Такой принцип планирования трудовых ресурсов как вариантность понимается как

Принципы планирования

Принципы планирования – основополагающие правила-требования, соблюдение которых необходимо при реализации функции планирования.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной деятельности организации и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей, программы действия – это единство, непрерывность, гибкость и точность. Позднее И.Ансофф обосновал еще один ключевой принцип планирования – принцип участия.

Принцип единства предусматривает разработку общего или сводного плана социально-экономического развития организации, все разделы годового плана должны быть тесно увязаны в единый комплексный план. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Единство планов предполагает общность целей и взаимодействие различных подразделений организации на горизонтальном и вертикальном уровнях планирования и управления.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов становится возможным в рамках вертикального единства подразделений. Координация плановой деятельности выражается в том, что деятельность и планирование не связаны и не зависят от деятельности составляющих единиц данной части.

Деятельность и изменение в планах оного из подразделений должны отражаться в планах других подразделений. Таким образом, взаимосвязь и одновременность – это главные черты координации планирования.

Принцип участия тесно связан с принципом единства и означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. Процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Принципы непрерывности и гибкости планирования находят отражение в осуществлении непрерывности и гибкости процесса планирования.

Непрерывность планирования – процесс планирования в организациях должен осуществляться постоянно в рамках жизненных циклов проектов и производимых продуктов; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу, т.е. необходимы систематические корректировки или перепланирование. Непрерывность планирования – не единичный акт, а постоянно повторяющийся, презентный процесс.

Понятие гибкости связано с непрерывностью планирования, подразумевает возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент в соответствии с изменившимися обстоятельствами, планы должны иметь резервы.

Большие резервы могут привести к тому, что ваши планы могут оказаться нереальными. Низкие резервы могут привести к слишком частным изменениям в планах, что размывает ориентиры деятельности организации.

С финансовой точки зрения принцип гибкости нуждается в дополнительных затратах.

Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с максимальной степенью точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности организации.

Кроме того, при разработке планов используются такие принципы планирования, как:

полнота планирования – требуется учесть все;

детализация – глубина ее определяется целью планирования;

эластичность – использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность;

выравнивание при планировании – учет «узких мест»;

экономичность – затраты на составление плана должны быть меньше затрат на планирование;

согласованность плана с параметрами внешней среды;

преемственность стратегического и текущего планов;

социальная ориентация плана, обеспечение экологичности, эргономичности, безопасности и социального развития;

экономическая обоснованность плановых показателей;

применение к планированию научных подходов менеджмента;

информативность (на верхнем уровне – агрегированная информация);

комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты);

oбecпeчeниe нeoбxoдимыми мaтepиaльными и opгaнизaциoнными pecypcaми.

Это универсальные принципы, характерные для всех уровней управления.

Суть функции планирования заключается в том, что с её помощью в определенной мере решается проблема неопределенности в организации.

Кадровое планирование

Преподаватель ИПК и ПК БНТУ,ОЦ «Юниверсум» -Ленковец О.И.

Кадровое планирование.

Кадровое планирование — Анализ и определение потребности в персонале для обеспечения достижения целей организации.

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как краткосрочной, так и долгосрочной перспективе.

Причины необходимости планирования персонала:
1. сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия;
2. излишний персонал не может все время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:
1. разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;
2. разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях (горизонтах):
1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;
2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;
3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением. При возрастании временного периода равным образом возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Планирование персонала осуществляется как в интересах предприятия, так и в интересах сотрудников, поскольку для предприятия важно иметь нужное количество работников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем на предприятии либо за его пределами [2].

