ЧТО ТАКОЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ?
Почему «ограниченное право»? Кто и что его ограничивает? Где проходят границы и пределы?
Эти пределы должны быть зафиксированы в нормативных документах или переданы подчиненному устно, но непосредственным начальником.
Если лицо, которому переданы полномочия, выходит за эти пределы/то это означает, что оно превысило свои полномочия.
Чем выше должность, тем шире полномочия.
Значительная часть полномочий руководителя определяется моральными установками и традициями общества, в котором действует организация. Руководители не могут делегировать полномочия, которые противоречат законам или культурным традициям. Например, руководитель не может сознательно делегировать обязанности, исполнение которых может привести к травмам сотрудников. Если в обществе не принято давать взятки, то делегировать полномочия по даче взяток нельзя. Делегирование таких полномочий означает отклонение от принятых норм поведения.
Понятие и виды организационных полномочий
Под полномочиями понимается совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять действия в интересах организации. Полномочия возлагаются как на руководителей, так и на отдельных сотрудников, не имеющих подчиненных, но отвечающих за самостоятельные направления работы. Например, специальный представитель фирмы на переговорах, не имея фактически подчиненных, наделен огромными полномочиями.
В рамках системы управления выделяют следующие разновидности организационных полномочий: распорядительные, рекомендательные, контрольно-отчетные, координационные, согласительные. Рассмотрим их более подробно.
Распорядительные полномочия заключаются в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия бывают двух видов: линейными и функциональными.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчиненными, в рамках которой первые могут предписывать вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать для того, чтобы обеспечить достижение целей, стоящих перед фирмой и ее отдельными подразделениями.
Обычно в круг линейных полномочий входят: оперативное управление деятельностью подразделений; организация труда персонала и создание условий, необходимых для выполнения ими своих обязанностей; развитие и совершенствование деятельности отдельных работников и подразделений в целом; принятие кадровых решений; оценка, поощрение и наказание сотрудников; создание и поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе.
Функциональные полномочия сводятся к принятию обязательных для исполнения решений, объектами которых являются работники, непосредственно подчиненные другим (линейным) руководителям. Эти решения предписывают исполнителям курс и методы работы, иными словами, как действовать. Обычно функциональными полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный инженер, главный технолог, главный экономист, руководитель планового отдела и т.п.).
Чтобы сохранить единство управления, которое обеспечивается подчинением исполнителей только одному линейному руководителю (единоначалие), функциональные полномочия строго регламентируются по объему, содержанию и масштабам (обычно они распространяются вниз не более чем на один уровень управленческой системы).
Рекомендательные полномочия состоят в том, что их обладатели при необходимости дают советы нуждающимся в них руководителям и исполнителям, каким образом осуществлять ту или иную деятельность. Однако эти советы, в отличие от предписаний функциональных специалистов, не являются обязательными для выполнения и обычно не носят инициативного характера. Чаще всего рекомендательными полномочиями располагают различного рода референты, консультанты, специальные творческие группы и комитеты, о которых речь пойдет ниже.
Контрольно-отчетные полномочия дают возможность их носителю проверять деятельность руководителей и исполнителей в официально установленных рамках, требовать от них предоставления обязательной информации, осуществлять ее анализ и направлять его результаты в соответствующие инстанции. Такими полномочиями, например, располагает бухгалтерия, специализированные контрольные службы и пр.
Координационные полномочия связаны с выработкой и принятием совместных решений. Лицо или подразделение, которые ими располагают, осуществляют от имени руководства согласование интересов отдельных самостоятельных субъектов управления и направляют их деятельность в русло, соответствующее общим целям.
Координационными полномочиями обладают различного рода комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе в рамках фирмы для решения обычно сложных или спорных проблем.
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных или штабных полномочий. Согласительные полномочия могут быть двух видов: санкционирующими (предостерегающими или одобряющими) и параллельными (блокирующими).
Санкционирующие полномочия имеет, например, юрист фирмы; в соответствии с ними он может высказать несогласие с решением линейного или функционального руководителей, которое те обязаны принять во внимание. Документ или решение, появившиеся вопреки такому несогласию, могут быть на законных основаниях оспорены.
Блокирующими или параллельными полномочиями, располагает главный бухгалтер, без согласия которого решение, связанное с затратой денежных средств, не может появиться вообще.
Предостерегающие полномочия реализуются через визирование проекта решения; параллельные — через постановку второй подписи под ним.
Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне управления, определяются рядом факторов.
1) Сложность, важность и разнообразие решаемых проблем. Чем они больше, тем большими должны быть и полномочия соответствующего уровня.
2) Глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов. Разделение труда упрощает отдельные операции, а ритмичность приводит к большей стандартизованности деятельности в целом, и все вместе — к общему снижению ее сложности, а следовательно, потребности в значительных полномочиях для принятия решений.
3) Система коммуникаций. При развитой системе коммуникаций, в условиях которой легко связаться с высшим уровнем управления и получить оттуда необходимые указания, нет нужды в больших полномочиях.
4) Во многом размер полномочий определяется личными особенностями руководителей и подчиненных, например квалификацией, опытом, образовательным уровнем (чем они выше, тем полномочия могут быть шире).
5) Морально-психологический климат в коллективе — если он благоприятен, людям можно доверять в гораздо большей степени, и наоборот.
В количественном отношении управленческие полномочия измеряются величиной ресурсов, которыми данный уровень управления может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим, и числом людей, обязанных исполнять его решения.
Чем больше полномочий имеют подчиненные, чем выше их самостоятельность, тем больше может быть их численность, однако если она чрезмерна, ослабеваются внутренние контакты, руководители не успевают достаточно глубоко вникать в суть работы подчиненных, в результате чего многие вопросы остаются не до конца или совсем не решенными, а то и решаются вовсе без участия руководителей. В то же время, если численность подчиненных мала, руководители не реализуют полностью свои потенциальные возможности.
При распределении управленческих полномочий в организации необходимо учитывать следующие обстоятельства.
1) полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей, таким образом последние являются по отношению к полномочиям первичными, определяющими их необходимый объем.
2) полномочия каждого субъекта увязываются с полномочиями тех, с кем он связан в процессе осуществления своей деятельности. Таким образом, речь идет о системе дополняющих друг друга полномочий, обеспечивающей эффективное функционирование организации (если полномочия будут перекрывать друг друга или, наоборот, «не состыковываться», нужного эффекта достичь не удастся).
3) в организации должны существовать четкие линии полномочий, чтобы каждый сотрудник знал, от кого он получает свои полномочия и кому необходимо передавать решение проблемы, выходящей за их рамки.
4) все проблемы, которые укладываются в рамки полномочий данного сотрудника, решаются им, а не переадресовываются руководству.
5) За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, право свободы деятельности в определенной области передается подчиненному только одним руководителем.
6) приняв полномочия, подчиненные несут полную ответственность перед руководителем за свою деятельность и ее результаты, а тот отвечает за организацию работы подчиненных.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:
Организационные полномочия
Для правильного понимания принципов построения организационных структур управления и функционирования организации важно знать виды полномочий в организации.
Полномочие – определенные права и обязанности, официально предоставленные кому-либо на совершение каких-либо действий посредством использования имеющихся ресурсов для достижения определенных целей.
В менеджменте различают три вида полномочий:
- общие;
- линейные;
- функциональные.
Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации.
Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают, что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ.
Иначе говоря, линейные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, включающих право оказывать на подчиненного административное воздействие (объявление взысканий и поощрений, увольнение и т.п.).
Линейные полномочия персонифицируют и упрощают взаимоотношения между руководителями и подчиненными. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд (цепочкой полномочий).
Как правило, линейные полномочия включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.
Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей.
Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками.
Например, начальник отдела кадров предприятия имеет право требовать от своих подчиненных, сотрудников отдела кадров, исполнения обязанностей в пределах их функций, а также поощрять их за хорошую работу или налагать административные взыскания за плохую, т.е. по отношению к ним он является линейным руководителем.
При этом он также имеет право давать указания в пределах своих функций сотрудникам других департаментов, отделов и служб (например, обязывая их подать в срок соответствующие данные). Однако административными правами по отношению к ним он не обладает, т.е. является функциональным менеджером.
Руководители, имеющие право использовать по отношению к сотрудникам линейные полномочия, называются линейными руководителями (линейными менеджерами), а имеющие право использовать только функциональные полномочия – функциональными руководителями (функциональными менеджерами).
Для сохранения принципа единоначалия (подчинения исполнителей только одному линейному руководителю) содержание и объем функциональных полномочий в организациях строго регламентируются. Обычно такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы (главный бухгалтер, главный экономист и пр.) и руководители соответствующих отделов и служб (например, отдела кадров, планового отдела и пр.).
Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий.
Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности.
Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов.
Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации.
Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации.
Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, службу мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).
Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий.
К ним относятся:
- рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
- обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение предостерегающих специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
- параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, поэтому их иногда называют блокирующими). Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, так как без его согласия не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании.
Часто в менеджменте используется понятие “штабные полномочия”. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия.
Централизация и децентрализация управления. Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение централизации и децентрализации управления.
В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий.
В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления.
Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, так как от этого зависит эффективность управления.
Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров.
С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п.
Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие “делегирование полномочий”.
Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для решения конкретных задач. Используется для оптимизации работы руководителя за счет снятия с него некоторых полномочий и снижения сферы контроля.
Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение.
При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства:
Во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.);
Во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения.
Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.).
Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу.
Организационные полномочия
Организационные полномочия – это совокупность прав и обязанностей, которые официально предоставлены какому-либо лицу или органу, и на основании которых они могут самостоятельно принимать управленческие решения.
Полномочия определяются официальными документами, должностными инструкциями или официальными устными указаниями.
Отличительная особенность власти от полномочий: власть – реальная, полномочия – официальные.
В организации обычно действует закон: «Чем выше уровень управления, тем шире полномочия».
Основные правила распределения полномочий:
- Полномочий должно быть достаточно для решения поставленных проблем.
- Полномочия должны быть согласованы с полномочиями тех, с кем необходимо взаимодействовать в решении задач.
- Полномочия должны быть четко обозначены и обеспечены юридически.
- В рамках полномочий исполнитель самостоятельно решает проблемы и несет ответственность за результаты.
1. Распорядительные и нераспорядительные.
Распорядительные полномочия предполагают возможность принятия обязательных решений по отношению к определенным лицам и подразделениям. Нераспорядительные – все остальные (рекомендательные, советы).
· Линейные распределяются строго по иерархии, принадлежат руководителю на каждом уровне. Специфика: всегда распорядительные; касаются всех сторон деятельности организации.
· Функциональные реализуются по диагонали (или горизонтали), касаются только одного аспекта деятельности организации, реализуются по отношению к тем подразделениям, которые не находятся в подчинении функционального руководителя. О них говорят тогда, когда руководитель имеет право отдавать общеобязательные распоряжения по определенным специфическим вопросам тем работникам, которые не находятся у него в подчинении. Пример: если инженер по технике безопасности имеет право остановить конвейер, тогда у него есть основания считать, что продолжение его работы может привести к производственной травме.
Нераспорядительные полномочия (функциональные):
· Координационные. Выработка и принятие совместных решений в рамках советов, комиссий и иных органов.
· Согласительные. Когда для принятия какого-либо решения необходимо выслушать мнение человека, имеющего такие полномочия. Бывают предостерегающими (*юрист в организации, право визы*). Бывают блокирующими. Человек может блокировать принятия решения. В сфере финансов главный бухгалтер имеет право подписи.
· Контрольные. Человек может по собственной инициативе проводить проверки определенных подразделений, по итогам принимать не общеобязательные решения (например, рекомендательные).
Организационная структура – совокупность структурных подразделений в организации и связей между ними, в основе лежит вертикальное и горизонтальное разделение труда и распределение полномочий.
Особенности, определяющие структуру:
· Нормы управляемости – максимальное число подчиненных, которыми может управлять один руководитель. Для линейного руководства – 7-10 человек. На низших уровнях больше, иногда 20-30 человек (чем более интеллектуальная отрасль, тем ниже уровень управления). На высшем уровне 4-5 человек.