Какие существуют методики оценки рисков и управления ими

Методика оценки рисков

Способы оценки возможных рисков при процессе управления

Объективная оценка возможного риска является краеугольным моментом при управлении любой организацией/производством. Существует два основных метода определения: качественный, либо количественный. В первом варианте оценки учитываются такие составляющие, как вид возможного риска, этиология ее возникновения и маркеры, влияющие на степень выраженности этого риска. Поэтапно подобный подход неизбежно приведет к необходимости дальнейшего использования количественной методики: непосредственная материальная оценка понесенного ущерба, при возникновении обсуждаемых рисков.

Качественный метод оценки

Данный способ представляет собой сочетание арифметических действий с логическими выводами, в результате реализации которых определенный эксперт может сделать вывод по сложившейся ситуации. Основные плюсы такого подхода это возможность подключения опытного и находчивого эксперта, качественно разбирающегося в необходимей отрасли. При чем точные данные – не являются фактором первой необходимости, при таком подходе. Однако у данного метода есть и свои отрицательные стороны: оценка риска все же будет нести довольно субъективную особенность, так же могут возникнуть сложности при поиске максимально независимого эксперта (одновременно имеющего достаточно креативности и компетентности). При экспертной оценки возможных рисков используют несколько дополнительных методов:

спираль риска (SWOT)
вопрос роза (Дельфи)

Источник риска в виде списков контроля

При таком подходе активно используется исторический опыт, то есть в работу берутся ранее проработанные и задокументированные списки обозначенных рисков других организаций или других проектов этой же организации. Такой метод позволяет широко использовать сведения об убытках и негативных последствиях в аналогичных ситуациях. Такие списки можно редактировать, дополняя их сведениями, полученными после закрытия проектов и ранжирования рисков. Основные недостатки при методе списков: сложность контроля над подобными списками, возможность «упустить» какие-либо новые факторы, сложности при анализе прошлых списков. В связи с этими особенностями, подобный метод обычно применяют лишь как дополнительный к другим подходам, а не как основной способ оценки рисков. Неоспоримым плюсом составления списков контроля будет возможность исключить повторения уже возникших ошибок.

Оценки рейтинга

Ранжирование уже ранее выставленных оценок риска. Такой подход может быть, как и уникальной процедурой оценки рисков, так и использоваться в составе метода экспертных оценок. Проще всего использовать метод оценки рейтинга путем начисления баллов (выставления оценок по определенной шкале). Самый привычный способ это школьная пятибалльная схема, но при необходимости более глубокого ранжирования можно использовать и десятибалльную, или стобалльную систему. Заключением такого рейтинга обычно является составление таблицы, которую заполняет сведениями приглашенный эксперт. Таким образом каждому риску дается определенное место рейтинга, показывающим степень его опасности и частоты возникновения.

Аналогичный метод

Данный метод построен на глубоком анализе проведенных похожих сделок, на основании чего можно оценить возможность потерь и степень их глубины и значимости. Такой способ имеет место быть, если организация занимается цикличной, часто повторяющейся работой. Однако, стоит учитывать, что чаще всего новые проекты все же видоизменяются и требуют коррекции подхода. Метод аналогий остается методом исключения и рекомендуется к использованию только в случаях, когда возможность использования других способов резко ограничена.

Количественный анализ

Теоретически-вероятностные способы

В свою очередь так же подразделяются на несколько возможных вариантов:

Моделирование путем имитации

Один из самых качественных и точных, но одновременно энергозатратных, материально невыгодных, сложных для понимания и анализа способов математической статистики. Популярна математическая модель с параметрами неопределенного значения, при которых вносятся границы вероятности, после чего определяются виды вариабельности этих параметров, на основе чего высчитывается возможный доход проводимой сделки (так называемый метод Монте-Карло).

