Трансформация предприятий
Развитие предприятий непосредственно осуществляется через их трансформацию. Под трансформацией понимают осуществления (реализации) качественных изменений в деятельности предприятия от текущего состояния к желаемому.
Побудительными факторами трансформации является быстрое распространение новой техники, технологий, растущие потребности потребителей в ключевых характеристик товара, глобализация бизнеса и создание новых возможностей для его развития; изменения в политико-правовом поле; социально-культурные сдвиги и их влияние на количественные, качественные и структурные составляющие спроса; всевозрастающее инновационно-информационное обеспечение.
Успешное осуществление трансформации требует, во-первых, четкого концептуального определения перспектив развития предприятия; во-вторых, создание необходимой бизнес-культуры, соответствующей современным требованиям; в-третьих, активизации развития бизнес-процессов, достижение высокой эффективности ведения бизнеса.
Бизнес-культура оказывает слишком существенное влияние на трансформацию предприятия. Ее формирование происходит на основе приобретения необходимых компетенций, которые в научной литературе трактуются как неотъемлемая составляющая стратегических активов, отражает комплекс коллективного знания, опыта, умений и способностей предприятия, в сочетании с уникальной технологией позволяют создавать (поддерживать) конкурентные преимущества и обеспечивать неповторимую отличие его от других однопрофильным предприятий в определенном рыночной среде. Дальнейшее развитие и поддержка бизнес-культуры осуществляется путем соблюдения установленных принципов управления, внедрение совершенной системы оценки и мотивации труда, а также эффективного алгоритма принятия решений.
Авторами учебника [1] отмечается, что при проведении трансформации бизнес-культуры часто используется «система двадцати ключей». В ее основе — сосредоточение внимания руководства на двадцати основных аспектах (составляющих) формирование и поддержки бизнес-культуры.
На рис. 23.7 приведены основные аспекты (составляющие) формирование и поддержки бизнес-культуры. Учеными доказано, что существенных изменений на предприятии уже можно достичь в случае улучшения одной из групп ключей (пяти уровней), но для достижения высшего эффекта необходимо, чтобы изменение всех ключей происходила одновременно, комплексно. И это понятно, потому что реализация каждого из приведенных двадцати ключей имеет важное значение для обеспечения эффективности деятельности предприятия.
Рис. 23.7. Основные составляющие формирования и поддержки бизнес-культуры на предприятии: 1 — рациональная организация; 2 — оптимизация системы управления целями; 3 — работа коллектива по внедрению инноваций; 4 — сокращение запасов и времени на выполнение заказов; 3 — быстрый переход производства к выпуску новой продукции; 6 — производственный функционально-стоимостной анализ; 7 — безмониторинговий производственный процесс; 8 — совместное производство; 9 — эксплуатационная надежность оборудования; 10 — контроль времени и дисциплины; 11 — эффективная система управления качеством; 12 — управление поставщиками; 13 — устранение нерациональных расходов; 14 — стимулирование работников к внедрению инноваций; 15 — универсальность навыков и перекрестное обучение; 16 — гибкое планирование производства; 17 — контроль производительности; 18 — использование современных информационных систем; 19 — рациональное использование энергии и материалов; 20 — оценка передовых и имеющихся на предприятии технологий
Одной из наиболее важных методологий трансформации предприятий является реинжиниринг бизнес-процессов. Под бизнес-процессом понимают совокупность видов деятельности (или отдельно взятую деятельность), в процессе которой осуществляется модификация входного ресурса, рост его стоимости и обеспечивается создание исходного продукта для внутреннего производственного использования или для внешнего потребления.
Реинжиниринг (Business Process Reengineering) трактуется как существенное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов с целью значительного улучшения ключевых для современного бизнеса результативных показателей, прежде всего таких, как затраты, качество, оперативность и своевременность (время выполнения процесса в целом), стоимость бизнес-процесса » на выходе «, количество задействованных работников, стоимость поддержки процесса [2] в рабочем состоянии (стоимость владения процессом).
Именно в бизнес-процессах создается ценность для потребителя, поэтому справедливо утверждение, что успех в бизнесе базируется на совершенной реализации идеи бизнеса именно в бизнес-процессах. Причем такая реализация возможна, когда основной функцией ответственного за бизнес-процесс будет управление созданием данной ценности для потребителя процесса, а не контроль за каждой из его составляющих.
