3 в чем особенность культуры организации

Особенности и роль организационной культуры

Организационная культура является одной из причин рыночного успеха или неудачи организации. Культура представляет собой продукт цивилизации и, как следствие, является неотъемлемой частью организационной деятельности.

Культура организации – система принятых в компании норм и подходов к деятельности, к внутренним взаимоотношениям и достижению результатов, которые отличаются от организации к организации.

Практически культура организации содержит в себе традиции, ценности и символы, отражающие коллективное мировоззрение сотрудников организации. Организационная культура отличает компанию от других, является выражением ее индивидуальности.

Организационную культуру можно оценить с помощью десяти ключевых характеристик, которые в совокупности представляют собой культурные нормы компании:

Статья: Особенности и роль организационной культуры

• Личная инициатива;
• Готовность принять на себя риски;
• Согласованность действий;
• Направленность действий;
• Обеспечение свободы взаимодействия и поддержки со стороны менеджмента;
• Правила контроля поведения сотрудников;
• Система вознаграждения и мотивации;
• Степень связи сотрудника с компанией;
• Готовность и возможность сотрудников открыто выражать свое мнение;
• Степень взаимодействия, выраженная в иерархичности и подчиненности.

Цели и ценность организационной культуры

Целью культуры организации должна быть помощь сотрудникам, способствование повышению их продуктивности и удовлетворенности от труда.

Чуждая человеку организационная культура оказывает негативное влияние на производительности его труда, ограничивая и сковывая его деятельность. В обратной ситуации, при соответствии корпоративной культуры внутренним ценностям человека его деятельность становится более легкой и приятной, эффективность труда повышается вместе с удовлетворенностью своим рабочим положением. С помощью управления корпоративной культурой можно достичь синергетического эффекта, повышая одновременно производительность труда и уровень удовлетворенности сотрудников.

Ключевой ценностью организационной культуры является ее мотивирующая роль для сотрудников. Организационная культура способствует удовлетворению высших потребностей человека в соответствии с иерархией потребностей по А. Маслоу – потребностей в социальном статусе, в причастности и в самовыражении.

Носителями культуры организации являются люди – ее сотрудники. Необходимо уделять особенное внимание восприятию сотрудниками ценностей и организационных норм. При этом организационная культура может быть явной – документально закрепленной в правилах и нормах поведения, а может быть неявной – поддерживаемой традициями и верой.

Организационная культура: инструмент управления

Оргкультура и лидерство в организации тесно связаны между собой. Организация — творение ее лидера. Почему новый руководитель приводит с собой новую команду? Какой тип культуры нужен для успешного функционирования организации?

Оргкультура является уникальным элементом организации, отличающим ее от всех других. Она включает в себя сложившуюся систему ценностей и убеждений, способы принятия решений, а также корпоративную культуру (поведение членов организации, максимально объединяющее интересы персонала вокруг общих целей).

Недавно мы просмотрели несколько статей и публикаций социальных сетей с целью изучения мнений управленцев на данную тему.

В одной из таких статей Joel Peterson (управленец в сфере недвижимости, признанный в LinkedIn (сеть бизнес-контрактов) человеком, оказывающим влияние на других партнеров) огласил признаки «провальной» организационной культуры (перевод: Валерий Казарин).

Вот основные из них:

• недовольные своей работой люди на руководящих позициях;
• управленческая команда, которая не может сформулировать основные ценности работы в организации;
• «нет своего жаргона и фольклора»;
• использование системы запугивания в качестве стимула к работе;
• поощрение только одной группы сотрудников.

Joel считает, что «хорошая» культура организации должна содержать в себе противоположные признаки, включая превращение приоритетов в действия и карьерный рост.

Схожие взгляды о признаках организационной (корпоративной) культуры разделяет и Алексей Лохнин (специалист в сфере коучинга и консалтинга) на своей странице в Facebook.

Алексей называет основные компоненты корпоративной культуры:

• действующая система коммуникации;
• система лидерства;
• способы разрешения конфликтов.

Также Алексей рассказывает про типологию Дж. Зонненфельда, в которой различаются четыре типа культур:

• «бейсбольная команда» (ключевые сотрудники свободны в своих полномочиях);
• «клубная культура»(обладает признаками лояльности и командной работы);
• «академическая культура» (организация, где набирают новых сотрудников, которые готовы к долгому сотрудничеству и постепенному развитию);
• «оборонная культура» (характеризуется частой сменой коллектива, постоянной адаптацией под внешние условия. Такая культура зачастую является губительной для организации).

Каждая из культур имеет разный потенциал для развития и успешности организации.

Почему в современном обществе уделяется такое внимание корпоративной культуре? Может быть в ней стали видеть не просто идею, но и инструмент создания руководителем более эффективной организации?

Многие организации сталкиваются с ситуацией, когда вроде бы создана логичная стратегия управления и функционирования, но ее невозможно внедрить, так как необходимые для этого ценности и методы работы далеки от существующих в команде. Здесь руководитель должен распознать изменения во внешней среде и найти способы адаптации к ним, а также формализовать корпоративную культуру (правила, корпоративные традиции и т.п.).

Что требуется от руководителя для формирования управленческой команды? Какая система ценностей должна лежать в основе организационной культуры? Отвечают управленцы ведущих организаций в статье «Корпоративная культура организации: примеры и формирование».

Александр Резник, генеральный директор ООО «Триал Маркет», считает, что «от руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач». При существовании одновременно нового и старого коллектива прежняя культура утрачивает свое значение. Здесь руководителю необходимо понять, с какой из команд ему предпочтительнее работать, либо объединить команды единой целью.

По мнению Александра Веренкова, заместителя генерального директора ЗАО «БДО Юникон», прочной считается такая система ценностей организации, в основе которой лежит лидерство, так как в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка.

Оргкультура определяет взаимоотношения сотрудников внутри самой организации, но при этом ее проявления доступны и стороннему наблюдателю

Свое начало она берет от первого руководителя организации. При создании директор ориентируется на собственные представления о ценностях и надлежащих правилах.

«Если учесть, что руководитель обычно подбирает коллектив «под себя», то первый коллектив организации — это, скорее всего, коллектив единомышленников. Потом сотрудники будут уходить, приходить новые, но ценности и нормы, с которыми пришли в организацию «первопроходцы», останутся в более или менее модифицированном виде», — отмечает тренер и бизнес-консультант, доцент кафедры психологии и менеджмента Государственной академии инноваций, Александр Смирнов.

Нельзя резко поменять культуру организации. Любые преобразования могут быть болезненными для команды. Немаловажным при изменении оргкультуры может быть и привлечение специалиста, который поможет разработать план по внедрению такого изменения. «Важно “заразить“ сотрудников энтузиазмом для принятия инноваций», — пишет Александр.

Кажется, что нет ничего сложного, чтобы сформировать команду управленцев , поставить перед ними конкретные задачи, внедрить «успешную» стратегию в организации. Но зачастую руководители не достигают желаемого результата.

Своим примером организационной культуры делится и компания Mail.ru Group.

