За что премировать отдел тендеров и закупок

Мотивация сотрудников отдела закупок

Мотивация – создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию разделяют на позитивную («пряник») и негативную («кнут»). Однако из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и наоборот мотивацией обычно называют композицию и позитивной, и негативной мотиваций. Причем «кнут» обычно применяют для запрета действий неправильных, а «пряник» – для создания стимула к действиям правильным. Поэтому мотивационная система, состоящая из одних штрафов – это не мотивационная система, так как она не создает никаких стимулов.

При этом к созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьезный урон всем последующим попыткам.

У любой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете понять, достигли вы ее благодаря нововведению или нет, а значит, и не будете знать, нужно ли менять данный подход или оставлять.
В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он (другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником).
Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной.
По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы в меньшую сторону нельзя! При этом надо очень осторожно подходить и к пересмотру формулы в большую сторону, когда в процессе работы выявляются важные факторы, влияющие на результат. В таком случае надо соблюсти баланс, чтобы не демотивировать тех, кто старался, ни снижением их премии из-за этих факторов, ни завышением премии их коллегам, которые явно не старались.

Пообещаете человеку что-то и не заплатите, когда он это сделает – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу.

Мотивация сотрудников отдела закупок

При создании мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок любой руководитель сталкивается с проблемой вычленения из общих успехов и неудач компании вклада именно этих сотрудников. Сначала рассмотрим приложение общих положений, описанных выше, к сфере закупок, а затем – конкретные примеры мотивационных схем.

У любой мотивационной схемы должна быть цель!
Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений – обычно в отделе продаж или в транспортном отделе, – начинают пытаться внедрить различные мотивационные схемы и во всех остальных подразделениях. А так как работу отдела закупок подогнать под общий вид довольно сложно, обычно в таких случаях придумать схему мотивации предлагают начальнику отдела закупок. Поскольку конкретной цели, которую необходимо достичь в результате внедрения мотивационной системы, ему не ставят, начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы этого непростого дела. Однако такой чудо-формулы не существует: в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами изобретатели. Начинается затягивание введения этой системы, так как руководитель отдела подсознательно ощущает, что такая формула несет в себе больше опасностей, чем возможностей.

Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в худшем случае вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей.

Высшее же руководство считает, что задержки в появлении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такого долгого времени – это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить все как есть. В лучшем случае это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, надо придумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку от поставщиков, увеличение оборачиваемости или что угодно другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных сотрудников.

Кстати, во время консультирования компаний по системе мотивации я как раз на этом этапе много раз сталкивался с ситуацией, когда выяснялось, что достичь требуемой цели с помощью системы мотивации невозможно, так как у сотрудников просто нет инструментов для этого.

В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать только за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата, он будет это делать. Например, выполнение в полном объеме плана по закупкам – задача, которая лежит в поле обязанностей сотрудника по закупкам. Конечно, бухгалтерия еще должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел – доставку товара, но в случае проблем на этих этапах менеджер по закупкам должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. Если же зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем – вызовет озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей.
Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему, иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему – в ней будет реально достижимая цель и расчет на основе фактора, который будет полностью лежать в юрисдикции сотрудника отдела закупок. Но она так и не заработает, если вы забудете про еще одну обязательную ее составляющую – это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением ее сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы. Более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше ничего не должны по этому поводу делать. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном офисном принтере, и вывешенный на стене рядом с рабочим местом сотрудника, заставит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматизированной системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, например, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из нее – вместо: «Вы уверены, что хотите выйти?» написать: «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет» с соответствующими действиями при их нажатии: да – выход из программы осуществляется, нет – не осуществляется.
По итогам работы до расчета и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы нельзя! Пообещайте человеку деньги за переработку, выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-либо проекта или еще что-то и не заплатите, когда он это сделает – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник, воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму и по утвержденной ранее формуле расчета премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате – например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников, получивших меньше, чем договаривались, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и нужно пересматривать – ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и проблемы; кстати, таким образом как раз можно постепенно ввести очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить их по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками: договорились об определенном уровне компенсации – не жадничайте. Если сотрудник так значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы еще не раз сможете промотивировать его действовать в нужном вам направлении. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивационной схемы, либо добавить туда штрафной элемент – слагаемое со знаком минус – чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причем если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше, и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.
Чем мотивационная схема проще – тем она лучше. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.
Реальная цель. Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?». Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследование реальных первопричин проблем и основные выкладки не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.
Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.
Доверие и понимание сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает. Нагромождение же формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднят сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если же надо будет одновременно решать множество задач, от которых заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле по куче параметров, то, скорее всего, на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится. И схема из мотивационной плавно станет премиальной с примерно одинаковыми значениями из месяца в месяц.
Необходимая сложность. Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов.