Ключевыми элементами цепочки ценностей является определение потребностей потребителя (что хочет потребитель?) → создания продукта (Какие продукты необходимо разрабатывать, чтобы удовлетворить потребности потребителя?) → производство и поставка продукта (как производить и доставлять продукт потребителю?) → сервисное обслуживание (как в случае потребности организовать сервисное обслуживание?).
Итак, реинжиниринг предусматривает серьезные изменения в бизнес-процессах и обязательно сопровождается внедрением информационных систем и / или систем менеджмента качества. В конце концов, конечная цель его сводится к росту доходности и стоимости всего бизнеса.
Реинжиниринг бизнес-процессов имеет три важных направления осуществления: существенное усовершенствование бизнес-процесса, когда осуществляется определенный качественный переход к ведению соответствующего вида деятельности; радикальное преобразование, когда реализуется радикально новый подход к выполнению бизнес-процесса; создание новых бизнес-процессов, генерирующих ценность для потребителя.
Результатом реинжиниринга бизнес-процессов является повышение степени удовлетворения потребностей потребителей, уменьшение количества процессов и затрат времени на выполнение производственных функций, сокращение материально-денежных затрат и затрат труда, ускорения внедрения инноваций, усиление адаптивности организации к внешним изменениям.
Трансформация предприятий осуществляется через соответствующую систему управления. В целом управление развитием предприятия трактуется как концентрация усилий руководства и необходимых ресурсов с целью направления их на достижение качественных изменений в его деятельности, обеспечивают долгосрочный успех такого предприятия на рынке.
Ричард Ноллан и Дэвид Кроссон выделяют 20 принципов конкурентоспособной практики управления бизнесом, соблюдение которых является условием успешной в осуществлении трансформации предприятий:
• лидерства — решающая роль в определении миссии, целей и стратегий предприятия возлагается на высший менеджмент
• возможного контроля — критерием определения количества подчиненных, которые подчиняются руководителю соответствующего уровня, является наличие и масштабы использования ресурсов, а не физическая способность контролировать работу подчиненных указанным руководителем;
• надзора — контроль подлежат конечные результата, а не промежуточные, отказ от сквозного наблюдения за работой сотрудников;
• вознаграждения — размер вознаграждения зависит не от должности, а от вклада работника в выполнение задания;
• квалификации персонала — все работники работают как единый коллектив «специалистов со знаниями»;
• создание добавленной стоимости — персонал компании, все виды ее деятельности направляются на создание добавленной стоимости;
• управление информацией — информация одинаково доступной для всех сотрудников;
• координации — обеспечивается путем создания постоянно обновляемого информационного пространства, в котором происходит обмен информацией между членами трудового коллектива;
• динамического баланса — поддерживается баланс интересов акционеров и всех заинтересованных сторон (стейкхолдеров) — персонала, потребителей, поставщиков;
• организации выполнения задач — работа осуществляется через проекты (процессы) и выполняется членами команды формируется по критерию их опыта в решении поставленных задач;
• архитектоники — топ-менеджер формирует такую структуру, которая бы способствовала созданию самостоятельных команд
• ориентации на стратегию — управление ориентировано на удовлетворение интересов потребителей;
• командного единства — формирование команд лидерами осуществляется с ориентацией на привлечение в их состав квалифицированных работников, способных достичь поставленных целей;
• коммуникации — на основе минимизации формальных встреч и доминирование быстрых и конкретных связей;
• власти — полномочия по распределению ресурсов предоставляются тем, кто принимает эффективные решения, поэтому при необходимости они пересматриваются;
• продолжительности цикла — принятие решений о распределении ресурсов осуществляется в рамках маркетингового года, а не календарного, что больше соответствует требованиям реального отображения событий во времени;
• контроля — осуществляется через систему обратной связи и систему мотивации;
• управление конфликтами — конфликты компании с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) решает высшее руководство, привлечение третьей стороны — исключение;
• управление возможностями ( потенциалом ) — ориентированное на возможности, которые на глобальном рынке быстро меняются, а в меньшей степени — на преодоление инертности в компании;
• рамочных ограничений — рамки организации ограничены, но постоянно меняются.
Высокая эффективность управления и ожидаемые результаты трансформации предприятий достигаются при условии внедрения всей системы указанных принципов. Частичное их внедрения (не всех принципов), а также неполнота внедрения существенно снижает результативность деятельности субъектов хозяйствования.
