Для чего нужен независимый контроль на предприятии

Малый бизнес: нужна ли ему система внутреннего контроля?

Даже если руководитель думает, что в его организации нет системы внутреннего контроля, она есть (как в известном фильме). Без нее не может существовать организация, даже маленькая. Любой собственник имущества заинтересован в его сохранности, контроле над финансовыми потоками, для этого он и разрабатывает определенные требования. Часто они не формализованы, но все им подчиняются. Правила организации и контроля при ведении бизнеса без комплексного подхода, зачастую, возникают в те моменты, когда случаются определенные проблемы – недостача товара, кража имущества, необходимость восстанавливать участки учета при смене бухгалтера, утечка информации конкуренту и т.д. Для устранения возможных проблем в будущем и повторения неприятных ситуаций руководитель начинает закрывать проблемные места – пересматривать систему хранения товара, организации логистики на каждом этапе движения товара, заниматься вопросами обеспечения резервного копирования системы бухгалтерской системы, приобретать и устанавливать программные продукты для защиты информации от утечки и т.д. Но можно работу по построению системы внутреннего контроля проводить не методом «латания дыр», а проводить комплексно, последовательно, постепенно развивая.

Обязанность организовать и осуществлять внутренний контроль совершаемых хозяйственных операций, закреплена на законодательном уровне, в п. 1 ст. 19 Федерального закона от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» (далее Закон № 402-ФЗ). В этом же документе, в п. 2 ст. 19 Закона № 402-ФЗ, сказано, что если бухгалтерская (финансовая) отчетность организации подлежит обязательному аудиту, она обязана организовать и осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской (финансовой) отчетности (за исключением случаев, когда его руководитель принял обязанность ведения бухгалтерского учета на себя).

Таким образом, уже видим как минимум два направления в порядке построения системы внутреннего контроля – в виде комплекса контрольных мероприятий за хозяйственной деятельностью и специальных контрольных процедур, связанных с формированием бухгалтерской (финансовой) отчетности.

Первое направление является для собственников наиболее важным, хотя часто имея отлаженную систему контролей на этапе формирования бухгалтерской (финансовой) отчетности, видим ее существенные недостатки при осуществлении хозяйственных операций. Ведь основными задачами внутреннего контроля является обеспечение результативности деятельности, соблюдение законодательства при совершении фактов хозяйственной деятельности и обеспечение достоверности и своевременности бухгалтерской и иной отчетности. Без выполнения последней задачи, собственник не будет информирован об эффективности инвестиций в организацию.

Что же представляет из себя система внутреннего контроля? Она включает следующие основные элементы:

• контрольная среда;
• оценка риска;
• процедуры внутренних контролей;
• информацию и коммуникацию;
• оценку внутреннего контроля.

Контрольная среда – это совокупность принципов и стандартов деятельности организации, которые определяют общее понимание внутреннего контроля и требования к нему на уровне организации в целом. Она является основой для обеспечения и поддержания дисциплины и порядка в организации, эффективности системы ее внутреннего контроля.

Так, в любой организации, даже небольшой, всегда складывается определенная корпоративная культура, этика поведения ее сотрудников (даже не формализованная, не описанная в конкретном документе). Часть элементов корпоративной культуры может быть формализована организацией при соблюдении ею требований законодательства, в частности, трудового. Например, в организации документально зафиксирован трудовой распорядок, с которым под роспись знакомят сотрудников, созданы должностные инструкции, в которых описаны основные требования, предъявляемые к кандидату на эту должность, сформирована структура подчиненности сотрудников, условия работы и оплата труда, которые указываются в заключаемых трудовых договорах и т.д. Разработкой такого сложного документа, как кодекс этики поведения сотрудников, не всегда занимаются даже крупные организации. Среди компонентов контрольной среды могут присутствовать в организации, но не быть формализованными, например, такие ее компоненты, как информирование о принципах честности, принципах поведения сотрудников, отношение между функциональными подразделениями, выработка взаимоотношений с бухгалтерской службой, принципы и правила подбора кадров.

Пожалуй, самый интересный компонент – это оценка риска. На мой взгляд, базовый элемент, так как он является процессом выявления и анализа рисков, которые представляют собой вероятность и последствия недостижения организацией своей цели. Что является основной целью коммерческой организации? Конечно же получение дохода, прибыли, инвестиционная привлекательность для собственника. И если в деятельности организации есть риски, которые не способствуют достижению этой цели, их необходимо устранять.

Вот как раз следующий элемент системы внутренних контролей призван этому способствовать. Процедуры внутренних контролей – это действия, направленные на минимизацию рисков деятельности организации. Например, появление недостачи товара, части имущества организации, приведет к тому, что организация недополучит доход от продажи товара, от использования другого имущества. Как этот риск можно уменьшить? Путем организации складского хозяйства с обеспечением доступа к материальным ценностям ограниченного круга лиц, путем заключения с ними договора о материальной ответственности, проведением регулярных инвентаризаций товаров и иного имущества. Практика жизни показывает, что данные контрольные процедуры не всегда приводят к 100 процентному устранению риска, но способствуют его значительному снижению.

Приведу еще один аргумент, который свидетельствует о том, что оценка риска является базой для системы внутренних контролей. Руководство, собственники компании, понимают, что «закрыть» все риски, с которыми организация сталкивается в процессе своей деятельности, невозможно. Здесь как раз важно найти рациональное зерно и провести оценку наиболее характерных рисков бизнеса из тех, которые приведут к наибольшим потерям организации, их ранжировать. Далее необходимо разработать контрольные процедуры, способствующие минимизации наиболее значимых рисков для конкретной организации. Затраты на осуществление контрольных процедур не должны превышать возможные риски. Не нужно покупать бронированный склад стоимостью миллионы рублей для хранения ящика банальных удочек для рыбалки, которые планируем продавать.

