Бизнес и прибыль как распределять деньги

Что предпринимателю нужно знать о финансах, чтобы вести бизнес

Стартовать бизнес легко, а вот сохранить его, масштабировать и превратить в зрелую компанию удаётся не каждому.

И в этом важную роль играют знания о финансах бизнеса — разберём базовые понятия, которые помогут собственникам управлять ими правильно.

Анна Григорьева

Финансовый директор компании
«Нескучные финансы»

Деньги на расчётном
счету ≠ выручка

Некоторые предприниматели ведут бизнес в стиле «то густо, то пусто». Сначала на счетах много денег и компания чувствует себя уверенно: спокойно выплачивает зарплаты и дивиденды, модернизирует бизнес. А потом деньги резко заканчиваются и приходится их искать, чтобы оплатить хотя бы самое необходимое.

Обычно так происходит, когда предприниматели путают два понятия: деньги и выручка.

Деньги, которые поступили на расчетный счёт, становятся выручкой тогда, когда компания выполнила свои обязательства по ним.

Возьмём для примера дизайн-студию и заказчика, которому надо сделать сайт. Давайте определим, когда студия будет признавать выручку:

Выручку студия признает, когда полностью выполнит обязательства — сдаст сайт. Да, деньги в компанию поступили раньше, но можно считать, что заказчик просто разрешил подержать свои деньги на счетах компании.

Бизнес без финансового планирования напоминает американские горки

Можно вести бизнес «по факту» — как получится, так и получится. Но тогда придётся сталкиваться с неприятными сюрпризами: неоправдавшимися ожиданиями, кассовыми разрывами, стагнацией бизнеса без чётких задач.

Гораздо лучше работать, когда нужный результат организован при помощи финансового планирования.

Для этого нужно составить финансовую модель, определить сценарии развития компании, потом забюджетировать это и контролировать, чтобы бюджет исполнялся.

Для тех, кто ещё не планировал финансы, для начала лучше потренироваться на более простых, но эффективных инструментах: платёжном календаре и план-факте по прибыли.

Платёжный календарь

Это таблица с планируемыми поступлениями и выбытиями денег, которая в первую очередь нужна для того, чтобы не допускать кассовые разрывы. Составляем календарь на месяц или на неделю, проверяем, хватает ли денег — и если нет, то есть время, чтобы исправить ситуацию.

Подробнее о том, почему возникает кассовый разрыв и как бизнесу его избежать при помощи платёжного календаря, рассказали в этой статье.

План-факт по прибыли

Представляет собой мини-процесс по организации результата. Лучше всего начинать с планирования прибыли на месяц вперёд: сколько в компанию придёт выручки, какие расходы она понесет — а в конце месяца сравниваем план с фактом.

Первые несколько раз точность, скорее всего, будет низкой. Но со временем придёт понимание закономерностей, связи между действиями и результатом — и можно будет довести точность до 80% и выше.

Предпринимателю не стоит забирать себе всю чистую прибыль

Если в планах — построить успешную компанию, то следует понимать, что чистая прибыль принадлежит бизнесу и платить собственнику — это только одна из её функций.

Другие важные функции чистой прибыли — развитие компании и формирование резервного фонда. Если предприниматель забирает себе всю прибыль, бизнес будет стагнировать и жить в постоянном риске.

курс

Финансы
для предпринимателя

Узнать больше

• Получите необходимые знания для ведения собственного дела от выстраивания бизнес-процессов до управления капиталом
• За 1,5 месяца сможете выстроить чёткую финансовую стратегию бизнеса

Платить себе нужно по правилам

Обычно в бизнесе происходит так: у всех сотрудников есть зарплаты, которые выплачиваются два раза в месяц, предприниматель же распоряжается деньгами, как ему угодно.

Из-за этого бизнесмены рискуют впасть в одну из крайностей:

• брать себе слишком много. Особенно этим страдают собственники бизнесов, которым платят авансы или дают отсрочки. Денег в кассе много — почему бы не купить себе машину ¯\_(ツ)_/¯

• бояться взять себе лишнюю копейку. Предприниматели берут себе самый минимум из страха навредить компании. В итоге живут хуже, чем могли бы, и недополучают мотивацию заниматься бизнесом.

Чтобы собственнику платить себе правильно, нужно осознать свои роли — и платить за каждую из них. В малом бизнесе ролей обычно две: собственник и генеральный директор.