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

Валерий Разгуляев,управляющий информацией «Избёнка – ВкусВилл», для журнала «Консультант»

Все о выплатах сотрудникам

Подробно о всех видах выплат работникам в Бераторе «Сотрудники и вы». Как организовать кадровую службу «с нуля», безошибочно оформить отпуск, обосновать надбавки, премии, выплатить декретные и отпускные.
Узнайте больше >>

Мотивация закупщиков

Эти далеко не праздные вопросы задает себе каждый руководитель. Кто-то, изначально не доверяя наемному персоналу, меняет закупщиков каждые полгода-год, кто-то подбирает на эту должность близких родственников или «проверенных» многолетней безупречной службой сотрудников, кто-то изобретает сложные системы мотивации и ещё более сложные системы контроля.

Если оставить в стороне морально-этический аспект мотивации закупщиков, то на первое место выйдет прикладная задача — какую систему мотивации применять к закупщикам для получения от них максимальной отдачи. Рассмотрим конкретные аспекты этой задачи.

Мотивация закупщиков

Для начала определимся с целями внедрения системы мотивации в направление закупок. Мотивация закупщика может иметь следующие основные цели:

предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
повышение прозрачности закупок.

Если принять как дополнительное условие задачи наличие у закупщика достойной зарплаты на момент внедрения системы мотивации, то максимальная отдача может быть получена за счетдополнительного поощрения сотрудников, занятых в процессе закупок. Наиболее эффективными в этом плане являются следующие способы поощрений, окончательный выбор которых производится по усмотрению руководства компании:

ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Хочется отдельно отметить, что пеницитарные методы (штрафы, лишение премии, дисциплинарные наказания и проч.) в этой статье не рассматриваются, поскольку практика их применения на предприятиях, равно как и теоретические изыскания специалистов по управлению персоналом, доказывает их несостоятельность в качестве инструментов мотивации сотрудников.

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Размер ежемесячной премии зачастую вызывает много нареканий у сотрудников. Главная причина подобного недовольства — непрозрачность или невнятность логики определения суммы премии (и очень часто её видимая субъективность). Бывает, что сумма премии вызывает недоумение, поскольку создает впечатление несправедливо заниженной или завышенной. Руководитель иногда и сам не может толком объяснить, каким именно образом он определил конкретный процент премии для того или иного работника. Особенно много кривотолков «раздача премий» вызывает в коллективах, где существует утечка подобной информации и сотрудники имеют возможность сравнивать полученные ими «бонусы» с суммами вознаграждений своих коллег.

Мотивация закупщиков

Предлагаемый «балльный» метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца (Таблица 1) не претендует на универсальность, однако отчасти решает эту проблему, поскольку любой закупщик имеет возможность самостоятельно рассчитать причитающуюся ему премию. И, кстати, самостоятельный расчет баллов с приложением подтверждающей документации может использоваться как дополнительное средство мотивации закупщика.

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков сырья товарной группы закупщика

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% — 3 балла.

От 75 до 95 % позиций — 4 балла.

Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок — 5 баллов.

Примечание: в случае отсутствия товаров хотя бы по одной позиции/заявке необходимого остатка баллы не начисляются.

Цена закупаемых товаров

Цена каждой заново контрактуемой партии товара должна сравниваться с ценой предыдущей закупки. Повышение цены должно быть обосновано, снижение влечет за собой получение премиальных баллов

Снижение цены по каждой товарной позиции:

от 1 до 5 % от предыдущей закупки — 3 балла;
от 5 до 10 % от предыдущей закупки — 5 баллов;
от 10 до 15 % от предыдущей закупки — 6 баллов;
от 15 до 25 % от предыдущей закупки — 7 баллов;
от 25 % до 50 % от предыдущей закупки — 8 баллов.

Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, отсутствие остановок предприятий из-за нехватки сырья, отсутствие срывов заказов из-за отсутствие товара

Соблюдение данных требований по итогам месяца — 3 балла.

Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» — 5 баллов.

Увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар — 3 балла за каждые дополнительные 5 банковских дней.

Планирование

Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц

Наличие готового плана к заранее оговоренной дате — 3 балла.

Наличие претензий

Наличие или отсутствие претензий грузополучателей/склада к качеству или документальному оформлению товара, поступившему в течение месяца

Полное отсутствие претензий — 5 баллов.

До 2 претензий — 3 балла.

3 и более претензий — 0 баллов.

Работа с претензиями

Реакция закупщика на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, принятие адекватных мер по претензиям (получение скидки на товар, возврат или замена некачественного товара, снижение цены, получение дополнительных преимуществ от поставщика и т. д.)

Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения — 5 баллов.

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий — 2 балла.

Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика — 0 баллов.

Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков

Регулярная оценка поставщиков (ведение досье, контроль качества и т. д.), снижение количества посредников и увеличение количества производителей и прямых импортеров в структуре поставщиков

Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце:

отличное — 5 баллов;
удовлетворительное — 3 балла;
работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась — 0 баллов.

Документооборот

Своевременное оформление отчетности (процент наличия учетных документов и проверенных поставок на определенное число текущего месяца)

Работа сделана менее чем на 60 % — 0 баллов.

Работа сделана на 60-75 % — 3 балла,

Работа сделана более чем на 75 % — 5 баллов.

Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок

По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)

Активная работа — 5 баллов.

Есть стремление, но мало результатов — 3 балла.

Работа «вполсилы», отсутствие результатов — 0 баллов.

После анализа работы закупщика баллы суммируются и «переводятся» в процент премии согласно Таблице 2 (ориентировочно).

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Премия не предусмотрена

50 и больше баллов

90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

Задача проверки соответствия количества баллов фактическим показателям деятельности закупщика обычно возлагается на его непосредственного руководителя — начальника отдела закупок или директора по закупкам.

Разовая премиальная выплата

Премиальная выплата (в размере 50%, одного или нескольких месячных окладов) может быть выдана сотруднику отдела закупок за достижения, которые стоят особняком на фоне его ежедневной рутинной деятельности по обеспечению закупок. Например:

заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

В этих и подобных им случаях размер премии может варьироваться и не обязательно должен быть «привязан» к размеру оклада/месячному жалованью закупщика. Когда профессиональные действия закупщика приводят к получению компанией реальных долгосрочных финансовых (стратегических, коммерческих, маркетинговых и т. д.) преимуществ, руководство может поощрить его и более значительными бонусами, которые могут выражаться, например, в процентах от сэкономленных закупщиком средств.

Участие в прибыли компании

Данный вид материального поощрения предпочтительно использовать в качестве средства коллективной мотивации, например, для всего отдела закупок. Заключается он в том, что по результатам анализа деятельности всей группы закупщиков, предоставленного ее непосредственным руководителем, топ-менеджмент компании принимает решение о распределении между закупщиками в качестве премии определенного процента от общей или дополнительной прибыли компании, полученной за конкретный период (например, за квартал).

Помимо того, что это метод группового поощрения, он отличается от ежемесячной премии еще двумя характеристиками:

а) берутся в расчет не все показатели, используемые для оценки деятельности отдельного закупщика, а только самые значительные и важные для деятельности компании;

б) сумма поощрения не привязана к должностным окладам/жалованью сотрудников, а зависит от суммы прибыли всей компании.

Мотивация закупщиков

Для того чтобы группа закупок была включена в список претендентов на получение процента от прибыли, ей необходимо выполнить определенный «минимальный норматив», указанный в Таблице 3.

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода

Необходимый минимальный уровень

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%.

Нет неоправданного «перезатаривания» товаром, нет критических остатков, угрожающих товарной безопасности компании.

Цены закупаемых товаров

Цена каждой заново контрактуемой партии товара сравнивается с ценой предыдущей закупки. Повышение цены происходит только при наличии серьезных обоснований

Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период.

