Ментальные ловушки в процессе управления рисками
Люди субъективны по своей природе. Согласно наблюдениям, на то, каким будет решение, могут повлиять различные факторы: чувство голода, плохое настроение, погода и т.д. Причем, по одной и той же ситуации возможно принятие противоположных решений в разные периоды времени. Например, если судья испытывает голод, то приговор будет более суровым, нежели если бы он был сыт на момент принятия решения.��⚖
Такие отклонения ученые называют когнитивные искажения или по-простому – ментальные ловушки. На сегодняшний день описано более 200 ментальных ловушек, которым подвержен каждый человек. Тот факт, что мы попадаем в ловушки – не наша вина, так устроен человеческий мозг.��
Актуальными ловушками, которые характерны для лиц, принимающих решения, являются:
�� Иллюзия фокуса (The focusing Illusion). То, о чем думает человек, становится для него очень важным. В действительности это не так важно, как представляется на первый взгляд. Эта ловушка работает как увеличительное стекло, то есть, попадая в нее, важным становится только то, что в «фокусе», а остальное — несущественным.
��Чрезмерный оптимизм (Overconfidence bias) – свойство, которое присуще абсолютно каждому человеку. Те прогнозы, которые мы даем, особенно оценивая собственные силы и возможности, чаще всего чрезмерно оптимистичны. Поэтому при принятии важных решений необходимо использовать доступные инструменты/механизмы, которые позволяли бы дисконтировать ожидания и приближать их к реальности (например, статистические данные, расчет возможных сценариев развития событий при наличии конкретных трудовых и иных ресурсов и др.). Люди так устроены: мы всегда немного преувеличиваем.
��Профессиональная деформация (Deformation professionnelle). Данная ловушка означает, что каждый человек смотрит на мир через призму своего профессионального и жизненного опыта, экспертизы, обучения, ценностей и убеждений. Это абсолютно нормально. Но это также означает, что одному сотруднику невозможно видеть всю совокупность рисков компании. Поэтому обсуждать риски в пределах «узкой» рабочей группы, одного отдела или в одиночку опасно, так как многие потенциальные события будут просто не замечены.
�� Как только ситуация обещает крупную выгоду или ожидаемый рост (Pseudocertainly effect), человеческий мозг не замечает реальных фактов и не учитывает при оценке существенность тех или иных рисков.
�� Эффект фрейминга (Framing). Это ментальная ловушка, при которой форма подачи информации влияет на ее восприятие человеком. То есть фрейминг возникает тогда, когда люди, принимающие решения, делают непоследовательный выбор при идентичных проблемах в зависимости от того, как проблема им преподносится (как она «упакована»). Так, например, люди готовы рисковать, чтобы избежать потерь, но не склонны к риску, чтобы получить выгоду. Маленькая выгода при небольших инвестициях всегда предпочтительнее, чем большая выгода при больших инвестициях (обещание дохода в 1 доллар на 10 вложенных, привлекает больше людей, чем 100 долларов на 1000 вложенных). Большее количество людей поддержит экономическую политику, в которой подчеркивается уровень занятости («10% уровень занятости»), чем при акценте на уровне безработицы («90% уровень безработицы»). Поэтому важно корректно формулировать риски, так как от их названия зависит то, как этими рисками впоследствии будут управлять.
�� Принятие желаемого за действительное (Wishful thinking). Одно из самых частых и опасных заблуждений, когда человек полагает, что если риск (например, по безопасности) очевиден, то им кто-то где-то уже управляет. На самом деле чаще оказывается, что это не так.
�� Иллюзия контроля (Illusion of control). Возникают ситуации, когда сотруднику кажется, что в его департаменте/регионе рисков меньше и поэтому что-то менять нет необходимости. Пример такой иллюзии можно привести в отношении управления транспортом: нам часто кажется, что риск попасть в ДТП ниже, если мы за рулем, нежели если едем в такси. Действительно ли это так?