По мнению представителей компании, основными факторами создания успешной оргкультуры являются:

• максимальное доверие работникам;
• распределение полномочий сотрудников по конкретным задачам с их личной ответственностью;
• система быстрого реагирования на новые тенденции и адаптация к ним;
• каждый сотрудник может поделиться своей идеей организации рабочего процесса;
• создание открытой среды общения.

Важно отметить, что если руководитель хочет изменить культуру организации, то он должен стать лидером группы, а также обеспечить возможность команде развиваться.

Команда всегда стремится к установлению своего порядка, к формированию своих представлений о внешней среде, а внешняя среда постоянно меняется. Такие изменения в оргкультуре становится возможным отследить благодаря лидеру, который имеет право выходить во внешнюю среду, привносить новые ценности и правила в жизнь команды.

Современные руководители должны рассматривать оргкультуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Им необходимо стремиться создать собственную культуру для своей организации таким образом, чтобы все работники понимали и придерживались ее.

Исторически сложилось несколько типов организационных культур:

• органическая;
• предпринимательская;
• бюрократическая;
• партиципативная.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура — смесь предположений, ценностей из нескольких типов организационных культур.

Научный руководитель Института практической психологии Тахир Базаров также рассматривает вышеперечисленные типы организационной культуры.

На основе многолетнего опыта консультационной работы, научный руководитель считает, что формирование культуры организации определяют три фактора:

1. Тип лидера. Сегодня существует устойчивая связь между лидерством и определенным набором ценностей. Каждый лидер обладает собственным набором инструментов. В соответствии с четырьмя типами культур выделяют и четыре типа ценностей лидерства (харизматичная личность, способная видеть будущее, сильная личность, способная видеть обстоятельства «здесь» и «сейчас», коммуникатор, умеющий настраивать команду на видение общей картины объекта управления и «супер-лидер», создающий условия для совместной деятельности).
2. Тип совместной деятельности (совместно-творческой, совместно-индивидуальной, совместно-взаимодействующей и совместно-последовательной).
3. Тип профессиональной социализации (авторитарный, личностный, функциональный и проектный). В зависимости от вида профессиональной социализации и формируется тип команды организации.

Тахир Базаров утверждает, что лишь собрав три ключевых фактора формирования оргкультуры воедино, возможно получить целостную картину формирования команды.

Необходимо также различать сильную и слабую культуры организации.

1. Сильная культура характеризуется основными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются и широко распространяются.
2. Молодые организации зачастую имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.

В чем новизна проблемы формирования организационной культуры для образовательных учреждений?

В последнее время образовательные учреждения не уделяют должного внимания формированию общих целей, ценностей, а также ориентиров развития культуры организации.

Сегодня российское образование уходит от единообразия, появляются различные виды образовательных учреждений с новыми типами культур. Зачастую руководители и не задумываются над тем, какую собственно культуру они формируют в своих организациях. Для многих это пока еще не вполне осознанный аспект управления.

Какая оргкультура необходима вашему учреждению? Каковы механизмы введения новой культуры?

Недавно, в рамках Московского международном салона образования — 2017, происходила интересная дискуссия на тему презентации учителя ГБОУ «Лицей № 1535» Владимира Погодина «Культура организации: свойства и превращения». Дискуссия продолжилась и в профиле Facebook Владимира, где он раскрыл основные типы оргкультур и поделился своим опытом работы в образовательном учреждении предпринимательского типа.

Владимир рассказывает о том, как распределяются ресурсы в четырех типах организационных культур:

1. Партиципативная культура. Ресурсы распределяются путем совместного принятия решений. «Ресурсы редко перераспределяются, поэтому организация с этой культурой постоянно запрашивает новые ресурсы и всегда способна их освоить».
2. Бюрократическая культура. Ресурсы распределяются в основном по принципу приближенного положения к руководству, зачастую перерастая в коррупционную составляющую. Информация о распределении ресурсов является закрытой.
3. Предпринимательская культура. «Сама умеет добывать себе ресурсы». Ресурсы распределяются пропорционально вложению каждого работника в общее дело организации. Информация о распределении ресурсов является открытой.
4. Органическая культура. «Ресурсы вкладываются и в каждого человека, и во всю организацию целиком». Информация о распределении ресурсов является достаточно закрытой. Справедливость распределения ресурсов лежит на руководителе организации. При этом, Владимир уточняет, что такой тип является неустойчивым и зависит именно от лидера.

По мнению Владимира, сегодняшние образовательные учреждения Москвы содержат в себе ряд признаков перехода от бюрократической культуры «жестко навязанных правил и иерархических зависимостей к более свободной» предпринимательской культуре.

Учителю видятся следующие механизмы введения новой культуры:

• лидер, установивший новые правила;
• наделение организации свободной инициативой с личной ответственностью каждого работника;
• поощрение конкуренции в управленческой команде;
• контроль за образовательными результатами, а не за процессом.

Владимир Погодин в своем профиле Facebook делится собственным опытом работы в организации предпринимательского типа. Он проводит четкое различие между предпринимательской и партнерской культурой. В партнерской культуре есть ценность «уравновешивания противоречивых точек зрения», а в предпринимательской культуре эта ценность не востребована. В предпринимательской культуре совокупность индивидуальных результатов рождает результат команды.

Но не всем нравится уклон образовательных учреждений в сторону предпринимательской культуры. Воспитатель семейного детского сада «Гимназия № 1565 “Свиблово”» Маргарита Макаревич считает, что такие учреждения сегодня больше превращаются в бизнес. Учителя не могут высчитать свою зарплату. Расходы на образование с каждым годом увеличиваются, но при этом остаются дополнительные сборы. «Руководитель комплекса возлагает сбор денег на ремонт на методистов сада, а на курсах повышения квалификации воспитателей учат как “грамотно” проводить родительские собрания на эту тему». Поэтому и утрачиваются ценности подлинной организационно культуры, по мнению Маргариты.

Директор Московского института развития непрерывного образования Наталия Сченснович полагает, что в одной организации обязательно сочетаются несколько типов образовательный культур, и выделение одной базовой культуры не совсем правильное.

Обучение и изменение невозможно навязать

Необходимы заинтересованность и участие людей — без этого нельзя проследить изменения в оргкультуре, а также наметить перспективы развития.Чем более неопределенной становится образовательная среда, тем больше работников образования должны участвовать в процессе обучения и изменения.

Если современные руководители хотят создавать более склонные к обучению организационные культуры, они должны подавать личный пример, а затем вовлекать в процесс взаимодействия всех остальных работников путем создания эффективной управленческой команды.

Для понимания культуры своей организации руководителю необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Много ли значат традиции для нашей организации?
2. Как осуществляется взаимодействие в команде? Необходимо ли советоваться с коллегами?
3. Поддерживаются ли инновации? Или коллектив придерживается уже устоявшихся и проверенных способов работы?
4. Допускаются ли открытые конфликты, диспуты?
5. Сосредоточен ли контроль в руках одного человека или группы лиц?
6. Принимаются ли решения коллегиально или небольшой группой лиц?
7. Каков ваш статус как руководителя в организации? Занимаете ли вы позицию лидера?
8. Готова ли организация быстро адаптироваться к новым потребностям общества?

