцию предметной области проекта;

· осуществляет авторский надзор за реализацией концепции предметной области проекта;

· подчиняется руководителю проекта.

Главный инженер проекта (ГИП) осуществляет общее руководство исполнения предметной области проекта. Функции главного инженера проекта:

· разрабатывает требования к результатам проекта;

· определяет предметную область проекта, разрабатывает производственную структурную декомпозицию работ, СДР;

· управляет содержанием проекта в части основных бизнес-процессов;

· руководит разработкой технического задания и техно-рабочего проекта;

· несет ответственность за качество основных производственных результатов проекта;

Кто такой координатор проекта?

Основными заинтересованными сторонами при внедрении инициативы являются инвестор (заказчик) и исполнители (команда) проекта. Учитывая то, что инвесторы – люди занятые, им зачастую некогда лично отслеживать ход реализации начинания и давать добро на те или иные действия, связанные, в частности, с финансированием или принятием важных решений. В таком случае заказчику понадобится координатор проекта, который возьмет эту работу на себя.

Как организовать взаимосвязь заказчика и исполнителей

В российской практике нередко встречается мнение, что координатор проекта – это некое подобие секретаря руководителя компании, инициировавшей и финансирующей начинание. То есть это человек, не дающий нормально работать менеджерам, постоянно требующий от них отчетов и бумажек для шефа. Работа эта зачастую считается менее престижной, чем менеджерская, и не сулящей серьезных карьерных перспектив.

На самом деле служебные функции координатора предполагают, что он является связующим звеном между заказчиком и исполнителями. По сложившейся традиции, не менее 70% своего времени координатор уделяет закрепленной за ним инициативе.

С одной стороны он контролирует ход реализации инициативы и на основании этого принимает стратегические решения, с другой – оказывает всяческое содействие команде в ее работе, направленной на итоговый успех. Если кто и скажет инвестору о том, что project manager не справляется со своими обязанностями и может загубить все дело, так это именно координатор инициативы, который всегда держит руку на пульсе событий.

Исходя из стоимости, сложности и важности проекта для компании, заказчик может нанять работника для выполнения обязанностей координатора со стороны, а может возложить эту функцию на человека с высоким кредитом доверия, например, своего заместителя или помощника. Это лицо наделяется окончательными полномочиями по большинству вопросов и несет ответственность за проект наряду с менеджером.

Координатор следит за тем, чтобы выделенные деньги расходовались рационально и по целевому назначению, выполняемые командой задачи были направлены на полезный для компании результат. Он уполномочен давать задания относительно хода выполнения различных процессов руководителю и членам команды проекта, а также требовать их выполнения. Получая от проектного менеджера информацию о тех или иных возникающих проблемах, он принимает все возможные меры для их устранения или минимизации.

Существуют разновидности инициатив, которые требуют определенных умений и знаний от их координаторов, например:

• инвестиционные инициативы (производственные, строительные, торговые), ставящие во главу угла получение дохода;
• BTL – проекты, направленные на повышение продаж (маркетинговые коммуникации, проведение различных промоакций, конференций, выставок, организация спонсорства и программ лояльности);
• IT – проекты, целью которых является создание и наполнение веб-сайтов, а также разработка различных программных продуктов;
• социальные проекты, которые не влекут за собой получение прибыли, однако улучшают условия жизни населения конкретных территорий или отдельных групп людей.

Для каждой группы начинаний требуются специалисты своего дела, иногда профессионалы в узкой сфере, эти люди могут стать менеджерами и организовывать непосредственно все рабочие процессы, не отвлекаясь на внешние факторы. Для решения вопросов более общего характера нужен человек, который умеет решать проблемы, поддерживать нужные контакты и договариваться со всеми сторонами. В итоге, слаженная совместная работа координатора и руководителя начинания дает возможность объединить все ресурсы (организационные, финансовые, юридические, личные) заказчика и членов команды для достижения наилучшего конечного результата в срок и с наименьшими затратами.

Обязанности координатора проектов и требования к нему

Поскольку начинания бывают очень разные по своей сути и направленности, то и требования к координатору могут сильно отличаться, например, в IT-сфере он должен иметь понятие в информационных технологиях, а в BTL – опыт работы в рекламном бизнесе или торговле. Поэтому остановимся только на тех основных моментах, которые в любом случае должна содержать должностная инструкция координатора проекта.

