Бюджетирование как инструмент мотивации

Бюджетирование как основа стимулирования труда работников предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Бюджетирование как основа стимулирования труда работников предприятия в современных условиях хозяйствования играет важную роль. Она дает возможность получить план и прогноз работы предприятия , распределить ответственность за результаты деятельности. А так же позволит планировать и контролировать экономический результат деятельности.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Варламова К. А.

Текст научной работы на тему «Бюджетирование как основа стимулирования труда работников предприятия»

Экономика и право

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Бюджетирование как основа стимулирования труда работников предприятия в современных условиях хозяйствования играет важную роль. Она дает возможность получить план и прогноз работы предприятия, распределить ответственность за результаты деятельности. А так же позволит планировать и контролировать экономический результат деятельности.

Ключевые слова: бюджетирование, стимулирование, предприятие, система, мотивация, цель.

В современных условиях хозяйствования промышленные предприятия вынуждены искать эффективные методы контроля результатов финансово-хозяйственной деятельности. Чтобы успешно действовать на рынке компании, которые хотят преуспеть в конкурентной борьбе, должны иметь план стратегического развития, где определяются цели и пути развития компании, а также возможные сценарии отклонения от плана. Для преодоления этих «случайных» факторов и служит бюджетирование.

Бюджетирование (от англ. budgeting) — это процесс согласованного планирования работы и управления деятельностью подразделений с помощью смет и экономических показателей. Известно, что цели компании достигаются коллегиально, и бюджетирование позволяет сначала спланировать, а потом измерить вклад каждого из подразделений в достижение общих целей [2]. Таким образом, бюджетирование является одним из инструментов финансового планирования, результатом которого является план развития предприятия на определенный период времени, именуемый бюджетом.

При составлении бюджетов предприятия преследуют ряд целей: разработка концепции ведения бизнеса;

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

оптимизация затрат и прибыли предприятия;

координация деятельности различных подразделений предприятия; коммуникация — доведение планов до сведения руководителей разных уровней; контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков. Обобщив все выше перечисленные цели можно сказать, что при финансовом планировании основное внимание предприятие должно уделять эффективности управления затратами, как первоочередному этапу разработки системы бюджетирования.

Бюджетирование сегодня — это основной инструмент современного руководителя, позволяющий повысить эффективность компании. Результат применения финансовых методов управления состоит в том, что плоды труда структурных подразделений определяются не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а их финансовыми результатами.

Для руководителя любого уровня важно уметь связать достижение целей бизнеса с отдельными структурными подразделениями предприятия, во главе которых стоят люди, так чтобы именно эти люди, а не только руководитель предприятия был заинтересован достижении цели. То есть речь идет о трудовой мотивации людей. Как говорил Л. Якокка, «хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать». «Когда у нас уже есть штат, состоящий из подготовленных, умных и энергичных людей, в качестве следующего шага надо стимулировать их творческие способности» (А. Морита).

Мотивация или стимулирование (от латинского movere — побуждать) — совокупность внутренних и внешних факторов, которые побуждают человека к деятельности.

© Варламова К.А., 2012.

Новый университет. 2012. № 11 (21).

Механизмы мотивации в рамках бюджетного управления стимулируют сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов их трудовой деятельности.

Но здесь встает вопрос о связи ранее несвязанных понятий мотивация и бюджетирование. В рамках существующей действительности на российском рынке лишь немногие игроки видят значимость данной связи, основная же масса руководителей, если и использует систему бюджетирования, то без рассмотрения вопроса стимулирования работников. Поэтому актуальным является вопрос взаимосвязи методов и способов мотивации и бюджетирования на предприятии, с усилением основного внимания на материальную мотивацию работников посредству выплаты им вознаграждения за хорошо и своевременно выполненную работу.

Рассматривая процесс бюджетирования на предприятии, имеющий целевой характер, следует отметить, что психологическим фактором, способным повысить производительность труда работников, является предоставление им информации о планируемых и фактических целях предприятия, результатах работы предприятия. Кроме того, бюджетирование включает в себя следующие стимулы:

Экономические: премиальные системы, зависимость величины заработной платы от результатов выполнения индивидуального плана работника; увеличение уровня экономического потенциала и финансовой устойчивости предприятия в зависимости от эффективности планирования.

