Общие принципы рационального планирования
Достижение цели требует от человека двух важных ресурсов – времени и прилагаемых усилий. Эти ресурсы взаимосвязаны между собой: чем больше мы прилагаем усилий для достижения поставленной цели, тем за более короткий срок мы её достигнем.
Однако мы не можем позволить себе всё своё время уделять только достижению одной цели, потому что нам необходимо время на: общение с семьёй, общение с друзьями и знакомыми, личные развлечения и отдых и пр. Поэтому самым оптимальным вариантом является рациональное планирование.
Под рациональным планированием подразумевается составление конкретного плана действий, в котором расписываются определённые шаги, которые необходимо будет совершать для того, чтобы приближаться к главной цели и, в конечном счёте, достичь её. Давайте более подробно рассмотрим весь процесс планирования.
Составление плана начинается с постановки цели. Затем определяется примерный срок достижения этой цели. То есть определяется время, в течение которого Вы планируете достичь цели. Затем это время разбивается на определённые промежутки (шаги) в течение которых Вы планируете достигать определённых результатов, приближающих Вас к цели. Другими словами поставленная цель разбивается на подцели.
В качестве наглядного примера можно рассмотреть строительство дома. Проект, в котором Вы одновременно являетесь архитектором, бухгалтером и строителем. Для того чтобы построить дом, Вам потребуется сначала составить его проект или план (конечная цель). То есть Вы должны заранее знать, какой именно дом Вы хотите построить.
Вы должны точно знать не только его размеры, этажность, расположение окон, дверей, высоту потолков и пр., но и материалы, из которых он будет сделан. Только имея на руках определённый проект (план) дома можно приступать к строительству. Обратите внимание! Без конкретного плана невозможно построить дом, поскольку нужно заранее знать, как, что и из чего строить.
Другое дело, что в промышленных масштабах эта задача распределяется между разными людьми (за счёт разделения труда), каждый из которых выполняет свою маленькую задачу. И тогда основному архитектору вовсе не обязательно знать конкретный план дома. Ему нужно знать лишь общий набросок. Однако собственную жизнь за Вас никто не сможет распланировать. Поэтому конкретика всё же нужна.
Итак, определившись с общим планом дома, Вам потребуется определиться с общим сроком его строительства. Определив общий срок строительства, последний разбивается на несколько последовательных этапов, каждый из которых характеризуется достижением определённой цели в определённый срок.
Другими словами общая цель разбивается на подцели, для достижения которых устанавливаются определённые сроки. Например, общий срок строительства Вы определили в 5 лет. В первый год Вы планируете построить фундамент. Во второй — поднять стены. В третий – накрыть крышу и т.д.
Существует мнение о том, что лучше отказываться от планирования с жёстко установленными сроками, поскольку вгоняя себя в жёсткие рамки, человек быстро выматывается. Ему быстро это надоедает и, в итоге он забрасывает начатое. Я не согласен с таким мнением. И считаю, что заранее оговоренные сроки заставляют людей более серьёзно относиться к поставленным перед собой целям, а также приучают к самодисциплине.
Более того, на мой взгляд, вообще невозможно достичь поставленной перед собой цели, если заранее не оговорить срок её достижения. Разве мы могли бы вообще хоть чему-то научиться в учебных заведениях, если бы в них не было строго оговоренных сроков выполнения определённых заданий? Другое дело, что учебные заведения следят за сроками выполнения. А здесь Вам предстоит самим за этим следить.
Однако, разбив общую цель на мелкие подцели, Вы не можете сразу приступить к их реализации, поскольку подцели представляют собой достаточно сложные комплексы работ. Скажем, Вы не можете начать возводить фундамент, не выкопав для него траншею определённой формы и размеров.
Поэтому подцели также разбивают на ещё более мелкие подцели. Так долгосрочные планы, рассчитанные на 5 или 10 лет, требуют разбиения на относительно краткосрочные – на 1 год или полгода, а те в свою очередь на ещё более краткосрочные – на 1 месяц и т.д. И так вплоть до часового расписания каждого дня.
Следует отметить, что для разбиения долгосрочных целей на краткосрочные цели, потребуется определённая информация, которую нужно будет где-то найти. Например, для того, чтобы цель «построить фундамент» превратилась в цель «заказать бетон» нужно знать, сколько кубов бетона Вам потребуется для заливки фундамента.
В наши дни основным источником информации является Интернет. При помощи поисковых систем, таких как Google или Yandex можно найти практически любую информацию за короткое время. Безусловно, необходимо ещё обладать определёнными навыками, чтобы в море дезинформации, кишащей в Интернет, находить полезную информацию за короткое время. Однако сейчас речь не об этом. А о том, что сбор информации (который включает в себя поиск и анализ информации) является необходимым процессом при планировании.
Ещё одним важным аспектом рационального планирования является так называемая расстановка приоритетов целей. Необходимо определённо знать, какую цель необходимо преследовать в первую очередь.
В общем, общее правило рационального планирования можно свести к следующим пунктам:
1) Постановка долгосрочных целей на 5-10 лет.
2) Сбор общей информации по долгосрочным целям.
3) Уточнение долгосрочных целей. Расстановка приоритетов целей.
4) Разбиение целей по годам. Установка очерёдности (приоритетности) выполнения проекта.
5) Разбиение годовых целей по месяцам. Установка очерёдности выполнения проекта.
6) Сбор информации по осуществлению целей на первый месяц и на первую неделю начала осуществления проекта.
7) Постановка краткосрочных целей. Разбиение месячных целей по неделям. Установка очерёдности выполнения проекта.
8) Разбиение недельных целей по дням. Установка очерёдности выполнения проекта.
9) Распорядок дня. Установка очерёдности выполнения проекта, т.е. список дел, имеющих приоритеты важности.