Основные этапы данного метода:

определение функциональной связи между всеми переменными
составление выборок
расчет переменных в каждой интересующей выборке, при помощи первичной функциональной связи
повторение этапов многократно

Так же достаточно трудоемкая система, с большим количеством этапов. Самый сложным является начальный этап — составление матрицы, в которую требуется заложить информацию обо всех возможных исходах ситуации. Этот этап не допускает возможности ошибки. Подобный макет олицетворяет собой две стороны: объективная действительность (изменение которой влечет за собой изменение возможных исходов) и стратег (принимает решения и по сути, создает «правила игры»). Взаимодействие двух сторон создает вывод и решение ситуации. Все варианты их взаимодействий записывается на платежной матрице, а она, в свою очередь, как раз и показывает исходы этих взаимодействий. Очевидный минус подобного способа количественной оценки является трудность расчета всех возможных концовок и выбора самого удачного решения ( в связи с тем, что матрица не имеет возможности отражать как положительные, так и отрицательные исходы). Однако, теория игр позволяет максимально полно учитывать все ресурсные особенности и все возможные выгоды. Такой подход наиболее глубоко отражает суть поставленной задачи.

Метод дерева (дерево решения)

Состоит из нескольких ответвлений: дерево события, дерево последствие и дерево отказа)

Такой метод оценки используют при многоярусных задачах, с большим количеством этапов решений, и с учетом ранее полученных результатов. Метод дерева позволяет создать схему проблемы и возможных вариантов решений. Варианты решений обозначаются на схеме как ветви дерева, его вершина это варианты выбора. Построение дерева происходит по принципу «сверху вниз». Поэтапно выстраиваются: основная задача, варианты её решений, время событий, вероятностная и денежная оценка. Схема появляется путем простейших ответов на вопросы по типу «да/нет». Такой метод позволяет не перегружать оценку и получить максимально достоверный результат на основе общих данных. Дерево решения оптимально подходит для оценки возможной прибыли. Минус такого способа – ограничение вариантов решения поставленной задачи.

Ограничен вариациями только одной величины, участвующей в анализе. Основные этапы данного анализа: перерасчет нового значения, выражение соотношение изменения критерия в виде процентов (на основе первоначальных данных), расчет чувствительности (процент изменчивости критерия к переменной), составление рейтинга по важности переменных, прогноз эксперта на основании полученных данных. Итог использования данного способа это составление, так называемой, матрицы чувствительности.

Относится к методам прогноза. Проводится экспертами, после оценки всех существующих вариантов решения задачи и изменения показателей при выборе того или иного варианта. Это более усовершенствованный метод чувствительности, рассмотренный ранее: в нем реализована возможность изменения нескольких параметров сразу. Анализ сценария позволяет просмотреть не только максимально оптимальный вариант развития событий, но и оценить самый положительный и самый отрицательный прогноз, что является очень удобным вариантом. Помимо прочего имеется возможность оценить эффективность каждого варианта, в пересчете на начальные показатели.

Нетрадиционные методы

Модель нечёткой логики
искусственный интеллект

Нетрадиционные методы используются лишь тогда, когда нет возможности четко определить обстоятельства, а все возможные исходы слишком поверхностны. Такие способы позволяют включить в анализ эпизоды неполной или отсутствующей информации. На основании полученных данных так же имеется возможность оценить риск возможного ущерба/потери, принять меры по минимизирования этих рисков, смоделировать некоторые исходы ситуации.

Методы управления рисками на предприятии

Управление рисками, понижение уровня их действия представляют приоритетное направление менеджмента организации в условиях влияния разнообразных обстоятельств на работу компании.

Принципы системы по управлению рисками

Выстраивание системы для управления угрожающими и проблемными ситуациями основывается на некоторых принципах:

Комплексности, при которой предусматривается взаимодействие всех подразделений предприятия для определения и оценки угроз по видам и направлениям деятельности.
Непрерывности. Постоянное наблюдение и контролирование рисков важны в условиях изменяющихся ситуаций и условий работы в организации, появления новых типов угроз, в отношении которых требуются контроль и анализ развития.
Интеграции. Оценка интегрального риска обеспечивает взвешенную оценку влияния на коммерческую деятельность полного набора потенциальных рисков с учетом их взаимосвязей (изменение стоимости товара, проблемы с контрагентами, налоговые запреты, техногенные аварии).

Приемы и методы управления

Методы управления рисками отличаются разнообразием, обусловленным многочисленными вариантами ведения предпринимательской деятельности, но их можно объединить в несколько однородных групп.

Какие существуют приемы и методы управления рисками кредитных потребительских кооперативов?