Ответив на поставленные вопросы, руководитель может определить для себя не только существующий тип организационной культуры, но и возможности внедрения нового, более успешного типа, принять эффективные управленческие решения. Одной из рекомендацией может быть и как можно большее привлечение работников к участию в организационной жизни.

Руководителю особенности оргкультуры своего образовательного учреждения надо знать, прежде всего для того, чтобы принимать взвешенные решения, хорошо понимая, какие изменения в организации могут быть воплощены довольно легко, а какие — вызовут довольно сильное сопротивление.

Все эти и другие меры должны быть направлены на одну общую цель — установление соответствия между ожиданиями руководителя и команды. Только когда все работники поймут, что успех организации — это успех каждого из них и наоборот, только тогда можно будет считать себя учреждением с сильной организационной культурой.

Если вас интересует данная тема, то вы можете найти еще больше полезных материалов в электронной системе «Директория».

VI Международная студенческая научная конференция Студенческий научный форум — 2014

Организационная культура является не отъемлемой частью любой организации. И воздействие ее на различные сферы организации еще не до конца исследовано, если раньше считалось, что организационная культура не имеет никакого воздействия на экономическую составляющую компании, то сегодня все больше ученых говорят об обратном, утверждая, что ее влияние на предприятие куда более объемно, чем кажется на первый взгляд. Особо важным стало изучение организационной культуры ввиду жесткой конкуренции на рынке, так как появилась необходимость в поиске новых способов повышения эффективности организации, и высокая и качественная корпоративная культура в данной ситуации может быть очень полезна.

Под организационной культурой следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.[2] Данное определение было сформулировано Л. Элдриджом и А. Кромби в их книге «Социология труда» в 1974 году, и на данный момент данное утверждение соответствует сути организационной культуры, отражая ее структуру и функции.

В организационной культуре принято выделять 3 уровня:

Поверхностный (символический) – это визуальная часть организационной культуры компании, сюда входят: символика, герб организации, гимн и флаг фирмы. Также к символическому уровню принято относить легенды, истории, мифы, деятельность управляющих организации и выдающихся работников. На данном уровне все составляющие очень легко обнаружить, но всей сути организационной культуры, он не передает. Цель данного уровня создать внешнюю узнаваемость компании на рынке и чувство принадлежности работников к данной организации.

Подповерхностный – нормы и ценности организации, прописанные в документах, которые задают манеру поведения работников на рабочем месте. Примером может служить установка от предприятия для работников в сфере консультирования, что клиента нужно подводить к выходу из проблемной ситуации, и стремится вдохновить его на совершение необходимых действий, а не принимать решения за него и показывать его не правоту в спорных вопросах.

Базовый (глубинный) – базовые предположения, существующие у работников на основе их личных паттернов, которые изменяются в зависимости от событий, происходящих в организации. К глубинному уровню относится: психологический климат организации, желание трудится на благо компании, личностные ценности, инициатива в русле улучшения производительности организации от работника и т.д. Данный уровень организационной культуры невозможно увидеть, он ощущается всеми работниками предприятия при условии достаточной объемности корпоративной культуры компании.

По уровням организационной культуры видно, что влияние оказывается на сотрудников предприятия и именно они являются ее носителями, которые если комфортно себя чувствую в компании, работают более плодотворно, распространяются о том насколько хорошо их организация, создавая тем самым имидж, влияющий на конкурентоспособность. Организационная культура создает у персонала чувство принадлежности к определенной компании, осознание полезности их в процессе производства, что благотворно влияет на уровень ответственности работника перед самим собой за проделанную работу. Если работник понимает, что является одним из звеньев организации, которое воздействует на всю организацию в целом, возможно и не значительно, качество его работы будет выше, чем у работника не ощущающего это.

Обобщенно организационная культура имеет 2 функции:

Обеспечение адаптации организации во внешней среде и выживание.

Создание из работников целостного коллектива, способного трудится на благо компании, и добиваться коллективных целей, а не индивидуальных.

Первая функция создает имидж организации, ее узнаваемость на рынке, позволяет переживать все изменения во внешней среде с меньшими потерями, путем. Изменение приоритетов или целей организации во времена перемен, может позволить предприятию остаться на плаву в то время, как компании со слабой организационной культурой просто распадутся. Так же организационная культура создает барьер, который защищает организацию от нежелательных внешних воздействий, путем определенных запретов. Работники, в сложных ситуациях подчиняясь определенным нормам, могут сохранить репутацию свою и организации в целом. Регулирование организационной культуры поведения работников и их контактов с внешней средой уменьшает количество конфликтов и является гарантией стабильности организации.

Вторая функция направлена на координацию работы персонала, создание комфортной психологической среды в организации. В рамках данной функции организационная культура направляет деятельность работников к достижению цели организации, прививает чувство гордости за компанию, в которой они работают, что создает желание идти работать в такую фирму, облегчая решение кадрового вопроса. Люди приспосабливаются друг к другу лучше в организации с развитой корпоративной культурой потому, что придерживаясь принятых норм поведения на рабочем месте, участвуя в различных мероприятиях организованных руководством и прошедших через различные обряды и ритуалы, быстрее притираются друг к другу, сокращая время необходимое для процесса адаптации работника на новом месте, что существенно повышает производительность «новичков» в компании.

Сате выделял 7 семь процессов, посредствам которых организационная культура влияет на деятельность организации:[1]

Кооперация между работниками и частями организации. Кооперацию в организации невозможно регулировать документальными нормами, она складывается из разделяемости организационной культуры персоналом и ее объемности.

Принятие управленческих решений. Организационная культура влияет на процесс принятия управленческого решения по средствам верования и ценностей персонала, что создает общее мнение, сводя количество разногласий к минимуму. Что способствует более скорому и эффективному принятию решения.

Контроль. Данный процесс заключается в стимулирование работника двигаться в направлении поставленной перед организацией целью. Это создает впечатление контроля над работником, так как он выполняет то, что необходимо организации не отклоняясь от курса.

Коммуникационная среда персонала. Организационная культура влияет на коммуникацию в двух направлениях. Первое – разделяемость культуры организации позволяет правильно интерпретировать получаемую информацию, по средствам направленности деятельности. Второе – ускорение процесса принятия решений, по которым имеет общее мнение, путем избегания обсуждения по данным вопросам.

Лояльная атмосфера в организации. Работники относятся друг к другу, и к организации более позитивно, исключая негативную атмосферу на предприятие.

Восприятие рабочей среды. Мнение у работника касаемо организации в которой он работает часто зависит от того что говорят о ней его коллеги.

Оправдание своего поведения. Организационная культура направляет персонал в своей деятельности. Если в компании ценится риск, то в случае неудачи у работника появляется возможность оправдать себя согласно принятым нормам в организации.