Собственник получает дивиденды — это определённый процент от чистой прибыли, который рассчитывается в зависимости от того, сколько денег нужно вкладывать в развитие компании. Когда компания получает чистую прибыль, предприниматель берёт свой процент. Если не получает — значит, в этом месяце без дивидендов ?

Генеральный директор получает зарплату — ровно так же, как все остальные сотрудники. Бизнесмен назначает себе зарплату, которая соответствует рынку и которую может себе позволить компания, и ежемесячно выплачивает.

С таким подходом предприниматель берёт деньги не как придётся, а по чёткой системе.

Рост продаж может убить прибыль

Раскроем этот пункт через реальный пример из практики компании «Нескучные финансы».

Предприниматель занимался строительством бань: в роли бригадира управлял небольшой командой, которая выполняла 3‒5 заказов в месяц. У бизнесмена получалось выводить на себя по 300 000 ₽ ежемесячно.

Наш герой хорошо делал свою работу, по сарафану стало приходить много заказов — больше, чем бригада могла взять. И предприниматель решил делать бизнес: нанял администратора, сформировал несколько бригад, запустил сайт — и взял побольше заказов.

Выручка действительно полетела вверх. Вот только на себя он стал выводить не 300 000, а ничего.

Произошло это потому, что рост продаж практически всегда связан с дополнительными расходами: нужно больше зарплат и бонусов, кому-то надо склады дополнительные открывать и другое. А ещё бывает, что приходится снижать цены — раньше на малых объёмах можно было выбирать самые дорогие заказы, а теперь уже так не получится. В итоге одно накладывается на другое — прибыли нет.

Наш герой временно откатился назад, вернувшись на «самозанятость» и честно заработанные 300 000 ₽ в месяц. А потом уже с чувством, толком и расстановкой организовал нормальный бизнес, в котором продумал и этот момент.

Резюмируем

Деньги и выручка — это разные вещи. Деньги становятся выручкой, когда полностью выполнены обязательства по сделке.

Нужно планировать финансы. Базовый набор — это план-факт по прибыли и платёжный календарь. Уровень посложнее — финансовая модель и бюджет на год.

Собственнику не стоит думать, что чистая прибыль полностью принадлежит только ему. Она также должна идти на резервы и развитие компании.

Бизнесмену нужно платить себе в соответствии с ролями: зарплату генерального директора и дивиденды собственника.

Не стоит гнаться за ростом продаж ⟶ может снизиться прибыль.

Читать также

Как финансисту организовать удалёнку: инструменты и техники, которые облегчат работу

Почему предприниматели неправильно считают прибыль и как это делать корректно

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

План B: как разделить личные финансы и деньги бизнеса

Очень часто владельцы бизнеса не разделяют личные финансы и финансы своего бизнеса и в результате вытаскивают из бизнеса деньги на личное, а иногда и наоборот — жертвуют личным ради целей бизнеса. В идеале же нужно иметь два плана: личный финансовый план для себя, а бизнес-план для бизнеса. Так у вас будет два монитора для отслеживания успешности финансов с разных точек зрения.

Какой план составить первым? Я бы советовала личный финансовый план, так как именно он будет определять параметры для бизнес-плана (какую прибыль, как скоро и как часто нужно будет выводить из бизнеса под обозначенные цели финплана, какой риск допустим по бизнесу, в какие еще активы помимо бизнеса стоит инвестировать капитал и т.д.). Как составить личный финансовый план и с его помощью определить параметры для бизнес-плана?

Личный финансовый план – это своеобразный бизнес-план семьи или одного человека, инструмент, увязывающий существующие потребности (финансовые цели) человека и/или его семьи с имеющимися у него финансовыми возможностями, в том числе с помощью подбора наиболее подходящих ему финансовых продуктов российского и зарубежного рынков, включая бизнес.