Приемами и средствами для разрешения проблемных ситуаций, применяемыми на предприятии, считаются методы:

Избегания риска, при котором имеет место отказ от мероприятий и процессов, которые могут стать причиной более существенных проблем (реализация проблемного актива, уход с рынка, отказ от работы в проекте с неясным результатом). Консервативный метод не имеет широкой востребованности, поскольку в результате получается потеря выгоды из-за отказа от исполнения некоторой деятельности.
Удержания риска, связанный с самострахованием (переводом на себя риска) путем создания резервов для покрытия потенциальных потерь (убытков).
Передачи риска в форме:
- аутсорсинга (передачи компанией функций непрофильного типа сторонним организациям), позволяющего снизить уровень проблемы за счет уменьшения расходов по переданным видам работ и повысить эффективность работ в целом;
- страхования, при котором заключаются договора со страховыми организациями, покрывающими риски за счет выплаты возмещения при страховой ситуации; или страхования от неблагоприятного колебания состояния на рынке в виде указания в договоре жестких критериев по проводимой сделке (по цене на продукцию, курсу приобретения валюты).
Уменьшения риска. Предприятие не избегает угрожающей ситуации, а пребывает в зоне ее действия и пытается влиять на ее купирование, используя диверсификацию деятельности, формирование провизий (резервов), установление ограничений (по производственным циклам).

Выявленные проблемы анализируются с количественных и качественных позиций по шансам на их появление и величине потенциального ущерба. После чего определяется степень толерантности для организации, то есть максимальный размер ущерба (наибольший риск), который в силах понести предприятие в конкретный момент. По мере развития организации и в зависимости от ее стратегических направлений указанный показатель следует постоянно пересматривать.

Выбирая метод, направленный на понижение степени угрозы, важно выдерживать оптимальное соотношение между предельными расходами для реализации идеи и их соответствием предельной выгодности. В реальности чаще придерживаются критерия наименьших затрат для понижения уровня угрозы до приемлемого показателя.

Внимание! Инструменты, применяемые при управлении рисками, имеют разную эффективность. Поэтому на практике используют комбинации указанных инструментов, отдавая предпочтение более выгодным в каждый конкретный момент деятельности.

Управления рисками на предприятии

Определяя конкретное направление и способы для разрешения проблемы, предприятие должно придерживаться соблюдения следующих условий:

управление рисками должно сочетаться с корпоративной стратегией, принятой в организации;
для решения проблемы опасны действия в пределах, превышающих размер собственного капитала;
неразумно подвергать угрозе многое ради сомнительного выигрыша в незначительном;
важен тщательный анализ для предугадывания возможных последствий проблемы;
принятый вариант должен быть экономически обоснованным, основанным на достоверной информации и не оказывающим отрицательного действия на итоговые показатели хозяйственного функционирования предприятия;
принимаемые решения должны основываться на учете объективных показателей сферы, где ведется деятельность предприятия.

Управление рисками начинается с выяснения целей. Для этого используются методы, сочетающие прогнозирование возможностей и потребностей организации и анализ рынка, конъюнктуры, планов развития бизнеса.

На основе полученных сведений разрабатываются экономико-математические модели функционирования организации, проводится анализ полученных статистических данных по качественным и количественным параметрам. На конечном этапе в ходе сопоставления действенности различных вариантов развития и методов действия выбирается оптимальный набор мер для управления рисками.

Важно! Итоговые показатели, формируемые на определенном этапе исследования и управления, используются в качестве начальной информации для следующих аналогичных процедур, образуя непрерывную и поступательную систему по принятию решений. Подобная организация процесса позволяет своевременно корректировать комплекс применяемых методов воздействия на проблемы, обеспечивая тем самым максимальный эффект в достижении производственных целей организации.

Служба риск-менеджмента на предприятии

В начальный период дополнение структуры организации системой по управлению рисками включает создание подразделения риск-менеджмента, выявления его места в организационной структуре предприятия, обязанностей и прав работников.

В качестве главных функций указанного подразделения в организации следует выделить:

определение и анализ типа угрозы, оценку ее вероятности и размеров;
разработку и внедрение мер для предупреждения и минимизации рисков;
выработку механизмов ликвидации последствий (убытков) и восстановление предприятия (кризисное регулирование).