В заключении хотелось бы отметить, что в условиях современной конкуренции на рынке необходимо использовать все способы для повышения эффективности компании и корпоративная культура не является исключением. В Российском бизнесе организационная культура пока слабо применяется, по причине того, что большинство предпринимателей не считают необходимым тратить время и ресурсы на это, не понимая, что результат будет намного лучше и превзойдет расходы на нее в несколько раз. Персонал организации является одним из важнейших факторов эффективности предприятия, а организационная культура влияет на него непосредственно, повышая производительность работников, патриотизм и формируя позитивное мнение о компании.

Литература

Виханский, О.С. Менеджмент / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М. : Экономистъ, 2003. – 512 с.

Cеменов, Ю.Г. Организационная культура / Ю.Г. Семенов. – М. : Логос, 2006. – 521 с.

ТЕМА 4.4 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 1

Понятие и содержание культуры организации . Определение культуры организации. Формирование организационной культуры. Содержание организационной культуры. Способы передачи культуры и процесс ее изменения. Влияние корпоративной культуры на эффективность организации.

Типы организационной культуры . Индивидуалистская и коллективистская культуры. Демократичная и авторитарная культуры власти в организациях. Ч. Хэнди о клубной, храмовой, целевой и точечной культурах. Типология организационной культуры, предложенная К. Камероном и Р. Куинном. Классификация разновидностей корпоративной культуры по Бэку-Коуэну. Корпоративная культура в современной России.

1. Понятие и содержание культуры организации

2. Типы организационной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры . Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции

и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире

и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний – организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.

Основная цель организационного поведения – помочь людям более продуктивно осуществлять свои обязанности в организациях и получать от этого большее удовлетворение.

Для реализации данной цели требуется, кроме всего прочего, сформировать ценностные установки личности, организации, отношений и т.д. Речь идет о нормах, правилах, или стандартах, на организационном поведении. Любое поведение должно оцениваться или самооцениваться по наиболее общественно прогрессивным меркам. Это довольно большая область приложения сил и для теоретиков, и

для практиков. Актуальность изучения и применения таких норм, правил и стандартов несомненна. В результате из организационного поведения начинает выделяться новое научное направление – организационная культура, которая всегда будет его составной частью.

1. Дать определение организационной ( корпоративной ) культуры

2. Рассмотреть основные элементы организационной культуры 3. Показать направления влияния корпоративной культуры на повышение эффективности организации 4. Раскрыть классификацию организационной культуры

5. Выяснить особенности организационной культуры в современной России и характер ее становления

1 Понятие и содержание культуры организации

1.1 Определение культуры организации

Организационная культура (или, как ее часто называют, корпоративная культура) представляет собой важный компонент и условие существования организации. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации:

● на властные отношения и отношения контроля;

● на отношения к трудовой деятельности;

● на межличностные отношения внутри групп;

● на межгрупповые отношения;

● на отношения с внешним окружением;

● на мотивацию и т.д.

1 Подробно см.: Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. – М.: Гардарики, 2001. – Гл. 3. – § 3.8. Организационная культура [электронный ресурс]. – URL: www.grandars.ru › . ›; Менеджмент фирмы [электронный ресурс]. – URL: www.countries.ru/library/orgculture/def2.htm – 14.02.2013.

Кроме того, культура определяет процессы интеграции (особенно на уровне консолидации) и специфику ролевых требований.

Анализ деятельности многочисленных организаций показывает, что каждый член организации должен принимать те культурные образцы, которые характерны для данной организации; в противном случае он просто не сможет эффективно работать и взаимодействовать с другими участниками организационных процессов.

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

Ø усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые определяют ее поведение;

Ø атмосфера или социальный климат в организации;

Ø доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения;

Ø стиль управления в организации.

Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение). Чаще всего организационная (или корпоративная) культура определяется как совокупность ценностей, обычаев, традиций, норм, верований и предположений, воплощенных в различных сторонах деятельности организации, и которые делают ту или иную организацию уникальной.

В целом культуру организации можно определить как совокупность идей , корпоративных ценностей и норм поведения , присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей . Корпоративную культуру следует рассматривать как особую субкультуру, т.е. культуру, зависящую от доминирующей культуры и не противоречащую ей.

Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими целями и потребностями и целями организации . При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, однако и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам. Чаще всего разделяемыми ценностями организации являются:

Ø ориентированность на заказчика;

Ø долгосрочная перспектива;

Ø работа в удовольствие и др.

Организационные нормы (в самом общем виде) – это общепринятые в данной организации образцы поведения . В зависимости от типа социального контроля социальные нормы в организациях представляют собой:

▪ привычные культурные образцы деятельности или отношений с начальством и подчиненными;

▪ обычаи, принятые в организации и не действующие за ее пределами;

▪ нравственные нормы, наиболее характерные для данной организации;

▪ институциональные нормы, характерные для организаций, входящих в данный социальный институт (например, существуют явные различия между организациями, входящими в институт производства или бизнеса, и политическими организациями);

▪ к социальным нормам можно отнести и законы, вернее, их интерпретацию в рамках данной организации.

Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые

поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п.

Организационная культура выполняет две основные функции:

► внутренней интеграции : осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

► внешней адаптации : помогает организации не только адаптироваться к внешней среде, но и создать свой бренд 1 .

Аналогично культуре общества в целом, культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне неразделимую сущность. Специфика организационной культуры определяется ее носителями: как в обществе есть различные социальные группы, которые могут выражать ценности, в определенной степени отличающиеся от общей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы.

Организационная культура – заведомо неоднородное явление, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее базовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Это делает возможным наличие отличных от доминирующей культуры систем ценностей. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множество субкультур, причем почти любая из них может стать доминирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент. Организационная культура сама по себе является определенной субкультурой в рамках культуры социума.

1.2 Формирование организационной культуры

Формирование организационной культуры – это попытка конструктивного влияния на социальнопсихологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру. Часто в бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации.

Цель организационной культуры – помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И, наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Формирование организационной культуры обычно осуществляется в ходе профессиональной адаптации персонала. При этом процесс формирования предстает в динамике взаимовлияния общефирменной и индивидуальной корпоративной культуры. Развитие корпоративных ценностей, норм, установок существенно меняет и ориентацию конкретного человека на их усвоение, что, в свою очередь приводит к укреплению и развитию культуры организации.

Индивиды, попадающие в круговорот различных сред, субкультур и институтов, могут менять отдельные установки временно, постоянно или эпизодически. Эти воздействия среды оказываются более сильными для одних и слабыми для других. Они действуют в прямых и противоположных направлениях. Влияние на установки оказывают различия в организационном окружении, в системах вознаграждения, дизайне работы, стиле руководства и т.д.

Особенности организационной культуры человека в том, что она есть функция от индивидуальности личности и окружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказывают взаимное влияние друг на друга.