Источниками информации для принятий решений в организации является информационная система, которую она использует. А с помощью тех или иных средств коммуникации руководство организацией распространяет информацию, необходимую для принятия управленческого решения и осуществления контроля. Так, для проведения инвентаризации товара из системы, где зафиксировано его движение, выгружаются его остатки, с помощью приказа руководитель создает комиссию по инвентаризации и информирует о дате проведения инвентаризации.

Ну, и относительно пятого элемента – оценки внутреннего контроля, его значимость не менее важна, так как на данном этапе выявляется эффективность внутреннего контроля. Периодичность такой оценки может быть различной, но не реже раза в год. В процессе ведения бизнеса может сложиться такая ситуация, что система сама себя проявит в неэффективности, если выяснится, что контрольная процедура не закрывает риск и он сказался на деятельности организации в какой-то момент времени. Но лучше такого момента не дожидаться, а периодически анализировать элементы системы на эффективность их работы.

Важно периодически проводить оценку рисков и их ранжирование, так как организация не существует в одних и тех же условиях ведения бизнеса постоянно (меняется внешняя среда, вводятся новые процедуры в компании, новые информационные системы, новые виды бизнеса, меняется организационная структура и т.д.), а, следовательно, необходимо пересматривать и контрольные процедуры, призванные устранять риски, в которых компания существует. Не нужно проводить процесс ради процесса, у него должен быть результат и эффект. Так, если какой-то процесс хозяйственной деятельности был автоматизирован, и настроены и работают автоматические средства контроля, то проведение дополнительных ручных контрольных процедур, раннее осуществляемых сотрудниками, не требуется.

Еще раз обращу внимание, и особенно это важно для малых организаций, затраты на построение системы внутреннего контроля не должны превышать его эффективность. Но есть элементы, которые требуют формализации и необходимы практически для каждой организации. Один из элементов системы внутренних контролей – это учетная политика организации, содержащая не только выбранные методы и способы учета, но и определяющая первичные документы, которые создаются в организации и затрагивают разные этапы организации деятельности компании, а, следовательно, и разные подразделения. Наличие подписи на первичном документе – тоже элемент контроля, так как подпись ставит лицо, ответственное за совершение хозяйственной операции и подтверждающее ее совершение. Утверждая авансовый отчет, ставя на нем свою подпись, руководитель подтверждает, что сотруднику необходимо компенсировать указанную сумму в авансовом отчете. Другой элемент контроля – подписание актов сверок с контрагентами, и это не простая формальность с целью корректного отражения задолженности в бухгалтерской (финансовой) отчетности, но и важное мероприятие для бизнеса, так как решает вопросы, в том числе и возможного истребования задолженности в дальнейшем, урегулирования ее в оперативном порядке.

Еще одна из важнейших процедур внутреннего контроля в организациях разных отраслей – это проведение инвентаризации товароматериальных ценностей. Она всегда формализована, так как требует документального оформления на каждом этапе ее осуществления – на подготовительном (создание комиссии, определение дата начала), основном (составление и подписание инвентаризационных ведомостей, описей) и заключительном (приказ об итогах инвентаризации). Процедура копирования и архивирования информационных систем – тоже одна из необходимых процедур системы внутреннего контроля. И определение периодичности ее проведения требует формализации (утверждение сроков проведения, порядка, времени и т.д.), так как отсутствие данной процедуры может привести к существенным потерям бизнеса.

Таким образом, в любой организации существует система внутреннего контроля, которая может выстраиваться, как с четким осознаем проводимого процесса с элементами формализации, так и интуитивно, как так в процессе деятельности организации периодически возникают рисковые моменты, требующие анализа и элиминации, и, если организация существует на рынке продолжительный период времени, у нее будут сложившиеся элементы системы внутренних контролей, в том числе и формализованные. И тем самым, соблюдение требования Закона № 402-ФЗ о необходимости организовать систему внутреннего контроля – это не простая формальность, а насущная необходимость для функционирования и развития бизнеса в разных отраслях.

Создание службы внутреннего контроля и аудита с нуля

Расскажу про личный опыт создания службы внутреннего контроля и аудита с нуля, уверен, что эта тема будет интересна как собственникам бизнеса, которые уже задумывались о создании такой службы, но по каким-то причинам откладывают такое решение, так и внутренним аудиторам, которые могут столкнуться в своей карьере с такими вызовами.

Хочу сразу отметить, что в компании, о которой пойдет речь, никогда не было ни функции внутреннего аудита, ни функции контроля. Когда меня пригласили на интервью с акционерами компании и мы начали обсуждать цель создания службы, я понял, что акционерам нужна прежде всего независимая оценка того, что же происходит с их бизнесом на самом деле, насколько достоверны те отчеты – по продажам, исполнению бюджета, инвестициям, – которые им предоставляет операционный менеджмент.

Компания на тот момент как раз находилась в стадии роста, и для того, чтобы поддерживать его и не перейти в стадию зрелости, компании был нужен новый импульс – кардинальные изменения как в реструктуризации процессов, так и в привлечении новых инвестиций. Одним из таких импульсов и должна была стать служба внутреннего контроля и аудита (далее СВКиА). Основная задача, стоявшая передо мной, – выстроить в компании функцию внутреннего аудита и систему внутреннего контроля (далее СВК).