Стандартов составления личного финансового плана как таковых не существует, но в идеале полноценный комплексный личный финансовый план должен включать в себя следующие основные этапы:

• Анализ финансовых целей: Нужно определить, чего хотелось бы достичь в течение всей жизни, причем максимально конкретно: сроки, стоимость, валюта, приоритет. Например, построить дом, купить недвижимость у моря, оплатить образование детей, обеспечить себе пассивный доход к пенсии или раньше. Цели могут быть любые, но крайне важно их оцифровать по сроку, стоимости, валюте и приоритету. Здесь может быть и цель — создать собственный бизнес. Тогда нужно рассчитать сумму капитальных вложений, сроки инвестиций по годам, чтобы знать, к какому периоду какая сумма потребуется, и найти источник ее финансирования в рамках финплана.
• Анализ всех источников доходов и расходов. На этом этапе определяется разница между доходами и расходам, которую вы сможете направлять на финансовые цели, описанные выше. И задача этого этапа — проанализировать доходы из всех имеющихся источников (в том числе от бизнеса), расходы на все, в том числе на бизнес, чтобы определить дельту, направляемую на личные цели. По итогам этого этапа вы сможете понять, какой должна быть эта дельта, чтобы достичь ваших целей, и возьмете ее в качестве параметра уже для бизнес-плана (причем для нее необходимо считать все расходы на бизнес, даже если они фактически осуществляются от имени физлица, а не ООО).
• Анализ активов и пассивов: На этом этапе анализируется все имущество, накопления, инвестиционный портфель человека, а также все его кредиты и иные задолженности. Так, активы оцениваются с точки зрения ликвидности, соотношения доходности/риска и доходности по сравнению с инфляцией, диверсификации по валюте и по стране. И бизнес-один из активов. Если для покупки и иного финансирования того или иного актива брался кредит, расходы на кредит будут учитываться при расчете доходности этого актива. Все кредиты на бизнес и связанные с бизнесом, даже если это потребкредиты, взятые на физлица, должны учитываться при оценке доходности бизнеса. Если доходность бизнеса ниже инфляции и ниже иных инвестиционных инструментов с меньшим или сопоставимым риском, но требующих меньшего вовлечения, стоит ответить на вопрос, нужен ли вам такой бизнес. Если да – тогда нужно детально разобраться в нем, чтобы повысить рентабельность. Если бизнес составляет 100% всех активов или близко к этому – есть риски, что при ухудшении ситуации в бизнесе весь личный финансовый план пойдет под откос. При анализе пассивов смотрим на стоимость привлеченных средств, на процент выплат по займам и кредитам от ежемесячного дохода, на валюту кредитов и займов, плавающую или фиксированную процентную ставку. Оцениваем риски перекредитованности (на кредиты уходит более 30-40% ежемесячного дохода), чрезмерно высокой стоимости заимствования, риска возрастания выплат по кредитам (из-за роста ставки, валюты и т.д.). Таким образом, при отдельном анализе пассивов мы оцениваем все кредиты и займы семьи, неважно, оформлены они на членов семьи или бизнес, для оценки общей кредитной нагрузки на человека и его семью по отношению к совокупным доходам (от бизнеса и не только) и стоимости всех активов.
• Стресс-тесты и анализ рисков: На этом этапе анализируется устойчивость финансового положения человека к различным рискам (порча или утрата имущества, потеря трудоспособности, потеря дохода или его резкое сокращение, риск развода, взыскания, риск долгожительства и др.). Как будет вести себя человек, если реализуются один или сразу все риски? Не побежит ли сразу распродавать все или часть активов, чтобы закрыть бреши на непредвиденные расходы? Есть ли риск потерять часть или все имеющиеся активы? Нельзя допустить, чтобы любое событие привело к непредвиденному и крупному изъятию из бизнеса: нужно обязательно оформить защиту от таких рисков. Также необходимо защитить бизнес на случай развода и взыскания.
• Составление комплекса инструментов для реализации финансовых целей: На этом этапе составляется прогноз денежного потока до конца жизни человека с учетом финансовых целей, анализируется возможность их достижения, разрабатывается оптимальное финансовое решение для достижения каждой цели. И если по итогам финплана цели недостижимы – одним из решений может стать изменение параметров бизнеса: повышение его рентабельности, в том числе за счет поиска способов снижения расходов (оптимизация кредитов, поиск более энергоемкого и производительного оборудования, пересмотр поставщиков и т.д.), снижение суммы первоначальных вложений или их рассрочка.

Ну а второй этап – это уже составление детального бизнес-плана непосредственно под бизнес, где других активов уже не будет. В этом плане будут не ваши финансовые цели в качестве достижения, а иные целевые параметры, которые будут следовать как раз из личного финплана: планы по определенному денежному потоку в месяц, по кредитной нагрузке, по общей рентабельности и риску, по защите на случай развода и взыскания. Вам необходимо будет составить бизнес-план с тем же шагом, что и личный финплан (например, первые года три помесячно, а потом по годам), чтобы планы были сопоставимы и их было легко мониторить.