Как проводить трансформацию: кейсы других компаний и рекомендации
или трансформация, — это регулярная мера, к которой рано или поздно прибегают все руководители. Под трансформацией мы подразумеваем крупное изменения одного или нескольких элементов организации — например, оргструктуры — для достижения какой-то большой цели в будущем.
Чтобы вовремя понять, что пора трансформироваться, нужно учитывать текущую обстановку в компании и планы на будущее. Подробнее все ситуации мы уже разбирали здесь. Следующий шаг — определить, где именно нужны изменения и какие. В этом тексте мы сосредоточимся на том, с чего начинать внедрять изменения, о чём не забыть до и во время трансформации и как разные элементы организации влияют друг на друга.
Главное правило: нельзя изменить один элемент организации, никак не повлияв на другие
О том, какие именно элементы организации можно выделить, написана куча статей. Также существует множество моделей дизайна организаций: McKinsey 7s, Звездная модель Гэлбрейта, Weisbord’s Six-Box Model, Модель конгруэнтности Надлера-Ташмена, Модель Берка-Литвина, etc.
Эти и другие модели по-разному показывают границы элементов организации. Но если «поставить» их рядом, можно увидеть одну и ту же картину, написанную разными красками. Все они говорят об одном и очень важном: нельзя трансформировать один из элементов, никак не повлияв на другие.
Изменения в одном элементе организации всегда отражаются на функционировании других. Давайте разберём это на примере разных компаний.
Мы выделяем 4 элемента организации:
- стратегия и цели
- структура
- процессы
- люди
01 Стратегия и цели
Цель компании — это результат или конечное состояние, на которое направлены все усилия команды. Здесь мы отвечаем на вопрос: «Чего мы хотим достичь?” Большая цель всегда декомпозируется на достижимые цели других уровней — »измеримые шаги”, которые нам нужно пройти на этом пути.
Стратегия компании — это подход, который мы используем, чтобы прийти к большой цели. Ответ на вопрос: “Как мы будем это делать?” Тут снова хотим напомнить про книгу Ричарда Румельта Good Strategy, Bad Strategy: The Difference and Why It Matters.
Цели и стратегия неразрывно связаны между собой: стратегия всегда ведет к цели компании. Статистика же показывает, что 80-85% мировых компаний живут без стратегии. А здесь — Майкл Портер и Роджер Мартин даже объясняют почему.
02 Оргструктура
Оргструктура — это внутренне устройство организации, которое отражает:
- какие в компании есть единицы оргструктуры (команды, департаменты, etc);
- какие роли есть в командах и почему они такие;
- как единицы оргструктуры и роли взаимосвязаны друг с другом;
- как изменяется набор единиц оргструктуры и взаимосвязи при масштабировании команды.
03 Процессы
Здесь имеем в виду все процессы, протекающие в компании:
- бизнес-процессы (как мы создаем и продаем продукт / услугу);
- процессы управления (целеполагание, планирование);
- процессы взаимодействия между командами и внутри команд (по каким вопросам мы взаимодействуем с другими командами и внутри команды, какие используем каналы коммуникации и другое);
- процессы работы с людьми / HR-процессы (система мотивации, найм, онбординг, увольнения).
Люди — это ваша команда. С одной стороны — это то, какие у ваших сотрудников функции, знания и совокупность компетенций. С другой — их взгляды на рабочий процесс и принципы принятия решений, то есть культура.
Microsoft до трансформации
Когда Сатья Наделла стал генеральным директором Microsoft в 2014 году, компания была известна своей токсичной и конкурентной культурой. До 2014 года в Microsoft было пять направлений бизнеса. Большая часть прибыли поступала от Windows и Office — взаимоотношения этих двух команд порождали и токсичную конкурентную среду.
Дело в том, что части Microsoft конкурировали между собой сильнее, чем с рынком. Как говорил директор по персоналу Microsoft Пино, разные продукты могли бороться за одного и того же клиента. Обособленность направлений бизнеса, проявление внутренней конкуренции и, как следствие, токсичной среды — всё это провоцировали структура и процессы Microsoft.
Microsoft после трансформации
Стратегия и цели. Сатья Наделла переработал цели Microsoft. Продукты и платформы больше не существуют как обособленные группы. Вместо этого все фокусируются на ограниченном наборе общих целей.