Итак, должностные обязанности его включают в себя:

• помощь в составлении плана и устава начинания;
• анализ и утверждение разработанных проектным менеджером принципов и подходов к работе, последующий контроль выполнения поставленных заданий в соответствии с этими подходами путем проведения формальных проверок;
• определение и идентификация выгод для компании от реализации начинания, а также качества его функционального решения;
• участие в формировании команды и координация ее повседневной деятельности;
• периодическое участие в работе проекта, контроль его рабочих аспектов;
• решение в пределах компетенции возникающих производственных проблем, при необходимости, подключение ресурсов главного спонсора;
• обеспечение ресурсами выполняемых работ в соответствии со сметой и планом, проверка финансовых отчетов, участие в подготовке тендерной документации и коммерческих договоров;
• организация и проведение тематических мероприятий, встреч, переговоров с внешними действующими и потенциальными партнерами (кредиторами, поставщиками, подрядчиками), а также управляющим комитетом;
• взаимодействие с государственными и контролирующими органами, установление и регулярное поддержание контактов с целевыми группами и внешними специалистами, ведение с ними деловой переписки;
• составление кратких отчетов о ходе и промежуточных результатах работ для высшего руководства и предложений относительно повышения их эффективности.

Для полноценного выполнения своих обязанностей сотрудник такого рода должен обладать целым рядом качеств, среди которых:

• высшее образование и общая грамотность;
• опыт работы с различными проектами;
• знание норм законодательства в необходимой сфере, основных принципов организации процессов и управления персоналом;
• коммуникабельность (умение находить общий язык с разными людьми, убеждать, завязывать и поддерживать нужные знакомства в интересах компании);
• умение обрабатывать большие объемы разнообразной информации, организовывать и проводить сложные переговоры, вести деловую переписку;
• знание и владение специальными компьютерными программами (Excel, Word, Outlook, Power Point);
• владение английским и другими иностранными языками;
• высокая организованность, ответственность, внимательность, стрессоустойчивость, способность принимать оптимальные решения в нестандартных ситуациях;
• умение работать в жестких временных рамках.

В виде дополнительных условий работодатель может потребовать от соискателя должности различных умений и знаний в зависимости от направленности внедряемой инициативы: от опыта организации образовательных площадок для персонала до умения составлять проектную документацию, от опыта работы в сфере донорства крови до готовности к длительным командировкам.

Руководитель всегда на эту должность подбирает человека, максимально готового сразу же включиться в работу, без потери времени на дополнительное обучение.

Координатор проекта

Координатор проекта подчиняется непосредственно руководству предприятия и часто является и куратором проекта. У него есть право давать задания сотрудникам функциональных подразделений, хотя официальными полномочиями он не наделен. Обычно у координатора проекта высокий статус в функциональной организации (заместитель директора, главный специалист). В наших проектных институтах существует институт ГИПов, которые фактически являются координаторами проектов.

В этой структуре особенно высока вероятность конфликтов из-за двойного подчинения сотрудников и отсутствия четко прописанных полномочий руководителей. Обычно такие конфликты разрешаются руководством предприятия.

Слабые матричные структуры (экспедитор и координатор проекта) обычно применяются, когда организация выполняет много небольших, но не рутинных проектов (пример: работа проектных институтов, выполняющих ежегодно десятки и сотни небольших проектов).

Сильная матрица

В сильной матричной структуре присутствует позиция менеджера проекта, наделенного полномочиями напрямую отдавать распоряжения и требовать отчетности от сотрудников функциональных подразделений, входящих в состав команды управления проектом. Менеджеры проектов в такой структуре не входят в функциональные подразделения, если не считать таковым проектный офис (отдел управления проектами, службу управления проектами, аналитический центр — названия могут быть разными). Члены команды управления проектом не выводятся из состава своих функциональных подразделений, но «откомандировываются» в команду проекта. С этого момента эти сотрудники обязаны своевременно и качественно выполнять задания менеджера проекта, причем качество их работы контролируется и руководителем соответствующего функционального подразделения (рис. 6).

Сам процесс выделения сотрудников функционального подразделения в команду управления проектом подразумевает проведение переговоров между менеджером проекта и функциональным руководителем, а не является безусловным. Такое выделение может быть полным и частичным (когда сотрудник лишь частично загружен работами проекта), причем очень важно, чтобы функциональный руководитель был лично заинтересован в выделении в команду управления проектом достаточно квалифицированных сотрудников. Одним из способов создания такой заинтересованности является применение системы мотивации, по которой за успешную работу в команде управления проектами премируются не только непосредственные участники команды, но и те функциональные руководители, которые этих участников выделили.

Достоинства сильной матричной структуры — четкое видение целей, возможность оперативного управления ресурсами менеджерами проектов, быстрое реагирование на изменения. При этом ресурсы используются лучше, чем в проектной структуре, поскольку сотрудники остаются в своей профессиональной среде, не простаивают при неполной загрузке в проекте, не испытывают трудностей с трудоустройством при окончании (или прекращении) исполнения проекта. В сильной матричной структуре достигается хорошая координация работы подразделений, можно организовать прямое распределение информации по проекту к непосредственным исполнителям и от них — к менеджеру проекта. В такой структуре обеспечивается преемственность и обучение персонала, создается хорошая поддержка проектов в организации (в том числе, базы, нормативы и т. п.).