��♀️ Большинство сотрудников считают, что бездействие лучше и более эффективно с точки зрения управления рисками (Omission bias), чем сделать что-то, что кажется неприятным, сложным, незнакомым и требующим определённых усилий. К сожалению, такой выбор может привести к негативным последствиям для компании.
Снизить влияние когнитивных искажений на принятие решений возможно только с помощью системного подхода к выявлению, оценке и управлению рисками, включая применение установленных алгоритмов, формальных правил или методологии, коллективной работе, поскольку такой подход значительно повышает качество выводов экспертов. ⚠ ��
Принятие же решений только на основе эмоциональной составляющей может привести к серьезным ошибкам и нерациональным действиям.❌
RISK-ACADEMY Blog
Controversial thoughts about modern day risk management in non-financial companies, training and consulting services
Риски-невидимки (или про ментальные ловушки)
Существует несколько ментальных ловушек, которые просто обязан знать каждый руководителей. Наиболее важные из них мы сгруппировали в три условные категории:
Почему руководители часто не видят риски?
a) Чрезмерный оптимизм – свойство, которое присуще абсолютно каждому из нас (Overconfidence bias). Эта ментальная ловушка не имеет ничего общего с оптимизмом и парсизмом, потому что даже самый отчаянный пессимист все равно будет недооценивать неопределенность. Так уж устроен наш мозг.
b) Опыт, образование и даже привычки руководителя помещают многие риски в серую зону, что означает, что многие риски будут не могут и не будут выявлены, так называемые риски-невидимки (Déformation professionnelle). Эта ментальная ловушка наводит нас на очень важную мысль – ни в коем случае нельзя выявлять риски в одиночку, это процесс, который требует вовлечения нескольких сотрудников компании.
c) Существует опасная тенденция убеждать себя и других в том, что уже принятое решение было верное, не смотря на новые вводные или промежуточные результаты (Irrational escalation, post-purchase rationalization).
d) Руководители пропускают все новые факты через призму того, что знают и во что верят – это мешает им трезво видеть новые риски (Congruence bias).
e) Руководители удовлетворяемся отсутствием доказательств, пытаясь найти их на поверхности и не предпринимают достаточных усилий для выявления рисков и первопричин (Confirmation bias).
f) Руководители привязываются к ментальным якорям, что мешает им видеть и правильно анализировать риски (Anchoring effect).
g) Руководители часто не обращают внимание на риски, которые находятся «за горизонтом» привычного планирования, потому что краткосрочная мотивация влияет на них сильнее, чем долгосрочная (Normalcy bias).
h) Руководители часто попадают в ловушку ретроспективной оценки прошлых событий, когда создается иллюзия, что будущие риски легко предсказуемы и соответственно нет необходимости тратить усилия на системное выявление рисков (Hindsight bias).
Почему руководители недооценивают риски, даже если смогли их увидеть?
i) Руководители постоянно недооценивают риски, обещающие большую выгоду. Это особенно опасная ментальная ловушка, так как, если речь идет о существенной выгоде, наш мозг становится слеп к реальным фактам и не позволяет нам трезво оценивать существенность тех или иных рисков.
j) Оценка риска зависит от изначальной формулировки риска и того вида, в котором предоставлена информация о риске (Framing). Очень важно правильно формулировать риски, так как от названия риска очень часто зависит то, как этим рисков в последствии будут управлять. Короткое видео на тему формулировки рисков: здесь
k) При оценке рисков руководители слишком много веса уделяют пиковым, негативным событиям, так называемым outliers. Благодаря этой ментальной ловушке руководителям часто кажется, что тривиальные риски страшнее, чем они есть на самом деле, а по-настоящему критичные для бизнеса риски являются несущественными.
l) Руководители часто принимают свои решения исходя из небольших, статистически не значимых выборок (Base rate fallacy). Опасная ловушка, которая заставляет руководителей делать выводы, исходя из неполной, искаженной информации. Здесь важно соблюдать баланс, так как в реальной жизни не всегда возможно получить исчерпывающие данные для принятия решения. Все же стоит помнить, что все, что меньше 30 не является статистически значимым.