10) Периодический пересмотр плана исполнения проекта.
11) Еженедельный, а также ежедневный отчёт по проделанной работе. (это так называемая обратная связь), а также корректировка плана с учётом выполненных шагов.
Рациональное планирование можно уподобить структуре, изображённой на рисунке.
Рисунок. Составление проекта, относящегося к определённой сфере.
Обратите внимание, что первоначальные цели разбиваются на подцели (на рисунке обозначены как этапы, в данном случае я синонимирую эти термины), где подцели в дальнейшем разбиваются на ещё более мелкие подцели и т.д. Причём разбивка подцелей сопровождается сбором информации и расстановкой приоритетности выполнения поставленных задач.
На первом этапе постановки цели индивид сначала знакомится с общей информацией, относящейся к его целям. Затем по мере разбиения цели, он всё более глубоко проникает в информацию, в результате чего приобретает более детальное и более конкретное представление о том, что ему предстоит выполнить на конкретном этапе.
Так если сначала цель была поставлена в общих чертах, и была, так сказать, «туманной», то в дальнейшем она уточняется и становится более «прозрачной». Она обрастает конкретикой, в том смысле, что уточняются мелкие детали намеченной работы. Причём сбор уточняющей информации относится к конкретному этапу, а не к общему плану, о котором у Вас на начальном этапе имеется только общее представление.
Нет смысла вникать в каждую деталь всего плана на начальном этапе его выполнения, так как на последнем этапе эти детали могут существенно измениться. Например, в нашем примере с домом, нет смысла точно знать, сколько будет стоить отделка кухни, если Вы находитесь на этапе строительства фундамента, поскольку за время строительства цены наверняка изменятся.
Кроме этого могут измениться и отделочные материалы. Однако следует знать общий план строительства дома: геометрию дома, расположение комнат, материалы из которых он будет строиться, через какие этапы строительства он будет проходить и т.д.
Следует отметить, что этот подход универсальный. То есть он применим для достижения практически любой жизненной цели. Давайте с Вами посмотрим, как это работает на примере Интернет-проекта:
- первый год – создание Интернет-портала.
- второй год – развитие Интернет-портала и получение от этого прибыли в размере 30 тыс. руб. в месяц.
- третий год – развитие Интернет-портала и увеличения прибыли до 80 тыс. руб. в месяц.
- четвёртый год – развитие Интернет-портала и увеличения прибыли до 150 тыс. руб. в месяц.
- пятый год – вложение денег в новые проекты.
После того, как долгосрочная цель (в какой-то жизненной сфере) расписывается по годам, можно переходить к краткосрочным целям начального этапа. Для этого следует разбить цели, намеченные на ближайший год, по месяцам в порядке приоритетности их достижения. Например, в нашем примере с созданием Интернет-портала это может выглядеть так:
1-й месяц – сбор и ознакомление с информацией, относящейся к различным Интернет-проектам. Поиск общей информации, относящейся к созданию сайтов, их доходности, специфики работы и т.д. Одним словом, общее ознакомление с Интернет-бизнесом. В итоге, конкретное определение Интернет-проекта: вид и род его деятельности (Что это будет за проект? Чем он будет зарабатывать?), составление его структуры (Как это будет работать?), составление бизнес-плана Интернет-проекта (если это необходимо).
2-й месяц – подготовка всего необходимого для реализации проекта. Поиск и анализ соответствующей информации; возможных компетентных специалистов; возможного оборудования и пр. Одним словом, начало реализации проекта.
3-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
4-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
5-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
6-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
7-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
8-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
9-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
10-й месяц — продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
11-й месяц – продолжение реализации проекта. Поиск и анализ необходимой на данный момент информации. Корректировка проекта, внесение изменений.
12-й месяц – полная реализация задуманного проекта. Сбор информации по раскрутке проекта. Продвижение проекта. Привлечение партнёров.
Обратите внимание, что в нашем примере-плане, расписанном по месяцам, начиная с 3-го месяца и заканчивая 9-ым месяцем описания этапов намеченных работ практически повторяются. Да и описания чересчур общие и абстрактные: в них практически нет конкретики. Это связано с тем, что заранее мы не можем знать, с какими трудностями и задачами нам предстоит столкнуться.
Соответственно, не можем заранее описать, что именно нам нужно будет делать в определённый момент времени. И что интересно, этого никто не может знать, когда сталкивается с неизвестным. Проблемы решаются по мере их возникновения. Однако очень важно установить временные рамки, которых следует стараться придерживаться.
Если Вы установили для себя временную рамку создать Интернет-портал за один год, и уже к концу году начать его продвигать (как в нашем примере), то старайтесь придерживаться этой временной рамки. Вы точно не можете знать, с чем именно Вам предстоит столкнуться и какие задачи Вам предстоит решать, но зато Вы можете точно обозначить время, которое Вы готовы затратить на их решение.
В дальнейшем месячный план разбивается на недельный. Недельный – на план по дням или, так называемый, список дел (В какой день — что и когда именно я буду делать?) Причем многие консультанты по вопросам краткосрочного планирования предлагают составлять список дел в порядке приоритетности и «привязывать» их ко времени. Например:
8.00 – позвонить родителям.
9.00 – почитать книгу по экономике.
10.00 – позаниматься на клавиатурном тренажёре
19.00 – начать собираться, чтобы поехать на встречу выпускников и т.д.
Я не рекомендую «привязывать» абсолютно все дела ко времени, а только те дела, которые нужно выполнить в положенное время. Например, из списка выше, «начать собираться, чтобы поехать на встречу выпускников» нужно в определённое время, не раньше и не позже. Поэтому это дело целесообразно «привязать» ко времени, т.е. к 19.00.
Дела: «позвонить родителям», «почитать книгу по экономике», «позаниматься на клавиатурном тренажёре» не имеют значения, в какое время их нужно выполнить. Главное чтобы они были выполнены.