Однако имеются и недостатки — дополнительные затраты из-за увеличенного управленческого персонала (кроме функциональных и проектные руководители), из-за двойного подчинения персонал труднее контролировать, возникает конкуренция за ресурсы между проектами, а значит, и между их менеджерами, что может приводить к дополнительным конфликтам. Процедуры управления и потоки информации усложняются.

1. Неопределенность. Если проект носит рутинный характер, то вполне подходит функциональная структура; если неопределенность средняя, то лучше использовать слабую матрицу; для проектов с сильной неопределенностью лучше использовать сильную матрицу или проектную структуру управления.
2. Технология. Если используется известная стандартная технология, то подойдут и функциональная структура, и слабая матрица. Если технология сложная, то лучше использовать сильную матрицу, а для новых технологий подойдет проектная структура.
3. Длительность. Для коротких проектов подойдет и функциональная структура, для проектов средней длительности лучше использовать матричную, для длительных проектов — проектную.
4. Число участников. Для проектов с небольшим числом участников можно использовать функциональную или слабую матричную структуру, для среднего числа участников — сильную матрицу, для проектов с большим числом участников — проектную структуру.
5. Важность. Оцените важность проекта для вашей организации. Для проектов малой важности можно использовать функциональную структуру, средней — матричную, а для действительно важных проектов — проектную.
6. Взаимосвязи. Если проект в основном охватывает лишь одно функциональное подразделение, то он легко реализуется в функциональной структуре. Если в проекте задействовано несколько подразделений, лучше использовать матричную, а для проектов с сильными взаимосвязями в организации лучше создать проектный офис.
7. Критичность сроков. Если сроки реализации проекта не являются критичными, то подойдет функциональная структура, при критичных сроках — проектная, если же критичность сроков средняя, то матричная.

Типичными подразделениями проектного офиса являются:

— аналитический центр, в котором ведутся компьютерные модели проектов;
— архив, в котором ведутся архивы проектной документации;
— методологический центр, в котором разрабатываются стандарты управления проектами в организации, базы данных характеристик типовых операций и назначений, а также типовых проектных решений (типовых фрагментов).

У менеджера проекта множество обязанностей, наиболее важными из которых являются координация деятельности участников проекта, ведение переговоров, разрешение конфликтов. В серьезных проектах у него просто не найдется времени для ввода и анализа информации о проекте, расчета графиков работ, анализа рисков, подготовки отчетов и т. д. Конечно, менеджер должен владеть используемой программой управления проектами, разбираться во всем перечисленном, но в серьезном проекте, модель которого может состоять из тысяч работ, он нуждается в помощи. Такую помощь ему должен оказывать выделенный сотрудник (аналитик) из аналитического центра проектного офиса.

В аналитическом центре ведутся компьютерные модели всех проектов организации, что позволяет консолидировать эти модели в единую модель, необходимую для мультипроектного управления.

Существенной частью управления проектами является создание архивов проектов, анализ накопленного опыта, подготовка рекомендаций для будущих проектов, для создания или корректировки проектных баз данных. Создание архива «своего» проекта и выработка рекомендаций для аналогичных проектов в будущем — последняя обязанность команды проекта перед тем, как она будет распущена. Эти архивы должны быть сосредоточены в одном месте и быть готовы к использованию командами будущих проектов и для обучения и для принятия управленческих решений. Архивы различных проектов должны сопоставляться и анализироваться для выявления общих закономерностей, создания нормативов и разработки корпоративных стандартов. Этими задачами занимается архивное подразделение проектного офиса.

Обучение и повышение квалификации сотрудников — важная функция управления организацией. В проектной части — это одна из задач методологического подразделения проектного офиса. В методологическом подразделении работают менеджеры проектов в промежутках, когда они не заняты управлением конкретными проектами. В нем готовятся методические материалы, рекомендации и стандарты по управлению проектами в организации, проводится обучение участников команд управления проектами. Методологическое подразделение также вырабатывает рекомендации по необходимости обучения сотрудников во внешних учебных центрах, участию сотрудников организации в конференциях, семинарах и других мероприятиях, связанных с управлением проектами. В этом подразделении вместе с аналитиками разрабатываются типовые фрагменты проектов организации, базы данных характеристик типовых работ и назначений ресурсов на их исполнение (потребности в материалах и затратах на единичных объемах типовых работ, производительности и загрузка ресурсов на типовых назначениях). Эти нормативные базы и фрагменты используются при разработке компьютерных моделей всех проектов организации, обеспечивая единый подход и соответствие исходной информации проектов корпоративным стандартам.