Почему руководители не способны управлять рисками, даже если понимают, что эти риски критичны для бизнеса
m) Иллюзия контроля над ситуацией мешает руководителям объективно оценивать риски (Illusion of control). Нам всегда кажется, что риск попасть в ДТП выше, если мы едем в такси, нежели, если за рулем мы сами. Так ли это на самом деле?
n) Считается, что если риск очевидный, то им кто-то где-то уже управляет (Wishful thinking). Пожалуй, самое частое и опасное заблуждение.
o) Заблуждение руководителей о том, что они не могут предотвратить риск, препятствует эффективному управлению ими (Status quo bias). Очень странная ментальная ловушка, ведь мы то с вами знаем, что в природе не существует риска, которым нельзя было бы управлять. Не все риски можно избежать или предотвратить, но управлять можно любым. Я также называю эту ментальную ловушку – страх что-то менять.
p) Руководители придают слишком большой вес мероприятиям, которые приведут к полному устранению риска, и игнорируют все остальные (Zero-risk bias). Еще одно заблуждение, так как далеко не все риски возможно полностью устранить, но это не значит, что не нужно заниматься их управлением. Две трети риска, лучше, чем целый риск, но вот многие руководители считают по-другому.
q) Часто принимаются решения, которые снижают текущие риски, но усугубляют будущие риски (Hyperbolic discounting).
r) Руководители считают, что негативные действия хуже/аморальнее, чем негативные бездействия (Omission bias). К сожалению, похоже у нас это уже на уровне национальной идеи – избежание ответственности за принятое решение любой ценой. Очень печально.
Существует более 100 различных ментальных ловушек, которым мы подвержены каждый день. Если вас заинтересовала тема ментальных ловушек, настоятельно рекомендую обратиться к первоисточнику – двум величайшим ученым, пионерам когнитивной науки, Амосу Тверски и Даниэлю Канеману.
Как можно преодолеть ментальные ловушки при управлении рисками?
Сталкиваясь с ментальными ловушками каждый день, понимаешь, что преодолеть их можно только с помощью системного подхода к выявлению, оценке и управлению рисками.
Как бизнесу выжить в меняющихся условиях за счет управления рисками
Владимир Здунов: Все, что связано с рисками в работе компаний, сегодня принято называть риск-менеджментом, или, по-русски, управлением рисками. Как отдельная практика это направление стало развиваться в мире лет 40 назад. У истоков стояла четверка крупных аудиторских фирм, а в нашей стране этот авангард тогда не прижился. Что, быть может, хорошо: те методы уже признали устаревшими и сошлись на том, что всему направлению срочно требуется ребрендинг. Подходы-то действительно были излишне формализованы. Бизнесу это не помогало увеличивать продажи, снижать расходы, привлекать клиентов, а запрос был именно такой.
Рост внимания к управлению рисками связан с санкциями?
Владимир Здунов: Думаю, пока нет, хотя катализатором они, бесспорно, будут. Мы вошли в эпоху, когда меняются технологические уклады, а накопившиеся в политике и экономике противоречия ведут к снижению зависимости от доллара, изменению мирового порядка. Все подталкивает к тому, чтобы и бизнес пытался «подстелить соломку» в случае непредвиденных обстоятельств, воспользовавшись возможностями риск-менеджмента.
Квинтэссенцию его хорошо передают события 2020 года, когда произошла утечка нефтепродуктов под Норильском, создавшая угрозу для экосистемы Северного Ледовитого океана. Эта экологическая катастрофа продемонстрировала один из самых убедительных кейсов о целях, задачах и эффекте управления рисками: лучше потратить несколько миллионов и предотвратить чрезвычайное происшествие, чем направлять впоследствии миллиарды на устранение его последствий, уплату штрафов.
И все же некий холодок отчужденности у бизнеса чувствуется по сию пору. Предприниматели ворчат: ну зачем нам все это, если вы не смогли даже пандемию предсказать? На самом деле о пандемии правильнее говорить как о факторе, умножающем риски (это срыв поставок деталей и сырья, неплатежи контрагентов, кадровые и прочие неурядицы). А риск-менеджмент, как фонарик, способен подсветить их, указать на уязвимые точки, расставить акценты, обеспечив непрерывность самого бизнес-процесса.