Необходимо обозначить приоритетность выполнения дел и количество времени, которое следует на них затрачивать, т.е. самые важные дела необходимо выполнять в первую очередь и стараться затрачивать на их выполнение не менее установленного количества времени. Такой подход связан с тем, что не всегда есть возможность точно рассчитать время начала выполнения дела.
И если не получиться начать выполнять его по расписанию, то весь график, либо сместиться, либо какое-то дело «выпадет» из графика. Но если расположить дела в порядке приоритетности, не «привязывая» их ко времени (кроме дел, которые необходимо выполнять в определённое время) и обозначить время, которое следует на них затрачивать в течение дня, то при смещения графика, эти дела не будут «выпадать» и им будет уделено время, которое заранее планировалось на них затратить.
Это значит, что при соблюдении графика и выделения намеченного времени каждому важному делу, продвижение к цели будет обеспечено. Например:
1) Позвонить родителям (15 минут).
2) Почитать книгу по экономике (1 час).
3) Позаниматься на клавиатурном тренажёре (30 минут).
19.00 – начать собираться, чтобы поехать на встречу выпускников и т.д.
Обратите внимание на то, что в планировании записано «начать собираться, чтобы поехать на встречу выпускников». А не просто «поехать на встречу», так как для поездки на встречу выпускников требуется время для того, чтобы собраться: помыться, одеться и т.д. Важно правильно писать, что именно требуется сделать в первую очередь, чтобы была возможность сразу приступить к выполнению дела.
План действий я рекомендую составлять каждую неделю. Для этих целей следует завести отдельную тетрадь. Недельным планированием я занимаюсь в субботу, поскольку в этот день у меня выходной. Если у Вас другой распорядок жизни, то можете выбрать любой другой день. Неделя закольцована, поэтому днём для составления недельного плана, равно как и месячного или годового, может стать любой день.
Составлять список дел на предстоящий день я рекомендую в следующем порядке. Сначала запишите все важные дела в порядке приоритетности их выполнения. Затем подумайте о том, какие из этих дел должны быть «привязаны» ко времени, т.е. должны быть выполнены в определённое время.
Напротив этих дел в скобках поставьте время, которое Вы планируете на них потратить. Думайте над каждым делом и отмечайте в скобках напротив время, которое Вы готовы ему уделить. В итоге у Вас должен получиться примерно такой план:
1) Проделать упражнение на развитие мышления. (6.30, 15 минут)
2) Поздравить супругу с Днём рожденья. (8.00)
3) Позвонить в УФМС и узнать расписание работы отдела по оформлению загранпаспортов. (3 минуты)
4) Скачать книги для общего развития. (30 минут)
5) Изучить информацию о фитнесе. Составить программу тренировок на месяц. Выбрать спортивный зал. Приобрести необходимую одежду и обувь для занятия фитнесом. (1 час)
6) Изучить информацию об Интернет-порталах. Собрать информацию. (2 часа)
7) Изучить информацию о методах изучения иностранных языков. Собрать информацию для изучения английского языка. (30 минут) и т.д.
На выполнение некоторых дел из всего списка у Вас может требоваться совсем немного времени от 2 до 5 минут. Такие дела лучше выполнять в первую очередь, потому что они не отнимают много времени, но как говориться «тянут за душу».
Стоит отметить, что на сегодняшний день существует множество различных методик и вариантов как краткосрочного, так и долгосрочного планирования. Существует множество приложений, электронных дневников и пр. Причём не обязательно придерживаться какой-то одной методики и правил, можно придумывать свои собственные методики. Я только постарался изложить в более подробном виде общие принципы построения методов планирования.
Между тем, не смотря на значительные преимущества иметь план, чем его не иметь, далеко не каждый человек занимается планированием. Но это, как говорится, каждый выбирает сам.
Важно понимать, что выбор человек делает всегда, даже тогда, когда ему кажется, что у него не было выбора. И поэтому выбор за него сделал кто-то другой. Однако это ложь, в которую хотят верить люди, не готовые взять на себя ответственность за свой выбор. Потому что по большому счёту они позволили другим сделать за себя выбор, а это тоже их выбор! Поэтому выбор есть всегда. Может быть, он не самый хороший, но он есть.
39.Принципы рационального планирования.
1.Чем больше предприятие, тем разностороннее и четче д.б. планирование его деятельности с учетом современной информатики, компьютеров и методов моделирования.
2.Важен этап прогнозирования. Необходимо предвидеть ход развития событий на предприятии. В отрасли. В хозяйстве, у конкурентов.
3.Применяется как долгосрочное планирование так и оперативное планирование.
4.Разрабатывается запасной «аварийный» план, который удастся выполнить даже при самых неблагоприятных обстоятельствах.
5.Процесс планирования д.б. встречным, когда задействованы все звенья управления.
6.Планированием должны заниматься профессионалы.
7.Обратите особое внимание на составление бюджетов фирмы.
40 Типы управленческих решений.
Акт принятия управленческих решений является всегда прерогативой руководителя, но может осуществляться на разной основе.
А)Единоличное:
Сугубо единоличное без совета с людьми. По принципу — «я так решил»
Единолично-консультативное, по формуле — «мы тут посовещались и я решил»
Б)Коллективное:
На основе консенсуса всех заинтересованных лиц
На основе компромисса всех заинтересованных лиц
41.Сущность процесса подготовки , принятия и исполнения управленческого решения.
Управленческое решение:
Процесс подготовки вариантов и акт выбора конкретного варианта действия.
Информация о том, что и как делать
Процесс исполнения организация исполнения, мотивация.
1.Осознание проблемы. Проблема всегда нечто сложное, но требующее разрешения. Выработка решения побуждается возникшей проблемой.