Проектный офис идеально подходит для организации мультипроектного управления, для которого требуется консолидация информации по всем ведущимся проектам и ресурсам, в них задействованным. В этом случае в организации появляется позиция главного менеджера проектов, в задачи которого входит координация работы по различным проектам, подготовка и принятие решений о распределении ограниченных ресурсов организации (в том числе, финансовых) между различными проектами.

Организация проектного офиса — важный элемент и показатель зрелости системы управления проектами в организации.

38,39. ТЭО строительства.

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) — это документ, который разрабатывается для вновь создаваемых и реконструируемых предприятий и подтверждает экономичность проектирования и работы будущего предприятия. В процессе ТЭО устанавливается производственная мощность предприятия, потребности его в материалах, сырье, полуфабрикатах и источниках их получения, уточняется место размещения нового предприятия, решаются транспортные вопросы, определяется себестоимость продукции и общие затраты на ее производство, необходимые капитальные вложения и их экономическая эффективность. От качества ТЭО зависит не только решение кратковременных проблем, связанных с капитальным строительством и вооружением завода новой техникой, но и эффективность его дальнейшей деятельности — его будущее как производителя. В связи с этим очевидна необходимость в исследовательской работе на тему "Технико-экономическое обоснование целесообразности строительства нового завода". В новых экономических условиях (в условиях рыночных отношений) данное исследование проводится на этапе формирования Бизнес-плана. Этот документ отражает все стороны деятельности нового предприятия, его связи с поставщиками и потребителями, планируемые затраты и сроки их окупаемости и т.д. В данной работе рассматривается составление бизнес-плана на примере конкретных исходных данных, приведенных в методическом указании.

Профессия Координатор проектов: в чем суть его занятий, как им стать

Координатор проектов — это специалист, который курирует текущие операционные процессы и эффективность других сотрудников. Основная задача этого специалиста — наладить взаимодействие и добиться слаженности работы в коллективе.

Описание профессии

Любой проект требует разделения обязанностей и четкого плана. Однако рядовые специалисты, как правило, плохо контролируют собственную работу, поэтому нужен главный распорядитель или координатор, который и будет присматривать за атмосферой и результатами в коллективе.

Координаторы проектов ближе всего по трудовым функциям к ассистентам или помощникам руководителя. Кроме того, у координатора много бумажной работы, так что он отвечает за документооборот внутри проектной группы.

Обязанности координатора проектов

Работать координаторы проектов могут в самых разных сферах, поэтому их обязанности могут отличаться. Однако в общих чертах им поручают:

Анализ информации по проекту;

Подготовка отчетов, презентаций и иных материалов;

Организация встреч и отчетных собраний по проекту;

Контроль соблюдения графика по текущим работам со стороны сотрудников;

Контроль исполнения резолюций и распоряжений начальства;

Адаптация новичков в коллективе, выдача им должностных инструкций, полезной информации, ознакомление с особенностями работы;

Ведение электронных баз данных в CRM-системах;

Налаживание взаимодействия проектной команды с другими отделами компании;

Систематизация и учет документов, протоколирование внутренних и внешних встреч;

Участие в составлении технического задания для подрядчиков или сотрудников;

Организация различных мероприятий (круглые столы, конференции, экспертные советы, командировки и т.д.).

Как видим, перечень обязанностей весьма длинный, однако, он может быть ещё больше в зависимости от того, что нужно работодателю.

Навыки и качества координатора проектов

Должность координатора подразумевает, что специалист должен хорошо разбираться в операционных процессах компании. Однако, даже если его привлекают со стороны, здесь всё равно требуются:

Знание основ методологии управления;

Знание делопроизводства и документооборота;

Владение офисными программами (MS Word, Excel PowerPoint), знание популярных CRM-систем, таких как Битрикс24 и Мегаплан;

Владение английским языком на уровне не ниже B2;

Грамотная устная и письменная речь;

Профильное образование, связанное с менеджментом или экономикой.

Что касается психологических качеств, то координатору требуются пунктуальность, внимательность и хорошая память, а также, разумеется, умение работать в режиме многозадачности.

Поскольку координатор несет ощутимую долю ответственности за проект, то на этой позиции требуются люди с прокачанным бизнес-мышлением, нацеленные на результат.

Как стать координатором проектов

Как мы уже отметили, на этой позиции требуются специалисты с опытом проектной деятельности и управления персоналом. Поэтому для начала стоит получить дополнительное образование в этой сфере, пройдя профессиональную переподготовку.

Однако можно пойти иным путем, устроившись стажером или помощником координатора, где не требуется специфический опыт. Образование при этом может быть любым.

Зарплата координатора проектов в 2023 году

Заработок специалиста колеблется в довольно широком диапазоне от 45000 до 120000 руб./мес. Разумеется, большую роль играет опыт, стаж работы и профессиональные компетенции координатора, а также регион проживания.

В Москве зарплата координатора проектов составляет около 100000 руб./мес., в регионах — до 60000 руб./мес.