Международный Институт внутренних аудиторов (IIA) дает следующее определение внутреннего аудита:

Внутренний аудит является деятельностью по предоставлению независимых и объективных гарантий и консультаций, направленных на совершенствование деятельности организации. Внутренний аудит помогает организации достичь поставленных целей, используя систематизированный и последовательный подход к оценке и повышению эффективности процессов управления рисками, контроля и корпоративного управления.

СOSO IC

Внутренний контроль — это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и сотрудниками, направленный на обеспечение разумной уверенности в достижении целей компании, связанных с операционной деятельностью, подготовкой отчетности и соблюдением законодательства и нормативных актов.

По сути, была поставлена задача создать в рамках одного подразделения две конфликтующие между собой функции (контроль и аудит).

В соответствии с моделью Трех линий [защиты] 1 , разработанной IIA в 2013 году, функция внутреннего контроля находится на второй линии защиты, а функция внутреннего аудита – на третьей, к тому же, в соответствии со Стандартом 1130.А1 Международных профессиональных стандартов внутреннего аудита, внутренние аудиторы должны воздерживаться от проведения оценки тех областей, за которые они раньше несли ответственность, а также предоставления гарантий в той области, за которую они отвечали в течение предшествующего года, поскольку иначе объективность и независимость подвергаются негативному воздействию.

Чтобы минимизировать этот конфликт, было принято решение о разделении функции внутри службы на ВА и ВК: внутренние аудиторы не могут учувствовать в осуществлении контрольных процедур, а специалисты по внутреннему контролю не могут проводить аудиторские проверки. По мере зрелости СВК данная функция перейдет во вторую линию защиты. Этот подход был утвержден советом директоров.

Стандарт 1100 – Независимость и объективность

Внутренний аудит должен быть независимым, а внутренние аудиторы должны быть объективными при выполнении своих обязанностей.

Объективность аудитора считается нарушенной, если аудитор разрабатывает, внедряет, проектирует контрольные процедуры для систем или управляет такими системами.

Первые шаги

На этапе зарождения функции внутреннего аудита важно строго руководствоваться Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита и применять лучшие практики в области управления функцией внутреннего аудита, доводить их важность и значимость до акционеров и высшего руководства. Был случай, когда на очередной встрече с высшим руководством мне было предложено взять в подчинение операционную функцию, т.е. подразделение, которое непосредственно занимается операционной деятельностью. И здесь было важно довести до руководства свою принципиальную позицию о том, что если внутренний аудит будет руководить операционной функцией, тогда объективность и независимость внутреннего аудита подвергнутся отрицательному воздействию, а внутренние аудиторы не смогут выполнять свои обязанности объективно и независимо в отношении этого подразделения.

Практическое указание 1130.A2-1: Ответственность внутреннего аудита за другие (неаудиторские) функции

Соответствующий исходный Стандарт 1130.A2 – Выполнение аудиторских заданий по предоставлению гарантий в тех областях, за которые отвечает руководитель внутреннего аудита, должно осуществляться под надзором стороны, независимой по отношению к внутреннему аудиту.

Внутренние аудиторы не должны брать на себя ответственность за неаудиторские функции или обязанности, которые подлежат периодическим оценкам внутреннего аудита. Если на них лежит такая ответственность, они не работают как внутренние аудиторы.

Итак, первыми шагами для создания СВКиА стали следующие действия:

В течение первых трех месяцев были проведены мероприятия, закрепляющие статус и независимость службы и заложен фундамент для дальнейшей эффективной работы:

Проведены установочные встречи с высшим руководством и советом директоров, на которых были сформулированы ожидания от СВКиА и определены задачи и меры поддержки.

Подготовлены и утверждены советом директоров и генеральным директором основополагающие документы (положение о СВКиА, методика проведения внутренних аудитов).

Стандарт 1000: Цели, полномочия и ответственность

Цели, полномочия и ответственность подразделения внутреннего аудита должны быть определены во внутреннем документе организации (Положение о внутреннем аудите), соответствующем определению внутреннего аудита, Кодексу этики и Стандартам. Руководитель внутреннего аудита должен периодически рассматривать вопрос о необходимости внесения изменений в Положение о внутреннем аудите и представлять Положение на одобрение высшему исполнительному руководству и Совету.

Для понимания уровня зрелости компании в области внутреннего контроля и управления рисками, а также для формирования перечня бизнес-процессов наиболее подверженных рискам, были проведены интервью со всеми ключевыми владельцами бизнес-процессов. По результатам интервью была сформирована карта корпоративных рисков компании, которая легла в основу формирования риск-ориентированного годового плана аудита; был разработан перечень бизнес-процессов в детализации до 3-х уровней (корпоративный, операционный, транзакционный) как основа для формирования СВК.

Параллельно была проведена работа по созданию и утверждению организационной структуры службы. Для обоснования и расчета количества сотрудников структуры были использованы инструменты из ранее полученного практического опыта: количество плановых аудитов за год в соотношении времени, затрачиваемого на выполнение одного аудита, а также аналогичный расчет в отношении отработки одного бизнес-процесса специалистом в единицу времени.

Для усиления позиции и придания уверенности в достижении цели создания СВК, был разработан Устав проекта по созданию СВК, где основными заказчиками выступили акционеры. Устав был согласован с менеджментом и утвержден СЕО; документ был проработан до мелочей: были прописаны все риски, с которыми могла столкнуться команда, и меры их снижения; обозначены все роли, ответственные; формы и правила коммуникации с менеджментом; сроки и контрольные точки по этапам проекта были прописаны в план-графике.