В среднем при анализе общей ценовой кривой по всем товарно-сырьевым группам просматривается либо стабильность цен при незначительных колебаниях, либо тенденция к снижению затрат

Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара

Соблюдение данных требований по итогам периода

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

При анализе статистики договорных обязательств по оплате за период прослеживается тенденция к увеличению срока выполнения компанией платежных обязательств

Работа с претензиями

Реакция закупщиков на претензии, расследование и доведение их до поставщиков, эффективное принятие мер по претензиям

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий

Документооборот

Своевременное оформление и контроль отчетности

Выполнение данного требования на 100%

Одним из дополнительных плюсов этого метода является его активный вклад в командообразование, ведь только общими усилиями каждого сотрудника можно добиться значительного результата.

Нематериальное поощрение

Существует два основных вида мотивации: внутренняя и внешняя. Внешняя мотивация основывается на материальных благах и конкретных выгодах, которые сотрудники получают взамен на свой труд: зарплата, жалованье, премия, ссуда, служебная квартира и т. д. Внутренняя мотивация мало связана с материальными ценностями. Это то, что пробуждает внутри у сотрудника интерес к работе, желание достигать результатов, радость от успеха. Эта мотивация обусловлена возможностями, перспективами, ростом, развитием, личными интересами и достижениями.

Высшее руководство компании должно быть максимально заинтересовано в использовании нематериальных методов мотивации, ведь они имеют целью не только повышение заинтересованности закупщика в эффективном труде, но и повышение квалификации имеющихся в компании кадров, и, как следствие, улучшение общего уровня осуществления закупочной деятельности, прогресс всей компании.

Что можно использовать в качестве средств нематериальной мотивации? В ответе на этот вопрос нет ограничений. Вот только несколько вариантов:

стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
поездка на зарубежную профильную выставку;
посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

Для закупщика, заинтересованного в личностном и профессиональном росте, поощрением может стать участие в любом профессиональном событии, которое является престижным для отрасли, либо предоставляет новые знания и навыки, повышающие профессиональный уровень его участников.

Понимание внутренних процессов и закономерностей жизнедеятельности, мышления и эмоциональной сферы человека, безусловно подскажет думающему руководителю, что именно нужно сделать для того, чтобы закупщик лучше работал. Каждый сотрудник имеет множество разнообразных интересов, мотивов, стремлений, целей и ценностей, на которых можно построить эффективную систему нематериального стимулирования. Для того, чтобы эта система работала, руководителю необходимо:

принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование — реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование действительно работает, если оно основано на внутренней мотивации сотрудника. Здесь самое главное — индивидуальный подход, поскольку то, что успешно сработает с одним, может не вызвать никакого отклика у другого. Кого-то мотивируют поездки на зарубежные выставки и конференции, кому-то нравится украшать стены своего кабинета грамотами и сертификатами, кто-то хочет быть не снабженцем, а Старшим менеджером по закупкам или Главным специалистом по снабжению, кто-то хочет быть председателем комитета по отбору новых поставщиков и т. д.

Идеальных сотрудников не бывает — есть хорошие специалисты, из которых можно вырастить высокоэффективных и безупречно мотивированных на успех всей компании менеджеров. Здесь как никогда важна роль руководителя, который должен так отстроить систему мотивации закупщиков, чтобы они с радостью использовали свои лучшие профессиональные качества в интересах своей компании.

Удачи вам и эффективных закупщиков!

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО «Фидлайнер»

Мотивация закупщиков

предоставление закупщику дополнительного стимула к организации более эффективных закупок;
оптимизация расходного бюджета предприятия, снижение закупочных цен;
снижение издержек предприятия на сам процесс закупок;
стимулирование развития отдела закупок в целом и его выхода на качественно новый уровень обеспечения предприятия сырьем, материалами и товарами;
повышение прозрачности закупок.

ежемесячная премия (может быть как произвольной (по усмотрению руководителя), так и основанной на расчетах (например, рассчитываться на основании анализа процента выполнения закупщиком требований, обусловливающего получение премии);
разовая премиальная выплата (выплачивается в качестве поощрения за совершение определенных действий, не предусмотренных ежедневным списком обязанностей и должностной инструкцией);
участие в прибыли компании (оптимально для отдела закупок в целом по итогам анализа суммированного количества показателей, отразившихся на увеличении прибыли компании);
нематериальная мотивация (предусмотрена для перспективных закупщиков по итогам их профессиональной деятельности за определенный период времени).

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Ежемесячная премия

Мотивация закупщиков

Таблица 1. Балльный метод оценки деятельности закупщика по итогам месяца.