После составления личного финансового и бизнес-плана, человек приступает к его реализации. Однако ничто не вечно под луной – ситуация семьи меняется, меняется и ситуация в мире, а вместе с ней требует корректировки и личный финансовый, и бизнес-план. Соответственно, каждый должен пересматриваться на регулярной основе, но никак не реже одного раза в год, но желательно чаще, хотя бы поквартально. Общее правило таково: чем чаще происходят изменения, тем чаще пересматривается план, поэтому в периоды кризисов корректировка может проводиться и раз в месяц-два.

Как правильно делить деньги компании

Главное — заранее договориться, как делить прибыль и что делать, если всё пойдет не по плану.

Еще о деньгах и партнерах:

Для каждого направления в работе нужен главный

Размер доли обычно определяют по вкладу партнера: чем больше денег, времени или знаний и опыта вкладывает, тем больше доля. Но один партнер может работать по два часа в неделю и приносить 80% прибыли, а второй — круглосуточно и плодить убытки. Поэтому распределение долей — это всегда смесь объективных и субъективных оценок.

Когда партнеры договариваются о долях, оба пытаются себя немного продать, поэтому прибыль в итоге распределяют и эмоционально, и рационально. Хотя в целом партнеры всегда понимают, кто что собой представляет.

Но как бы ни распределяли доли, по каждому направлению должен быть главный.

Василий компетентен в айти-сфере, а я в продажах. Мы с ним объединяемся, чтобы запустить бизнес. Он отвечает за техническую часть, а я занимаюсь продажами, коммуникацией и связями со СМИ.

В обоих направлениях мы советуемся друг с другом, но окончательное решение принимает главный.

На старте нового бизнеса может быть непонятно, кто что будет делать в реальности. Например, мы пока с партнером не знаем, пойдет ли бизнес или будет несколько разовых заказов. Поэтому решаем так: я как продавец получаю комиссию за привлечение клиентов, а потом, когда станет понятен потенциал проекта, откроем компанию и договоримся о долях.

Другая история, если партнеры друг друга хорошо знают и уже работали вместе. Так у меня происходит с партнером из Джефрис-кофе: если мы сейчас запустим чайный проект, сразу договоримся о долях, потому что давно знаем друг друга.

Если партнеры равноправны, будут проблемы

Когда партнеров двое, у одного всё равно должно быть решающее количество голосов, например 51% на 49%. Когда партнеров трое, варианты такие:

• у более опытного партнера доля 51%, у остальных — по 24,5%;
• у одного 40%, у двоих — по 30%, если все партнеры сильные.

Если два партнера равноправны в решении каких-то вопросов, могут быть проблемы. Так у нас было в Джефрис-кофе: никто не был главным по дизайну, поэтому иногда решения принимали месяцами. Из-за этого тормозились процессы, а сотрудники злились и не понимали, кого слушать: «Марк сказал сделать так, а Алексей — по-другому. Поэтому я сделаю, как выгодно мне, а потом свалю на другого начальника».

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

В распределении ответственности главное — не топтать чужую поляну. Если договорились, что ты отвечаешь за продажи и маркетинг, а партнер — за финансы, тогда нужно доверять ему и не лезть в его зону ответственности. Иначе будет конфликт, ведь ты покажешь партнеру, что доверия нет и тебя не устраивает его скорость работы, эффективность.

Чтобы не тратить время и энергию на бесконечные обсуждения, нужно по каждому направлению выбрать ответственного. По моему опыту, оптимально, когда есть главные в трех направлениях:

• операционные процессы. Партнер отвечает за работу с сотрудниками и поставщиками, бухгалтерию, налоги, закупку расходников;
• продуктовое направление. Партнер занимается продуктом, берет на себя всё: от рецепта кофе до дизайна вывески кофейни;
• продажи. Партнер отвечает за маркетинг и рекламу, акции, ценовую политику.

Поиск партнера — непростая задача. Сейчас я ищу партнера для финансового проекта, поговорил с пятнадцатью потенциальными, но так и не нашел. Чтобы узнать партнера, я предлагаю вместе сделать небольшую задачу, например презентацию. На маленьком проекте видно, как человек работает: исчезает ли, начинают ли всплывать проблемы, болезни, умеет ли он ставить сроки и соблюдать их.