2.Формулировка проблемы. Должна точно отражать существо проблемы и излагаться в кратких емких формулах.
3.Целеполагание. Осуществляется в соответствии с правилами целеполагания. Здесь же и дальше наряду с прогнозированием ведется сбор и анализ информации, учитываются ограничения и назначаются исполнители.
4.Разработка вариантов решения.
5.Оценка вариантов. Производится на основе требований эффективности с учетом побочных эффектов.
6.Акт принятия решения. Означает выбор конкретного варианта, является прерогативой руководителя.
7.Организация исполнения и мотивация исполнителей. Имеется в виду непосредственная работа, продуманная и спланированная в блоке.
8.Контроль процесса исполнения. Осуществляется дискретно по конкретным срокам. Одновременно осуществляется мониторинг управленческих параметров.
9.Осознание поведенческой ситуации Необходимо для коррекции проблемы и нового целеполагания.
42 Особенности принятия управленческих решений в японском менеджменте.
Японские предприятия имеют интегрированную систему управления, которая охватывает все стадии инновационного процесса, включая набор персонала, его обучение, выбор тем исследований, систем оплаты и оценки качества работы, а также стадии материально-технического снабжения, НИОКР, производства и т.д.
Японская и американская модели разработки и реализации стратегических планов
Планирование как основа рационального функционирования организации. Классификация планов по признакам
Прогнозирование и планирование — главное звено системы управления занимает ведущее место среди ее функций.
Прогнозирование и планирование определяют перспективу развития и будущее состояние системы производства как объекта так и субъекта управления, вместе взятое. Являясь активным управленческим процессом оказания воздействия на систему, они усиливают темпы развития производства, способствуют вскрытию дополнительных резервов, материальных источников, требуют применения передовых методов и форм воздействия на весь производственный организм для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает создать единство общей цели внутри организации.
В широком смысле слова планирование — это деятельность по выработке и принятию управленческого решения Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М, 2012. — С.170.
План как система взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата, предусматривает следующее:
1. Цели и задачи. На современном этапе экономического развития осуществляется стратегия рыночной экономики, высшая цель которой — неуклонный подъем материального и культурного уровня жизни народа, создание лучших условий для всестороннего развития личности на основе дальнейшего повышения эффективности всего общественного производства.
2. Пути и средства. Достижение поставленных целей, которые составляет в выборе методов совокупности взаимосвязанных действий.
3. Ресурсы, необходимые для выполнения поставленных задач. Цели и задачи, поставленные в плане, должны увязываться с материальны ми, финансовыми и трудовыми ресурсами.
4. Пропорции. Поддержание пропорциональности между отдельными элементами производства — важнейшее условие его эффективности
5. Организация выполнения плана и контроль. Устанавливается диалектическая связь плановой работы с конечной целью производства, удовлетворением потребностей общества Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М, 2012. — С.170.
Планомерность развития производства дает возможность реализовать последовательную схему общественного процесса труда: потребность — задача — функция — решение. Каждому уровню иерархии управления сопутствует планирование как его центральное звено. Большое внимание уделяется выполнению целевых программ: повышается концентрация ресурсов, улучшается система плановых показателей с тем, чтобы стимулировать борьбу трудовых коллективов за повышение производительности труда, максимальное использование основных фондов, экономию сырья и материалов.
Совершенствование планирования дает возможность теснее увязывать решение текущих и перспективных задач отраслевого и территориального развития производства. Существуют три способа планирования: от достигнутого уровня, оптимальное и адаптивное.
Наиболее простой — от достигнутого уровня. Он не нацеливает коллектив на изыскание резервов повышения эффективности производства. Консерватизм проявляется в том, что он не требует особых усилий и знаний для реализации принятых решений. При этом способе планирования не уделяется должного внимания научно-техническому прогрессу.
Более прогрессивный способ — оптимальное планирование. Оно строится на системе научно обоснованных нормативов, экономико-математических методах, совместном рассмотрении планов взаимосвязанных объектов. Цель его — достижение наиболее высоких конечных результатов. Такое планирование часто связано с коренными качественными преобразованиями в системе, концентрацией ресурсов, сил и средств. Его недостаток.- не всегда учитываются возникающие в ходе производства на местах возможности корректировки заданий Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М, 2012. — С.171.
Широко внедряется адаптивное планирование — это планирование, которое позволяет гибко реагировать на изменения во внешней среде, т.е. учитывать их в плане и эффективно к ним приспосабливаться. Центр тяжести здесь переносится на факторы и стимулы, обеспечивающие выполнение принятых решений. При этом используются местная инициатива, резервы, изыскиваются пути дальнейшего повышения эффективности производства. Большое внимание уделяется самому процессу составления плана, его увязке со смежниками Там же. — С.171.
На современном этапе экономического развития планирование должно быть комплексным. Сначала дается анализ состояния хозяйства, различных сторон его деятельности, а затем учитываются такие факторы, как общественная потребность, имеющиеся трудовые, материальные и финансовые ресурсы. Принимается во внимание также нормативная база, сбалансированность планов на основе натуральных и стоимостных балансов, балансов производственных мощностей и труда. Планирование как функция управления имеет следующую структуру (см. рис. 1) Там же. — С.171.
Рис. 1. Этапы планирования
Как функция управления, организационное (внутрифирменное) планирование заключается в обоснованном определении главных направлений и соразмерности развития производства. При этом учитываются материальные источники обеспечения плана и спрос рынка. В процессе планирования конкретизируется развитие всего предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени, определяются хозяйственные задачи, средства их достижения, сроки и последовательность реализации, выявляются все виды ресурсов, необходимые для выполнения поставленных задач. Путем планирования организация стремится заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, которые могут обеспечить благоприятные условия для ее нормального функционирования и развития Чернышева Ю.Г. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. — М, 2012. — С.172.