• во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
• во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на:
  1. автономные, которые инициируются самим персоналом;
  2. инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:
1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
2. планирование набора персонала;
3. планирование высвобождения персонала;
4. планирование использования персонала;
5. планирование развития персонала;
6. планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются:
1. потребности в персонале;
2. политика предприятия в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала (предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе людей, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения). При планировании набора персонала необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.
1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора (при помощи объявлений, найм в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других предприятий), размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования средств привлечения новых сотрудников (деньги, хорошие условия работы, возможности для карьеры), условия работы и оплаты.
2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности.
3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде.
4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых работников в производственные группы и в само предприятие.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:
1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество работников (например, путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства);
2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

• Реактивное высвобождение персонала применяется лишь в том случае, когда необходимо в течение короткого промежутка времени избавиться от излишков рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность на предприятии и свидетельствует о плохой кадровой работе.
• Опережающее высвобождение персонала основано на прогнозах потребности в персонале и использует такие средства, как альтернативное применение сотрудников, естественная убыль рабочей силы, что позволяет своевременно сократить штат и избежать увольнений. Таким образом, опережающее высвобождение является своеобразным социальным буфером, позволяющим избежать напряженности. Поэтому на практике оно является более приемлемым, что обусловлено следующими причинами:
  1. персонал рассматривается руководством предприятия как важнейший ресурс и фактор успеха, который необходимо использовать на протяжении длительного периода времени и на развитие которого были привлечены большие капиталовложения (например, на набор и обучение сотрудников);
  2. система правового регулирования трудовых ресурсов — во многих случаях она делает реактивные увольнения достаточно сложными;
  3. при внедрении новых технологий возрастают требования к сотрудникам, и не каждый из них обладает достаточным потенциалом для приобретения необходимой квалификации, поэтому для таких сотрудников должны быть найдены альтернативные виды деятельности на данном предприятии;
  4. постоянная смена персонала неблагоприятно влияет на набор новых сотрудников, поскольку политика «найма и увольнений», проводимая предприятием, очень быстро становиться известной на рынке рабочей силы.

Планирование использования персонала занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия. При использовании сотрудников необходимо учитывать два момента:
1. возможно более эффективное выполнение договорных обязательств предприятия;
2. удовлетворение различных потребностей сотрудников.

Планирование использования персонала можно рассматривать с двух точек зрения: временной и качественной.

временная перспектива — два вида планирования использования персонала:
1. краткосрочное, касающееся распределения сотрудников на рабочие места в соответствии с имеющимися мощностями; предпосылкой для этого является соответствие квалификации, обусловленной знаниями и умениями сотрудников требованиям, предъявляемым к рабочим местам;
2. долгосрочное, которое находится в тесной связи с организационным планированием и планированием использования технических вспомогательных средств; его задачей является перенос особенностей каждого сотрудника в сферы организации работы и рабочих условий.

качественная точка зрения в планировании использования персонала — два аспекта:
1. выделение сотрудников в распоряжение структурных подразделений, что, по сути, является планированием расстановки персонала;
2. планирование использования индивидуального и группового рабочего времени; это включает в себя разработку планов рабочих смен, планов по применению частичной занятости основных и вспомогательных рабочих и сотрудников, организацию применения сотрудников при нестабильном рабочем цикле (например, при ежедневных, еженедельных и сезонных изменениях количества заказчиков в розничной торговле); с этой точки зрения планирование использования персонала включает в себя планирование отпусков, планирование участия сотрудников в различных образовательных программах и т. д.

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:
1. знания и умения сотрудников;
2. задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;
3. потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:
1. планирование образования;
2. планирование карьеры.

Планирование образования персонала включает в себя мероприятия по подготовке:
1. обучения сотрудников предприятия на рабочем месте;
2. обучения сотрудников вне рабочего места внутри организации;
3. обучения сотрудников вне организации;
4. самообразования работников.

Наряду с другими видами издержек затраты на персонал приобретают для предприятий все больший вес. Это обусловлено следующими факторами:
1. увеличивающейся несбалансированностью производительности труда и затрат на персонал;
2. новыми технологиями, которые требуют более квалифицированного и соответственно более «дорогого» персонала;
3. непроизводственными факторами, влияющими на затраты на персонал (например, законы и тарифные договора).

Основными статьями затрат на персонал, которые необходимо учитывать при планировании, являются:
• основная и дополнительная заработная плата;
• социальные выплаты;
• отчисления на социальное страхование;
• расходы на служебные командировки и разъезды;
• расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала;
• расходы, связанные с охраной, гумманизацией труда и приобретением спецодежды.