Структура. Помимо целей Сатья Наделла, перестроил структуру.Сегодня около 20 компаний Microsoft делятся на три больших сегмента: cloud, productivity software and business processes, а также personal computing. Каждый из них содержит один из прибыльных сторонников, которые ранее открыто конкурировали между собой.
Процессы. Казалось бы — самые прибыльные единицы бизнеса так и остались обособленными в структуре организации. Что изменилось? Наделла оптимизировал процессы в компании и объединил направления не только общими целями, но и общими функциями. Так, процессы во всех сегментах стали совместно работать на новые цели. Изменения в структуре и целях поспособствовали изменениям в процессах: принципах взаимодействия людей и бизнес-процессах.
Люди. Еще до трансформации Сатья Наделла заявил, что одним из его первых фокусов будет работа над корпоративной культурой. До реструктуризации сотрудникам не хватало общей цели, структура и процессы провоцировали внутреннюю конкуренцию — это способствовало потере мотивации всех сотрудников и даже могло снижать их вовлеченность. Устранение разрушительной внутренней конкуренции было бы невозможным без изменения в других частях организации.
Посмотрим на еще один кейс — пример из нашего опыта работы с клиентом. Уже около года мы вместе работаем над перестройкой оргструктуры и хотим поделиться наблюдениями.
Компания до трансформации
Стратегия и цели. Когда мы пришли, в компании не было общих целей и стратегии: две части бизнеса работали независимо друг от друга, хотя были тесно связаны между собой. Новые продукты и инициативы часто запускались руками самого основателя, без оглядки на прошлые инициативы и без четкого понимания конечного результата.
Структура. Штатное расписание компании не соответствовало действительности — люди не знали, за что они отвечают, в каких командах они находятся, с кем взаимодействуют или даже, кто их руководитель.
Процессы. Свободное перемещение сотрудников между ролями не давало выстроить процессы взаимодействия между командами и даже внутри команд — задачи были рассогласованы, поступали от разных людей, крупные инициативы сотрудники ходили согласовывать с акционерами.
Люди. Сотрудники компании делились на два лагеря — «люди-универсалы», которые закрывали сразу несколько функций, и те, кто изолированно фокусировался на одной узкой области, которая самостоятельно не несла никакой бизнес-ценности. Это создавало неравномерную нагрузку на команду. Первые получали много задач, потому что были инициативными и с ними было комфортно работать. Вторые — наоборот, оставались не у дел. Это снижало мотивацию и вовлеченность сотрудников.
Первые результаты трансформации
Нашей задачей было выстроить такую структуру, которая позволила бы бизнесу масштабироваться. Вот, как мы поработали с каждым элементом организации.
Стратегия и цели. Мы сформулировали стратегию и цели компании. На этом этапе мы выделили два бизнес-направления — экспансия и запуски в новых регионах + развитие текущих регионов, и сформулировали для них цели по SMART. Теперь целями был конечный и измеримый результат, а не просто набор активностей.
Структура. Чтобы организовать достижение целей на уровне компании, мы разграничили обязанности между основателями и внедрили прослойку CEO-1 руководителей. Каждый из них отвечает за согласованность задач своей команды в каждом из направлений, состав и компетентность команд и консистентность практик. Помимо этого, мы объединили людей в кросс-функциональные команды — так, в них появились представители разных функций бизнеса (продукта, разработки, коммерции и операционной части бизнеса). Благодаря всем этим изменениям в структуре стало возможным декомопозировать цели на команды и назначить ответственных.
Процессы. Как только руководителям стало понятно, за что они отвечают, кто их руководитель и с кем они работают, появились процессы синхронизации и контроля. Теперь стало возможным работать прозрачно и решать вместе сложные задачи, которые затрагивают несколько команд.
Люди. Проблема перегрузки сотрудников тоже постепенно решается — люди привыкают, что большую часть задач они решают вместе с другими функциями и людьми, а не единолично. Это культурное изменение. Теперь сотрудники больше ориентированы на коллаборацию и работают с оглядкой на коллег.
Смена оргструктуры обязательно сопровождается изменениями в зонах ответственности людей. Логично, что когда ты делаешь что-то в первый раз, то совершаешь ошибки. Чтобы представители функций уверенно вступили в свою новую лидерскую роль, мы разработали для них инструменты постановки целей и задач и управления результатом и научили ими пользоваться.