В процессе планирования разрабатывается комплекс мероприятий который определяет последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным звеном. Благодаря планированию обеспечивается увязка между отдельными структурными подразделениями в технологической последовательности: научные исследования и разработки, производство, сбыт. Основой планирования является выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценка имеющихся ресурсов. Поэтому планирование должно быть увязано с маркетинговой деятельностью, чтобы обеспечить регулирование производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке Там же. — С.172.
Выделяются два вида планов.
1. В зависимости от содержания деятельности: планы НИР; производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовые планы.
2. В зависимости от организационной структуры: планы производственного подразделения Там же. — С.172.
На качество планирования оказывают влияние компетентность менеджеров всех уровней управления, их квалификации, а также информационное обеспечение.
Планирование является начальным этапом управления, но это не единовременный акт, а процесс, который включает комплекс предусмотренных операций и продолжается до их завершения.
Следующим этапом являются действия по реализации плана. Они направлены на оптимальные возможности организации по использованию всех видов ресурсов и исключения всего, что могло бы привести к снижению эффективности деятельности организации.
Виды планирования зависят от направленности и характера задач организации: стратегическое или перспективное; среднесрочное; тактическое или текущее.
В долгосрочном планировании часто используют метод экстраполяции, т.е. переносят результаты выполнения показателей прошлого периода на вновь планируемый период. В расчете на то, что будущее будет лучше прошлого, эти показатели несколько завышают.
Целью стратегического планирования является комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться организация в перспективе. На этой основе определяются показатели развития организации на плановый период. Цели долгосрочных планов реализуются через программы; годовые планы; планы прибылей. Программы закрепляются за подразделениями организации.
Среднесрочные планы, как правило, охватывают пятилетний срок. В них отражаются количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов, сведения по производству, капиталовложениям и источникам финансирования.
Текущее планирование охватывает детальные разработки (обычно на один год) оперативных планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Текущий производственный план состоит из календарных планов (месячных, квартальных, полугодовых). В них детально конкретизируются цели и задачи, поставленные перспективными и среднесрочными планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей.
Оперативный план, выраженный в денежной форме, представляет собой финансовый план Сафронов Н.А. Экономика организации (предприятия). — М, 2012. — С.142.
Методология планирования базируется на широком использовании программно-целевого подхода. Он требует точных формулировок целей организации и их увязки с ресурсами. Цели ставятся на длительную перспективу и отражают главные направления программы развития организации, в соответствии с которой формулируются конкретные задачи каждому подразделению. В обязательном порядке определяется общий объем прибыли, норма рентабельности, а также показатели, вытекающие из маркетинговой деятельности и нормативов финансирования.
Благодаря стратегическому и текущему планированию формируется задачи финансово-хозяйственной деятельности на определений период и конкретные способы их деятельности. В планах предусматриваются необходимые для осуществления задач материальные и финансовые ресурсы и методы их эффективного использования. Методология планирования предусматривает увязку целей с ресурсами, определение последовательности, средств и методов достижения целей.
Крупные организации, как правило, планируют «сверху вниз». Планирование осуществляется на высшем уровне управления и носит характер директивы для низовых уровней управления. Высшее звено управления определяет цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации. На каждой более низкой ступени управления они конкретизируются с учетом возможностей каждого подразделения. Здесь определяются пропорций и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний. Здесь принимаются решения по наиболее важным вопросам стратегии. Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели осуществляет контроль за их выполнением. В ее функции входит также составление форм плановых документов и консультирование по вопросам планирования.
Выбрать необходимые исходные данные и рассчитать производственную себестоимость единицы продукции, если цеховая себестоимость равна 120 руб., «Общепроизводственные расходы» — 40 руб., цеховые расходы — 22 руб., «Коммерческие расходы» — 16 руб., потери от брака — 3 руб.
Производственная себестоимость включает в себя цеховую себестоимость, а также общехозяйственные (общезаводские) расходы
Пс = 120 руб. + 22руб. = 142 рубля
Производственная себестоимость свидетельствует о затратах предприятия, связанных с выпуском продукции.
Рациональная модель планирования развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Филипишин И.В., Омельченко С.Н.
Удосконалено раціональну модель планування розвитку промислового підприємства , основну увагу у якій приділено процесу цілеполягання і ланцюжку цінностей.Усовершенствована рациональная модель планирования развития промышленного предприятия , основное внимание в которой уделяется процессу целеполагания и цепочке ценностей.The rational model of planning industrial enterprise development has been improved. The model is focused on the process of goal setting and the chain of values.
Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Филипишин И.В., Омельченко С.Н.
Текст научной работы на тему «Рациональная модель планирования развития предприятия»
И.В. Филипишин, С.Н. Омельченко
РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПЛАНИРОВАНИЯ РАЗВИТИЯ
Простым способом учета различных взглядов менеджеров на выбор целей развития предприятия является включение целей в общий перечень без процедуры согласования. Упорядоченность целей достигается по выражению субъективных предпочтений высшего руководства и, как правило, главной целью выбирается максимизация прибыли [1, 882]. Естественно, такой подход к определению целей развития предприятия приводит к длительному итеративному планированию, постоянным проверкам на наличие противоречий, дублирующих и избыточных мероприятий, где решающим критерием принятия или отклонения целей, задач и действий выступает вклад в увеличение доходности и прибыли. Временные сдвиги в планировании приводят к снижению адекватности и релевантности
разрабатываемых планов развития, а ориентация на прибыль обусловливает приспосабливание к текущей рыночной конъюнктуре, что снижает
производственную гибкость и устойчивость предприятия к воздействию негативных факторов.