Какую часть прибыли вкладывать в развитие

В крупных компаниях обычно есть дивидендная политика, например, 50% прибыли вкладываем в развитие — новое оборудование, обучение сотрудников, маркетинговые исследования, — а 50% выплачиваем в виде дивидендов.

На старте бизнеса прибыль чаще распределяют интуитивно. Допустим, в ноябре на счету компании после оплаты всех расходов остался миллион рублей, но учредители понимают, что в декабре нужно 800 000 рублей вложить в рекламу, поэтому делят только 200 000 рублей. А уже по итогам новой рекламной кампании распределяют остальное.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

Если забирать всю прибыль, например 100 000 рублей, компания не будет расти, а если вкладывать обратно, через пять лет компания будет приносить уже, например, 500 000 рублей. Забирая всё из компании, ты на все свои потребности будешь зарабатывать десять лет, а если продолжаешь инвестировать, все потребности закроешь лет через пять.

Чтобы компания росла, нужно понять, что прокачивать, чтобы стать сильнее. Для этого можно представить свой бизнес как героя компьютерной игры. Конкретного персонажа у нас нет, это аллегория. Но у каждой компании может быть такой персонаж, как в компьютерной игре. Обычно у персонажей есть набор характеристик — «сила», «выносливость», «здоровье», — так и у компании, например «маркетинг», «продажи», «удержание клиентов». Главное — придумать параметры, которые можно измерить, и следить за динамикой.

Даже если у компании есть долги, всё равно нужно вкладываться в развитие: на рекламу, оборудование, обучение сотрудников. Это позволит расти и зарабатывать больше, а значит, быстрее расплатиться по долгам.

Артём Темиров, совладелец Кооператива Черный

Вначале мы были кооперативом с пятью основателями. Мы сразу договорились, что у нас будут равные доходы, ответственность и вклад в работу. Тогда же решили: если совсем будет плохо, все долги поделим поровну.

За первые полтора года ничего, кроме долгов, не заработали. Трое участников решили покинуть проект, а я и один из партнеров — продолжать вдвоем, поэтому долг по первоначальному займу мы разделили на пятерых партнеров, а текущие долги перед поставщиками — на двоих.

Мы остались вдвоем и взяли большую сумму в долг. На эти деньги открыли кофейный угол на Покровке, внутри пивного бара, это была наша первая стационарная точка. С третьего месяца начали зарабатывать немного денег, из них платили минимальный платеж по долгу, а всю остальную прибыль вкладывали обратно в бизнес: покупали оборудование, нанимали и учили сотрудников.

Прошло четыре года, из кофейного угла мы выросли в 100 квадратных метров, а команда — с двух до восемнадцати человек, но по-прежнему всю прибыль мы вкладываем обратно. Решили, что пока не расплатимся со всеми долгами, прибыль распределять не будем, и сейчас так выстраиваем финансовый план, чтобы закрыть долги за этот год.

Что делать, когда прибыли нет

Делить деньги, когда они есть, несложно. Проблемы начинаются, когда прибыли нет, а есть убытки. Это приводит к конфликтам, поэтому нужно заранее договориться, что будете делать при худшем сценарии.

Александр Вьюшков, генеральный директор «Лидмашины»

У нас случались форс-мажоры. Один из счетов компании был в Мастербанке, у которого в в 2014 году отозвали лицензию, на том счету осталось ноль рублей вместо 4,5 миллиона. В первую очередь мы заплатили налоги, потому что иначе у нас могли заблокировать другой счет, во вторую очередь — зарплаты сотрудникам, потому что без людей бизнес не работает.

Если это айти-бизнес, оплачиваем хостинг, интернет, телефон. Со всеми, с кем можно договориться об отсрочке, договариваемся об отсрочке. Так честно и говорим: у нашего банка отозвали лицензию, без отсрочки мы не выживем. Это самое важное, потому что рекламу, оптимизацию производства, обучение можно остановить.

Если случился кассовый разрыв, всё зависит от стратегии. С плановым разрывом продумывают, как его закрывать. Например, Додо-пицца привлекала инвесторов через продажу доли, чтобы создать свою айти-систему.