На этапе подготовки
Совет 1. Оцените свою команду по изменениям и убедитесь, что хотя бы у одного человека есть компетенция «управление изменениями». Если нет — привлеките внешнего эксперта. Трансформация — это сложный и стрессовый процесс. Важно, чтобы вам хватило набора компетенций в вашей команде для полного внедрения новых процессов.
Совет 2. Определите, какие проблемы вы хотите решить трансформацией и почему это необходимо. Посмотрите на цели и стратегию, структуру, процессы и людей в своей компании и задайте себе вопрос: «Что в каждом элементе может вызывать эту проблему или проблемы? Что вообще на них влияет?»
Совет 3. Определите, что конкретно вам нужно изменить для решения этих проблем и как это отразится на других элементах организации. Исходя их этого постройте четкий роадмап — что вам нужно сделать до внедрения изменений, чтобы ничего не сломать; какие будут шаги внедрения изменений; за чем особенно нужно проследить после.
Совет 4. Не забудьте заранее подумать, как вы будете измерять успех трансформации. Здорово, если это будут метрики в каждом элементе организации. Замеры нужно делать до внедрения (чтобы определить вашу отправную точку), во время внедрения (чтобы следить за прогрессом и вовремя находить проблемы) и после внедрения (чтобы оценить успех трансформации).
На этапе внедрения
Совет 5. Организуйте прозрачную коммуникацию об изменениях. Регулярно рассказывайте сотрудникам, что, когда и как будет меняться, кто за это отвечает и что требуется для этого от команды.
Совет 6. Двигайтесь поэтапно — не торопитесь пройти весь роадмап за месяц и внедрять изменения сразу во все элементы. Шаг за шагом внедряйте по одному изменению, следуя своему роадмапу.
Совет 7. Будьте готовы к откатам и не воспринимайте их как поражение. Экспериментируйте с разными форматами внедрения, и вы придете к результату.
Совет 8. Если вам понадобится помощь на любом из этапов трансформации — приходите к нам в typical. Сейчас у нас появился продукт «Поддержка руководителей в управлении командой и бизнесом» — мы поможем разобраться со всеми вашими задачами по шагам и дадим доступ к нашей базе знаний.
Трансформации структур организации Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Манько Алексей Александрович
Основная цель любого бизнеса извлечение прибыли, обеспечивается построением и изменением соответствующих внешних условий и внутренних ресурсов структуры организации . Достижение данной цели предполагает выполнение ряда задач. Прежде всего, это определение роли структуризации в качестве основы для обеспечения стабильного, прозрачного и понятного функционирования и развития организации , так как именно посредством структуры и ее изменений организация адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса. Особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Манько Алексей Александрович
Текст научной работы на тему «Трансформации структур организации»
ТРАНСФОРМАЦИИ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ А.А. Манько *
Основная цель любого бизнеса — извлечение прибыли, обеспечивается построением и изменением соответствующих внешних условий и внутренних ресурсов структуры организации. Достижение данной цели предполагает выполнение ряда задач. Прежде всего, это определение роли структуризации в качестве основы для обеспечения стабильного, прозрачного и понятного функционирования и развития организации, так как именно посредством структуры и ее изменений организация адаптируется к изменяющимся условиям бизнеса. Особое значение приобретает исследование и представление всего многообразия возможных трансформаций структур бизнеса.
Ключевые слова: структура; организация; организационная структура управления; трансформация структур; реструктуризация; организационные изменения.
TRANSFORMATIONS OF STRUCTURES OF ORGANIZATION A.A. Manko
A primary purpose of any business is commercialisation, provided by a construction and change of corresponding external terms and internal resources of structure of organization. Achievement of this purpose supposes implementation of row of tasks. Foremost, it is determination of role of структуризации as basis for providing stable, transparent and clear functioning and development of organization, because exactly by means of structure and her changes organization adapts oneself to the changing terms of business. The special value acquires research and presentation of all variety of possible transformations of business structures.
Keywords: structure; organization; organizational structure of management; structures’ transformation; reorganization; organizational changes.
Управление бизнесом во многом определяется ганизацию. При таком положении вещей особое тем, насколько его структуры в состоянии обе- значение приобретает исследование и представле-спечивать эффективную жизнедеятельность про- ние всего многообразия возможных трансформа-цессов. Развитие бизнеса, как организации, осу- ций структур бизнеса. Трансформации структуры ществляется в результате происходящих в нем и с неизбежно происходят, как следствие и сопро-ним самых разнообразных перемен, в том числе и вождение взаимодействия бизнес-процессов и, в результате целенаправленного воздействия ме- конечно же, в результате целенаправленного воз-неджмента. При этом практические наблюдения действия на структуру организации со стороны и профессиональный анализ далеко не всегда в менеджмента.