Социальные: возможность самореализации личности, степень участия работников в самоуправлении, социальный статус работника на предприятии; стремление быть признанным в своем коллективе; повышение своих знаний после окончания университета, колледжа; полная реализация своего творческого потенциала; неуклонное продвижение по службе.

Морально-этические: деловой имидж фирмы, зависящий от качества финансового планирования, и престижность работы в ней; моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости [1].

Посредству использования данных стимулов и четкого делегирования ответственности и контроля должно осуществляться бюджетирование заработной платы на предприятии.

В сфере управления трудовыми ресурсами использование системы бюджетного планирования дает возможность систематического анализа эффективности работы каждого подразделения и сотрудника.

Но все же, как распределять финансовое ресурсы, направленные на стимулирование и в каком объеме? Однозначного ответа на данный вопрос не существует, каждый руководитель решает вопрос о материальном стимулировании своих сотрудников лично. Некоторые специалисты даже не говорят о материальном стимулировании и в своей деятельности используют лишь моральные (нематериальные) стимулы, заставляющие человека работать более продуктивно.

Как же определить границы мотивации? Здесь не является правильным принцип: «Чем больше, тем лучше», мотивация предполагает давление, необходимое для движения вперед в выбранном направлении, но давление может привести к стрессу, к психической напряженности в работе, в результате чего пострадает качество исполнения задания и даже возможен срыв деятельности предприятия. Чрезмерно высокая мотивация способна вызывать резкое ухудшение деятельности. Граница мотивации зависит от характера потребности и способности человека справляться с психическим напряжением в зависимости от врожденных свойств нервной системы, уровня сознательного самообладания и саморегулирования [4]. Таким образом, распределение величины стимулов в теории Иеркса-Додсона-Хебба выглядит следующим образом (см. рис. 1).

Согласно теории справедливости С. Адомсона люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к израсходованным усилиям и затем это сравнивают с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если человек считает, что здесь возникла несправедливость, то возникает психологическое напряжение. Исследования показали, что если люди полагают, что им платят не достаточно, то они снижают интенсивность своей работы. Но когда считают, что им платят больше, то не начинают работать интенсивнее. Основной вывод: до тех пор, пока люди не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они снижают интенсивность своего труда.

Экономика и право

Рис. 1. Графическое выражение закона Иеркса-Додсона-Хебба

Выдвигается также среди основных теорий мотивации процессуальные теории. Основной из данных торий является работа В. Врума. В основе его работы лежит теория ожидания. Фундаментальными факторами мотивации, где являются: взаимосвязи «затраты труда-результаты» (З-Р), «результаты-вознаграждение» (Р-В), Валентность (удовлетворенность). По В. Вруму, Мотивация = (З-Р) х (Р-В) х Валентность [5].

Мотивация будет здесь действительной, если ожидание будет положительным, в противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда будут незначительными.

Существует еще много направлений в развитии теорий мотивации. Достоинствами данных теорий является, что они утверждают о таком параметре как «достаточность» мотивационных факторов, что слишком большие усилия со стороны руководства могут привести и к отрицательным последствиям. Тогда если мотивационные факторы, в том числе и материальные должны быть ограничены, то где находится их пороговый уровень? И на данный вопрос в современной литературе нет точного ответа. Этот вопрос представляет наибольшую трудность и значимость для современных ученых. Как предполагается данная проблема не может быть решена в рамках данной работы. Для определения оптимального размера финансового стимулирования работников должна быть выведена сложная схема, применительно к конкретному предприятию и далее унифицирована, чтобы использоваться в операционной деятельности любого предприятия.

Но все же можно выработать общие принципы для стимулирования работников. Во-первых, систему мотивации в организации необходимо выстраивать, ориентируясь на стратегические цели, которые стоят перед бизнесом, иначе она может принести только ущерб устойчивости предприятия. Во время кризиса основной стратегией предприятия является миссия, именно ей и надо следовать. И здесь задачей системы мотивации — повернуть энергию коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого необходимо оплачивать не рабочее время, а платить фиксированную зарплату, и дополнительно оплачивать результат деятельности сотрудников. Сделать это можно, учитывая долю от прибыли, которая получена в результате деятельности определенного подразделения. В отличие от платы за общее рабочее время эта система начисления заработной платы является более эффективной, так как в данном случае работник отвечает за результаты своей деятельности. Альтернативой данному методу является выплата заработной платы за фактически отработанное время с применением системы поощрения за качественно исполненные свои должностные обязанности.

Эффективным методом повышения производительности на предприятии является рассмотрение отдельного предприятия, в котором отдельные подразделения выступают не в роли «соперников», а роли лиц движущихся самостоятельно к цели «повышение производительности труда» используя принцип социалистического соревнования разработанного еще во времена правления В.И. Ленина. В результате такой борьбы возрастают темпы развития предприятия, как правило, снижаются издержки и увеличивается прибыль, часть которой идет на премирование сотрудников достигших наибольших успехов. Проблемным аспектом здесь является то, что персонал службы менеджмента должен выработать сбалансированную систему показателей, которая могла бы объективно оценивать результативность действий отдельных подраз-

Новый университет. 2012. № 11 (21).

делений предприятия, заранее сгруппированных по принципу выполняемых функций (производство, управление продвижение).

Таким образом, осуществление взаимосвязи системы бюджетирования и стимулирования на предприятии позволит нам получить следующие положительные аспекты. Во-первых, получить четко разработанный план работы предприятия и прогноз финансово-хозяйственного состояния предприятия. Во-вторых, система стимулирования позволит распределить ответственность за результаты финансово-хозяйственной деятельности между руководителями предприятия на всех уровнях управления. А также разработать систему контроля за деятельностью ответственных исполнителей. В-третьих, сочетание этих факторов позволит, с помощью использования свободных финансовых ресурсов, разработать систему стимулирования деятельности руководящего звена предприятия и основных работников, достигших хороших результатов работы.

Внедрение системы бюджетирования позволит руководству планировать финансовохозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, то есть четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.

А система мотивации в свою очередь способствует организации эффективного использование кадрового потенциала, повышение профессионализма служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через стимулирование профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

1. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Буквица, 1999.

2. Басовский Л.Е. Лунева А.М. Басовский А.Л. Экономический анализ. М.: Инфра-М, 2008.

3. Лихачева О.Н. Щуров С.А. Долгосрочная и краткосрочная финансовая политика предприятия. М.: Инфра-М, 2007.

4. Самыгин С.И., Столяренко Л. Д. Менеджмент. Ростов-на-Дону «ФЕНИКС», 1997.

5. Турчинов А.И.Управление персоналом. М.: РАГС, 2002.

Статья поступила в редакцию 29.11.2012.

ВАРЛАМОВА Кристина Александровна — магистрант, Обнинский институт атомной энергетики Национального исследовательского ядерного университета МИФИ.

53. Бюджетирование как элемент мотивации труда

Понятие мотивации включает в себя управленческий инструмент воздействия на окружающий человеческий фактор, следствием которого является повышение результативности труда, т. е. повышение интереса к выполнению плановых показателей.

Психологическим моментом воздействия управленческих структур на персонал выступает обеспечение информированности кадров о плановых и фактических показателях бюджета предприятия, т. е. поведение того или иного субъекта во многом зависит от поставленных перед ним целей и задач.

Видя тот уровень выполнения, которому он должен соответствовать, субъект определяет ту или иную линию действий, с помощью которой он и достигнет этой цели.

Таким образом, можно сделать вывод о тесной взаимосвязи целей и действий (исполнения).

Качество работ по достижению плановых показателей зависит от таких факторов, как организационные и собственные способности человека. От этих факторов зависит как результат работы, так и непосредственно сама цель, которая будет поставлена перед тем или иным сотрудником.

Окончательным этапом мотивации выступает момент поощрения сотрудника за проделанную работу. Здесь многое зависит от того, к какой группе относится тот или иной сотрудник. Например, человек с низким уровнем дохода, воспринимает свою трудовую деятельность только как способ получения дохода, поэтому старания его зависят подчас только от размера вознаграждения в случае выполнения плана. Для человека амбициозного и честолюбивого значение имеет похвала и выделение среди других сотрудников, движение по служебной лестнице.

Процесс бюджетирования объединяет всех сотрудников независимо от их принадлежности к той или иной психологической группе. Он отражает всю количественную и качественную информацию, от точности и полноты которой зависит уровень развития предприятия и, следовательно, уровень поощрения персонала компании.

В практике выделяют следующие виды мотивации:

1) экономическая – вытекающая из зависимости заработной платы и прочих видов поощрений от результата планирования;

2) социальная – укрепление статуса сотрудника в компании, повышение его самооценки;

3) моральная – уровень престижности предприятия, в котором работает сотрудник, во многом зависящий от эффективности планирования.

Вовлечение работника в процесс планирования, поощрение его за достижение плановых показателей способствует развитию новаторских качеств, что имеет значение для всего предприятия, развитие которого во многом зависит от квалификации работающего на нем персонала. Вовлечение работников обеспечивает совместное решение проблем, улучшение сплоченности коллектива.

Схема мотивации персонала, участвующего в процессе планирования, имеет различный вид. Наиболее предпочтительной является схема, при которой вся заработная плата работников разбивается на фиксированный оклад и премиальную часть (зачастую размер оклада значительно ниже премиальной части).

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Читайте также

53. ОПЛАТА ТРУДА ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ОТ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА

53. ОПЛАТА ТРУДА ПРИ ОТКЛОНЕНИИ ОТ НОРМАЛЬНЫХ УСЛОВИЙ ТРУДА При выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных (при выполнении работ различной квалификации, совмещении профессии (должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время выходные и нерабочие

Типы мотивации

Типы мотивации Самомотивация делится на два типа – мотивация «К» и мотивация «От». Первый тип («К») – это мотивация на что-то хорошее: буду больше зарабатывать и куплю себе новую машину.Кажется, все просто, но беда в том, что положительной мотивацией умеют

13. СОЦИАЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ, ЕГО КРИТЕРИИ И МОТИВАЦИИ

13. СОЦИАЛЬНОЕ ДЕЙСТВИЕ, ЕГО КРИТЕРИИ И МОТИВАЦИИ В структуре социальной деятельности выделяется социальное действие как одно из условий ее проведения. Согласно М. Веберу, социальное действие осуществляется благодаря отдельным индивидам и их взаимодействиям с другими

8. СОВОКУПНОСТЬ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

8. СОВОКУПНОСТЬ ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ. БЮДЖЕТИРОВАНИЕ Планирование включает совокупность планов по различным направлениям деятельности предприятия. Основными разделами современного плана производства являются: план производства и реализации продукции; план маркетинга;

Прием «Перевод внутренней мотивации во внешнюю»

Прием «Перевод внутренней мотивации во внешнюю» Перевод внутренней мотивации во внешнюю мотивации. Собственный пример создания такой «мотивации». Мне тяжело давалось написание книги – научной монографии, все откладывал, хотя понимал, что затягивать нельзя, но все

Развитие механизма бюджетирования в целях совершенствования системы мотивации и управления персоналом организации

В статье рассматривается механизм выбора индивидуальной модели бюджетирования на примере конкретного предприятия.

Совершенствование системы управления персоналом современных организаций является важной задачей, решение которой в настоящее время имеет важное значение для отечественной экономической теории и практики. Внедрение результатов данного процесса будет способствовать повышению качества труда и приверженности персонала, а также лояльности сотрудников к данной организации. Одним из методов этого процесса является развитие механизма бюджетирования.

Применение типовой модели бюджетирования не гарантирует положительного результата, поскольку выбор той или иной типовой модели должен определяться спецификой деятельности организации. Поэтому при выборе бюджетной модели необходимо учитывать специфику деятельности предприятия и индивидуализировать выбранную модель, в результате чего внедряемая система бюджетирования будет наиболее эффективна.

Мои предположения возникли на своем небольшом опыте, образовавшемся в процессе работы менеджера коммерческого отдела одного из некоторых, но немногих предприятий сферы услуг в небольшом по численности города Дубна, Московской области.

Применение типовой модели бюджетирования не гарантирует положительного результата, поскольку выбор той или иной типовой модели должен определяться спецификой деятельности организации. Поэтому при выборе бюджетной модели необходимо учитывать специфику деятельности предприятия и возможностью применить выбранную модель, в результате чего внедряемая система бюджетирования будет наиболее эффективна.

Наше предприятие, ООО «ТЕЛЕКОМ МПК» – компания Интернет-провайдер в наукограде Дубна, имеющее свои региональные представительства в таких населенных пунктах области, как Запрудня, Вербилки, Талдом и Лобня.

С момента своего создания в 2001 году ООО «ТЕЛЕКОМ МПК» постоянно ставило и продолжает ставить перед собой весьма амбициозные, сложные задачи.

Миссия компании – создание региональной высокоскоростной информационной сети, основанной на новейших технологиях и профессионализме сотрудников, для удовлетворения потребностей абонентов на высоком уровне.

Целевая аудитория ООО «ТЕЛЕКОМ МПК» – все категории граждан, есть специальные тарифы для студентов и молодежи, а также для семей, родителей.

Для анализа удовлетворенности сотрудников существующей системы мотивации с точки зрения регламентированного бюджетирования организации по состоянию на 2021 год мной было предложена система анкетирования уволенного по собственному желанию персонала.

Анализ показал, что значительная часть данных сотрудников, в том числе и достаточно квалифицированных, в качестве одной из причин указал на недостаточную степень вовлеченности персонала в формирование части бюджета, направленного на развитие и стимулирование.

С учетом уже давно существующих систем механизмов бюджетирования мной была предложена матрица оценки эффективности применения различных моделей бюджетирования для нашего предприятия сферы услуг.

Система бюджетирования с предлагаемыми изменениями с точки зрения ключевых показателей проанализирована методом экспертных оценок, который предусматривает количественную оценку эффективности функционирования системы бюджетирования с использованием коэффициента адекватности системы.

Этот коэффициент определяет степень соответствия разработанных бюджетов реальным возможностям и условиям внешней среды.

Коэффициент адекватности использования системы бюджетирования представлен в виде усредненной количественной оценки:

где Рi – фактическая оценка планирования бюджета в баллах, выставленная одним экспертом;

А – максимальная оценка бюджетирования в баллах (А=5);

N – количество экспертов;

���� – коэффициент адекватности системы бюджетирования.

В ООО «ТЕЛЕКОМ-МПК» значение коэффициента было посчитано на основе экспертных оценок руководства и работников финансового, коммерческого и технического отделов.

Экспертные оценки существующей системы бюджетирования ООО «ТЕЛЕКОМ-МПК»

Бюджетирование как элемент мотивации труда

Понятие мотивации включает в себя управленческий инструмент воздействия на окружающий человеческий фактор, следствием которого является повышение результативности труда, т. е. повышение интереса к выполнению плановых показателей.

Психологическим моментом воздействия управленческих структур на персонал выступает обеспечение информированности кадров о плановых и фактических показателях бюджета предприятия, т. е. поведение того или иного субъекта во многом зависит от поставленных перед ним целей и задач.

Видя тот уровень выполнения, которому он должен соответствовать, субъект определяет ту или иную линию действий, с помощью которой он и достигнет этой цели.

Таким образом, можно сделать вывод о тесной взаимосвязи целей и действий (исполнения).

Качество работ по достижению плановых показателей зависит от таких факторов, как организационные и собственные способности человека. От этих факторов зависит как результат работы, так и непосредственно сама цель, которая будет поставлена перед тем или иным сотрудником.

Окончательным этапом мотивации выступает момент поощрения сотрудника за проделанную работу. Здесь многое зависит от того, к какой группе относится тот или иной сотрудник. Например, человек с низким уровнем дохода, воспринимает свою трудовую деятельность только как способ получения дохода, поэтому старания его зависят подчас только от размера вознаграждения в случае выполнения плана. Для человека амбициозного и честолюбивого значение имеет похвала и выделение среди других сотрудников, движение по служебной лестнице.

Процесс бюджетирования объединяет всех сотрудников независимо от их принадлежности к той или иной психологической группе. Он отражает всю количественную и качественную информацию, от точности и полноты которой зависит уровень развития предприятия и, следовательно, уровень поощрения персонала компании.

1. экономическая – вытекающая из зависимости заработной платы и прочих видов поощрений от результата планирования;
2. социальная – укрепление статуса сотрудника в компании, повышение его самооценки;
3. моральная – уровень престижности предприятия, в котором работает сотрудник, во многом зависящий от эффективности планирования.

Вовлечение работника в процесс планирования, поощрение его за достижение плановых показателей способствует развитию новаторских качеств, что имеет значение для всего предприятия, развитие которого во многом зависит от квалификации работающего на нем персонала. Вовлечение работников обеспечивает совместное решение проблем, улучшение сплоченности коллектива.