Тот, кто предупрежден, может на полкорпуса опередить конкурентов, а для рынка это вопрос выживаемости?
Владимир Здунов: Это так. Но в жизни, как выясняется, руководители компаний принимают недостаточно выверенные решения. Иногда вообще без рассмотрения альтернатив. Приведу несколько дословных высказываний топ-менеджеров. «У нас нет рисков, мы все продаем по предоплате». Или: «Если штраф в законодательстве не предусмотрен, значит, риска нет». Еще: «Наши финансисты прекрасно понимают свой прогноз и уверены в нем на сто процентов». Что сказать на это? Если вы не замечаете рисков, это не значит, что их нет. Поэтому, когда пытаетесь просчитать перспективу, добавьте лучше альтернативы. Пусть будет не две, а три-четыре, и картина сразу изменится. Не напрасно говорится: риски — в глазах смотрящих.
Успешные компании подстерегают те же опасности, что и нерентабельные?
Владимир Здунов: Правильнее исходить из их намерений. Приведу пример. Мы можем угадать, но абсолютно точно не знаем, каким, скажем, будет курс евро через месяц. Это чем-то нам грозит? Нет, если не собираемся идти в обменный пункт, экспортировать или импортировать продукцию в Европу. Но как только надумаем купить валюту, чтобы расплатиться с партнером, для нас сразу важным станет, чтобы курс евро не пошел вверх. Если же запланируем продать ее, напротив, будем следить, чтобы курс не опустился. Отсюда мораль: хотя неопределенность объективна, риск зависит от точки зрения, или, по-другому, задач, которые перед собой ставим. При этом риск — действительно неотъемлемая часть бизнеса, и чем деятельность доходнее, тем больше люди рискуют, чтобы получить более высокую маржу. Если убрать все риски, по большому счету, бизнес можно закрывать из-за отсутствия целей. Есть такое выражение: капитану корабля, который не знает, куда плыть, не поймать попутный ветер.
То есть живой считается компания, которая рискует, а та, что плывет по воле волн, лишена энергии и будущего?
Владимир Здунов: В какой-то степени, если речь об осознанном риске. Принятое решение, повторю, не гарантирует результат на сто процентов, это лишь предрасположенность к успеху, но в рыночных условиях это ощутимый плюс. Обычно бизнесом рассматриваются несколько сценариев развития событий — базовый, оптимистический и пессимистический. Но, как в голливудских фильмах, должен быть еще план Б, который допускает, что все пойдет не так, возникнут проблемы с ключевыми ресурсами, финансированием, персоналом. Если подумаете о своих действиях заранее, то, когда жизнь преподнесет сюрприз, вам будет неприятно, тяжело, больно, но вы справитесь. Проиграет тот, кто говорил: этого не может быть никогда. Да, многое вчера невозможно было представить, и тем не менее это случилось. Кстати, готовиться следует и к возможному позитивному развитию, чтобы не упустить свой шанс. Смотрите, какие возможности в пандемию появились у IT-компаний.
Допустим, управленец созрел для этих практик. Что конкретно он должен делать?
Владимир Здунов: Есть инструменты имитационного моделирования, математические методы, но не будем сейчас о них. Это высший пилотаж для абсолютного большинства компаний. При этом существуют вполне доступные приемы. Куда проще, например, составить карту ключевых рисков. Допустим, у вас два крупных контрагента и вы понимаете, что они тоже сильно завязаны на своих поставщиков. Что делать? Заранее поискать замену. Тогда, если вдруг что-то пойдет не так, достанете резервный договор из сейфа и сразу начнете работать с новым партнером.