Определение потребности в персонале.

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия [2].

Основными факторами, влияющими на потребность в персонале, являются:
• производственная и организационная структура предприятия;
• программа выпуска товаров и оказания услуг;
• миссия и функции предприятия;
• производственный процесс;
• степень механизации и автоматизации производства.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются еще не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т. п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 . 10 %. Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит прежде всего от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом. Величина, с помощью которой устанавливается соотношение между явочной и списочной численностью, персонала, называется коэффициентом пересчета явочной численности в списочную.

Этапы кадрового планирования.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап — анализ стратегического плана организации. Какие цели станут перед организацией в будущем? Какие цели в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей организация планирует достигнуть в следующие полгода, год, два года, пять лет? Четкое определение стратегических целей является тем ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – прогнозирование потребности организации в персонале. Какие подразделения (отделения, отделы и пр.) возникнут в результате реализации стратегии? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие должностные позиции больше не будут нужны? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе необходимо сопоставить потребности организации и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нам нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных целей? Кто в данный момент готов к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли организация к необходимым кадровым изменениям? Кадровое планирование, решая задачу восполнения качественного или количественного дефицита персонала, позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Одним из подходов к оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностным позициям. При этом могут быть использованы статистические данные по движению кадров, относящихся к основным профессиональным группам, позволяющие выявить ключевые факторы, вызывающие это движение.

Для определения количественной потребности в персонале могут использоваться следующие подходы:
• Метод, основанный на учете времени, необходимого для выполнения работ;
• Расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• Метод расчета по нормам обслуживания;
• Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности;
• Статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
• Методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонал оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).

Среди них основными являются следующие:
• Профессионально- квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• Анализ положения об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• Штатное расписание;
• Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
• При определении потребности в кадрах часто решающее значение предается мнениям экспертов, позволяющим лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава необходимо произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать как работники организации, имеющие необходимый опыт, знания и подготовку, так и внешние эксперты.

Потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности компании. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала в свете целей, поставленных стратегическим планом? Достаточными ли знаниями, умениями и опытом обладает персонал, чтобы реализовать разработанную стратегию? Необходимо проанализировать значительный объем кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работа персонала (аттестаций), должностные требования, реальный уровень производительности и многое другое. Так как собственные возможности организации по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах часто бывают недостаточны, кадровое планирование почти всегда требует изучения и оценки внешних рабочей силы. Работников с какими знаниями, навыками и опытом легко найти на внешнем рынке рабочей силы? Людей с какими характеристиками найти трудно? С какими учреждениями (учебными заведениями, ассоциациями, агентствами) следует установить контакты, чтобы облегчить поиск рабочей силы?

Четвертый этап – подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Разработка комплексных планов мероприятий при кадровом планировании имеет своей целью сокращение разрыва между сегодняшней обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации [1].

При кадровом планировании, кроме определения потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Такой принцип планирования трудовых ресурсов как вариантность понимается как

• ММУ
• ПРЕДМЕТЫ
• Заказать ПЗ

• ЦЕНЫ УСЛУГ
• ПРАКТИКА

ВЫ СТУДЕНТ ММУ ( Московский Международный Университет ) и ОБУЧАЕТЕСЬ ДИСТАНЦИОННО?
На ЭТОМ сайте, Вы найдете ответы на вопросы тестов ММУ.
Регистрируйтесь , пополняйте баланс и без проблем сдавайте тесты ММУ.

ПРЕИМУЩЕСТВА ПОЛЬЗОВАНИЯ САЙТОМ ЗДЕСЬ

Как посмотреть ответ ИНСТРУКЦИЯ

У ВАС ДРУГОЙ ВУЗ, НЕ БЕДА.
ПОСМОТРИТЕ ДРУГИЕ НАШИ САЙТЫ С ОТВЕТАМИ — СПИСОК
Если в списке нет Вашего вуза, вернитесь сюда и купите найденный Вами вопрос, иногда предметы полностью совпадают в разных вузах.