Влияние отраслевых и финансовых кризисов, происходящих в Украине и мире, сопровождается снижением спроса на продукцию отечественных предприятий и, как следствие, снижением объемов производства и реализации промышленной продукции (рис. 1), увеличением задолженности перед поставщиками, госбюджетом и банками, задержкой выплаты заработной платы. Резкое сокращение объемов реализации продукции в условиях кризиса произошло в металлургии (на 29,95% в 2009 г. по сравнению с 2008 г.) и машиностроении (на 29,
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Рис. 1. Динамика объемов реализации промышленной продукции за период с 2001 по 2009 г., млн. грн.
На изменение объемов выпуска промышленной продукции негативно повлияло ухудшение условий экспортных
поставок, снижение совокупного спроса на внутреннем рынке, цепное падение платежеспособности предприятий многих
) Филипишин Игорь Владимирович — кандидат экономических наук, докторант; Омельченко Сергей Николаевич — кандидат экономических наук, докторант. Институт экономики промышленности НАН Украины, Донецк.
затрат на сырье и материалы, приведшее к повышению себестоимости, что в условиях снижения спроса приводит к росту остатков продукции на производственных и коммерческих складах, валютные колебания и пессимистические субъективные ожидания.
Эффективность механизма управления развитием предприятия зависит от качества рациональной модели целеполагания, ориентированной на снижение степени влияния субъективных суждений на основе комплексного анализа сложившейся обстановки и изменений во внешней среде, что обусловливает важность разработки данной модели.
Концептуальная модель управления по целям А. Райа [2] содержит 4 этапа: разработки целей (организации в целом, подразделений и субъектов организации), планирования с учетом полученных целей и результатов оценки продвижения к целям, контроль над достижением целей, оценка результатов деятельности. Разграничение целеполагания и планирования приводит к специализации функции планирования, суть которой сводится к разработке плана проектов, реализация которых позволяет достичь установленных ранее целей. Отсюда следует, что данная модель реализует проектный подход к управлению.
Рациональное поведение субъектов является реагированием на фактическую, прогностическую и аналитическую информацию1.
Управление развитием зачастую отождествляют со стратегическим планированием, которое является
организационным процессом на
предприятии, связанным с поиском, обработкой и систематизацией информации, ее преобразованием в знания о внешней и внутренней среде, и принятием решений (разработкой программ и планов) в контексте текущего режима функционирования и будущего развития [3]. Информационными входами общей модели планирования [3] являются требования и ожидания субъектов хозяйствования (собственников,
руководителей, персонала, рабочих), данные о производственном потенциале предприятия
и его внешней среде. Изменения в требованиях и ожиданиях инициирует пересмотр действующих целей и стратегий. На основе комплексного анализа обстановки, в которой оказалось предприятие, устанавливаются слабые и сильные стороны, угрозы и возможности, и конкурентная позиция. Далее полученные аналитические результаты аккумулируются для оценки и анализа конкурентоспособности
предприятия. Миссия, политика, цели, стратегии, программы и планы разрабатываются с целью повышения конкурентоспособности предприятия.
Модель рационального планирования, как методология принятия решений, широко используется в разных сферах человеческой деятельности, например, в управлении городом, коммунальным хозяйством, транспортной системой, промышленным предприятием и других систем. Она описывает процесс, состоящий из множества логически упорядоченных процедур анализа, подготовки альтернативных решений и выбора оптимальных или наиболее целесообразных из них, которые сгруппированы в такие стадии, как [4]: осмысление и выявление проблем; определение и оценка критериев планирования; разработка альтернативных решений; совершенствование альтернатив; выбор и реализация наиболее подходящих альтернатив (альтернативных решений, мероприятий, проектов); координация и контроль над их реализацией, а также мониторинг внешней среды.
Тем не менее, несмотря на значительное внимание ученых к стратегическому планированию,
актуальными остаются теоретико-прикладные задачи по устранению фрагментарности в фиксации элементов стратегии, априорности в выборе целей развития, которые зачастую имеют обобщенную формулировку повышению качества процедур планирования, адаптации и интеграции современных концепций управления развитием экономических систем.
Цель данной статьи заключается в совершенствовании рациональной модели планирования развития предприятия посредством концентрации управленческих
усилий на процессе целеполагания, синтезирующем эффективные концепции и подходы к управлению внутренними изменениями и бизнес-процессами.
На рис. 2 представлена блок-схема модели рационального планирования. Отправным этапом является сбор данных о внешней и внутренней среде предприятия. Обязательным атрибутом модели и, соответственно, системы управления
(планирования) является наличие
информационных каналов обратной связи в управлении предприятием, по которым передаются данные о достигнутых предприятием результатах и оценке эффективности ранее утвержденного плана, а также прогнозные сценарии предстоящих мероприятий и изменения внешних факторов.
Рис. 2. Блок-схема модели рационального планирования развития предприятия
Далее формируется субъективное мнение о проблемах в управлении предприятием, генерируются варианты их определений и трактовок. Используя более формализованные и объективные подходы и методы выявления проблем, руководство предприятия преследует цель снижения субъективизма и неопределенности в оценке состояния предприятия и определении проблем. Дублирующие постановки проблемы исключаются, сходные между собой — объединяются, соподчиненные -агрегируются, обобщенные —
детализируются. Следует отметить, что процедура выявления проблем так же, как сбор и обработка информации выполняется многократно в рамках планового периода (разработки, утверждения и реализации плана), потому что наступления разнообразных событий, частые изменения внешних условий и уточнение сценариев с учетом обновляемых обстоятельств могут изменять параметры проблем и структуру дерева проблем.