По истечении 3-х месяцев была разработана и утверждена на совете директоров стратегия создания и развития функции ВК и ВА на краткосрочный (1 год) и долгосрочный (3 года) периоды, утверждено положение о СВКиА, план аудитов на год, структура и бюджет СВКиА, методика проведения внутренних аудитов, устав создания СВК, положение о владельцах бизнес-процессов. Осталось главное – сформировать команду, которая смогла бы достичь поставленной цели.

СOSO IC

Система внутреннего контроля — это комплекс мер, принимаемых руководством компании для своевременного выявления рисков и управления ими.

Команда – основной ресурс для достижения любой цели

Сразу скажу, что на формирование полноценной команды ушло около полугода. Команда формировалась постепенно, не было цели сразу набрать полный штат высококлассных специалистов, поскольку, во-первых, это могло оказаться неоправданной нагрузкой на бизнес (с точки зрения как дополнительных расходов на ФОТ, так и нерационального распределения задач ввиду неготовности менеджмента к резким изменениям, что могло бы привести к скрытому бойкоту создания функций). Во-вторых, что крайне важно, нужно было начать работу небольшим составом, чтобы на первых шагах понять, какие ошибки могут возникнуть на начальной стадии и сколько фактически времени уходит на выполнение одного аудиторского задания или обработку одного процесса; и только после этого определиться с количеством членов команды. В-третьих, специалистов подобного уровня очень трудно найти на рынке по причине узкой специализации.

Подбор команды осуществлялся, как правило, мною лично совместно функцией HR. Были заранее проработаны профили кандидатов с необходимым набором качеств и компетенций, основные – это коммуникабельность, проактивность, клиентоориентированность и настойчивость, компетенции и опыт во внутреннем контроле или аудите, понимание структуры бизнес-процессов и главное – желание создавать что-то новое и совершенствоваться. Кандидатов искали внешних, поскольку нужны были независимая оценка и взгляд со стороны, а с новыми людьми, как правило, приходят и новые идеи.

Итак, в течение полугода с момента утверждения структуры СВКиА команда была полностью сформирована. Здесь важно отметить, что при создании функции ВА и/или СВК, особенно на начальных этапах, необходимо привлекать профессионалов высокого уровня или специалистов с очень хорошим базовым образованием. В нашем случае именно из таких людей и сформировалась команда; если брать в пропорции, то примерно 50/50.

Не буду дальше вдаваться в детали осуществления проекта СВК и становления функции внутреннего аудита (оставлю эту тему для следующей статьи), скажу лишь, что проект по созданию СВК был успешно реализован в течение 1,5 лет и передан в бизнес-подразделения компании, а становление функции внутреннего аудита было реализовано в течение 3 месяцев с момента моего прихода в компанию и до начала первой аудиторской проверки.

Основные трудности, с которыми пришлось столкнуться, и пути решения

В процессе создания СВКиА ожидаемо возникли трудности и проблемы, в основном лежащие в плоскостях организации процесса и недопонимания операционным менеджментом роли внутреннего контроля и аудита в организации. В компании, в которой никогда не было подобных функций, менеджмент реагировал по-разному: те, кто ранее сталкивались с аудитом или контролем, понимали, что эти функции нацелены на помощь акционерам и менеджменту в достижении основных целей компании, и сразу включались в процессы; некоторые же не видели смысла в новом подразделении, думая, что компания хорошо развивалась и без этих функций.

Основные пути решения этих трудностей заключаются в качественном подборе команды внутренних аудиторов и специалистов по внутреннему контролю, высокой частоте коммуникаций на всех уровнях взаимодействия между сотрудниками СВКиА и операционным менеджментом с целью объяснения пользы от совместной работы и демонстрации результатов службы высшему руководству и акционерам.

Трудности

Пути решения

Сложности в формировании команды аудиторов и специалистов по внутреннему контролю в СВКиА

Подбор специалистов с хорошим опытом работы в сфере аудита и контроля и хорошим базовым образованием

Непонимание менеджментом целей и задач СВКиА

Проведение постоянных встреч и тренингов для объяснения пользы внутреннего аудита и контроля

Закрытость менеджмента и сотрудников, недоверие к внутренним аудиторам при первых проверках

Объяснение и демонстрация менеджменту и сотрудникам, что аудиторские проверки нацелены на помощь бизнесу в совершенствовании процессов и улучшении деятельности компании, а не с целью выявления и наказания виновных

Непонимание менеджментом своей роли в управлении контрольными процедурами в своих процессах

Проведение встреч с менеджментом, выпуск статей в корпоративном журнале с разъяснениями управления контрольными процедурами

Непринятие менеджментом изменений, связанных с внедрением СВК

Формирование тона сверху у руководителей всех уровней

Основные факторы успешного создания службы внутреннего контроля и аудита

В заключение хотел бы сказать, что основными факторами для успешного создания функций внутреннего контроля и аудита, на мой взгляд, являются:

1. Наверное, самый важный фактор – желание и поддержка акционеров и высшего руководства на всех этапах создания и развития функций. Здесь многое может зависеть от ваших презентационных навыков, поскольку акционеры и высшее руководство могли ранее не сталкиваться с подобными функциями, и важно убедить их в полезности ВА и ВК для бизнеса.