Такой принцип планирования трудовых ресурсов, как «вариантность», понимается как:

Выберите один ответ.

a. обеспечение достижений в процессе планирования поставленных целей

b. необходимость учета многоуровневой структуры и специфических свойств различных уровней управления предприятием

c. рассмотрение возможных альтернатив достижения поставленных целей

ОТВЕТ предоставляется за плату. Цена 4 руб. ВОЙТИ и ОПЛАТИТЬ

Если у Вас нет времени или желания, сдавать тесты при помощи нашего сайта, напишите нам и Мы сделаем это за Вас. — ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ

МЫ ТАКЖЕ МОЖЕМ ВЫПОЛНИТЬ ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ , ПО ЛЮБОМУ ПРЕДМЕТУ — ОСТАВИТЬ ЗАЯВКУ

НА РЕШЕНИЕ ТЕСТОВ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАДАНИЯ, ДЕЙСТВУЕТ ГАРАНТИЯ » ЛУЧШЕЙ ЦЕНЫ «, напишите нам, кто Вам предлагает дешевле чем у нас и где Вам это предлагают, мы проверим и если информация подтвердится, мы сделаем дешевле чем у них.

Как спрогнозировать потребность в персонале

Регулярное планирование потребности в персонале — обязательное условие стабильного функционирования и развития предприятия. Подобная процедура определяет необходимый численный состав сотрудников, уровень обеспеченности людьми, механизмы и меры для покрытия дефицита кадров.

По состоянию на 31.10.2020 года средний процент вакантных рабочих мест в РФ составил 3,7%. Это внушительная цифра, учитывая масштабы страны. Чтобы не попасть в кадровую яму, компании должны проводить последовательную, систематическую работу по организации расчетов требуемого количества сотрудников и методов их привлечения.

Понятие, цели и виды планирования персонала

Под воздействием рыночных колебаний предприятия вынуждены регулярно пересматривать стратегию деятельности, менять технологии, масштабы, направления работы. Сделать это невозможно без наличия определенного количества персонала соответствующего уровня подготовки и квалификации.

Под кадровым планированием потребности в персонале понимается определение нужной для текущего функционирования и будущего развития компании численности специалистов. Дополнительно обеспечивается разработка методов приведения фактического состава трудящихся к плановому путем набора, повышения квалификации и увольнения.

С помощью прогнозирования кадровой потребности решаются следующие задачи:

1. Формирование оптимальной численности кадрового состава и определение уровня квалификации специалистов для выполнения стратегических целей бизнеса в срок.
2. Поддержание рационального количества сотрудников и уровня затрат на их содержание.
3. Увеличение производительности, эффективности и качества выполнения работы.
4. Поддержание численного состава трудящихся с минимальными издержками.

На практике планирование может классифицироваться по признакам, приведенным в таблице ниже.

Классификации планирования персонала

Признак	Виды планирования
По сроку планирования	· долгосрочное (свыше 5 лет); · среднесрочное (от 1 года до 5 лет); · текущее (до 1 года).
По очередности	· упорядоченное – последовательное составление планов одного за другим; · скользящее – последовательное продление одного единого плана на несколько периодов; · ситуационное – когда планы составляются по мере возникновения необходимости.
По обязательности плановых заданий	· директивное – решения, принятые по итогам планирования, обязательны к исполнению; · индикативное – в этом случае планы носят рекомендательный, направляющий характер.

Результатом планирования может быть не только прием сотрудников, но и сокращение штата — в зависимости от текущего состояния дел в компании и на рынке.

Принципы планирования персонала

Определение потребности в количестве и качестве сотрудников входит в общую систему стратегического планирования. Подобная деятельность ориентируется на определенные принципы:

• Системность. Подразумевает учет взаимосвязей комплекса показателей и факторов, влияющих на численность персонала (стратегии развития, прогнозов потребности и фактической численности человеческих ресурсов, необходимости в пополнении, сокращении, обучении персонала, соответствие квалификационного уровня трудящихся задачам предприятия).
• Непрерывность. Реализация процесса планирования должна быть последовательной, на протяжении всего жизненного цикла предприятия и с учетом перспектив развития.
• Экономическая целесообразность подразумевает формирование оптимальной по количеству и качеству потребности в человеческих ресурсах, не допускающей непроизводительных затрат на персонал.
• Единство цели. Планирование в соответствии с общей глобальной стратегической задачей предприятия.
• Гибкость предполагает возможность быстрой корректировки планов под воздействием внешних и внутренних изменений.
• Необходимая точность требует заранее определять достаточный уровень достоверности планов.
• Участие специалистов всех заинтересованных служб в планировании.