состоянии дать ответ на вопрос о том, что стало Весьма разнообразны условия и факторы, ко-результатом конъюнктурного развития бизнеса торые оказывают влияние на учреждение, форми-(в силу объективно сложившихся условий и об- рование, функционирование и развитие бизнеса, стоятельств), а что является следствием целена- Если же выделить из этих процессов непосред-правленного управленческого воздействия на ор- ственное руководство, как влияние менеджмента
* Манько Алексей Александрович, старший научный сотрудник Государственного университета управления г. Москва, кандидат экономических наук. E-mail: minsk@unifol.ru
на подчиненных, то следует, прежде всего, рассмотреть структуры организации в качестве статической основы ее построения. Основываясь на данном подходе, мы можем конструктивно выявить и представить организацию бизнеса на основе взаимодействия целого комплекса структур, детально проанализированного нами в статье «Роль и значение структур в организации бизнеса». Такой подход позволяет выделить разработку, построение, функционирование и развитие структур организации на протяжении всего ее жизненного цикла, а вместе с тем и те изменения, которые происходят с организационными структурами в процессе и результате ведения бизнеса. Эти изменения становятся, зачастую, целой цепочкой актуальных объектов теоретических и прикладных исследований менеджмента.
Так, например, реструктуризация позволяет выделить в качестве самостоятельного предмета исследования каждую структурную составляющую организации. На этой основе обеспечивается оценка эффективности ее построения, применения и органичности взаимодействия, что отражает необходимое и естественное проявление действия закона единства анализа и синтеза. Это делает возможным адекватное моделирование процессов организационных изменений и развития организации. Мы получаем достоверное представление реального осуществления процессов. Именно они являются неизбежно и тесно взаимодействующими процедурными и структурными началами бизнеса. Зачастую встречающееся пренебрежение местом и ролью реструктуризации смешивает наши представления о причинах происходящих перемен, существенно ограничивает возможности воздействия на эти процессы и поддерживающие их структуры.
При научном и прикладном исследованиях обоснования трансформации структур организации особенно важно изначально разделять понятия и соответствующие им процессы организационных изменений и развития организации. На протяжении своего жизненного цикла организация постоянно становится объектом целенаправленного, субъективного воздействия. Это во многом обусловливается, например такими, происходящими с ней трансформациями, как формирование, разграничение, структуризация, ликвидация и т.п. Их направленность и содержание, наряду с внешними факторами развития жизненного цик-
ла бизнеса, определяются миссией, потенциалом, управляемостью организации и т. д. Такие субъективно-объективные трансформации и квалифицируются большинством исследователей в качестве организационных изменений.
Важно отметить, что в бизнесе инициирование и осуществление ключевых преобразований структур осуществляется не только и не столько менеджментом организации, ее внутренним потенциалом, субъектом управления, но, прежде всего, собственником. В полной мере это относится, например, к формированию и реорганизации структуры собственности или принимаемым собранием акционеров изменениям в структуре органов управления ОАО. Очевидно, что эти изменения предопределяют осуществление, тех или иных преобразований в целом ряде других структур бизнеса, формируют соответствующие им цепочки поэтапных трансформаций.
Содержание организационных изменений структур бизнеса исключительно разнообразно и включает в себя всю возможную палитру целенаправленных воздействий и их результатов. Причем, реальные организационные изменения в тех или иных структурах бизнеса обеспечиваются за счет применения сформированной комбинации исключительно широкого спектра методов и средств воздействия. Примером комбинации, предметно адаптированной к целям и условиям их достижения, может служить такая устойчивая комбинация видов воздействия на структуры бизнеса, как: реструктуризация, разделение, реорганизация, реформирование и т. п. Подобные комбинации видов воздействия на структурную организацию становятся основными инструментариями разработки и осуществления организационных изменений. Кроме того — это еще и эффективный ресурс взаимодействия с непосредственными бизнес задачами.