Поведение личности проявляется в различных аспектах:

1) как непосредственное , независимое непостоянство . В основе поведения стоят наиболее приоритетные личные интересы, не совпадающие с приоритетами интересов организации;

2) как индикатор изменений . Индикатор меняет силу или направление влияния, которое независимое изменение оказывает на зависимое. Реакция подчиненного на управленческие воздействия в формальной

1 Бренд (англ. brand , – товарный знак, торговая марка) – термин в маркетинге, символизирующий комплекс информации о компании, продукте или услуге; популярная, легко узнаваемая и юридически защищённая символика какого-либо производителя или продукта. Существует два подхода к определению бренда: 1. задача и также индивидуальные атрибуты: название, логотип и другие визуальные элементы (шрифты, дизайн, цветовые схемы и символы), позволяющие выделить компанию или продукт по сравнению с конкурентами; 2. образ, имидж, репутация компании, продукта или услуги в глазах клиентов, партнёров, общественности.

или неформальной организации служит обратной связью, которая может усиливать или ослаблять характер влияния;

3) как зависимые изменения . Длительное нахождение под влиянием сильных организационных сил оказывает влияние на изменение людей. Личность близка к преувеличенному стереотипу; так, например, когда человек длительное время вынужден придерживается строгих правил, формируется расположенность

4) как часть динамической системы взаимных влияний . Влияние окружающей среды может впоследствии существенно отразиться на поведении человека в положительном или отрицательном направлении. Люди, которые осуществляют большее саморуководство и гибки интеллектуально, более склонны искать и достигать высоких уровней самосовершенствования в естественном развитии набора ген.

На организационную культуру человека оказывают влияние привычки и склонности, потребности и интересы, политические взгляды, профессиональные интересы, моральные ценности, темперамент.

Организационная культура человека базируется на следующих качествах личности:

Ø позитивная реакция на лиц , имеющих власть . Власть – обязательное явление в организациях. Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности во избежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважать власть как обязательный атрибут руководства;

Ø желание конкурировать . Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работники на всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками в нахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов, бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции, переговорах, лоббировании, дебатах;

Ø умение убеждать . Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступал публично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможность к проявлению влияния;

Ø стремление играть роль неформального лидера . Личность должна стремиться выделяться среди других в различных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролей может освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;

Ø терпимость к рутинной административной работе . Позиции управления любого ранга требуют,

чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе, представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее и телефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но должен воспринимать их как необходимую обязанность. Проявлением отрицательного состояния личности может быть фрустрация, т.е. стойкая дезорганизация сознания и поведения человека (спонтанная агрессивность), которая наступает при длительных репрессиях на базовые потребности человека. Состояние фрустрации преодолевается только с помощью психологов.

Сформировать позитивный набор качеств можно, обучаясь этому.

Однако существует набор ограничительных ситуаций, препятствующих их формированию. Среди них: § неизменность межличностного окружения человека и социальных групп, § обязанность соблюдения определенных правил поведения,

§ низкий устойчивый уровень культурного окружения людей и социальных групп, § особенности географической среды.

Формирование организационной культуры человека продолжает процесс его социализации. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Познание и формирование организационной культуры у сотрудников компании характеризуется тремя уровнями:

1) фрагментарный – усвоение наиболее ярких правил;

2) ассоциированный – понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;

3) выстраданный – принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек

становится «своим», а не чужим.

Формирование корпоративной культуры может осуществляться снизу – вверх и сверху – вниз. При этом возможны следующие конфликты в коллективе:

■ профнепригодность руководителя – квалифицированные сотрудники (сотрудники объясняют руководителю, как надо выполнять работу, таким образом поднимут культуру на предприятии);

■ неквалифицированность сотрудников (квалифицированный руководитель поднимет уровень

сотрудников или наймет людей соответствующего уровня).

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании. Общий набор правил организации должен соответствовать ее миссии.

Управление организационной культурой можно осуществлять, опираясь на следующие правила:

► поддерживайте и преобразовывайте элементы (атрибуты) организационной культуры в направлении все большей приверженности им всего персонала;

► добивайтесь сплоченности персонала на базе разделяемых норм и ценностей организационной культуры предприятия (все «гребут» в одну сторону – закон синергии).

Организационная культура требует больших финансовых вложений. Однако это не просто деньги, выброшенные на ветер. Компания с устоявшейся организационной культурой стоит гораздо больше аналогичных компаний. В частности, это объясняется стоимостью бренда, который формируется в сознании потребителя благодаря рекламе.

1.3 Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих содержание определенной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают 10 содержа-тельных характеристик 1 .

1. Осознание работниками себя и своего места в организации (в одних организациях относятся к работникам как к коллегам, профессионалам, экспертам, имеющим знания и творческий потенциал для достижения целей организации; в других видят в них лишь исполнителей, от которых требуется только точное выполнение распоряжений менеджера).

2. Коммуникационная система и язык общения (использование устных или письменных, вертикальных или горизонтальных коммуникаций, доступность или недоступность руководства для общения, возможность использования жаргона, ненормативной лексики).

3. Внешний вид, одежда, представление себя на рабочем месте (униформа, спец-одежда, деловой, спортивный или вечерний стили, косметика, прически и т.д.).

4. Привычки и традиции в организации питания (наличие или отсутствие кафе, столовых, буфетов на предприятии, дотация питания, продолжительность обеденного перерыва, наличие привилегированных, закрытых мест).

5. Отношение ко времени, его использование (соблюдение временного распорядка, степени точности времени и поощрение за это, моно хроническое или полихроническое использование времени).

6. Взаимоотношения между людьми (по возрасту, полу, национальности, статусу и власти, интеллекту, степень формализации этих отношений, пути разрешения конфликтов).

7. Ценности и нормы (ориентиры приемлемого и неприемлемого поведения в организации, общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов организации).

8. Вера во что-то (вера в руководство, коллектив, успех, в свои силы, в справедливость, во взаимопомощь и т.п.).

9. Процесс развития работника (наличие системы адаптации, профориентации, непрерывного обучения, управления карьерой работников, степень их информированности).

10. Трудовая этика и мотивирование (проектирование работы, отношение к ней и ответственность на рабочем месте, его чистота, качество работы, оценка деятельности, вознаграждение).

Большинство теоретиков в области менеджмента выделяют следующие основные элементы организационной культуры:

• Поведенческие стереотипы : общий язык, используемый членами организации; обычаи и традиции, которых они придерживаются; ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях.

• Групповые нормы : свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов.

• Провозглашаемые ценности : артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т.п.).

• Философия организации : наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам.

• Правила игры : правила поведения при работе в организации; традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

• Организационный климат : чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

• Существующий практический опыт : методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей; способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

Организация включает в себя многочисленные культурные комплексы, основными из которых являются следующие.

1. Деятельностно — ролевой культурный комплекс представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т.д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию.

Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за

1 См.: Структура и модели организационной культуры [электронный ресурс]. – URL: www.corpculture.ru/content/ctruktura-i-modeli — organizatsionnoi-kult. – 14.02.2013.