Определению проблемы способствует формирование первоначальных вариантов решения в форме идей и слабо формализованных планов на основе эмпирического анализа и мозгового штурма. Использование статистических,
эконометрических, финансовых, экономико-математических методов и моделей анализа нацелено на уточнение и декомпозицию проблемы, идентификацию ее причин и последствий. Отметим, что выявление и определение проблемы не является тривиальной задачей, а ее полное или частичное игнорирование или неправильное решение приводят к конфликтным ситуациям в организации (системе управления), прежде всего, к так называемым конфликтам понимания, вызывающим впоследствии конфликты целей. Это приводит к росту различных рисков в деятельности предприятия и потере его жизнеспособности.
После точной и согласованной между управленцами формулировки проблемы осуществляется переход к этапу определения цели развития предприятия.
Цели развития определяются, исходя из результатов диагностики процессов развития, прежде всего, наиболее значимых
и трудно устраняемых проблем, миссии предприятия, изменений и тенденций во внешней среде, потенциала предприятия. Результатом целеполагания является дерево целей, описание этих целей и связей между ними с обязательным использованием критериев и показателей, их целевых значений или (и) интервальных оценок.
Каждый из этапов в блок-схеме модели рационального планирования
характеризуется минимальным, наиболее подходящим и максимальным значениями таких показателей, как время на выполнение этапов, количество и время работы сотрудников, общие затраты в расчете на один этап. Агрегирование позволяет найти средние значения, нижние и верхние границы диапазонов цикла планирования и общих затрат на осуществление данного цикла.
Наряду с традиционными источниками повышения эффективности стратегического управления развитием предприятия, предполагающим наращивание ресурсного потенциала, и реализации рациональной модели целеполагания экономическим сообществом ведется поиск принципиально новых управленческих источников по пути разработки инновационных технологий и рационализации. В настоящее время активно решаются такие задачи, как: синхронизация бизнес-процессов и моделей планирования, специализация на ключевых компетенциях, формирование единого информационного пространства и организация "сквозных" ресурсных и информационных потоков, организация процессов взаимодействия контрагентов между собой на принципах партнерства, нацеленных на повышение конкурентоспособности их продукции [5].
процессами развития предприятия основывается
на процессном и объектно-ориентированном подходе, методологии управления цепями поставок и интегрированной логистикой, концепции управления цепочкой ценностей, учитывающей интересы (требования) всех внутренних и внешних субъектов хозяйствования и создания добавленной стоимости.
Определение целей развития предприятия с учетом изменяющихся
требований внешней и внутренней среды и формирование организационных ценностей и ее внутренней культуры, позволяющих решить поставленные задачи, исходя из теории управления Честера Барнарда, является первостепенной функцией менеджмента [6].
Отсутствие в арсенале
управленческого аппарата знаний, стандартов и рекомендаций по организации функции целеполагания приводит к размытости формулировок целей и моделей бизнес-процессов, неопределенности в постановке критериев достижения заданных целей, искаженному пониманию того, какие мероприятия на предприятии должны быть задействованы в достижении дерева целей, начиная с главной цели.
Основным правилом целеполагания является «полнота редукции» — процесс сведения сложных явлений, процессов и систем к более упрощенным, абстрагированным составляющим.
При анализе ситуации лицо, принимающее решение (ЛПР),
руководствуется текущей базой знаний или
формулирует гипотезу о желательных изменениях факторов деятельности предприятия [7]. Факторы, представляющие наибольшую важность для предприятия, выделяются в группу ключевых факторов. Показатели, характеризующие эффект от влияния ключевых факторов, относятся к целевым показателям. Обеспечение желательного изменения целевых
показателей, исходя из рациональных предположений одного или группы лиц, принимающих решение, представляет собой базис формулировки целей управления деятельностью предприятия. Дерево целевых показателей объединяет в себе как уровень развития, так и уровень функционирования предприятия.
Рациональная модель целеполагания обязательно содержит иерархическую декомпозицию главных целей развития предприятия с распределением по видам хозяйственной деятельности и бизнес-процессам. Каждая стратегическая цель связана с показателями развития предприятия, характеризующими степень достижения стратегической цели (рис. 3).
Глобальная проблема / задача
Проблемы / задачи (1)
Ключеаые показатели цели 1
Ключевые показатели цели 2
Ключевые показатели цели М
Ключевые показатели цели 1.1
Ключевые показатели цели 1.К
Ключевые показатели цели .2.1
Ключевые показатели цели М,1
Рис. 3. Диаграмма общего вида иерархического дерева целей и бизнес-процессов (согласно методологии ARIS)
Цели вместе с основными и обеспечивающими процессами, функциями и ключевыми показателями распределяются по направлениям деятельности (развития) предприятия, которые, в свою очередь, характеризуются основными проблемами и задачами управления, требованиями, показателями и событиями,
обусловливающими определение главной и производных от нее целей. Разработка диаграммы иерархического дерева целей и бизнес-процессов основывается на процессном подходе с учетом данных диагностики и оценки развития предприятия [8].
Декомпозиция структурированной диаграммы иерархического дерева целей и бизнес-процессов позволяет
конкретизировать локальные задачи обеспечения устойчивого развития предприятия. Критерий устойчивого развития заключается в минимизации отклонений от плановой траектории развития, отвечающей требованиям субъектов внутренней и внешней среды и нацеленной на достижение высокого уровня конкурентоспособности и выживаемости предприятия в изменяющихся рыночных условиях.
Тем не менее цели развития предприятия характеризуются
масштабностью выполняемых мероприятий, и чем больше масштабность, тем больше ресурсов и времени требуется на ее достижение. Отсюда следует, что главная
цель развития инициирует проект, реализация которого приводит к изменению состояния предприятия. Главной цели соответствует целевое состояние
предприятия (рис. 4).