С внеплановым разрывом нужно смотреть, на что уходят деньги. Скорее всего, на слишком роскошный офис и дорогие смузи, тогда нужно очнуться, умыться и ужаться в расходах. Например, отказываться от офиса и переходить на удаленку.

Бывает, что бизнес не так просто закрыть. Нужно выплатить зарплаты и долги по поставкам, а иногда в договоре аренды есть условие: нельзя закрываться минимум полгода. Поэтому на старте нужно обсуждать худшие варианты развития событий.

В конце 2014 года Джефрис-кофе был на грани банкротства. У нас были деньги, но на все расходы их не хватало, и надо было решить, что делать: платить по счетам или вложить деньги в маркетинг. Мы решили, что рискнем и потратим всё на рекламу.

На месяц нам удалось оттянуть платежи по аренде и поставкам, в то же время в помещении нужен был ремонт, но мы его отложили. Реклама сработала, и мы погасили долги.

Через несколько лет мы снова оказались в такой ситуации, но решили взять кредит, потому что были уверены в жизнеспособности бизнес-модели.

Как научиться управлять финансами в бизнесе и увеличить денежный поток? Распределение и контроль денег

Научиться контролю над денежными потоками и правильно управлять финансами важно каждому субъекту предпринимательской деятельности. Иначе в лучшем случае вы рискуете не достигнуть желаемых высот в предпринимательстве, в худшем — вам грозит крах бизнеса из-за допущенных ошибок. Советы опытных предпринимателей позволят их избежать, а несложные правила управления денежными потоками окажутся полезными для любого начинающего бизнесмена, вне зависимости от сферы деятельности. Вы можете взять их за основу, чтобы управлять финансами более эффективно, сделать их распределение более рациональным.

Денежные потоки — что это?

Денежный поток представляет собой наиболее ликвидный оборотный актив компании. Управление им тесно связано со всеми процессами функционирования предприятия в целом и финансами — в частности.

На схеме представлен источник финансов предприятия и порядок их распределения.

Средства на текущем счете используют для расчетов с поставщиками за материалы, выполненные работы (оказанные услуги). Следующий этап — незавершенное производство,которое возникает при использовании полученного сырья. Далее формируется готовая продукция, которая продается потребителю. Образуется дебиторская задолженность, которая со временем конвертируется в средства на счете предприятия.

Денежные потоки принято делить на положительные и отрицательные. Источником первых является погашение клиентами дебиторской задолженности. Отрицательные потоки формируются из погашения кредиторской задолженности, а также затрат: регулярных или разовых. Отрицательные денежные потоки — это далеко не всегда плохо. Например, чтобы увеличить объемы производства или открыть новую торговую точку, нужны определенные затраты. Пример «плохого» отрицательного потока финансов — неучтенные затраты, например, автомобиль, на котором выполнялись грузоперевозки, вышел из строя и требует ремонта.

Чем продолжительнее производственный цикл, тем больше срок вывода финансов из обращения. Повлиять на это можно лишь опосредованно. Но умение управлять потоками денег и навыки в их распределении помогают прогнозировать дефицит и избежать финансовых сложностей.

Управлять личными деньгами и финансами для малого бизнеса раздельно

Это правило одно из самых важных. К сожалению, даже предприниматели со значительным опытом в бизнесе не всегда его придерживаются, пренебрегая распределением денежных потоков на расходы, связанные с бизнесом и личными нуждами.

Некоторые предприниматели считают такой контроль над финансами совершенно излишним, потому что «деньги все равно берутся из одного кошелька». Формально они правы, ведь предприниматель вкладывает финансы в бизнес, а полученную прибыль тратит по своему усмотрению. Однако грамотное ведение раздельного учета средств позволяет провести анализ распределения расходов, оценить, насколько эффективно работает капитал и, в конечном итоге, научиться управлять финансами организации, увеличить эффективность их использования.

Нет — увеличению расходов и расширению на старте

Если вы делаете первые шаги в малом бизнесе, то поначалу нужно расходовать финансы только на самое необходимое:

• выпуск продукции;
• зарплата сотрудникам — как штатным, так и на аутсорсе;
• разработка веб-сайта;
• продвижение продукта;
• закупка техники, программного обеспечения.

К числу необязательных затрат можно отнести аренду (а уж, тем более, покупку) большого офисного помещения, проведение конференций (особенно при наличии сайта). Соблазна необоснованно увеличить штат тоже нужно избегать.