2. Планирование создания и развития функции в строгом соответствии с Международными профессиональными стандартами внутреннего аудита на 3-хлетний период, детальное – на 1 год.

3. Команда, которая не подведет и достигнет результата.

4. Проактивная, последовательная и настойчивая реализация плана по созданию и развитию функций.

5. Создание атмосферы взаимопонимания и поддержки внутри коллектива, мотивированного на получение результата.

Результатом синергии этих пяти основных факторов стала успешная реализации проекта по созданию службы внутреннего контроля и аудита.

1 В 2020 году Модель Трех линии защиты была переименована в Модель трех линий.

Как контролировать работу сотрудников в организации

Способы контроля за персоналом разные: кто-то вводит показатели эффективности, другие устанавливают видеонаблюдение и прослушивание телефонных звонков. Каждому руководителю нужно найти действенный метод. В статье расскажем, для чего нужно контролировать сотрудников, какие есть варианты и что будет, если пустить дела на самотек.

Зачем контролировать сотрудников

Контроль нужен работодателю, чтобы быть в курсе рабочих процессов, вовремя замечать ошибки и направлять к нужному результату. Есть польза и для персонала. Руководитель видит успехи каждого: хвалит или дает премию, повышает в должности тех, кто этого заслуживает. Еще система контроля работы сотрудников нужна, чтобы:

• персонал был сосредоточен на результате;
• задачи выполнялись вовремя и качественно;
• компания стала конкурентоспособной;
• руководитель фиксировал ошибки и успехи, знал сильные и слабые места процессов.

К чему ведет отсутствие контроля

Даже если команда выполняет задачи в срок и показывает нужные результаты, не пренебрегайте контролем. Его отсутствие ведет к тому, что рядовые сотрудники перестанут качественно работать. Могут начать просто просиживать часы, потому что за ними никто не следит. Упадет мотивация, так как старания не вознаграждают, а ошибки не замечают.

Если в компании нет контроля, плохие результаты покажут и руководители отделов. Они могут выдавать работу подчиненных за свою или несправедливо к ним относиться, скрывать реальные результаты. Если в конце месяца или недели вы получаете общий результат, то не поймете, кто и как работал. Вы не определите, кто из персонала действительно приносит пользу компании, а кто зря занимает место.

Виды контроля работы сотрудников

Изучите все способы контроля подчиненных и выберите подходящий для вашего бизнеса. Используйте их отдельно или комбинируйте между собой. При выборе учитывайте ваши цели и потребности персонала.

По итоговому результату

Контроль — только на финальной стадии. Не имеет значения, каким образом сотрудник решал задачу. Такой способ требует меньше временных затрат, но содержит больше рисков. Например, персонал может ошибиться на любой стадии и прийти к неверному результату. Или скрыть реальные показатели.

Используйте этот метод, только если уверены в ответственности работников. Они должны знать алгоритмы выполнения поставленных задач и быть мотивированными на результат. Ставьте задачу подробно: отражайте цель и этапы, обозначайте числовые показатели, делитесь полезными ресурсами и советами.

По промежуточным результатам

Это контроль на промежуточных точках — этапах задачи. Такой способ более эффективен, руководитель видит ошибки еще на начальных стадиях, знает все детали задач. Но требует больше временных затрат.

Используйте этот способ, если у персонала мало опыта, и может потребоваться ваша помощь. Или чтобы уменьшить риск того, что кто-то не выполнит свою часть работы. При этом на сотруднике остается большая ответственность. У него относительная свобода действия, он только изредка отчитывается об итогах.

По срокам

Контроль — в четкие сроки. Такой способ применяют, когда большую задачу делят на более мелкие. Например, нужно создать сайт и вы даете задания для команды: «анализ конкурентов подготовьте к среде, прототип к пятнице, дизайн через две недели». В назначенную дату или во время еженедельной планерки каждый работник отчитывается о проделанной работе. Этот вид контроля тоже требует частого включения руководителя.

Используйте этот метод, если есть дедлайн от клиента. Или когда команде свойственно все делать в последний момент, и вы хотите это изменить.

По произвольно выбранным точкам

Контроль — в случайные даты. Чаще всего метод используют для потоковых производств, но адаптировать можно и для малого бизнеса. Руководитель проверяет разные критерии работы в случайно выбранный день. Например, в понедельник — качество, в среду — дисциплину, в пятницу — присутствие на рабочих местах. Эффект неожиданности приводит к стрессам у сотрудников, но при этом позволяет увидеть реальные результаты.

Используйте этот метод, если качество и соблюдение норм для вас критичны. Например, если работаете в ресторанной сфере и хотите, чтобы сотрудники всегда были готовы к проверкам.

Принципы правильного контроля за сотрудниками

Для эффективной работы внутри компании правильно внедряйте методы контроля. Бессистемные и некачественные проверки только ухудшат ситуацию.

Прозрачность

Поставьте сотрудников в известность о методах проверки. Создайте положение о контроле за сотрудником на работе и ознакомьте под подпись. В документе укажите:

• факт контроля за работниками;
• варианты контроля;
• показатели для оценки работы;
• штрафы и другие последствия за выявление нарушений;
• поощрения.

Предсказуемость

Ужесточайте или снижайте контроль последовательно, без резких изменений. Если в компании никогда не было проверок и вы за один месяц введете несколько методов, это демотивирует сотрудников. Если же в один момент уберете большую часть способов контроля, это расслабит персонал, и скажется на качестве выполняемой работы и результатах компании.