Хотя и этот путь может оказаться длиннее, чем ожидали. В силу психологических особенностей мы не видим 95 процентов рисков. Два психолога в мире даже получили Нобелевские премии по экономике, объяснив, почему люди зачастую ведут себя иррационально. Мозг устроен так, что попадается в силки так называемого когнитивного искажения, или ментальных ловушек. Поэтому, во-первых, из управленческой работы следует абсолютно исключить импульсивность и эмоциональность, нельзя также полагаться на интуицию, потому что под нею мы зачастую понимаем вовсе не то.»Внутренний голос» нам подсказывает решение, которое на поверхности, ради чего не придется свернуть горы.
Мать же всех ловушек — так называемая предвзятость подтверждения. Суть в том, что, выдвигая какую-то гипотезу, мы начинаем неосознанно подбирать под нее такие аргументы и факты, которые будут не столько опровергать, сколько подтверждать ее, в нужную сторону «подтасовывая» результат. Так делаются неверные выводы. Как в поговорке: в чужом глазу соринку видим, а в своем бревна не замечаем. Поэтому совет — управлять рисками лучше не в одиночку, в каком-то смысле это коллективный труд. Несколько человек быстрее разглядят возможную опасность.
Как на практике следует принимать решения: посидеть в кресле, подумать с полчаса или ввести в штатное расписание предприятия должность управленца, знакомого с особенностями психологии?
Владимир Здунов: В профессиональной среде используют такой термин — ментальная гигиена. Это как привычка мыть руки перед едой. Хоть и не спасает от всех болезней, но снижает вероятность их подхватить. Да, в борьбе с ментальными ловушками можно прибегать к помощи экспертов, однако полезно иметь рядом специалиста, который может вытащить наружу весь негатив. Он не просто брюзжит всю дорогу, а целенаправленно рассматривает проекты. Не каждый захочет своими негативными высказываниями раздражать руководителя или собственника. Поэтому лучше эту процедуру специально обговорить, осознанно поручить специалисту рассмотрение планов под критическим углом. Без таких людей можно скатиться к бездумному оптимизму. Это тоже ментальная ловушка: все мы чересчур оптимисты. Кто-то, наверное, помнит, какие ожидания у всех были, когда вступали в рынок, и что получили в 1990-х.
Что же до конкретной схемы управления рисками, процесс должен быть четко структурирован, это позволит избежать творческих метаний. Нужно пройти четыре шага. Первый — выявление рисков. Второй — их анализ и оценка. Третий — разработка мероприятий для работы с ними (может, их вообще передать кому-то — страховой компании, контрагенту или принять на себя). Четвертый — мониторинг текущей ситуации, чтобы быть в курсе, насколько эффективны наши мероприятия. Все это, к слову, содержится в ГОСТ Р ИСО 31 000 о менеджменте риска, принятом еще в 2010 году.
Умение управлять рисками — внутренний резерв любой компании?
Владимир Здунов: Да, и причем сумасшедший, приносящий быстрый результат. Рядовому бухгалтеру, делающему две проводки, такие знания не слишком нужны, но для специалистов, принимающих решения, начиная с заместителей начальников отдела и выше, они, я считаю, обязательны. Конечно, средний и мелкий бизнес не сможет позволить себе купить необходимое программное обеспечение, нанять математиков и аналитиков, но обучить персонал каким-то азам ему по силам. Можно просто предусмотреть перечень действий из нескольких пунктов. Есть несложный инструмент — проверка допущений. Положим, вы захотели приобрести импортную продукцию и при планировании сделки заложили фиксированный курс валюты. Потом обстановка изменилась, а на бумаге все осталось по-старому. Так вот, прежде чем принять решение, нужно все гипотезы пересмотреть заново, буквально перетрясти, чтобы увидеть пределы возможностей, понять, будет ли выгодна сделка, если, допустим, курс изменится больше, чем на 5 процентов, или же надо забыть о ней. Или рисуйте дерево решений в виде диаграммы, где видны все развилки — варианты развития, ожидаемые результаты. Это тоже помогает снизить планку неопределенности.
Хорошо ли монетизируются такие знания?
Владимир Здунов: В чистом виде статистики нет, оцифровать все ситуации трудно. Зато известно, что все компании в мире теряют половину своей выгоды, потому что принимают недостаточно качественные решения. Половину! Колоссальные суммы.
