Какие проблемы решают с применением бережливых технологий

Джеймс Вумек, Дэниел Джонс — Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании

Бережливое производство — это революционная методика организации производства, которая позволила Японии захватить существенные доли в крупнейших экономиках мира, когда они казались непреступными для азиатских производителей. Когда триумф японского подхода стал очевиден, результаты десятков лет развития японской промышленности стали распространяться и успешно применяться на предприятиях по всему миру. Со временем принципы бережливого производства проникли не только в другие страны, но и в другие области экономики. Появились самостоятельные бережливые концепции — бережливая логистика, бережливое строительство и прочие.

Бережливое производство — это не просто методика производства или продаж, это целая прикладная философия. Центральная фигура этой философии — потребитель. Предприятие обязано делать только то, что имеет ценность для потребителя. Для достижения этой цели бережливая организация постоянно избавляется от бесполезных операций.

1. Пять принципов бережливого производства

Бережливое производство — это концепция управления организацией. Бережливая организация, в первую очередь, стремится избавиться от всех необязательных затрат. Но это не означает банальное сокращение издержек, экономию на качестве или масштабе. В философии бережливого производства существует свое представление о бережливости. Бережливая организация стремится предпринимать только те действия, которые непосредственно нужны потребителю, те, за которые он платит.

Для понимания бережливого производства прежде всего надо узнать пять ступеней его цикла.

1.1 Определение ценности

Бережливая организация смотрит на производство через призму пользы и «муда». Японское слово «муда» означает любые затраты, которые не создают ценности. Ценность — это конкретный продукт, который за определенную цену и в определенное время может удовлетворить потребность покупателя. Поэтому производство продукта, который не востребован потребителем, является чистыми потерями. Для бережливого производства вся его деятельность — это создание ценности. Поэтому первым делом для организации необходимо определить ценность, которую она создает.

Руководители компаний склонны искажать производимую ценность, уделяя внимание мнимым ценностям предприятия — новизне технологий производства, прибылям акционеров и др. Этому есть несколько основных причин.

1. Правильному определению создаваемой ценности препятствуют традиционные технологии и ориентация на внутренние потребности вместо потребностей потребителя. Например, авиакомпании могут сосредоточиться на максимально эффективном использовании своих активов, вместо того чтобы предлагать быструю, дешевую и безопасную перевозку своим клиентам. Эффективно использовать то, что есть — это устаревшее представление об эффективности.

2. Понять, в чем заключается ценность продукта, сложно, потому что потребитель не знает, чего хочет, пока не попробует. А если и знает, то зачастую не может ясно выразить.

3. Ценность продукта образуется благодаря последовательным усилиям разных подразделений на разных стадиях производства, и для каждой точки этого пути конечная ценность выглядит по-разному. Простая совокупность видений всех участников процесса не описывает ценность, так как зачастую их взгляды на ценность противоречивы и даже конфликтуют между собой. Перейти на новое понимание ценности бывает сложно, просто потому что этот переход требует от участника цепочки пересмотра своей роли в ней.

Отправная точка применения технологии бережливого производства — точно определить ценность в терминах конкретного продукта, имеющего определенные характеристики и цену. При этом необходимо отбросить устоявшиеся представления, порождающие ложные ценности, отбросить знание о текущем процессе производства. Работа на создание ложной ценности — это муда в чистом виде.

После определения действительной ценности, которую создает организация, возможно определение перечня целевых затрат — количества ресурсов и трудовых затрат для производства продукта, при учете полного избавления от муда. Рассчитанный уровень целевых затрат на следующих этапах является критерием проверки полезности каждого звена производства.

1.2 Поток создания ценности

Поток создания ценности — это путь, который проходит продукт от идеи до доставки готового продукта потребителю. Он состоит из трех этапов:

• Решение проблемы (разработка концепции и производство пробного образца).

• Организация информационных потоков (получение заказа, детальное планирование производства и доставки продукта).

• Физическое преобразование (непосредственно процесс производства и доставки).

Предприятие должно иметь полное представление о своих потоках создания ценности. Их необходимо фиксировать в виде схем, называемых картами потоков создания ценности. При составлении карты все действия в потоке делятся на три категории по признаку полезности:

1. Действия, создающие ценность.

2. Действия, не создающие ценность, но являющиеся необходимыми в силу технологических или других причин (муда первого порядка).

3. Действия, не создающие никакой ценности; от таких действий можно мгновенно отказаться без потери ценности (муда второго порядка).

Пример муда: Крупнейший в мире производитель авиационных двигателей Pratt & Whitney долгое время не обнаруживал в своем производственном процессе дублирующих процессов. Но когда процесс создания ценности на производстве трех моделей двигателей был описан в терминах бережливого производства, оказалось, что заготовка сплавов на разных стадиях производства дублируется, а излишек на каждом участке процесса производства просто уничтожается. В данном случае простое объединение заготовок для разных этапов производства позволило значительно сократить потери сырья. Это пример муда второго порядка. Почему такая ситуация стала возможной? Каждый в определенной степени самостоятельный участок производства заботился только о своей эффективности, и потери удалось выявить, только описав процесс производства в терминах формирования ценности.

Поток создания ценности — это минимально возможный набор операций, требуемых для проектирования, изготовления и доставки продукта потребителю.

Классический подход к массовому производству диктует проектировщикам производственных линий и оборудования, что линия должна быть эффективна сама по себе, однако такой подход на деле создает простои, увеличивает запасы и затраты на настройку оборудования. Бережливая организация подрывает классические представления массового производства. Объектом потока создания ценности является каждая отдельная деталь. Поток является последовательностью ее изменений и перемещений.