Объективность

Введите одинаковые правила для всех. Если в одном офисе установили видеокамеры, то поставьте их и во втором. Когда ставите сроки промежуточных этапов одному сотруднику в отделе, ставьте их и другому. Иначе необъективный контроль приведет к разногласиям и неприязни внутри коллектива.

Незаметность

Используйте незаметные варианты контроля, которые не будут способствовать стрессу у сотрудников, например, автоматизированные программы. Работники будут знать, что их контролируют, но не будут зацикливаться на этом. Старайтесь не вмешиваться в личное пространство и в сам процесс работы.

Результативность

Анализируйте данные и используйте их для повышения мотивации сотрудников. Например, вы заметили, что кто-то отлично выполняет свою работу. Отметьте этого человека лично или на общем собрании. Используйте результаты контроля для улучшения отношений и повышения доверия между работниками и руководителями.

Эффективность

Выстройте систему так, чтобы она не требовала вашего постоянного присутствия. Если каждый час заглядывать в мониторы, это отнимет много времени и будет раздражать персонал. Поэтому введите автоматизированные инструменты.

Постоянство

Если вы ввели методы контроля и рассказали о них сотрудникам, придерживайтесь их все время. Например, когда установили сроки для этапов задач, проверьте исполнение. Иначе команда посчитает, что вы только запугиваете проверками. Это риск потери авторитета.

Основные методы и инструменты контроля сотрудников

Существуют разные инструменты методы контроля персонала. Современные и те, что доказали эффективность много лет назад. Разберем самые основные.

Отчетность в CRM — один из современных и популярных методов контроля за персоналом. Здесь проводят аналитику показателей и срезы по периодам, ведут учет рабочего времени, распределяют заявки по менеджерам.

Вам не придется запрашивать отчеты у сотрудников. Заходите в CRM и смотрите статусы задач, цифры, дедлайны и ответственных.

CRM №1 в России — Битрикс24. В ней удобно вести сделки в отдельных карточках. Проверяйте, кто из сотрудников работает с клиентом, как отвечает на вопросы, вовремя ли выставляет счет. Отслеживайте эффективность в CRM-аналитике: разворачивайте показатели, следите за нагрузкой на менеджеров и анализируйте продажи и телефонные звонки. Выставляйте сроки в задачах, подключайте ответственных, наблюдайте и проверяйте статусы выполнения.

Планерки и собрания

Выделяйте один день в неделю и проводите планерку в свободной форме. Например, в пятницу делитесь о том, как прошла неделя. Собрания поднимают общий дух команды и дают возможность высказаться или предложить новые идеи.

Через ключевые показатели эффективности отслеживают результаты работы сотрудника. Определите показатели, объясните их подчиненному и покажите, на что они влияют. Контролировать выполнение KPI должен человек, который идеально знает систему работы. Только в этом случае реально получить справедливую оценку.

Доска мотивации

Когда каждый сотрудник знает об успехе коллег, возникает здоровая конкуренция. Она полезна для развития бизнеса, так как мотивирует команду на улучшение собственных показателей. Пишите на доске мотивации KPI, достижения, задачи. Обновляйте каждый день или в назначенную дату. Повесьте доску мотивации в офисе на видном месте или создайте в CRM-системе.

Программы учета рабочего времени

Подобные программы показывают, что открыто на компьютере сотрудника, сколько времени он тратит на задачи. Иногда с помощью таких программ блокируют социальные сети или развлекательные сайты. Но основные задачи:

• фиксация времени прихода на рабочее место;
• просмотр программ на рабочем столе сотрудника;
• прослушка и оценка рабочих созвонов;
• поиск недобросовестного использования ресурсов компании;
• отслеживание утечки конфиденциальной информации.

GPS-трекинг

Для разъездной работы удобнее всего устанавливать специальные трекеры. Например, курьеры или таксисты получают специальные планшеты, где установлен GPS-трекер. По нему отслеживают местонахождение работника. Руководитель знает, когда курьер отвез заказ и не поехал ли он по своим делам.

Видеонаблюдение

Камеры показывают, кто опаздывает на работу или часто отвлекается на разговоры и чаепития. Иногда их устанавливают над кассой или на складе, чтобы отследить кражи. Если камеры пишут звук, можно оценить, как менеджер общается с клиентом.

Прослушивание телефонных звонков

Прослушивайте записи, чтобы понять, вежливо ли менеджер общается с клиентом, правильно ли отвечает на вопросы. Если в компании есть скрипты, по записям сможете проанализировать их эффективность. Еще с помощью прослушивания легче решить конфликтные ситуации. Например, если клиент уверяет, что администратор записал его не на то время.

Сохраняйте записи звонков в CRM Битрикс24 и прикрепляйте к карточке клиента для выстраивания тактики продаж. Прослушивайте разговоры со скоростью до х3, чтобы быстро найти информацию или оценить диалог. Аналитические отчеты по звонкам отразят эффективность менеджеров: сколько звонков они пропускают, как консультируют клиентов.

Экзамены

Несложные тесты по основам продаж, клиентоориентированности, истории компании и качеству продуктов помогут держать работников в тонусе. Проводите экзамены раз в полгода или год, чтобы увидеть пробелы в знаниях сотрудников. На основе этих данных планируйте повышение квалификации, курсы или мастер-классы.

Как контролировать удаленных сотрудников

Некоторые работодатели не нанимают в компанию удаленных сотрудников, потому что не знают, как контролировать их работу. Есть несколько способов:

• автоматические системы контроля — анализируют работу за компьютером и вычисляют время полезной работы;
• органайзеры задач — позволяют координировать и ставить задачи удаленным сотрудникам;
• планерки и совещания через удаленные сервисы — нужны для проверки статуса выполнения задач, обсуждений и планирования.