Получая необходимую для анализа информацию о текущем состоянии и прошлых периодах работы, служба риск-менеджмента производит реальную оценку динамики показателей работы предприятия при постоянном влиянии разного вида факторов внутри и извне (экономических, политических).

В ходе анализа определяются потенциальные зоны рисков, сопутствующих работам в организации, прогнозируются потенциальные выгоды и негативные изменения от воздействия выявленных проблемных факторов.

Использование конкретного метода для анализа связано с рядом факторов:

для каждого типа рассматриваемого риска действенны определенные методы анализа и особенности их проведения;
значимая роль в анализе отводится величине и качеству исходных показателей (данных);
для результатов анализа чрезвычайно важен учет динамики именно показателей, воздействующих на степень угрозы;
выбор метода для ведения анализа должен производиться с учетом доступности прошлых периодов по используемым данным и дальности периода прогнозирования показателей, действующих на изменения риска;
имеют значение элемент срочности и технические условия для выполнения анализа;
должны учитываться указания контролирующих органов государства по формированию отчетных сведений по рискам.

Итогом разностороннего анализа служит вероятностный прогноз рыночной конъюнктуры с учетом возникновения ряда рисков.

Продолжением аналитической работы соответствующего подразделения выступает создание программы мер и процедур по управлению вероятностными угрозами, учитывающей:

вероятность и сумму потенциального ущерба;
имеющиеся и предлагаемые службой механизмы по понижения угрозы и их эффективность;
практическую возможность по реальному выполнению мероприятий с учетом имеющегося лимита ресурсов;
соответствие принимаемых к внедрению мероприятий действующим нормативным актам и планам по развитию предприятия.

Подготовленная программа в обязательном порядке проходит утверждение руководством компании и учитывается при подготовке финансовых и производственных планов организации.

Важно! При реализации утвержденных мероприятий подразделение риск-менеджмента должно проводить непрерывный анализ эффективности исполняемых мероприятий, а при необходимости использовать меры для корректировки процедур и минимизации угроз.

При исполнении утвержденного комплекса мер следует накапливать всю информацию о недостатках и сбоях в программе, возникающих в ходе работы, с передачей в службу менеджмента. Данный подход на базе использования возникающей новой информации обеспечивает разработку следующих программ по уменьшению угроз на более высоком качественном уровне.

Управление рисками

Управление рисками или риск-менеджмент — это процесс и методология, которые позволяют идентифицировать, анализировать, оценивать и управлять потенциальными угрозами или негативными последствиями, которые могут повлиять на достижение целей организации, проекта или индивидуального предпринимательства.

Цель управления рисками заключается в минимизации потенциальных убытков и максимизации возможностей.

Меры управления рисками

Виды управления рисками

Методологии риск-менеджмента

Одним из наиболее распространенных методов оценки и управления рисками является SWOT-анализ. Этот метод включает в себя оценку внутренней среды компании, ее ресурсов, процессов, команды и партнеров, и внешней — рынка, конкурентов, правительственных регуляторов и технологических тенденций.

Количественный анализ позволяет оценить вероятность и влияние нежелательных событий на проект или бизнес на основе количественных данных, то есть оценки возможности возникновения риска и степени его воздействия. В результате можно рассчитать стоимость ущерба.

Качественный анализ основан на мнении экспертов и качественном исследовании. В ходе подобного анализа происходит определение возможных событий, их классификация по значимости, а также выработка мер по снижению возможных негативных последствий.

Метод аналогов заключается в том, чтобы при оценке рисков определенного направления деятельности учитывать данные о схожих направлениях ранее. Данные обрабатываются, выявляется связь между планируемыми результатами деятельности и потенциальными рисками.

Метод экспертных оценок более субъективен. Группа экспертов анализирует возможность возникновения риска и прогнозирует возможное развитие событий в будущем. Такой метод может применяться, если фактических данных недостаточно.

Метод рейтинговых оценок — оценка рисков по шкале от 1 до 5 или от 1 до 10. Обычно он включает определение основных рисков по конкретному направлению деятельности, а затем их оценку по каждому критерию на основе имеющихся знаний и опыта.