Если есть возможность для получения каких-либо бесплатных услуг или для использования бартера — прекрасно! Не стоит пренебрегать личными связями и полезными знакомствами, желательно искать варианты продвижения собственного бизнес-проекта с минимальными расходами. Такая стратегия не может быть использована постоянно, но для получения первого опыта и привлечения покупателей это верный ход. Возможно, что опыт окажется неудачным, так пусть он будет, по крайней мере, не слишком дорогим. Если продажи выстрелили, можно задуматься о том, чтобы увеличить масштабы предприятия. Как это правильно сделать, можно прочитать в статье «Как масштабировать бизнес? 6 шагов к масштабированию прибыли».

Начало малого бизнеса — время экономии финансов. Расширение — это для устоявшегося проекта. Нужно как можно скорее научиться грамотно управлять денежным потоком и его распределением, держать все процессы под контролем. Завоевать с первых шагов лидерские позиции на рынке, увеличить штат — едва ли это приведет к успеху в любой сфере. Из-за банальной нехватки финансов ваш бизнес-проект будет похоронен раньше, чем потенциальные заказчики или покупатели узнают о том, насколько привлекательно ваше предложение. Логичный вопрос: как увеличить собственную конкурентоспособность на рынке без расширения предприятия? Это можно сделать за счет хорошего сервиса и низкой себестоимости товаров — здесь-то и понадобится умение управлять финансами.

Как увеличить эффективность управления финансами — оперативный учет средств

Сущность оперативного управления финансами — ежедневная проверка поступлений денежных средств. При этом важно не упустить ни одной проплаты, не увеличивая временные затраты на выполнение этой работы. Достичь поставленной цели можно путем автоматизации процессов при помощи программы 1С. Ежедневные рабочие операции включают:

• проверку остатков по текущим счетам;
• сверку поступлений на счет с отчетом по дебиторской задолженности и с плановой сметой;
• принятие и проверку заявок на оплату — особое внимание уделяется заявкам на срочные платежи и тем, срок оплаты по которым истек;
• внесение корректив в недельный план по оплатам;
• формирование внутренних заявок на оплату (заработная плата, кредиты и т. д.);
• контроль над выполнением оплат по договорам.

Практика показывает, что подобный подход занимает не более 5 часов рабочего времени сотрудника притом, что количество оплачиваемых счетов может быть больше сотни.

Контролировать распределение денежных потоков

Роль денег в бизнесе и экономике в целом можно сравнить с кровеносной системой организма. Для стабильного функционирования предприятия необходимо отслеживать движение сумм на текущем счете. Не менее важно научиться управлять распределением финансов, оставшихся на счете. Например, если вы видите, что ресурсов не так много, можно стимулировать более активные платежи от покупателей скидками. Прибыль может уменьшиться, но если интенсивность поступления денег возрастет, это может быть важнее. Еще один источник дополнительного поступления денег, позволяющий увеличить доход, — штрафы за несвоевременное поступление платежей.

В идеале управлять распределением финансов нужно так, чтобы держать баланс между дебиторской и кредиторской задолженностями. Общий принцип таков: получать оплату как можно быстрее и по возможности увеличить промежуток времени для выполнения своих денежных расчетов. Это вовсе не призыв к нарушению договорных условий или обману других предпринимателей. Речь только о разумном распоряжении собственными деньгами.

Стоит проанализировать условия оплаты с клиентами. Хорошие варианты расчетов — предварительная оплата или счета-фактуры, которые должны оплачиваться при доставке. Начиная сотрудничать с новыми клиентами, постарайтесь оценить риски, связанные с их платежеспособностью. Если речь идет о крупном проекте, стоит задуматься о распределении оплаты таким образом, чтобы она производилась не по факту сдачи, а поэтапно. Это поможет получить живые деньги за оказываемые услуги и увеличить доход за текущий период.

Несколько слов о том, как управлять финансами по кредиторской задолженности. По мнению специалистов, целесообразно распределение платежей по степени важности: жизненно необходимые для бизнеса (заработная плата сотрудникам, налоги, арендная плата) и второстепенные, которые можно отсрочить. При этом важно поддерживать хорошие отношения с поставщиками.