Подключите онлайн-офис Битрикс24. Организовывайте видеоконференции до 48 человек и записывайте их, общайтесь в чатах и пишите важное в новостной ленте. Отслеживайте, кто из сотрудников онлайн, фиксируйте начало и конец рабочего дня и учитывайте отработанное время. Проверяйте отчеты подчиненных по задачам и сверяйте их с планами. Так вы узнаете, чем занимался каждый член команды в течение дня, даже если все работают из разных городов.

Как организовать контроль работы сотрудников

Руководитель должен отслеживать процессы работы и видеть проблемы: прокрастинация персонала, низкое качество, воровство. На основе этого выстраивают систему контроля.

Пробуйте совмещать разные методы. Например, не только видеокамеры и другие системы слежения, но и инструменты мотивации: KPI, доски с результатами. Учитывайте специфику работы и психотипы членов команды, чтобы подобрать комфортные способы контроля сотрудников.

Типичные ошибки контроля

Грамотный контроль помогает улучшить работу персонала, а безграничный или бессистемный ухудшает ситуацию. Рассмотрим популярные ошибки.

Карательный надзор

Руководители устанавливают камеры и прослушки исключительно для выявления нарушений и ошибок. Отмечайте правильные поступки, а не только нарушения. Например, если у вас есть система штрафов, то создайте еще и систему поощрений.

Микроменеджмент

К такому же стрессовому эффекту приводят и слежка за каждым шагом. Работник не сможет расслабиться, даже если будет хорошо справляться с задачами. Не нужно выключать камеры или прослушку, но не стоит следить за каждой минутой рабочего времени.

Асимметричный контроль

Каждое решение — штраф или премия — должно быть объективным. Правила одинаковы для всех. Не выделяйте любимчиков, которым будете все прощать, относитесь одинаково ко всем членам коллектива. Только так можно построить сплоченную команду.

Контроль ради контроля

У контроля должна быть четкая цель. Определите, для чего вы устанавливаете камеры или CRM-систему, зачем вводите KPI или проводите тесты. Если поймете цель, то сможете объяснить причины контроля. Так персоналу будет проще принять ваши решения. В первую очередь важны увеличение прибыли, развитие бизнеса, мотивация персонала. Контроль — лишь средство для достижения этих задач.

Что в итоге

В каждом бизнесе должна быть выстроена система контроля. Это могут быть CRM, видеонаблюдение, запись звонков, планерки и экзамены. Как контролировать сотрудников — решаете вы. При выборе методов отталкивайтесь от целей и задач для развития компании. Придерживайтесь принципам прозрачности, предсказуемости и объективности.

Как построить эффективную систему контроллинга на предприятии?

Эффективная система контроллинга на предприятии поможет свести к минимуму потери ресурсов, проанализировать текущие и будущие планы, выявить возможные ошибки и, как следствие, достичь эффективной работы организации в текущий момент и в ближайшем будущем. Система затрагивает финансовые, кадровые и технологические процессы и помогает найти способы их усовершенствования.

Эффективная система контроллинга на предприятии поможет свести к минимуму потери ресурсов, проанализировать текущие и будущие планы, выявить возможные ошибки и, как следствие, достичь эффективной работы организации в текущий момент и в ближайшем будущем. Система затрагивает финансовые, кадровые и технологические процессы и помогает найти способы их усовершенствования.

За счёт эффективного управления контроллинг поможет достичь определённых целей. Для предприятия это как правило — усовершенствование продукции и достижение конкурентоспособности должного уровня. Можно выделить четыре основные задачи контроллинга и ряд подзадач (Таблица 1).

Таблица 1. Основные задачи контроллинга.

Задачи контроллинга

1. Разработка методологии планирования и его организация.

• обеспечение создания нормативной базы, которая поможет делать прогнозы развития компании;
• оказание консультативной помощи лицам, разрабатывающим стратегические планы;
• выполнение координационной работы при составлении различных планов, при определении главных целей фирмы и составлении бюджетов;
• принятие участия в обсуждениях и определениях параметров (качественных и количественных) работы.

• разработка структуры передачи и получения информации;
• создание системы информационного обеспечения для предоставления справок, сведений и отчетов лицам, ответственным за определенный процесс в управлении компанией;
• определение потребности в снабжении необходимой информацией менеджеров или других ответственных лиц;
• сопоставление планов и отчетов и составление промежуточной отчетной документации, которая отображает ход выполнения планов;
• анализ отклонений от планов, выявление возможных причин и разработка предложений по предотвращению влияния негативных факторов, которые повлекли сбои в работе.

• отслеживание выполнения планов, направленных на достижение стратегических целей;
• отслеживание состояния условий внешней среды, взаимосвязанных с отработкой стратегических планов;
• контроль за слабыми местами, которые были выявлены при планировании или анализе хода выполнения программ.

4. Организация мероприятий по специальной системе наблюдений.

• разработка нормативной базы для получения и предоставления информации внутри организации;
• разработка мероприятий, предусматривающих дополнительное информационное и аналитическое обеспечение.

Система контроллинга предполагает и определённую отчётность. Определяя последствия тех или иных управленческих решений, она в основном ориентирована на будущие процессы, что позволяет уберечь руководство от необдуманных решений, а компанию от перерасходов.

Для чего нужна диагностика финансово-хозяйственного состояния предприятия, и как её провести?