Для качественного планирования нужно определить все его элементы: цели, сроки, ответственных за исполнение сотрудников, затраты. Затем — структуру, меры, которые планируется предпринять по его результатам. И в итоге — установить источники данных для прогнозирования.

Оценка потребности в персонале и влияющие на нее факторы

Определение потребности в персонале можно сформулировать, как необходимость иметь нужное количество работников определенной квалификации в заданные сроки для ведения экономической деятельности. Подобная задача решается планированием. Классификация потребности в персонале приведена в схеме ниже.

Планирование персонала определение потребности
Количественная	Качественная	Текущая	Дополнительная
Прогноз численности работников для решения имеющихся и перспективных задач	Необходимость соответствия персонала определенным требованиям: по профессиям, специальностям, квалификации, уровню подготовки	Численность кадрового состава для поддержания текущей деятельности	Необходимость в увеличении штата для внедрения новых продуктов, расширения производства и развития деятельности

Основными факторами, которые влияют на потребность в кадрах, являются социальные — увольнение по различным причинам, использование времени отдыха, обучения, повышение в должности. Следующая группа — экономические и административно-политические. К ним относят внутренние (пересмотр перспектив развития компании, корректировка масштабов деятельности, техническое перевооружение, изменение требований к качеству продукции, смена руководства) и внешние (кризисы экономического или политического характера, колебания спроса, изменение порядка взаимодействия с поставщиками и клиентами, отношений с местной администрацией, конкуренция) факторы. Также оказывает влияние научно-технический прогресс.

Процедура планирования потребности в персонале

До начала процесса планирования нужно определить его основные цели, определить сроки, назначить ответственных лиц, перечень решений, которые нужно будет принять на его основе. Важно сразу продумать источники получения необходимой информации, их достаточность. Подумать, где можно взять недостающие данные, а какие допустимо опустить ввиду их несущественности.

Перспективная оценка потребности в персонале включает несколько последовательных этапов:

1. Постановка стратегических задач развития компании с количественными и качественными параметрами.
2. Анализ текущего уровня численности работников, текучести, выбытия, перемещения внутри компании, прогнозирование будущих количественных и качественных характеристик персонала.
3. На основе взаимосвязи планов развития, уровня производительности и численности планируется перспективная потребность в работниках.
4. Разработка действий по привлечению, обучению, перемещению работников и доведению фактической численности в будущем до необходимой предприятию величины.

На этапе стратегического планирования анализируют факторы внутренней и внешней среды, влияющие на деятельность компании.

Подходы, работающие в настоящий момент, могут оказаться неэффективными в перспективе. Компании нужно будет «заглянуть» на несколько месяцев и даже лет вперед, чтобы понять, какие направления работы придется сокращать или ликвидировать, а какие расширять или вводить в качестве новых видов деятельности.

Процедура оценки планирования потребности персонала включает в себя анализ не только внутренних, но и внешних факторов.

При проведении анализа численного состава оценивается потенциал уже имеющихся трудовых ресурсов, их качественный состав и достаточность. Параллельно определяется, сколько людей и с какой подготовкой нужно будет в дальнейшем, намечаются источники их привлечения. Компания может быть ориентирована только на приход персонала со стороны, на развитие исключительно внутреннего кадрового резерва или совмещать оба этих подхода.

При необходимости сразу намечаются меры по переобучению, повышению квалификации сотрудников, определяются кандидаты на повышение. Не лишней будет оценка финансовых затрат на мероприятия по поиску нового персонала и развитию компетенций уже работающих сотрудников.

Методы анализа численного состава

После составления стратегических планов необходимо проанализировать текущий кадровый состав. Для этого реализуется следующий перечень шагов.