Научиться планированию

Большинство предпринимателей понимает, что научиться управлять бизнесом без строгого учета денежных поступлений и контроля расходов никак не получится. Однако нередко получается так, что в теории все понятно, а на практике многие испытывают затруднения. В то же время бизнес без анализа особенностей рынка и четко обозначенных целевых показателей обречен на провал. Управлять предприятием без четкого плана невозможно. Попробуйте проанализировать рынок и выстроить его прогноз на перспективу. Скорее всего, он окажется далеким от истины, но это совсем нестрашно.

План должен быть увязан с анализом денежных потоков. Идеально, если он проводится раз в месяц. Отправная точка — это имеющаяся сумма живых денег, а затем — отображение прихода и расхода средств за определенный временной промежуток. Это могут быть затраты разовые (например, покупка специальной техники), постоянные (арендная плата) и переменные (зарплата, налоги).

Постепенно вы научитесь определять тенденции рынка и управлять финансами так, чтобы бизнес-план выполнялся наилучшим образом. Предприятие, умеющее планировать собственную деятельность и управлять распределением финансов, успешно конкурирует на рынке. Нельзя также забывать о сроках уплаты налогов и сдачи отчетов. Желательно отмечать такие дни в календаре, чтобы избежать случайных ошибок.

Как научиться вести строгий управленческий и финансовый учет — книги и таблицы доходов и расходов

Чтобы грамотно управлять финансами и контролировать их, нужно научиться вести строгий учет доходов и распределения затрат. Для начала необходимо определиться с формой книги, по которой будет проводиться как планирование финансов, так и учет распределения реальных денежных потоков — это может быть обычная таблица Эксель, составленная в произвольной форме «приход-расход». Такой подход необходим с самого начала. Доходы принято делить на поступления от основной деятельности и вспомогательные. Статьи расходования финансов в книге: налоги, фонд оплаты труда, реклама, хозяйственные нужды и т. д.

С развитием бизнеса структура сметы может измениться: появятся новые направления распределения затрат или, наоборот, отпадет необходимость в них. Но в любом случае четкая структура и контроль над распределением финансов позволяет управлять предприятием, оперируя конкретными цифрами. Для корректного учета финансов рекомендуется пользоваться следующими таблицами.

• ДДС — движение денежных средств. Наглядно показывает финансы предприятия: из каких ресурсов они поступают, на что расходуются и на каких счетах размещены.

Фрагмент таблицы ДДС

Отчет о прибылях (убытках) фирмы — в нем показан расчет финансовых результатов с учетом выполнения обязательств.

Отчет о прибылях и убытках

• Балансовый отчет — один из самых важных учетных документов. Если отследить динамику, можно увидеть, набирает предприятие силу или, наоборот, становится беднее. Отчет также отражает информацию о замороженных средствах.

Фрагмент балансового отчета

• Анализ эффективности проектов и распределения финансов — визуально отражает расходование средств и стадии отдельных проектов.

Таблица анализа эффективности проекта

• Учет активов предприятия — удобно использовать для проведения инвентаризации.

Таблица по учету активов предприятия

• Платежный календарь — отражает поступление и расходование денег, принимаются решения по возможным незапланированным затратам. Ведение платежного календаря помогает избежать кассовых разрывов и управлять финансами более корректно.

Фрагмент таблицы платежного календаря

• Ведомость по заработной плате сотрудникам — содержит сведения о начислениях персоналу.

Фрагмент шаблона ведомости по зарплате

• Финансовая модель — планирование чистой прибыли и выручки предприятия, выявление факторов, влияющих на финансовый результат. Финмодель составляется как для стартапов, так и для работающих фирм и новых направлений в бизнесе.

Повышать грамотность в сфере финансов

Бизнес — не просто зарабатывание денег, но и стимул к непрерывному обучению. Контроль над денежными потоками, принятие правильных управленческих решений — все это требует определенных знаний. Если даже на предприятии работает опытный экономист, руководителю нужно научиться разговаривать с ним на одном языке, разбираться в вопросах распределения финансов. Никакой контроль работы подчиненных без этого невозможен. Решить проблему грамотности в сфере финансов помогает чтение тематических изданий, посещение семинаров, вебинаров, а также общение с другими владельцами бизнеса.

Возможно, приведенные правила покажутся очевидными, но их использование в собственных бизнес-проектах помогает не допустить многих досадных ошибок и управлять финансами грамотно.