Корректировка главной цели
Корректировка целёй нижнего у/Урвня
Рис. 4. Сетевой график целей развития предприятия
Таким образом, завершение мега-проекта совпадает с достижением предприятием целевого состояния. После этого формируется новая глобальная цель развития, отображающая качественно новое желаемое состояние предприятия. В процессе управления развитием предприятия на основе результатов анализа его текущего состояния, оценки развития, данных диагностики и анализа ресурсов происходит корректировка главной цели и, как следствие, целей нижнего уровня (частных целей). В случае изменений внешней среды и ресурсного потенциала предприятия главная цель его развития сдвигается во времени, что означает, что ее достижение замедляется или ускоряется, то есть изменяется временной горизонт проекта.
Разработка целей, стратегии и механизмов управления развитием предприятия тесно связана с определением цепочки ценностей [9], отвечающей на фундаментальный вопрос в управлении деятельностью всех предприятий:
осуществление поставок нужной продукции требуемого качества по требуемой цене в нужное место и в нужное время. Во взаимосвязи ключевые целевые параметры поставок образуют систему ценностей VC.R, в соответствии с которой производится сбор информации, прогнозирование и
планирование ресурсов. Потребности в производстве продукции обусловливаются "образом" потребителя, охватывающим его предпочтения, включающим, в свою очередь, время и место поставки.
Взаимосвязанные категории ресурсов, процессов и цепочки ценностей представляют собой базис управления развитием предприятия (рис. 5), в частности, целеполагания, управления жизненным циклом предприятия, стратегического анализа и планирования его деятельности, проектного управления в сфере инноваций, модернизации технологий, диверсификации производственного выпуска, управления целями поставок, взаимоотношений с клиентами и т.д.
Формирование связей между целей процессов и планов на разных уровнях процессами происходит через связывание управления.
Анализ ресурсного потенциала
Анализ производственного потенциала
Анализ рыночного потенциала
Рис. 5. Базис планирования развития предприятия
Для того, чтобы выбрать наилучшую стратегию развития предприятия, необходим критерий качества достижения главной цели развития, который может быть выражен в виде строго математического или эвристического показателя. В случае математического показателя главная цель развития предприятия рассматривается как достижение экстремума критерия
оптимальности. Выбор целевых показателей для главной цели развития и дерева целей определяет суть стратегического
планирования и управления предприятием. Ассоциативные правила определения типа целей задаются на основе результатов анализа деятельности предприятия, например:
1. Чистая прибыль и рентабельность основной деятельности. Фиксация в течение времени ТВЬ, превышающем допустимый
период ТВЬ, значений величины убытка ВЬ (прибыли Р < 0) или числа тоЬ отчетных
периодов, в которых предприятие понесло убытки за промежуток времени T , используемый в планировании и контроле развития предприятия, указывает на необходимость определения в виде главной цели обеспечения положительной чистой
прибыли в течение периода TDL , начиная с конкретного момента времени tHDL. Когда данная цель выполнена, она корректируется посредством включения показателя рентабельности основной деятельности с минимально допустимым значением PS.
2. Добавленная экономическая стоимость (EVA). Если предприятие имеет акционеров и привлекает заемный капитал, то используется показатель EVA, по которому видно увеличение вложенных собственниками и акционерами своих капиталов.
3. Качество и себестоимость продукции. Предприятие в условиях сильной конкуренции при отсутствии инновационных
конкурентных преимуществ стремится обеспечить высокий и стабильный уровень качества продукции при более низкой цене на нее за счет снижения себестоимости ее производства.
4. Потеря платежеспособности. Для преодоления данной проблемной ситуации предприятие ужесточает управленческий и бухгалтерский учет и контроль над денежными потоками, ставит задачи по уменьшению объемов кредиторской и дебиторской задолженностей, освобождается от остатков готовой продукции, переходит к налоговому планированию, увеличивает долю заемных средств для устранения причин проблемной ситуации.
5. Нераспределенная прибыль. Если нераспределенная прибыль UP равна 0, необходимо привлекать новые внешние источники финансирования, условия которых позволяют выйти на необходимый объем нераспределенной прибыли: UP > UP . При UP < 0 первоначальное привлечение финансовых средств должно обеспечить прирост прибыли не менее размера убытка и достичь UP > 0 .
Выводы. Таким образом, рациональная модель планирования развития предприятия состоит из строго упорядоченных процедур, базисом которых является целеполагание, использующее результаты комплексной экономической диагностики, выявления проблемных ситуаций, определения цепочки ценностей для установления направлений, принципов и критериев задач планирования.
1. Економiчна енциклопедiя у трьох томах / Б.Д. Гаврилишин, А.С. Гальчинський та ш. / вщп. ред. С.В. Мочерний — К.: Ви-давничий центр "Академiя", 2002. — 952 с.
2. Raia A. Management by objective in theory and practice / А. Raia // Southern journal of business. — 1968. — P. 11-20.
3. Норкша Т.П. Стратепчне плануван-ня шновацшного розвитку шдприемств як основа структурних перетворень економши ре-пону / Т.П. Норкша, З.О. Скарбун, Н.О. Тарханова // Економша бущвництва i мюького господарства. — 2009. — № 2. — Т. 5. — С. 113124.
4. Robbins S.P. Organizational behavior / Robbins S.P., Timothy A. Judge. — New Jersey: Prentice Hall, 2008. — 752 р.
5. 1ванов Ю.Б. Концепщя та онтолопя предметно! обласп управлшня штеграцш-ним розвитком шдприемства / Ю.Б. 1ванов, А.А. Пилипенко // Економша пром-стг -2006. — № 1. — С. 162-171.
6. Классики менеджмента / под ред. М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2001. — 1168 с.
7. Максимов В.И. Когнитивные технологии для поддержки принятия управленческих решений / В.И. Максимов, Е.К. Корноу-шенко, С.В. Качаев // Информационное общество. — 1999. — №2. — С. 50-54.
8. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. — М.: Стандарты и качество, 2004. — 408 с.
9. Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М.Е. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. — 454 с.