Обнаружить слабые места, выявить опасности и возможности поможет диагностика финансово-хозяйственного состояния компании. Она даст возможность:

• оценить результаты коммерческой деятельности;
• выявить неиспользованные резервы;
• проконтролировать производство, выполнение планов и бюджетов;
• оценить перспективы выполнения плана.

Для диагностики можно использовать оперативные и стратегические методы (Таблица 2).

Таблица 2. Отличительные черты оперативного и стратегического контроллинга.

Стратегический контроллинг

Оперативный контроллинг

Внутренняя среда. Внешняя среда.

Рентабельность; Экономическая эффективность.

Тактический и оперативный.

Создание условий для выживания;
Проведение антикризисных мероприятий;
Поддержание успешного потенциала.

Обеспечение ликвидности и прибыльности.

Определение количественных и качественных целей;
Ответственность за планирование;
Проработка системы альтернативных стратегий;
Определение критических точек во внутренней и внешней среде для системы альтернативных стратегий;
Определение слабых мест организации и управление ими;
Анализ экономической эффективности.

Методическая помощь при разработке бюджета;
Поиск слабых мест для осуществления тактического управления;
Определение совокупности подконтрольных показателей в соответствии с текущими целями;
Сравнение плановых и фактических показателей;
Определение влияния отклонений на исполнение текущих планов;
Мотивация.

Оба вида контроллинга являются неотъемлемыми частями друг друга. Их взаимосвязь можно представить в виде изречений:

• «делать правильное дело» – это стратегический контроллинг;
• «делать дело правильно» – это оперативный контроллинг.

Задача оперативного контроллинга – не допустить кризисного состояния в организации и отследить текущий процесс выполнения задач.

Стратегический контроллинг направлен на выполнение долгосрочных программ, стратегий. Его цель – сформировать четкую систему планирования, которая позволит надежно управлять компанией и увеличить прибыль.

Пять требований к службе контроллинга на предприятии

Эффективная служба контроллинга должна соответствовать следующим требованиям:

1. Иметь возможность получать из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения всю необходимую информацию.
2. Обладать полномочиями и возможностями привлекать другие экономические службы для сбора дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.
3. Иметь возможность на постоянной основе внедрять новые процедуры сбора аналитической информации.
4. Быстро доводить информацию до сведения руководства предприятия.
5. Работать независимо от любых экономических служб и входить в состав финансово-экономических служб предприятия входит наряду с бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделом.

Кто должен входить в службу контроллинга?

Служба контроллинга на предприятии должна оперативно собирать информацию и детально её анализировать по всем имеющимся затратам в целях управления предприятием. Эту информацию должны регулярно получать директор предприятия, начальник финансовой службы и начальники производственных отделов, чтобы в случае возможных отклонений успеть принять меры и скорректировать работу всего предприятия.

Рационально включить в состав службы контроллинга четверых специалистов (Таблица 3).

Таблица 3. Состав службы контроллинга на предприятии.

Начальник службы контроллинга

Несет ответственность за входящие документы, аналитические расчеты и прогнозы перед непосредственным начальником. Должен знать бухгалтерский учет и разбираться в технологических вопросах работы своего предприятия.

Основное требование к такому специалисту — теоретическое и практическое знание бухгалтерского учета на предприятии. Контроллер-куратор может выполнять порядка восьми функций:

• разрабатывать формы сбора аналитической информации по цехам предприятия;
• собирать аналитическую (плановую и фактическую) информацию от цехов (центров ответственности);
• обрабатывать и анализировать полученные данные, разрабатывать нормативы затрат по цехам и поддерживать их актуальность;
• рассчитывать аналитические показатели работы цехов и предприятия в целом;
• прогнозировать выручку, затраты и прибыль с помощью методики контроллинга;
• анализировать отклонения фактических данных от плановых, выявлять причины отклонения и устанавливать виновных;
• составлять аналитические отчеты для финансового директора;
• проводить экспертизу управленческих решений, связанных с затратами курируемых цехов.

Контроллер-специалист по информационным системам

Отвечает за автоматизацию, которую ведет отдел автоматизации, где учитываются потребности службы контроллинга. В обязанности входит:

• оценка целесообразности автоматизации контроллинговой работы на отдельных этапах;
• оценка вариантов и предложений отдела автоматизации по автоматизации контроллинговой работы;
• расчеты и обоснование затрат на автоматизацию контроллинговой работы;
• разработка форм для автоматизированного сбора информации;
• оптимизация документооборота на предприятии;
• координация работы отдела автоматизации в области автоматизации контроллинговой работы;
• оценка качества функционирования существующих систем автоматизации финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выработка предложения по улучшению работы этих систем.

Контроллер-специалист по управленческому учету

На плечи данного специалиста ложатся:

• разработка процедур передачи данных из бухгалтерии в службу контроллинга;
• контроль за сбором и анализом фактической учетной информации в службе контроллинга;
• разработка предложений по оптимизации учетного процесса в бухгалтерии с позиции аналитической службы;
• экономическая экспертиза управленческих решений.

Каждому специалисту следует прописать должностные инструкции, функционал которых будет определен исходя из потребностей предприятия. Внедрение службы стоит разделить на этапы, начав с подготовительной стадии (изучения состояния предприятия), затем непосредственно внедрение, и при необходимости провести этап автоматизации.

Рекомендуем

Контроллинг — это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. На курсе будут рассказаны все достоинства и недостатки этой системы. Курс носит исключительно практическую направленность.