Основные принципы

Система управления рисками

Система управления рисками (СУР) представляет собой структурированный и организованный подход к управлению рисками в организации или проекте. Эта система включает в себя процессы, методы, политики и процедуры, направленные на идентификацию, анализ, оценку и управление рисками с целью минимизации потенциальных убытков и максимизации возможностей.

Управление рисками в проекте: как найти и оценить, как составить план защиты от них

Основы управления рисками для менеджеров, которые работают с проектами. Какими бывают риски и как на них реагировать. Пересказ лекции Google.

Кадр: фильм «Исходный код»

Анна Игнатьева

Риски — неотъемлемая часть любого проекта, от семейного праздника до строительства гидроэлектростанции. Ни один проект не следует плану на 100%, даже если им руководит опытный менеджер. Управление рисками — отрасль проектного управления со своими техниками и методиками.

Мы перевели и пересказали главное из лекции об основах управления рисками «Risk Management Basics», которую подготовили в Google для курса по управлению проектами.

Самые распространённые виды рисков в проекте и оценить их
Вы нашли риски: что с ними делать
Как составить план по управлению рисками

Что такое риски в проекте и что значит «управление рисками»

Есть много определений риска, но мы дадим очень простое. Риск — это негативное событие, которое может произойти, а может и не произойти. Риски нужно отличать от проблем: риск станет проблемой, только если негативное событие произойдёт.

Проблемы мешают выполнению задач проекта. Если вы руководите проектом, вы должны помнить, что несёте ответственность за риски.

Вот несколько примеров рисков и проблем, к которым они привели.

Целью проекта было опубликовать исследование, но ведущий аналитик уволился, когда была готова только половина. Дедлайн сорвали, и задачу в срок не выполнили.
Спрос на товар резко вырос, и поставщик не смог поставить требуемое количество. Полки магазина опустели.
Компания продавала в офисы растения, которые почти не требуют ухода. Однако у поставщиков закончились специфические растения, в которых нуждалась компания, — папоротники и кактусы.

Когда вы понимаете, какие риски есть в проекте, вы можете принять меры предосторожности — например, обратиться за консультацией. Если что-то пойдёт не так, у вас будет план, как решить проблему.

Управление рисками в проекте — это процесс поиска, оценки и предотвращения потенциальных проблем. Этот процесс регулярный, превентивных действий на старте проекта недостаточно.

Управление рисками не только снижает влияние негативных ситуаций на проект. Оно высвобождает ресурсы: материальные, трудовые.

Виды рисков в проектах и самые распространённые из них

Есть разные классификации рисков. Мы назовём виды рисков, которые упоминают чаще остальных.

Временные риски. Это вероятность того, что на выполнение задач в проекте уйдёт больше времени, чем запланировано. Помните о сроках, потому что время — это ресурсы. Если команда тратит много времени на задачи, растёт и фонд оплаты труда. Кроме того, стейкхолдеры проекта могут разочароваться из-за задержек.

Бюджетные риски. Из-за плохого планирования стоимость проекта может оказаться больше, чем заложено в бюджете. Обычно бюджет закладывают перед запуском проекта, тогда же планируют траты по статьям. Если команда не уложится в план, потребуются дополнительные средства, и если их не будет, проект остановится.

Риски изменения объёмов работы. Они могут появиться, если исполнители не поняли требований заказчика или он сам внёс в проект изменения. Это может привести к пересмотру бюджета, сроков и списка задач.

Внешние риски. Это потенциальные события, которые находятся за пределами компании и которые компания не может контролировать. Например, на проект могут повлиять новые законы.

Единая точка отказа. Так называют единственное событие, которое может остановить всю работу над проектом. Ни один член команды не сможет дальше выполнять свои задачи, пока проблема не решится. Например, для интернет-магазина единой точкой отказа может стать отключение электричества в офисе. Если доступ к инструментам, таким как CRM, был только из офиса, вся команда не сможет выполнять задачи.

В результате команда не выполнит ни одной задачи. Зная об этой точке отказа, можно принять меры: создать резервные копии сервисов и информации в облаке.

Зависимости. Это связи между двумя задачами в проекте: когда начало одной задачи зависит от завершения другой. Зависимости часто становятся риском для проекта.

Например, один из членов команды должен подписать контракт с заводом-поставщиком. Пока контракта нет — остальная команда не может выполнить ни один заказ. Если вовремя не подписать документ, то проект не закончат в срок.

Другой пример. Участник команды уходит в отпуск. Если он отвечал за критические процессы, то другие участники не смогут выполнять свои задачи. От этого риска можно было бы защититься, узнав о планах членов команды с самого начала.

Зависимости могут быть внутренними и внешними. Внутренние — зависимости внутри проекта. Например, чтобы начать разработку сайта, нужно сначала утвердить его дизайн.

Внешние зависимости — зависимости, над которыми у команды нет контроля. Например, компания покупает у фермы овощи для продажи, и если лето окажется засушливым или слишком дождливым, урожая будет меньше — а значит, компания не получит достаточно овощей.

Рисков, которые могут повлиять на ваш проект, много. Нельзя предугадать их все, но можно проработать большинство из них. В следующем разделе мы рассмотрим методы поиска рисков.

Как найти риски проекта и оценить их

Самый эффективный способ найти риски — мозговой штурм с командой проекта. Так каждый сможет предложить свои идеи. Лучше, если в мозговом штурме будут участвовать люди, занимающие разные роли в проекте, имеющие разный бэкграунд. Люди с разным опытом и набором навыков помогут найти риски, о которых руководитель не догадывается.

Некоторые члены команды участвовали в нескольких проектах внутри компании. Они поделятся информацией об опасностях, с которыми столкнулись коллеги. Новичок может рассказать об опыте команд, в которых он работал раньше.

Чтобы структурировать информацию, полученную во время мозгового штурма, используйте диаграмму Исикавы. Диаграмма, известная как «рыбьи кости», наглядно показывает причинно-следственные связи.

В «голову» рыбы помещают риск, который нужно проанализировать. На «костях» пишут причины, которые могут привести к негативному событию. К ним могут вести «кости» поменьше — причины второго порядка. Иногда добавляют третий, четвёртый и даже пятый уровни.

Вот диаграмма Исикавы, составленная для анализа проблемы — у компании низкие продажи.

Например, есть риск, что поставщики вовремя не доставят товар. На диаграмму поместят следующие причины:

нет инструментов отслеживания;
государство может ввести ограничения;
нет человека, который отвечает за доставку товара.

Может оказаться, что список рисков слишком большой. Это нормальный результат для такого анализа. Нужно будет выбрать самые важные риски, на которых сосредоточится команда.

Для оценки рисков используйте матрицу вероятности и последствий. С помощью неё вы поймёте, о каких рисках нужно помнить в первую очередь.

Сначала проанализируйте, какие последствия могут быть, если риск превратится в проблему. Используйте шкалу:

Сильный эффект — если проблема может сорвать проект или существенно его изменить.
Средний — если событие может повлиять на проект, но это можно поправить.
Слабый — если риск незначительно повлияет на проект, но точно его не сорвёт.

Потом оцените вероятность того, что риск возникнет:

Высокий — высокая вероятность риска.
Средний — риск есть.
Низкий — скорее всего, риска нет.

Затем нужно собрать оценки вероятности и силы последствий на одной шкале и разбить риски на несколько групп.

Если вероятность низкая, а последствия дадут слабый эффект, то об этом риске не стоит беспокоиться. Просто имейте в виду, что он есть.
Если вероятность высокая и последствия дадут сильный эффект, о защите от этого риска нужно позаботиться в первую очередь.

Несколько незначительных рисков обычно меньше влияют на проект, чем один риск высокого уровня. Последние чаще приводят к тому, что проект срывается. Поэтому работайте сначала с проблемами высокого и среднего уровня.

Используйте разные цвета, чтобы выделить приоритетные задачи. Так участник команды, увидев таблицу, сразу поймёт, с какими рисками нужно работать в первую очередь.

Вы составили список рисков: что теперь делать?

Есть четыре основные стратегии, как реагировать на риски. Можно попробовать избежать рисков, принять их, передать их другой команде; их также можно уменьшить и контролировать.

Рассмотрим каждый способ.

Избегать. Иногда вы можете избежать риска полностью. Например, если вы сомневаетесь в надёжности подрядчика, который часто не соблюдает сроки, вы можете перестать работать с ним.

Принять. Этот способ подойдёт для рисков с низкой или средней вероятностью и без тяжёлых последствий для проекта. Нужно принять, что такой риск существует, и отслеживать его всё время до окончания проекта.