Показано ли управление рисками простым людям в повседневной жизни?
Владимир Здунов: Почему нет? Когда сталкиваюсь с какой-то проблемой, я, например, пытаюсь нарисовать то же дерево решений, и помогает. Мои коллеги, насколько знаю, также стараются вначале визуализировать последовательность неопределенностей и решений на бумаге.
В каких случаях стоит прибегнуть к такому приему?
Владимир Здунов: При покупке холодильника делать это, думаю, не обязательно, хотя попробовать любопытно. А вот если трудоустраиваетесь в другую организацию… Чтобы наглядно представить, как может развиваться ваша карьера и стоит ли игра свеч. Все развилки также отобразите на бумаге: на новом месте обещают больше зарплату, выше должность, но не сейчас, а через год, при этом неизвестно, в какой коллектив попадете, как сложатся отношения с руководством и так далее. Поверьте, когда разложите все по полочкам, да еще снабдите цифрами, выбор не покажется чересчур сложным.
Риски-невидимки (или про ментальные ловушки)
Курс направлен на развитие навыков риск-ориентированного мышления, которое позволяет выявлять, приоритезировать и моделировать влияние рисков на ключевые цели или решения организации.
Риск-ориентированное управление. С преподавателем.
Крупнейшая в России программа онлайн-подготовки к двум сертификациям: национальной и международной G31000
Количественная оценка рисков
Единственный в России и СНГ онлайн-курс по количественной оценке рисков и принятию решений.
Риски-невидимки (или про ментальные ловушки)
Существует несколько ментальных ловушек, которые просто обязан знать каждый руководителей. Наиболее важные из них мы сгруппировали в три условные категории:
Почему руководители часто не видят риски?
a) Чрезмерный оптимизм – свойство, которое присуще абсолютно каждому из нас (Overconfidence bias)….
https://riskacademy.blog/2015/01/07/cognitive-biases/
- TAGS
RELATED ARTICLESMORE FROM AUTHOR
Агрегаторы для страховых компаний, маркетплейсы для страховых агентов и брокеров (InsureTech). Программы лояльности. Внимание друзья Клуба Страховых …
Компания "созналась", что услуги фактически оказывали физические лица, а не указанные в документах подрядчики Хорошая попытка использовать …
Уважаемые друзья Клуба Страховых Конференций! Фотоотчет с конференции 19 сентября 2022 года Противодействие мошенничеству, хищениям и коррупции (Посе…
МЕРОПРИЯТИЯ
ПОПУЛЯРНЫЕ СТАТЬИ
Бесплатные шаблоны и примеры для скачивания
12 ЛУЧШИХ КНИГ ПО РИСК-МЕНЕДЖМЕНТУ
SOARDphish delivers real-time detection and remediation of phishing emails –
ПОПУЛЯРНЫЕ ШАБЛОНЫ
Пример заполненного реестра рисков
Анализ рисков методикой галстук-бабочка
Перевод стандарта ISO31000:2018
Автономная некоммерческая организация дополнительного профессионального образования «Институт стратегического анализа рисков управленческих решений»
111399, г. Москва, ул. Мартеновская, д. 5, пом. I, комн. 2, оф. 224
8 495 2551351
Лицензия Департамента образования города Москвы 038868 от 27 октября 2017 года.
Услуга оплаты через интернет осуществляется в соответствии с Правилами международных платежных систем Visa, MasterCard и Платежной системы МИР на принципах соблюдения конфиденциальности и безопасности совершения платежа, для чего используются самые современные методы проверки, шифрования и передачи данных по закрытым каналам связи. Ввод данных банковской карты осуществляется на защищенной платежной странице АО «АЛЬФА-БАНК».
Подробнее о правилах оплаты и безопасность платежей, конфиденциальность информации
ОГРН: 1167700062573
ИНН: 7720349849
КПП: 772001001
Банковские реквизиты:
ОАО «Альфа-Банк», г. Москва
Р.сч. 40703810802240000004
БИК 044525593
К.сч. 30101810200000000593