Наиболее конструктивно формирование и применение таких инструментов проявляется в организационных структурах управления в виде определения иерархии, распределения полномочий, построения коммуникаций, формирования процедур и осуществления взаимодействия органов и субъектов управления. В этом смысле, такие сложившиеся комбинации становятся непосредственным проявлением управления, как целенаправленного воздействия организации на построение функционирования самой себя. Такое понимание
и применение близко к самоуправлению, что является процессом самосовершенствования организации. Такой подход становится основой выделения сегмента самостоятельной трансформации структур организации.
Все чаще исследователи и практики относят к структурным изменениям реально проявившиеся последствия прогнозируемых или неожиданных, случайных внешних воздействий. Понятно, что любые преобразования организации осуществляются в условиях вероятностного и случайного воздействия на нее окружающей среды. Конечный, суммарный эффект такого воздействия отражается, в той или иной степени, в самых разнообразных структурах бизнеса. Данное положение возвращает нас к необходимости исследования и представления конфигурации общего процесса развития организации. Это является объективносубъективным условием разработки и осуществления целенаправленных, вероятностных и слу-
чайных структурных изменений.
Проведенный анализ показывает, что в настоящее время сложился и активно применяется достаточно широкий спектр пониманий сущности, формы и содержания изменений структур бизнеса. Такое, весьма расширенное представление самых разнообразных видов изменений и воздействий важно, поскольку позволяет классифицировать определенную совокупность разнообразных пониманий и применений осуществляемых и происходящих структурных трансформаций. Очевидно, что это обусловливает необходимость составления универсального реестра, объединяющего и идентифицирующего все возможные виды воздействия на структуры организации. За основу универсального реестра воздействия можно взять таблицу 1, в которой приведены ссылки на конкретные примеры, их научную постановку и прикладное применение в современных бизнес организациях.
Универсальный рссстр видов воздействия на структуры организации
Код Вид воздействия Пример прнмененни воздействии
Т 1 а1регация Слияние отделов
Г 2 адаптация Смена топ-менджмента, ключевых специалистов
ТЗ администрирование Пересмотр должностных обязанностей
Т 4 апробация Временное действие структуры
Г 5 аффилированис Создание команд руководителей
Г 6 блокирование Ограничение доступов к ресурсам и информации
Т 7 бюрократизация Внедрение дополнительного документооборота во взаимодействии должностных лиц и подразделений организационной
Г 8 варьирование Поиск нужного сочетания во взаимодействии на практике применения различных вариантов структурных решений
1 9 верификация Аттестация менеджеров, вновь созданных подразделений после испытательного срока
ПО построение Создание новой организационной структуры
T1I перестройка Перенаправление связей
Г12 прогнозирование Планирование модернизации структур на основе, к примеру, маркетинговых изделий
TI3 про гра м м иро ван ие Обеспечение электронного документооборота
Т14 проектирование Построение проекта организационной структуры
Т15 разработка Углубленная доработка проекта
Т16 реорганизация Крупная модернизация организационной структуры
Т17 реструктуризация Приведение структуры к заданным параметрам, требованиям
Т18 реформирование 11роведение реформ организационной структуры
TI9 унификация Создание сети филиалов организации
На основании проведенного в настоящей ста- следующее эффективное использование, может тье анализа можно предположить, что необходимо стать существенным шагом в совершенствовании разделение и предметное исследование построе- современной концепции управления изменением ний, изменений и развития структур бизнеса. Это структур организации, обеспечит их адекватное представление и поЛитература
1. Галков С.В. Трансформация структуры деятельности промышленного предприятия в изменяющейся хозяйственной среде: дис. канд. экон. наук. — Белгород, 2002 . — 188 с.
2. Дж. Хейджел, М. Зингер Разделение корпорации (последние тенденции в сфере стратегического планирования) // Управление компанией. — 2001. — № 3. — С. 23 — 31.
3. Джестон Дж., Нелис И. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. —СПб. — М.: Изд-во «Символ-Плюс», 2008. — 511 с.
4. Крученицкий С. Организационная структура и стратегия компании // Профессия — директор. — 2009. — № 9. — С. 10-15.
Трансформация как организационно-экономические преобразования фирм
Трансформация как организационно-экономические преобразования фирм, при которых меняется состав юридических лиц, участвующих в преобразовании, является неотъемлемой составляющей динамики развития организаций во внешней среде.
Основные виды трансформаций предусмотрены Гражданским кодексом РФ и отражены в ст. 57 – это слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование. При этом слияние и присоединение, а также разделение и выделение попарно однородны.