повседневной деятельностью. Например, в бюрократических организациях принято относиться к ролевым обязанностям как к раз и навсегда заданным, нормы деятельности не допускают каких-либо отступлений, даже если эти отступления могут способствовать быстрейшему и более выгодному достижению целей организации. В таких организациях нормативные требования заключаются в ограничении деятельности и компетентности работников в рамках «своих вопросов», не допускается самодеятельности; выражение «это не мой вопрос» весьма характерно для организаций с таким культурным комплексом. В организациях, специализирующихся на производстве технологий, нормы деятельности требуют поиска новых путей достижения организационных целей. Такой подход невозможно реализовать без постоянного пересмотра существующих нормативных образцов, а также без отклонений от них.

Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности. Так, в одних организациях отдается предпочтение формам материального стимулирования и воздействия на поведение работников (это особенно заметно в организациях с массовым производством, рутинными технологиями), а в других организациях принятые и усвоенные культурные ценности таковы, что эффективно только стимулирование, основанное на повышении престижа, должностном росте, характере работы, личностных достижениях.

2. Управленческий ( властный ) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля в организации. Новый член организации прежде всего пытается освоить нормы власти и подчинения, приспособиться к этим нормам. Для этого важно знать, какой степенью власти обладают руководители различных уровней в организации, какие формы власти (принуждения, вознаграждения, экспертная, референтная, информационная или нормативная) они преимущественно применяют. Кроме того, члену организации необходимо выяснить свое место в системе властных отношений, определить специфические для каждой организации поведенческие нормы подчинения руководителям, а также нормы, регулирующие продвижение во властной иерархии. В корпоративных культурах авторитарного типа нормы власти характеризуются как жесткие, в либеральных корпоративных культурах – как неясные, с расплывчатыми границами, когда руководители не демонстрируют свою власть по отношению к подчиненным, их авторитет основан на опыте, знаниях, навыках, способностях и интуиции.

Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организаций, системой их установок. В связи с этим всегда актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами. Очевидно, что работник, привыкший к свободному изложению своего мнения и творчеству в работе, не сможет эффективно трудиться в организациях с жесткой системой властных отношений и контроля; его постоянно будет тяготить всесилие руководителей независимо от их компетенции в деловых вопросах и их способностей. Работник же, привыкший четко исполнять указания руководства и никогда не проявлявший инициативу по поводу решения важнейших проблем деятельности организации, будет чувствовать себя неуютно в организационной культуре, опирающейся в первую очередь на инициативу членов организации, на их знания и самостоятельность в принятии решений.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

Для каждого из уровней внешней среды существует свой набор культурных норм, характерных только для данной организации. Например, некоторые организации придерживаются идеологии полного взаимного доверия и максимального учета желаний партнеров (в частности, такой набор корпоративных культурных норм принят в компании IBM [82]). В соответствии с этими нормами каждый член организации независимо от статуса обязан постоянно ориентироваться на взаимодействие с многими компонентами внешнего окружения, считая практически каждого представителя других организаций, занятых в любой области деятельности, потенциальным клиентом, следовательно, возможным источником новых выгодных связей с другими компонентами внешней среды. В других организационных культурах формируются нормы недоверия к внешней среде организации и соответственно достаточно жесткие границы во взаимоотношениях с представителями других организаций и институциональных органов.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам групп.

1.4 Способы передачи культуры и процесс ее изменения

В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет

соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции 1 . Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы . Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык . Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации и ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т.д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы:

— стадии жизненного цикла организации,

Ø Организационный кризис . Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Ø Смена руководства . Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Ø Стадии жизненного цикла организации . Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:

§ предыдущий успех организации не отвечает современным условиям; § работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;

§ образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Ø Возраст организации . Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Ø Размер организации . Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Ø Уровень культуры . Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Ø Наличие субкультур . Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

1 Традиция (лат. traditio – передача) – множество представлений, обрядов, привычек и навыков практической деятельности, передаваемых из поколений в поколение, выступающих одним из регуляторов общественных отношений.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

— анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

— разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

1.5 Влияние корпоративной культуры на эффективность организации

Эффективность организации требует соответствия культуры организации ее стратегии, характеру внешней среды и внутренней структуры.

Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении.

Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Таким образом, различные организации тяготеют к определенным приоритетам в организационной культуре. Организационная культура может иметь особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. Но в любом случае предпринимательская организационная культура, государственная организационная культура, организационная культура лидера, организационная культура при работе с персоналом и др. должны быть согласованы.

Например, фирма IBM в рамках организационной культуры использует следующие принципы при работе с персоналом:

8 передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;

8 привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;

8 создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;

8 разделение ОСУ на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;

8 проведение постоянных институциональных (структурных) изменений.

Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменением рынка и соответственно вынужденной отказаться от устаревших структурных форм организации.

Каждые несколько лет меняются структура организации, процедуры утверждения решений и т.д. При этом возможные негативные последствия реорганизаций ослабляются, как правило, в результате изменений отдельных функций не одновременно, а в разное время.

Система поддержания высокой корпоративной культуры в фирме IBM успешно функционирует при следующих условиях:

∙ выявление сотрудников, достигших уровня собственной некомпетентности;

∙ обеспечение возникновения новых инициатив;

∙ проведение опросов общественного мнения (обычно два раза в год);

∙ формирование вознаграждений двумя составляющими – в форме фиксированного оклада и переменной части. Переменная часть представляет собой комиссионное вознаграждение в процентах от объема проданной фирмой продукции и оказанных услуг, а также премию за достижение установленных ранее целей;

∙ проведение политики гарантированной занятости;

∙ стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач;

∙ постоянство правил поведения в фирме;

∙ доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;

∙ развитие коллективных методов разрешения проблем, разделение успеха между работниками;

∙ создание организационной среды, привлекающей в корпорацию лучших в своей профессии людей;

∙ обеспечение свободы специалистам в определении путей достижения целей фирмы с учетом ее потенциала и в принятии соответствующих решений;

∙ подбор новых менеджеров из числа работников компании, а не поиск их на стороне;

∙ формирование предпринимательского климата через использование проектных групп в качестве основной структурной единицы компании. Эти группы, составленные из ученых, врачей и бизнесменов, возглавляются лидерами, ответственными за постановку целей и их достижение;

∙ субсидирование фоновых обслуживающих подразделений – собственных и внешних (спортивные залы, дискотеки и др.).

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Нерутинные 1 технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их статусное поведение, имидж и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

В период трудовой деятельности особую актуальность в деле социализации личности приобретает трудовой коллектив, который становится для многих вторым домом. На этом этапе социализация личности не завершается, а носит вторичный характер и часто называется ресоциализацией. Особенностями ресоциализации является то, что она опирается на накопленный жизненный опыт, профессиональные знания, сложившиеся мировоззренческие, нравственные основы и потому оказывает менее интенсивное и глубокое воздействие на личность. Ресоциализация представляет собой процесс усвоения работником новых идей, ценностей, норм, идеалов, статусов, ролей, навыков. Особенно активно процесс ресоциализации проявляется в периоды кризисных для личности ситуаций (изменения социального статуса и роли личности, например, с выходом на пенсию; изменения профессии и другими).

2 Типы организационной культуры

В первую очередь следует различать сильную и слабую культуру.

Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура.

Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру . Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Существует достаточно много оснований для типологии корпоративных культур.

2.1 Индивидуалистская и коллективистская культуры

Основанием для такой классификации является направленность ориентаций персонала.

2.1.1 Индивидуалистская корпоративная культура представляет собой субкультуру, основанную на ценностях личного достижения и связанную прежде всего с целями-ориентациями. Это означает, что целизадания могут быть полностью приняты членами организации только в том случае, если они позитивно соотнесены с целями-ориентациями. Практически индивидуалистская культура выражается в постоянном стремлении членов организации к повышению личного престижа (престиж группы на втором плане) и личного должностного статуса, достижению материальной выгоды для себя, членов своей семьи, друзей и родственников. Групповая деятельность в рамках этой культуры характеризуется рядом особенностей:

1 Рутинный – косный, шаблонный, основанный на привычке, чуждый свободного отношения к существу дела.

— ослабляется сплоченность группы в ходе достижения общих целей;

— снижается уровень внутригруппового контроля, при этом контроль через групповое давление будет эффективным только в том случае, если нарушение групповых норм негативно скажется на личных достижениях членов группы;

— затрудняется процесс идентификации индивида с группой и, следовательно, уменьшается частота проявлений ингруппового фаворитизма, когда индивид поддерживает представителей своей группы, даже если они заведомо не правы.

Работников, которые ориентируются на групповые достижения, в этой культуре расценивают как чудаков, романтиков, однако относятся к ним с уважением. С другой стороны, в индивидуалистской культуре, нацеленной на нормы индивидуального выживания, каждый из членов организации прекрасно осознает личные цели, личный статус и постоянно проявляет инициативу и энергию для его повышения. Высокая степень личностного контроля и мобилизация усилий для достижения личных целей – основная движущая сила, толкающая индивида на совместную деятельность в рамках организации. Такая культура одобряет самостоятельные действия людей и индивидуальное преодоление ими препятствий на пути к достижению целей, но это приводит к разобщенности в организационных структурах и группах организации.

Мотивация индивидов в индивидуалистской культуре направлена в первую очередь на повышение личного престижа члена организации и удовлетворение его личных потребностей. Как правило, члены организации, функционирующей в ценностях и нормах этой культуры, ставят на второй план или вообще игнорируют коллективную мотивацию сотрудников – награждения отделов, цехов или организации в целом. Такое коллективное вознаграждение не имеет для них большого значения, если это не сказывается на удовлетворении личных потребностей. Для многих организаций в США характерна ярко выраженная индивидуалистская культура, что в целом является следствием доминирования индивидуализма в культуре этого государства (об этом свидетельствует и большинство фильмов в США, которые ориентированы на индивидуальные достижения, когда одиночки выходят победителями в борьбе с преступными организациями или стихийными бедствиями).

Организации (и ее членам) в рамках индивидуалистской культуры, весьма полно представленной в книге М.В. Удальцовой «Социология управления» 1 , свойственны следующие моменты:

∙ члены организации требуют, чтобы организация не вмешивалась в их личную жизнь; они избегают опеки с ее стороны, надеются только на себя, сами отстаивают свои интересы;

∙ организация функционирует в расчете на индивидуальную инициативу каждого работника;

∙ продвижение работника по службе осуществляется внутри или вне организации на основе его компетентности и «рыночной стоимости»;

∙ в межличностных отношениях члены организации постоянно сохраняют дистанцию, держатся довольно обособленно и независимо;

∙ отношения между администрацией и работником обычно формируются с учетом личного вклада работника в деятельность организации.

2.1.2 Коллективистская корпоративная культура в целом ориентирована на групповую деятельность, т.е. ценности и нормы этой культуры связаны с идентификацией индивидов с организацией или своей группой в организации. Здесь группы строятся на принципе сходства ценностей, норм; сильно развит внутригрупповой контроль; ограничен индивидуализм; члены организации работают только в группах или командах. Коллективистская культура вовсе не отрицает стремления к удовлетворению индивидуальных потребностей, но лозунг коллективистской культуры: «Личное благополучие возможно только через процветание организации». Интересно отметить, что многие американские организации при необходимости создания команд, сплоченных групп или подразделений, деятельность которых основана на взаимозависимости, испытывают серьезные трудности и вынуждены прилагать достаточно большие усилия

при подборе членов социальных групп организации, способных следовать нормам коллективистской культуры. Для организации в рамках коллективистской культуры характерно следующее 2 :

∙ работники надеются, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому успешность (или неуспешность) организации влияет на самочувствие ее членов;

∙ отношение к организации основывается на чувстве долга и лояльности;

∙ продвижение в организации осуществляется в соответствии со стажем работы, а не на основе личных заслуг, и это считается вполне справедливым;

∙ руководители придерживаются традиционных (и для российских предприятий) взглядов на формы поддержания активности подчиненных;

∙ социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью, существует большое количество первичных групп, которые могут составлять коалиции;

∙ отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе межличностных взаимоотношений.

Нормы коллективистской культуры наиболее ярко проявляются в японских организациях. Для члена

японской фирмы важнее всего сохранить отношения в группе. По этой причине вся его деятельность

1 Удальцова М. В. Социология управления: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.

2 См.: Tuдop C.H. Психология управления: от личности к команде. Петрозаводск, 1997.

подчинена цели процветания его малой группы и организации. Работник полностью идентифицирует себя с группой и организацией, считает ее своей и самой лучшей (или которая обязательно должна стать лучшей).

2.2 Демократичная и авторитарная культуры власти в организациях

Основанием для классификации в данном случае является характер властных отношений в фирме.

2.2.1 Демократичная культура власти характеризуется наличием доверительных и мягких отношений между руководителями и подчиненными. Ценности этой культуры ориентированы прежде всего на достижение и сохранение свободы высказывания своего мнения при решении различных проблем в организации. В данном случае наиболее характерные культурные нормы для руководителей связаны с ориентацией на учет мнения членов коллектива, а соответственно для подчиненных – с участием в выработке и принятии управленческих решений. В демократической культуре свободное высказывание мнения по актуальным вопросам деятельности организации, стремление к коллегиальному решению производственных проблем является само собой разумеющимся, естественным состоянием, причем нормы властных отношений предполагают в основном использование экспертной, нормативной и референтной форм власти.

2.2.2 Авторитарная культура характеризуется наличием норм прямого регулирования и жесткого контроля. Работники организации всегда ждут указаний руководителя по всем основным вопросам их деятельности и жестких наказаний за принятие инициативных решений. Основные принципы в организациях с авторитарной культурой – дисциплина и осторожность. Достижение целей организации с авторитарной культурой возможно только при наличии талантливого и решительного руководителя.

2.3 Клубная, храмовая, целевая и точечная культуры

Такие типы культур выделил Чарльз Хэнди в своей книге «Понимание организации» (1976) по основанию специфики управления и лидерства в организации (рис. 1) 1 .

Рис. 1 – Принципиальные схемы управления и лидерства в организации при различных типах культуры:

а – клубная; б – храмовая; в – целевая; г – точечная

2.3.1 Культура « паутины », или клубная культура , относится к культурам, наиболее соответствующим централизованным организационным структурам (рис. 1, а ). Нормы этой культуры ориентированы на указания, исходящие из центра, от одного руководителя или лидера. Ясно, что организация с таким типом культуры имеет разделение работ по функциям, ориентирована на создание конечного продукта. Эти особенности и линии руководства присущи и традиционным организационным структурам. Но нормы клубной культуры не ориентированы на традиционные линии и управленческие коммуникации. Понастоящему важными здесь признаются только властные линии, исходящие кругами из центра системы, продуцируемые высшим руководителем (или, «пауком»). Это линии силы и влияния, важность которых уменьшается по мере удаления от центра. Руководитель знает все дела подчиненных, он может быть пугающим, внушать уважение и даже любовь (в зависимости от обстоятельств), имеет полное право карать (применять жесткие санкции). Он представляет патриархальную традицию, иррациональную (чаще благосклонную) силу, импульсивность и непререкаемый авторитет.

Подобная культура характерна для небольших организаций, построенных на межличностных отношениях с четким межличностным контролем; для организаций, находящихся на начальной стадии развития; она преобладает в брокерских фирмах, инвестиционных банках, во многих политических группировках.

Клубная культура предполагает, что организация ориентирована на скорость принятия решений. Если в организации скорость принятия решений является главным условием выживания, то она только выигрывает от такого стиля управления. Но, конечно, скорость не гарантирует качества. В организации с клубной культурой все зависит от «паука», или высшего руководителя, находящегося в центре системы управления. Так, некомпетентный, стареющий или незаинтересованный в успехе организации высший руководитель очень быстро приведет к ее неэффективной деятельности. Поэтому в этой культуре особенно важны правильный выбор высшего лидера, его качества и успешность.

1 См.: Культура организации [электронный ресурс]. – URL: Культура организации | CONSULTING.RU КОНСАЛТИНГ.РУ – 25.01.2013. 70

Скорость принятия решений в рамках такой культуры во многом зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций, которые строятся на основе явлении подражания и эмпатии, следовательно, на непререкаемом авторитете высшего руководителя и на его особых, «отеческих» отношениях с подчиненными. При этом подчиненный подражает действиям высшего руководителя, старается действовать в его стиле и применять его методы, а другие стили и методы кажутся «чужими», случайными и не приводящими к успеху.

Однако такая культура не требует от подчиненных искусства принятия решений, ибо все решения уже приняты высшим руководителем и образцовому подчиненному остается только постоянно ориентироваться на любые проявления в деятельности руководителя. В силу этого обстоятельства подобные культуры практически не нуждаются в жесткой и высокоцентрализованной формальной власти. Организации со слабым центральным звеном просто не выживают, так как теряются основные ориентиры у подчиненных.

Основным типом работника в организациях с клубной культурой можно считать личностей «ведомых», четко ориентированных на любые действия центральных руководителей, прочно усвоивших нормы на право принятия решения сильным, учителем, наставником. Если подчиненный полностью понимает действия центрального руководителя и работает в русле его деятельности, то он имеет право проявлять инициативу и принимать решения.

Организации с клубной культурой требуют наименьших расходов на осуществление контроля, так как большая часть отношений основана на доверии, а не на проверках.

2.3.2 Храмовая культура – это жестко очерченная ролевая культура, которая строит свою деятельность на четком различении ролевых требований (рис. 1, б ). Схематично соответствующую структуру можно представить как ряд колонн. (Колонны – это функции и подразделения в организации, основанные на ролевых требованиях.) Эти «колонны» существуют относительно автономно и соединяются «у крыши» всей организации, где «верхушки» функций и подразделений образуют высший управленческий орган, или комитет (кабинет президента или генерального директора). Эта конструкция связывает все свои элементы жесткими правилами и процедурами. Типичная карьера в такой организации – работник начинает с самого низа одной из «колонн» и по ней поднимается до самого верха, иногда, правда, учитывая влияние соседних «колонн» для усиления собственной базы. Храмовая культура типична для бюрократической организации, например для современного банка, министерства и других подобных им организаций.

Основа храмовой культуры – стабильность и предусмотрительность, следовательно, деловые операции сводятся до такого уровня, когда их может выполнить любой чиновник. Индивид в этой культуре просто часть машины, человеческий придаток организации, который заполняет статус и обязан выполнять ролевые функции, поэтому обычно индивидуальность плохо приспосабливается к ценностям и нормам такой культуры. Цели здесь всегда стандартны, и их надо достигнуть только заданным способом и провести тщательную ревизию.

2.3.3 Целевая культура требует совершенно другого взгляда на организацию и проблемы управления (рис. 1, в ). Здесь вся деятельность работников связана с продолжительным и успешным решением проблем –

с определением проблемы, с изысканием необходимых для ее решения ресурсов, а оценка деятельности производится по достигнутым результатам.

Схема управления в такой культуре представляет собой сеть – ресурсы стягиваются из различных частей организации, фокусируясь на определенном узле сети или проблеме, а вся власть сосредоточена в ячейках этой сети. Это означает, что целевая культура ориентирована не на статус начальника и высшее руководство организации, а на специалистов – экспертов высокого уровня. Целевая культура как основу власти и влияния признает только компетентность, поэтому уступки и подчинение – прежде всего высококлассным специалистам с непререкаемым авторитетом, а уже потом руководителям подразделений.

Нормы и ценности целевой культуры основаны на энтузиазме и креативности, свежести взглядов и красоте решений. Так как у группы есть своя цель (решение проблемы), присутствует энтузиазм и приверженность общему делу, то нет причин для развития конфликтов личного плана, которые часто встречаются в первых двух культурах. Эта культура характерна, например, для аналитических центров, рекламных агентств, творческих лабораторий и т.д.

2.3.4 Точечная культура личности (рис. 1, г ). В рассмотренных выше культурах индивид по отношению к организации играет роль подчиненного: стиль взаимоотношений может меняться, но индивид нужен организации для достижения ее целей. В точечной культуре организация существует для того, чтобы помочь индивиду достичь его целей. Например, адвокатов, музыкантов, художников, каждый из которых представляет собой индивидуальность с собственной специальностью, объединяет общая культура, существующая ради ее членов. Она напоминает кластер индивидуальных звезд, составляющих тесный круг. Эта схема существенно не меняется, если одна или две звезды отделятся от общей кооперации, так как звезды не взаимозависимы.

Эта культура предпочитается высокими профессионалами, людьми «свободных» профессий, которые могут сохранять собственную индивидуальность и свободу только тогда, когда чувствуют себя не принадлежащими никому. Вместе с тем они входят в организации (адвокаты – в коллегии, музыканты, художники и т.п. – в творческие союзы) и стремятся способствовать достижению ее целей, так как организация способна защитить их, обеспечить безопасность работы и предоставить возможности для заработка, заключения сделок и контрактов.