Товарный запас

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным по 60-75 % позиций, выполнение заявок на 75% — 3 балла.

От 75 до 95 % позиций — 4 балла.

Остатки соответствуют нормативным по всем позициям, 100% выполнение заявок — 5 баллов.

Цена закупаемых товаров

Снижение цены по каждой товарной позиции:

от 1 до 5 % от предыдущей закупки — 3 балла;
от 5 до 10 % от предыдущей закупки — 5 баллов;
от 10 до 15 % от предыдущей закупки — 6 баллов;
от 15 до 25 % от предыдущей закупки — 7 баллов;
от 25 % до 50 % от предыдущей закупки — 8 баллов.

Стабильность поставок

Соблюдение данных требований по итогам месяца — 3 балла.

Примечание: в случае срыва хотя бы одной поставки баллы не начисляются.

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

Перевод «предоплатного» товара в категорию «оплата по факту поставки» — 5 баллов.

Планирование

Наличие на определенную дату текущего месяца плана поставок и платежей на следующий месяц

Наличие готового плана к заранее оговоренной дате — 3 балла.

Наличие претензий

Полное отсутствие претензий — 5 баллов.

До 2 претензий — 3 балла.

3 и более претензий — 0 баллов.

Работа с претензиями

Все полученные претензии разобраны, по всем приняты меры и решения — 5 баллов.

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий — 2 балла.

Менее 60 % претензий «закрыты» усилиями закупщика — 0 баллов.

Структура поставщиков, наличие и использование системы оценки поставщиков

Состояние системы оценки поставщиков в текущем месяце:

отличное — 5 баллов;
удовлетворительное — 3 балла;
работа по оценке поставщиков в течение месяца не велась — 0 баллов.

Документооборот

Работа сделана менее чем на 60 % — 0 баллов.

Работа сделана на 60-75 % — 3 балла,

Работа сделана более чем на 75 % — 5 баллов.

Отношение к работе, дисциплинированность, стремление к оптимизации закупок

По результатам месяца (оценка руководителя группы закупок)

Активная работа — 5 баллов.

Есть стремление, но мало результатов — 3 балла.

Работа «вполсилы», отсутствие результатов — 0 баллов.

Таблица 2. «Балльный» метод расчета процента премии закупщика.

Премия не предусмотрена

50 и больше баллов

90 % и более (то нмть премия может быть равной или превышать месячный оклад)

Разовая премиальная выплата

заключение долгосрочного договора поставки напрямую с производителем необходимого компании товара с соответствующим снижением закупочной цены;
заключение долгосрочного договора поставки с поставщиком «стратегического» товара/группы товаров со значительным улучшением условий для покупателя (например, доставка до склада грузополучателя вместо самовывоза, отсрочка вместо предоплаты, предоставление накопительной скидки с цены товара, предоставление дополнительного бесплатного сервиса и т. д.);
заключение прямого контракта с иностранным производителем на поставку импортного товара, позволяющее значительно снизить затраты на товар;
экстренная закупка, предотвратившая остановку производства или срыв коммерческой сделки из-за нехватки/отсутствия нужного товара, в случае, если она была следствием форс-мажора или халатности сотрудников других подразделений компании (не закупщика);
оптимизация/реструктуризация деятельности отдела закупок или инновационный подход к организации своей работы, позволивший улучшить процесс закупок, снизить издержки, связанные с закупками (например, логистику, управление складскими запасами и т. п.), снизить риски и улучшить работу компании в целом; и т. д.

Участие в прибыли компании

Мотивация закупщиков

Таблица 3. Балльный метод оценки деятельности группы закупок по итогам периода

Необходимый минимальный уровень

Товарный запас

Наличие на определенную дату текущего месяца на складах нормативных остатков товаров

100% выполнение заказов на конкретную дату текущего месяца

Остатки соответствуют нормативным не менее чем по 75 % позиций, выполнение заявок не ниже уровня 95%.

Цены закупаемых товаров

Отсутствие необоснованного повышения цен за анализируемый период.

Стабильность поставок

Отсутствие срывов поставок, остановок предприятий/срывов сделок из-за нехватки/отсутствия товара

Соблюдение данных требований по итогам периода

Сроки платежей

Снижение процента предоплат, увеличение периода отсрочки платежа за поставленный товар

Работа с претензиями

Решения и меры приняты по более чем 60 % претензий

Документооборот

Своевременное оформление и контроль отчетности

Выполнение данного требования на 100%

Нематериальное поощрение

стажировка в партнерской компании (в том числе за рубежом);
обучение (повышение квалификации) в престижном учебном заведении;
прохождение профессиональных тренингов за счет работодателя;
поездка на зарубежную профильную выставку;
посещение профессионального семинара, конференции и т. д.

принять за аксиому то, что нематериальное стимулирование — реальный инструмент, дающий вполне измеримый практический результат, что особенно важно в такой затратной сфере деятельности компании, как закупки;
определить основные внутренние мотивы и интересы ведущих закупщиков и подобрать для них конкретные методы нематериального стимулирования, позволяющие получить максимальную отдачу и вовлеченность в работу;
отстроить общую систему мотивации закупщиков таким образом, чтобы в неё можно было легко имплантировать подобранные методы нематериального стимулирования.

Удачи вам и эффективных закупщиков!

Екатерина Бурдаева, генеральный директор ООО «Фидлайнер»

байер, закупщик, работа в торговле, закупка товара, товар, мотивация, закупщики, байеры Мотивация закупщиков

Тендерный отдел

Что вы узнаете из текста: что такое тендерный отдела, какие у него функции, как его сформировать, кто должен входить в штат и с какими должностными обязанностями, какие будут затраты и какие существуют альтернативы отделу

Тендерный отдел — это подразделение компании, которое занимается участием в государственных и коммерческих закупках.

Основная цель и задачи тендерного отдела

Основная цель отдела — это выстроить продажи товаров, работ или услуг компании через тендеры.

Для этого отдел должен решать следующие задачи:

получить электронную подпись и настроить её работу на пк

зарегистрироваться в ЕИС и на торговых площадках

настроить поиск и отбор подходящих закупок

анализировать тендерную документацию

делать запросы на разъяснение

принимать решение об участии или согласовывать его

определение цены

готовить заявки на участие в выбранных закупках

организовать открытие спецсчета

своевременно вносить обеспечение заявки и контракта денежными средствами или гарантией

участие в торговой процедуре

подписание контракта

составление протоколов разногласий к контракту

составление жалоб в ФАС

Все эти задачи, конечно, может выполнять один человек, но практически каждая из задач требует много времени и внимания, т.к., к примеру, спешка при изучении тендерной документации может привести к участию и победе в неподходящей закупке и как следствие разрыву контракта и финансовым потерям.

Как компании приходят к решению о создании тендерного отдела

Обычно компании идут следующим путём:

1. Анализируют свою нишу

на этом этапе важно понять проводятся ли закупки, в которых вы могли бы принять участие, интересны ли они вам, проходные ли цены у вас

2. Подключают тендерное сопровождение и начинают участвовать

на этом этапе нужно пройти все регистрационные действия, начать участвовать, выиграть первые тендеры и исполнить их

3. Принимают решение о создании собственного тендерного отдела

поняв какой результат приносят тендерные продажи можно принимать решение о создании собственного тендерного отдела

Важно! Не имея опыта участия — не начинайте нанимать сотрудников и выстраивать тендерный отдел, для старта лучше выберете компанию, которая занимается тендерным сопровождением и начните участвовать с её помощью, это будет несопоставимо дешевле и поможет избежать ошибок, подробнее о тендерном сопровождении можете прочитать в нашей статье.

Бонусом для Вас будет анализ ниши, т.к. его сделают бесплатно.

Рассчет бюджета тендерного отдела

Далее рассмотрим ситуацию, когда Вы начали участвовать, выиграли первые торги, исполнили контракты, получили прибыль и задумались о создании собственного тендерного отдела.

Первое, что нужно сделать — это рассчитать бюджет. Основной статьей расхода будет ФОТ, поэтому надо решить сколько сотрудников нанимать. Как это сделать? Ведь у всех разное количество закупок, сложность подготовки документов, цена и моржа. Кому-то достаточно будет двух сотрудников, кому-то и 10 будет мало.

Разделим все задачи тендерного отдела на условные два блока, задачи для менеджера и для специалиста:

поиск и отбор торгов
решение о принятие участия
определение цены
внесение обеспечения
взаимодействие с заказчиком
общий контроль и ответственность за участие

анализ тендерной документации
подготовка заявки
запросы на разъяснение документации
участие в торгах
протоколы разногласий к контракту
подписание контрактов
жалобы в ФАС

Из первого блока можно при необходимости и развитии отдела выделить начальника отдела и тендерного менеджера.

А из второго блока выделить тендерного специалиста и юриста.

Должностные обязанности между ними можно распределить следующим образом:

Начальник отдела — принимает решение об участии в конкретной закупке, утверждает цену, взаимодействует с заказчиком, несет ответственность за работу всего отдела, его эффективность, нанимает и увольняет сотрудников в отдел

Менеджер тендерного отдела — ищет и отбирает закупки для участия, рассчитывает себестоимость, контролирует сроки подачи и внесения обеспечений, работает с финансовыми организациями по оформлению гарантий и кредитов

Специалист тендерного отдела — анализирует документацию выбранных закупок, подготавливает заявки для участия, составляет и подает запросы на разъяснение документации заказчика, участвует в торгах, составляет протоколы разногласий к контрактам, подписывает контракты, составляет и подает жалобы в ФАС

Юрист — анализирует проект контракта перед подписанием, ведет досудебную переписку с заказчиком и защищает интересы в суде

ФОТ одного сотрудника будет в диапазоне от 35 до 200 тыс. рублей и зависит от региона и квалификации соискателя. Эту информацию легко можно актуализировать, посмотрев вакансии на hh.ru.

Таким образом ФОТ отдела будет от 70 до 400 тыс. рублей и к этой сумме ещё нужно добавить отчисления в фонды соцстраха в размере 30,2%.

Минимальные затраты в месяц на содержание тендерного отдела состоящего из менеджера и специалиста будут:

• ФОТ — 2 * 35 тыс. рублей = 70 тыс. рублей

• Соцстрахи — 70 тыс. рублей * 30,2% = 22 тыс. рублей

Также дополнительно у Вас могут быть следующие затраты:

• Электронная подпись — 6 тыс. рублей (в год)

• Покупка ПК и оборудования для 2 сотрудников — от 100 тыс. рублей (разово)

• Система поиска торгов — от 6 тыс. рублей (в год)

Исходя из этих данных можете определить минимальные затраты и целесообразность создания тендерного отдела в вашей компании.

Мотивация сотрудников тендерного отдела

Если с окладом все понятно, то по переменной части зарплаты возникают вопросы. Такое разнообразие мотивирующих выплат связано с целым рядом факторов.

Стратегия компании, нацеленная на захват рынка и готовность жертвовать маржинальностью, практически исключает использование оценки прибыльности выигранных закупок для расчета премии сотрудников тендерного отдела.

Небольшие компании могут включать в должностные обязанности тендерных специалистов отгрузку товара и работу с дебиторской задолженностью. Последнее особенно актуально, если компания участвует в коммерческих закупках. В этом случае перед тендерным отделом может стоять задача сокращения сроков оплаты от заказчиков.

На все это накладывается прогрессивная или регрессивная система премирования.

Прогрессивный подход предполагает рост премии сотрудника по мере достижения конкретных результатов. Примером может служить прямой процент с продаж вне зависимости от суммы сделок. Чем больше продаешь, тем больше получаешь. Регрессивная система снижает получаемый сотрудником процент при достижении, как правило, значительных сумм сделок. Так компания сохраняет расходы на сотрудника в соответствии с его грейдом.

На размер премии также влияет число совершенных ошибок. Сотрудники не получают премии за неучастие в интересных закупках, отклонение заявок по их вине, снижение цены ниже установленного лимита и ряду других причин.

Что еще важно?

Выявление причин неучастия позволяет найти точки роста.

Например, есть поставщик, который не входит в СМП. Аналитика по отделу показывает, что половина закупок, в которых он не принимает участие, имеет отношение к СМП. Возможное решение – открыть ИП и работать по такой категории закупок через него.

За что премировать отдел тендеров и закупок

Мотивация сотрудников отдела закупок

Мотивация сотрудников отдела закупок

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

Мотивация закупщиков

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Краткое описание методов дополнительной мотивации

Тендерный отдел

Основная цель и задачи тендерного отдела

Как компании приходят к решению о создании тендерного отдела

Рассчет бюджета тендерного отдела

Мотивация сотрудников тендерного отдела

Популярные варианты мотивации тендерологов

Что еще важно?

Добавить комментарий Отменить ответ