Лапыгин Ю.Н. добавляет к этим видам трансформаций создание и ликвидацию предприятий, рекомбинацию, а также их объединение с образованием нового юридического лица и противоположный ему процесс разъединения. Следовательно, всего можно выделить восемь видов трансформаций, приведенных на рисунке 1.
Рисунок 1. Виды трансформаций организаций
Поглощение можно определить как процедуру перехода одной организации под контроль другой за счет приобретения абсолютного или частичного права собственности на поглощаемую организацию.
Слияния и поглощения представляют собой процедуру смены собственника или изменения структуры собственности компании.
Цели слияний и поглощений:
1) снижение риска своей деятельности;
2) расширение сферы своего присутствия на рынке;
3) обеспечение доступа к нужным ресурсам;
4) снижение уровня конкуренции;
5) эффект увода от налогообложения временно свободных денежных средств;
1) горизонтальные – объединения компаний одной отрасли, производящих одно и то же изделие или осуществляющих одни и те же стадии производства. Эффекты:
• расширение масштабов производства, сбыта и т. п.
2) вертикальные – объединение корпораций различных отраслей, связанных технологическим процессом производства продукции, т. е. расширение корпорацией круга покупателей результатов своей деятельности либо переход на предыдущие производственные стадии, вплоть до источников сырья, либо на последующие – до конечного потребителя.
Эффект: более низкие издержки производства и обращения, а также более эффективное распределение и использование ресурсов.
3) родовые – объединение корпораций, выпускающих взаимосвязанную продукцию. Например, фирма, производящая фотоаппараты, объединяется с фирмой по выпуску фотопленки или химических реактивов.
4) конгломеративные – объединения корпораций различных отраслей без наличия производственной общности, т. е. слияние корпораций одной отрасли с корпорацией другой отрасли, не являющейся ни поставщиком, ни потребителем, ни конкурентом.
Три разновидности конгломеративных слияний:
• слияния с расширением продуктовой линии – объединение неконкурирующих продуктов со схожими каналами реализации и процессами производства;
• слияния с расширением рынка – приобретение дополнительных каналов реализации продукции. Например, супермаркетов в географических районах, которые ранее не обслуживались;
• чистые конгломератные слияния – не предполагающие никакой общности.
Тип слияний зависит от ситуации на рынке, а также от стратегии деятельности компаний и ресурсов, которыми они располагают.
Таблица 10.1 Характеристики трансформационных процессов
Специалисты при слияниях и поглощениях предприятий рекомендуют учитывать следующие факторы:
1. Состояние внешней окружающей среды
• налогообложение до и после слияния (налоговые льготы, изменение налогооблагаемой базы и т. п.);
• уровень конкуренции и антимонопольное законодательство.
2. Уровень организации и управления:
• качество и динамичность (гибкость) системы управления;
• рыночная позиция поглощаемой (поглощающей) фирмы;
• состояние ресурсов производства, наличие технологических линий, технический уровень производства, обеспеченность трудовыми ресурсами и трудовые отношения.
3. Финансовое состояние:
• уровень рентабельности продаж и капитала;
• финансовое положение (темп роста и норма прибыли);
• страховые гарантии на активы фирмы.
К дезинтеграционным трансформациям относятся деление (продажа, разделение, выделение), разъединение и ликвидация.
Наиболее распространенным вариантом деления является продажа части бизнеса, бизнес-единицы, предприятия.
Выделение бизнеса в качестве составной части корпоративной стратегии также может осуществляться за счет использования механизма слияний и поглощений. Для этих целей компания может проводить «отпочковывание» и продажу отдельных подразделений.
«Отпочковывание» – это создание из отделения компании отдельного юридического лица. Акционеры материнской компании пропорционально своей доле в ее капитале становятся владельцами акций новой образовавшейся компании. При этом никакого движения денег не происходит, материнская компания какого-либо дохода в результате «отпочковывания» своего подразделения не получает.
Существует несколько вариантов «отпочковывания»:
— разбиение компаний — материнская компания преобразуется в несколько независимых новых юридических лиц, а сама перестает существовать;
— отделение — часть акционеров получает долю в новой компании взамен своей доли в материнской компании в определенном соотношении
Если какое-либо подразделение выставляется на открытую продажу, то подобная операция называется выделением.
Продажа отдельных подразделений, или дивестирование, предполагает продажу этого подразделения третьему лицу.
Таким образом, существует множество видов трансформаций предприятий.
Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями: