Как в договоре прописать выполнение kpi

Подумайте, какие задачи вы поставите перед управленцем и как оценить его работу. KPI должны быть четко сформулированы, например:

выполнение плана продаж за шесть месяцев не менее, чем на 95%;
разработка плана реструктуризации группы компаний и его утверждение общим собранием акционеров до наступления даты или события;
завершение строительства и сдача в эксплуатацию цеха готовой продукции до конца 2020 года;
организация и положительное прохождение аудита в одной из компаний Большой Четверки за 2019 год.

KPI может выступать условием прохождения испытательного срока. Согласно статье 70 ТК РФ, испытательный срок руководителя может составлять до шести месяцев. В течение всего срока работодатель и работник имеют право в любой момент расторгнуть трудовой договор, предупредив о своем желании за три дня.

Например, если директор четыре месяца общался только с менеджерами, а план продаж выполнен на 30%, то с ним можно расстаться за три дня.

При этом работодатель обязан в уведомлении указать причины, по которым работник не прошел испытание. Тут как раз помогут KPI, особенно если директор пойдет в суд оспаривать это решение.

Не отказывайтесь от KPI и после испытательного срока — они помогут при определении размера годового бонуса. Проговорите с руководителем цели и задачи, разработайте ключевые показатели, которые покажут развитие бизнеса. При этом сам процесс согласования мы рекомендуем провести до окончания испытательного срока, чтобы у вас оставалась возможность с минимальными потерями отказаться от услуг директора, который не разделяет ваше бизнес-видение.

Согласно статье 279 ТК РФ, при расторжении договора после прохождения испытательного срока практически в любом случае генеральный директор получит выплату в размере не менее трехкратного среднемесячного заработка. При согласовании компенсации за увольнение в большем размере, чем предусмотрено законодательством, опять же пригодятся KPI.

Например, если бизнес расторгает договор без причины (не сошлись характерами), генеральный директор (good leaver) получает выходное пособие в размере шести среднемесячных заработков (по договоренности сторон).

При неисполнении KPI по согласованной сторонами причине (bad leaver) (например, за нарушение условий о неконкуренции), пособие выплачивается в минимальном размере. Такая система мотивации хорошо зарекомендовала себя в зарубежных юрисдикциях и используется в соглашениях между инвесторами и фаундером, выполняющим обязанности генерального директора.

Бонус директора и EBITDA

Найти талантливого управленца — это удача, а вот удержать его — это умение собственников. Система мотивации должна быть встроена в официальные отношения с генеральным директором, которые в российском праве состоят из корпоративных и трудовых отношений одновременно, что уже сложная комбинация.

Один из вариантов мотивации директора — годовые бонусы. Условия выплаты такого вознаграждения необходимо прописать в трудовом договоре, а не в положении о премировании, которое утверждает сам директор.

EBITDA— один из финансовых показателей, по которым оценивается стоимость бизнеса (не для стартапов). Если задача директора увеличить стоимость и привлекательность компании, имеет смысл привязать его годовой бонус к размеру или росту EBITDA за отчетный период. При этом в договоре необходимо указать не только сам показатель, но и порядок его расчета, например, по МСФО, и строки бюджета, которые будут учитываться. Обратите внимание, что в РСБУ показателя EBITDA нет.

Компетенция директора в договоре — не только повторение устава

утверждение штатного расписания и внесение в него изменений;
увеличение общего размера вознаграждения сотрудников за год не более 10% по отношению к предыдущему году — не допустите увеличения зарплаты знакомым генерального;
заключение сделок по принятию компанией обязательств другого лица, выдаче гарантии или разрешения на сохранение условий гарантии, на принятие убытков по гарантии, возмещение ущерба — защитите себя от обязательств перед аффилированными с директором компаниями на нерыночных условиях;
заключение сделок по отчуждению и/или предоставлению исключительных прав на объекты интеллектуальной собственности компании – предупредите коммерчески необоснованное отчуждение или лицензирование программного обеспечения в пользу третьих лиц.

Обратите внимание, что ограничение полномочий генерального директора будет работать лишь при условии, что в договоре прописаны условия его ответственности. Если устав общества не содержит аналогичных положений, то, например, признать сделку по предоставлению исключительной лицензии на 100 лет за 100 рублей будет практически невозможно. Однако требовать возмещения убытков с генерального директора, который заключил эту сделку, вполне реально.

Информационные обязательства директора

Участники общества могут получать не только отчеты генерального директора, но и сами узнавать о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерской и иной документацией в соответствии со статьей 65.2 ГК РФ и 8 ФЗ «Об ООО». Перечень документов и порядок предоставления доступа к ним определен в статье 50 ФЗ «Об ООО».

Однако случается так, что директор представляет интересы только одного участника общества или группы участников и игнорирует остальных. Установление в договоре порядка и сроков предоставления документов о деятельности общества, а также ответственности за их несоблюдение поможет сбалансировать права всех владельцев бизнеса.

Если в компании несколько владельцев, то, как правило, решение по зарплате и бонусу директору принимается владельцами совместно, и явное следование воле одного из них может неблагоприятно сказаться для директора.

Чек-лист для договора с директором

Перед подписанием договора с генеральным директором нужно проверить:

обязательно: должностные обязанности, время и место труда, время отдыха и отпуска;
средства труда: транспорт, оргтехника, мобильная связь, кабинет, охрана, водитель;
интеллектуальная собственность: обязательства по конфиденциальности информации, запрет на совместительство в других компаниях, условия о неконкуренции во время и после окончания договора, права на результаты интеллектуальной деятельности, размер вознаграждения за эти результаты. Знания директора должны быть сохранены и использованы в интересах собственников бизнеса;
опционы на акции или доли компании — часть компенсационного пакета директора, размер и условия получения которой зависят от срока работы в компании и его результатов;
дополнительные компенсации, например, страхование жизни и здоровья директора и членов его семьи. Имеет смысл оговорить даже их отсутствие, иначе руководитель может своим приказом компенсировать занятия спортом всем топ-менеджерам, включая членов своей семьи.

Заключение договора с генеральным директором или иным руководителем — это процесс достижения договоренностей. Если стороны не согласовали все условия в документе, нередко возникает конфликт: директор недоволен своей недооцененностью, а владелец считает завышенной оплату полученного результата.

К сожалению, изменить условия договора с директором можно всего двумя путями: согласовать их с уже работающим руководителем или расторгнуть договор с одним и заключить его с другим менеджером.

В последнее время руководителей компаний все чаще привлекают к субсидиарной ответственности по обязательствам этих компаний. Это значит, что при принятии предложения о работе топ-менеджеры тщательнее взвешивают возможные риски и потенциальные выгоды — и их, разумеется, тоже стоит прописать в договоре.

Как оформить KPI по ТК

Любой руководитель заинтересован, чтобы коллектив его клиники работал на результат и получал оплату пропорционально вложенным усилиям.

Современный менеджмент давно предлагает переходить с окладных систем оплат труда на более эффективные, такие как KPI.

Как осуществить переход на оплату труда за результат с точки зрения управления процессом можно почитать в статье Марии Камневой.

Сегодня эксперт по трудовому праву, Екатерина Колесникова, расскажет, как организовать этот переход в соответствии с трудовым законодательством и с минимальными рисками проверок и судебных разбирательств с работниками.

Итак, законодательство допускает изменение системы оплаты труда, как по соглашению сторон, так и по инициативе работодателя. При этом в обоих случаях важным требованием является нормативное обоснование и юридически грамотное оформления документов, связанных с персоналом.

Вариант 1. Изменение системы оплаты труда по соглашению сторон.

Условия, касающиеся оплаты труда (размер оклада (тарифной ставки), размер и условия выплаты компенсационных и стимулирующих выплат) являются существенными условиями трудового договора. Статья 72 ТК РФ позволяет изменять любые условия трудового договор при наличии взаимной договоренности сторон, т.е. работника и работодателя.

При введении KPI речь идет о переходе с окладной системы оплаты труда на окладно-премиальную. Если работодатель предварительно получил на это согласие работников, для введения изменений ему потребуется:

Разработать локальный нормативный акт, регулирующий систему оплаты труда в клинике, напр., «Положение о премировании и материальном стимулировании персонала», «Положение о KPI» (разработка и наличие такого документа необходимо в соответствии со ст. 135 ТК РФ).
Ознакомить работников под роспись с этим документом.
Оформить Дополнительные соглашения к трудовым договорам сотрудников, где будут зафиксированы новые условия оплаты труда.
При необходимости – внести соответствующие изменения в штатное расписание клиники.

Вариант 2. Изменение системы оплаты труда по инициативе работодателя

Такой вариант более сложен, но также допустим, если необходимость перехода на новые условия оплаты труда вызвана причинами, связанными с изменением организационных или технологических условий труда. К этим причинам статья 74 Трудового кодекса РФ и Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17.03.2004 № 2, а также накопленная на данный момент судебная практика, относят следующие:

изменения в технике и технологии производства (напр., внедрение нового оборудования, технических регламентов;
изменение правил эксплуатации оборудования;
усовершенствование рабочих мест;
реорганизация производства (напр., исключение какой-либо стадии производственного процесса);

введение новых режимов труда;
перераспределение задач и участков ответственности между структурными подразделениями и др.

С учетом требований статьи 74 ТК РФ для перевода сотрудников клиники на новую систему оплаты труда необходимо будет сделать следующее:

Оформить документ, подтверждающий необходимость перехода на новые условия оплаты труда работников по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда (напр., решение руководства о введении изменений).

3. Создать и утвердить локальный нормативный акт, регулирующий новую систему оплаты труда (он может быть введен в действие не ранее, чем через 2 месяца с момента выдачи работникам вышеуказанных персональных уведомлений).

4. Оформить кадровые документы, связанные с переходом на новые условия оплаты труда, в зависимости от решения, принятого каждым конкретным работником.

Итак, каковы будут действия работодателя?

если работник не согласен работать в новых условиях, то руководство клиники обязано в письменной форме предложить ему другую вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника (в т.ч., нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья;
в случае отсутствия подходящих вакансий либо отказа работника от предложенных вариантов перевода, клиника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор по п. 7 ст. 77 ТК РФ (отказ работника от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора) и выплатить ему при увольнении выходное пособие в размере 2-х недельного среднего заработка (ст. 178 ТК РФ);
с работниками, которые выразили согласие продолжить работу на новых условиях, нужно будет заключить Дополнительное соглашение к трудовому договору с новыми условиями труда оплаты труда и ознакомить их под роспись с локальным нормативным актом, регулирующим новую систему оплаты труда.

Автор: Екатерина Колесникова, эксперт по трудовому праву и кадровому делопроизводству в медицинских организациях.

Умная система премирования: внедряем KPI правильно

Законодательство позволяет работодателям самостоятельно определять порядок, условия и размер премирования работников. Неправильно выстроенная система премирования может вызывать проблемы с мотивацией персонала, а также с начислением выплат, о чем свидетельствует многочисленная судебная практика по искам работников.

Что такое KPI?

Основоположником подхода можно считать Питера Друкера, автора метода управления по целям, созданного в 50-е годы XX века. Его идея заключается в том, что менеджмент формулирует цели организации, знакомит с ними сотрудников, а также распределяет роли и ответственность между работниками за достижение поставленных задач[1].

Под ключевыми показателями деятельности понимается система оценки, позволяющая организации определить достижение стратегических и тактических целей[2].

Преимуществом такой системы является создание четких и более прозрачных критериев деятельности каждого работника и организации в целом. Это повышает доверие и упрощает управление. Такая система позволяет более адекватно оценить сотрудников компании и эффективнее управлять персоналом. А также развивать фирму в целом и мотивировать сотрудников[3].

Стоит отметить следующие минусы у такой системы:

— Ориентация работника в своей деятельности на показатель с большим весом,

— На формальное достижение показателей,

— Демотивация сотрудников в случае установления недостижимого KPI[4].

Как внедрить KPI?

Разработать систему можно своими силами или привлечь внешних консультантов. Важно, чтобы в ее разработке участвовало руководство, а также юристы и специалисты по работе с персоналом, можно привлечь даже рядовых сотрудников[5].

Для внедрения системы KPI необходимо пройти несколько этапов:

Проведение диагностики существующей системы мотивации.
Создание проекта по созданию новой системы мотивации.
Определение стратегических целей и задач компании.
Разработка самого KPI.
Определение целевых значений показателей KPI.
Внедрение системы мотивации.
Корректировка показателей, их значений по результатам тестирования.

Для разработки такой системы оценки необходимо последовательно закрепить цель и KPI компании, уже на основе которого прописать KPI отделов и конкретных сотрудников. Система должна быть понятной, иначе будет вызывать у сотрудников обратный эффект. Советуют выделять от 3 до 5 показателей эффективности, величина каждого из которых не должна быть более 50% и менее 5 %[6].

Показатели и размер премии для сотрудников устанавливаются с учетом их функции в компании, а также в зависимости от особенностей самой компании. Формулировки показателей эффективности должны быть четкими и недвусмысленными, а сами показатели являться выполнимыми.

Есть три подхода к измерению KPI[7]:

Процент выполнения плана (например, измерение количества закрытых проектов);
Количество (берутся негативные показатели, например, количество ошибок, допущенных сотрудником);
Сумма в рублях (оценка потерь).

Как юридически закрепить премирование?

Перейдем непосредственно к правовой организации системы премирования на основе KPI. Трудовому законодательству известны два вида премий. Первый вид – премии, носящие характер стимулирующих выплат и входящие в состав заработной платы (ст. 129 ТК), второй – премии как поощрение за труд (ст. 191 ТК).

Во втором случае премии носят разовый, несистемный характер. В нашем случае речь идет о премировании в первом значении. Работодатель может закрепить систему премирования на основе KPI в трудовом договоре, а также во внутренних документах. Например, в положениях об оплате труда или премировании. Система может быть как общей для группы сотрудников, так и индивидуальной, от чего зависит ее регламентация.

Премии могут быть годовыми, полугодовыми, квартальными и ежемесячными в зависимости от специфики компании, назначения премии и должности сотрудника. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада[8]. Изменить порядок расчета премий можно в одностороннем порядке, предусмотренном для изменений организационных или технологических условий труда.

Работодатель должен уведомить работников в письменной форме, не позднее чем за два месяца согласно ст. 74 ТК. Если сотруднику не хочется трудиться в изменившихся условиях, то ему нужно предложить перевод. Если такой перевод невозможен, то придется расторгнуть договор в соответствии с п. 7 ст. 77 ТК. В ином случае нужно заключить дополнительные соглашения об изменении условий труда с каждым работником (ст. 72 ТК).

Как быть, если в компании возникли финансовые трудности?

Иногда справедливый и ответственный работодатель временно терпит значительные убытки или существует угроза их возникновения в будущем. Возникает вопрос – если в компании документально утвердили премирование или другую стимулирующую систему, то при соблюдении всех условий работником, ему надо выплатить эти деньги вне зависимости от материального положения организации?

Суды занимают позицию работодателя, если в локальном акте закреплено, что выплата, периодичность выплаты и размер премии зависят не только от ключевых показателей эффективности работника, а также от итогов хозяйственной деятельности организации (Апелляционное определение от 22 декабря 2015 года по делу № 33-47178/2015).

То есть можно, например, установить поправочный коэффициент к формуле премирования, который обнулит ее результат при достижении компанией дебиторской задолженности определенного размера.

Суды признавали, что такая выплата не будет обязательной и в случае, если про ее обязательность ничего не сказано (Определение Судебной коллегии по гражданским делам Верховного Суда РФ от 27 ноября 2017 года № 69-КГ17-22). Но лучше прямо указать, что выплата премии не является обязанностью работодателя. В иных случаях работодателю необходимо выплачивать премию.

Юридическая фирма «ВЕДА» помогает своим клиентам организовать систему премирования на основе KPI, включая случаи, когда: 1) Действующая система неэффективна, сотрудники не до конца понимают критерии оценки их работы 2) У компании появляются новые цели и задачи по увеличению объемов производства и сбыта продукции.

Ссылки на источники:

[1] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

[3] Бурсулая Т. Ключевой показатель эффективности. Есть ли выгоды от установления KPI // Финансовая газета. 2018. № 45. С. 9.

[4] Герш М.В. Ключевые показатели эффективности // Отдел кадров коммерческой организации. 2016. № 10. С. 61 — 66.

[5] Васильева С. KPI: судебные тяжбы за бонусы и премии // Трудовое право. 2017. № 7. С. 5 — 15.

[6] Акмаева Р.И., Епифанова Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников: учеб. пособие. М. Прометей. 2018. 584 с.

KPI в управлении персоналом

Система KPI для работников — это порядок применения ключевых показателей эффективности, главный критерий оценки результатов работы сотрудника на предприятиях, использующих «западный» формат мотивации служащих, и расчета переменной части заработной платы.

Ключевой индикатор выполнения

Попробуем определить простыми словами, что такое KPI в зарплате — это показатель достижения результата в той или иной деятельности, оцифрованный, измеренный и выраженный в числовой форме. По сути, это индикатор эффективности и успешности выполнения поставленных задач. Смысл этой системы — нацелить действия сотрудников всех подразделений в едином направлении при помощи выполнения конкретных параметров.

Показатель каждого отдельного работника не только определяет эффективность выполнения его конкретной работы и находит финансовое отражение в его заработной плате, но и, в конечном счете, направлен на решение бизнес-целей всего предприятия. Кипиай, но в русской версии используют аббревиатуру КПЭ (ключевые показатели эффективности), подразделяются на два типа:

Оперативные, которые полностью отражают действующую деятельность предприятия и позволяют решать задачи в связи с изменчивыми условиями.
Стратегические, которые оценивают работу компании за весь период и позволяют вводить коррективы плана на следующий рабочий период.

Выделяют следующие показатели KPI сотрудников в компании:

затраты — иллюстрируют сумму расходов;
эффективность — характеризуют отношение полученного результата к затратам;
функционирование — оценивают соответствие какого-либо процесса заданному алгоритму;
производительность — показывают отношение результата ко времени, потраченному на его достижение;
результат — демонстрируют, какой эффект получен в итоге.

Последний показатель имеет наибольшее значение в управлении персоналом, так как он демонстрирует, какие результаты достигают работники в своей трудовой деятельности. Если на предприятии установлена соответствующая система оплаты труда (оклад + KPI), ключевой индикатор результата используется при расчете премиальной части зарплаты.

Показатели эффективности и оплата труда

Разрабатывая и внедряя параметры эффективности при оплате труда, чтобы понять, что такое зарплата по KPI, необходимо четко сформулировать цели, которые преследует компания. Эти цели должны иметь конкретные признаки, а для их постановки необходимо использовать глаголы и цифры.

увеличить оборот на 20%;
занять 5 место по узнаваемости бренда среди производителей этого товара;
снизить логистические издержки на 15%;
увеличить рентабельность продаж на 25%;
снизить среднее время обработки заявки до 5 минут;
повысить количество просмотров сайта на 1000;
обработать большее количество адресов в единицу времени и т. д.

Любая мотивационная система направлена на увеличение интереса к работе и качеству выполняемых задач. Как вариант, система KPI для ассистента директора — это свод показателей, связанных с его прямыми обязанностями и квалификацией: четкая постановка деловых задач руководителя, составление продуктивного расписания, быстрая и качественная работа с документами.

Важно понимать также, что не все подразделения в равной степени влияют на реализацию бизнес-целей компании. К примеру, секретарь или бухгалтер. Но и для таких сотрудников реально установить критерии эффективности их работы. Привязывать их удобнее не к общим бизнес-целям, а к реализации целей и задач подразделения. Так, для секретаря показатели эффективности — это качество обработки входящей и исходящей документации, скорость ответа на входящие звонки по телефону; для бухгалтера — время обработки документов или качество взаимодействия в вопросах документооборота с бухгалтерами контрагентов. А вот KPI социального работника определить невозможно, поскольку работа соцработников не связана с извлечением экономической выгоды и получением прибыли. Социальная деятельность направлена на помощь населению и целевую поддержку конкретным категориям нуждающихся граждан.

Внедрение системы KPI

Применение системы показателей эффективности предусматривает:

четко сформулированные цели, стоящие перед бизнесом;
разработку самого низкого и высокого показателей эффективности;
правильное распределение полномочий и обязанностей среди сотрудников;
определение, как и на какие индикаторы для достижения целей влияет каждое подразделение;
выяснение, на что в рамках подразделения влияет сотрудник компании;
поиск и формулирование конкретных индикаторов для каждого работника;
создание нового алгоритма начисления заработной платы с учетом КПЭ;
фиксация изменений в локальных нормативных актах. Удобнее всего разработать отдельный документ. Составляют его так, чтобы он охватывал все предстоящие изменения в оплате труда.

Целесообразно вначале внедрить новую систему в качестве пилотного или тестового проекта в одном отделе, чья работа оказывает непосредственное влияние на финансовые показатели фирмы (например в отделе продаж). А потом уже, после исправления возможных ошибок, распространить ее действие на все остальные подразделения. В случае изменения условий внешней рыночной среды или изменения стратегии и целей компании индикаторы обязательно пересматриваются.

В рамках отдела необходимо разрабатывать систему сверху вниз, т. е. сначала руководителю, а потом уже его подчиненным, чтобы цели и задачи в рамках подразделения были едиными. А не получилось бы, что, например, перед руководителем отдела стоит цель увеличить продажу низкорентабельных позиций, а менеджеры получают процент от продажи позиций с высокой доходностью. При таких показателях менеджеры не заинтересованы продавать позиции с низкой доходностью, и задачи руководителя будут трудновыполнимы.

В правильно построенной системе каждый коэффициент — это продуманные и определенные величины. Как пример, KPI для специалиста по охране труда — отсутствие аварий по вине персонала и несчастных случаев на производстве, количество проверок знаний по охране труда, успешно пройденные проверки и проч.

Для одного сотрудника вводят несколько (не много) индикаторов, за которые он отвечает (3-5 — самое оптимальное количество). У каждого ключевого показателя определяется его финансовая стоимость, которая отражается в зарплате. Рекомендуется сохранять оклад работника, а мотивационный компонент делать дополнительным, а не частью бывшего оклада.

Таким образом, зарплата по системе KPI — это это вариант оплаты труда работников, при котором конечная сумма переменна и непосредственно зависит от качества выполнения поставленных задач.

Разработка, правила и принципы внедрения КПЭ:

небольшое количество показателей;
измеримость каждого индикатора;
затраты (временные и финансовые) на измерение параметра не должны превышать его стоимость.

В целом разработка системы КПЭ — очень неоднозначная тема для любого руководителя. Этот процесс практически всегда достаточно затратен и болезнен для сотрудников, но при правильном подходе является отличным инструментом мотивации и стимулирования работников к труду.

Отражение в трудовом договоре

В трудовом договоре фиксируют индивидуальные цели, которые установлены для конкретной должности. Но прежде чем включать систему KPI в трудовом договоре, важно привести в соответствие все локальные нормативы — коллективный договор, положение о премировании и стимулировании, положение о KPI ( ст. 135 ТК РФ ). Работники расписываются и подтверждают ознакомление с новой системой оплаты труда.

Инструкция, как прописать KPI в трудовом договоре работника:

Строго определить задачи в соответствии с занимаемой должностью. Для управленцев пишут так (пример): выполнить план продаж за полгода на 70%. Для ответственного за реализацию строительства: завершить строительство и сдать в эксплуатацию объект до 30.12.2021.
Разработать ключевые показатели, которые отражают развитие бизнеса. Варианты зависят от отраслевой принадлежности и организационной специфики компании.
Установить взаимосвязь между выполнением показателей эффективности и премированием. Прописать, что величина годового бонуса зависит от конкретного процента выполнения установленных показателей. Как пример — привязать годовую премию к росту EBITDA компании (рассчитывается по правилам МСФО).

Оценка выполнения показателей

Оценка выполнения поставленных задач — это важный элемент работы мотивационной системы. Нормативы рядовых работников подбирают прозрачными в оценке, чтобы человек сам мог понимать в течение учетного периода, выполняет он их или нет, а не узнавать об этом по факту окончания периода. У руководителей допустимы индикаторы, на определение реализации которых требуется время, такие как % от рентабельности продаж компании. Но в течение месяца работнику следует понимать, в каком направлении он движется, и иметь возможность по другим показателям оценивать свою текущую работу.

В крупных компаниях оценка выполнения ключевых показателей обычно автоматизирована, и результаты определяются «с кнопки». В небольших компаниях оценкой результатов занимаются либо руководители, либо представители отдела персонала. На основании выполнения показателей и начисляется премия.

Обычно используется такая формула расчета:

Индекс KPI

вес — вес каждого показателя системы в общей сумме, равной единице. Максимальный вес отдается максимально значимому показателю. Например, основным достижением менеджера по продажам является увеличение суммы продаж;
план — плановый результат, которого хотелось бы достичь;
факт — фактически достигнутый результат.

Наиболее удобно считать ключевые показатели эффективности с помощью таблицы:

Как в договоре прописать выполнение kpi