Представим, что поставщик неожиданно заявил, что у него нет нужных вам компонентов, однако он пополнит запасы в ближайшее время. Возможно, это скажется на сроках проекта.

Можно начать работу с другим поставщиком, но такой риск лучше принять. Это имеет смысл, если задержки не критичны для проекта. Если не искать нового поставщика и смириться с риском, это избавит команду от лишней работы.

Уменьшить или контролировать. Для смягчения риска используйте дерево решений. Это блок-схема, которая показывает, какие решения существуют для каждой проблемы. Например, если компания работает с исполнителем, который срывает сроки, ему можно постоянно напоминать о задаче: отправлять имейлы каждый день или звонить.

Передать риски. Если команда понимает, что не может снизить риски для какой-то группы задач, она может передать их специализированным компаниям. Иногда это помогает сэкономить время и деньги.

Как составить план по управлению рисками

План по управлению рисками — это документ, который описывает возможные риски и способы их снизить. Если у вас есть такой план, все члены команды и заказчики будут в курсе, какие проблемы могут возникнуть во время реализации проекта. Документ нужно постоянно дополнять, так как новые риски могут появиться на любом этапе проекта.

План можно создать в «Google Документах». Так все члены команды будут иметь к нему доступ. Укажите название компании, название проекта и кто создал этот документ — чтобы было понятно, к кому обращаться, если возникнут вопросы. Также можно написать, когда документ был создан и когда обновлялся в последний раз. Так команда будет понимать, насколько он актуален.

Далее напишите цель документа: смягчить последствия рисков в проекте. В план нужно добавить краткое описание проекта — и написать, какие проблемы проект переживёт, а какие риски могут его изменить.

Следующая часть — самая важная. Создайте таблицу, в которой вы распишете все возможные риски, оцените их и добавьте возможные решения для каждого. Как это сделать, мы разобрали в предыдущих разделах.

Например, один из рисков — поставщик не успевает уложиться в сроки. У этого риска средний уровень. Для снижения риска есть решение: ежедневно созваниваться с поставщиком.

Важно, чтобы не только команда знала о планах. Обязательно встретьтесь с заказчиком или напишите ему письмо, чтобы рассказать, какие риски есть у проекта.

Так вы уже в начале проекта будете понимать, поможет ли заказчик решить проблемы, если они возникнут. Например, если заказчик предупредил, что он не сможет увеличить бюджет, вы учтёте, что работаете с ограниченными ресурсами и дополнительных средств не будет.

Если вы не расскажете о рисках заказчику заранее, в середине проекта они могут стать неприятным сюрпризом. Так вы можете подорвать доверие к себе и всей компании. Если же заинтересованные стороны знают о рисках, все понимают, чего потенциально можно ожидать при работе над проектом.

Особенно важно поговорить с заказчиком, если есть риски высокого уровня. В таком случае лучше встретиться с ним и пообщаться лично. Возможно, вы найдёте совместные решения. Риски среднего и низкого уровня можно обсудить по электронной почте.

Все риски обнаружить невозможно, и это нормально. Но если вы предусмотрите значительную часть из них и придумаете решения, вы будете лучше подготовлены к проблемам.

Подведём итог

Риски — это возможные негативные ситуации, которые могут помешать выполнению проекта. Проблемы — это воплотившиеся риски.
Самые распространённые виды рисков: временные, бюджетные, нарушения в зависимостях, внешние, а также единые точки отказа — события, которые останавливают всю работу команды.
Ищите риски с помощью мозговых штурмов, анализируйте их с помощью диаграммы Исикавы, а потом оценивайте их эффект и вероятность.
На риски можно реагировать с помощью одной из четырёх стратегий: избегать, принять, контролировать или передать другой команде.
Список самых опасных рисков и список мер, с помощью которых команда будет на них реагировать, вносят в план по управлению рисками.

Другие материалы Skillbox Media по управлению проектами

Как планировать проекты и следовать графику работ с диаграммами Ганта : методология, команда, оценка эффективности Scrum и как управлять проектом с помощью этой методики

Заинтересованные в проекте стороны. Чаще всего это руководители компании или её подразделений, внешние заказчики.