Шаг 1. Расчет фактической или среднесписочной численности персонала на дату планирования. Учитывается постоянный, временный и сезонный персонал.

Шаг 2. Определение отклонений текущей численности от плановой. В качестве плановой численности берут количество сотрудников из утвержденного штатного расписания. Для этого можно применить формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чп – плановая численность, например, по утвержденному штатному расписанию, сделанным ранее расчетам;

Чф – фактическая численность.

По итогам вычислений определяют недостаток или излишек работников. Нехватка, как правило, означает наличие незанятых вакансий. Для анализа достаточности сотрудников с учетом основного рабочего персонала используют модернизированную формулу:

∆Чв – отклонение фактической численности от плановой;

Чф – фактическая численность.

Чоф – плановая численность офисных работников;

Чвп – плановое количество сотрудников вспомогательного производства;

Чор – плановая численность основных рабочих;

Квп – коэффициент выполнения плана производства.

Шаг 3. Анализируя структуру кадрового состава, определяют удельный вес служащих, специалистов и рабочих в общей численности. Если позволяют доступные источники данных, можно проанализировать укомплектованность каждого рабочего места по формуле:

Ку – коэффициент укомплектованности;

Чф – фактическая численность;

Крм – количество рабочих мест;

Кс – коэффициент сменности.

Шаг 4. Анализ изменения количества персонала, которое включает организованное движение, например, уход в армию, на пенсию, завершение сроков трудовых договоров, сокращение объемов деятельности и неорганизованное, чаще всего связанное с увольнениями по собственному желанию. Первый вид изменений прогнозируется точно, так как заранее можно определить пенсионный возраст, срок призыва, грядущий спад производства. Вторую группу количественно нужно будет определить на основе статистики предыдущих лет.

Удобнее всего для оценки влияния движения использовать формулу коэффициента естественной убыли:

Чвыб – количество выбывших работников по естественным причинам в течение года;

Чп – численность требуемого персонала (например, штатная) на конец года.

Необходимо исследовать причины ухода работников, их отсутствие по неуважительным основаниям.

Расчет плановой потребности

Для расчета плановых показателей потребности в персонале на основе данных анализа численности реализуются разные методы. Их применение зависит от доступной информации и уровня подготовки ответственного специалиста. Часто применяемые на практике методики приведены в таблице.

Построение математической зависимости будущего изменения численности от различных факторов. Выражается уравнением регрессии в зависимости от количества влияющих факторов:

где a — постоянная величина, b,c,m – коэффициенты влияния каждого фактора, х – фактическое значение факторов.

Основывается на мнении опытных специалистов-экспертов. В случае возникновения затруднений в выборе конкретного варианта могут применяться специальные формулы или метод Дэлфи, которые позволят экспертам прийти к единому мнению.

Перенос тенденций предыдущих лет на плановые периоды. Прост и дешев в применении, но не позволяет учесть вероятные перемены в будущем.

Основан на расчете увязки ресурсов, которыми располагает компания и потребностей в них в плановом периоде.

Базируется на анализе аналогичных показателей численности у конкурентов и предприятий в смежных отраслях.

Расчет от достигнутого

Определение плановой численности путем умножения ее фактического значения на плановый индекс или коэффициент изменений.

Общая потребность определяется по формуле:

Оп –потребность в персонале;

Тпч – потребность в привлечении для текущих нужд;

Дпч – необходимость в дополнительном персонале на новые проекты или расширение производства.

Текущая потребность определяется по плановым вакансиям. Дополнительная включает:

Потребность по должностям на расширение производства:

Чпл – плановая численность на конец периода;

Чкг – фактическая численность на конец года.

Чсрт –средняя численность;

Куб – коэффициент убыли.

Выводы

Планирование потребности в персонале позволяет компаниям не попасть в кадровую яму. Оно в равной степени необходимо для поддержания текущей деятельности предприятия и его перспективного развития. Выбор метода прогнозирования определяется профессиональной подготовкой специалистов, доступом информации и финансовыми ресурсами организации. До определения алгоритма расчетов нужно поставить конкретные задачи, которые планируется решить и закрепить ответственных за них сотрудников.