Весь процесс производства должен оцениваться только с одной точки зрения — создания ценности для потребителя. Если в процессе производства сырье приходится, например, несколько раз транспортировать или держать ничем не мотивированные запасы — это очевидная муда. Процент времени, которое занимают процессы, не создающие ценности, необходимо сокращать до минимума.

Поток создания ценности должен рассматриваться в совокупности, от идеи до конкретной поставки, независимо от того, сколько компаний или участков производства задействовано в этом процессе. Бережливое производство является средством коммуникации и совместной организации разрозненных участников процесса на основе общего интереса — удовлетворения потребности покупателя.

Каждая компания, включенная в поток создания ценности, может принимать и самостоятельные меры по сокращению муда. Она может приспособить свои процессы под процессы других организаций. Однако у такого подхода есть свой предел. Чтобы использовать весь потенциал бережливого производства, необходимо включать в эту парадигму все звенья цепи производства.

1.3 Организация движения потока

Существует ряд характерных особенностей организации производства и продаж для бережливых организаций.

1.3.1 Техническая и структурная реорганизация

Принципы бережливого производства достаточно резко конфликтуют с традиционным массовым производством в подходе к организации производственных помещений и процесса производства. Бережливое производство рассматривает поток создания ценности с точки зрения каждого изделия, а скопления незавершенного производства — как чистую муда. В соответствии с этими представлениями предприятие должно произвести ряд технических изменений.

• Необходимо максимально сократить время на переналадку и переоснастку станков. Важно, чтобы производство позволяло быстро, по необходимости, запустить обработку на любом этапе.

• Необходимо сократить размер партий. В идеале производство партиями вообще должно быть устранено, хотя на практике это редко возможно. Оборудование для традиционного массового производства концентрируется на скорости обработки и сборки деталей, но, как правило, требует очень много времени на настройку для производства партии. Крупные станки, работающие только с огромными партиями и требующие держать запасы — это источники потерь, которые не позволяют производству быть гибким и мгновенно отвечать на спрос.

• Должна быть построена система контроля работоспособности мощностей для устранения случайных поломок. В идеале каждый станок должен быть готов запуститься максимально быстро и в любой момент.

• Производственные мощности должны располагаться в непосредственной близости друг от друга. Лучше всего, чтобы все этапы создания ценности, от проектирования до точки продажи, находились максимально близко друг к другу. А непосредственно на производстве этапы обработки сырья и сборки деталей должны располагаться последовательно, в соответствии с порядком этапов производства. Так, чтобы по завершении этапа производства изделие сразу же передавалось на следующий этап.

• Бережливые организации активно используют методики визуального контроля и организации труда, появившиеся в Японии в середине XX века: 5S, «защита от дурака», канбан, «точно вовремя» (JIT — Just In Time) и другие. Это самостоятельные методики, которые могут быть внедрены обособленно. Концепция бережливого производства соединяет их в себе, как элементы организации производственного процесса.

• Важным показателем в организации бережливого производства является время такта — условный промежуток времени, который считается исходя из уровня спроса и продолжительности производственной смены. Время такта используется для оценки производительности организации, ее способности удовлетворить спрос.

1.3.2 Организационная структура

Исходя из ориентации бережливого производства на потребителя, структура бережливой организации также ориентирована на продукты, а не на функции. Организация разделена на «ячейки» по продуктам или по группам родственных продуктов. В ячейках образуются рабочие группы, каждая из которых отвечает за весь цикл производства одного продукта. Основой организационной структуры становятся такие рабочие группы. Этот принцип организации способствует снижению бюрократических барьеров. Бюрократия и конфликты интересов, характерные для функциональной структуры организации, препятствуют гладкому перемещению ценности между подразделениями.

На реализацию каждого проекта движения ценности необходимо выделить фиксированную команду специалистов, которая будет иметь возможность руководить процессом создания ценности на всей его протяженности. Опыт показывает, что такая команда не должна состоять из большого числа узких специалистов; лучше работают небольшие команды из специалистов широкого профиля. Но при этом нужно, чтобы в команде были «представители» каждого крупного участка потока создания ценности, с превалирующей специализацией по этому участку.

Стандартизация рабочего процесса проектной команды позволяет прогнозировать и планировать ключевые показатели для каждого продукта в отдельности. Соответственно, изменяется и планирование, и экономика предприятия — можно списывать большую часть затрат непосредственно на себестоимость продукта, постоянных расходов почти не остается. Становится возможным оценивать прибыльность каждого продукта и эффективность каждого потока создания ценности.

Зачастую в традиционном производстве проектирование продукта и его изготовление полностью обособлены друг от друга. Это приводит к тому, что прекрасно спроектированное изделие оказывается сложным и непродуманным в производстве. Проектная команда на бережливом предприятии работает непосредственно в реальном производстве. Тесная взаимосвязь всех звеньев потока создания продукта позволяет каждому участку работать на улучшение показателей всего потока производства.

В общем виде структура бережливой организации выглядит следующим образом:

На каждом бережливом предприятии есть особая структурная единица, которую иногда называют учебным центром. Непременное условие существования бережливой организации — прозрачность для всех участников производства на всей протяженности потока. В связи с этим работников необходимо не только обучать выполнению их непосредственных задач, но и разъяснять смысл решений руководства. Однако учебный центр — это не просто подразделение, занимающееся обучением сотрудников, это также и центр исследований. Бережливая организация непрерывно развивается в постоянном стремлении к полному устранению потерь. Поэтому существует неизменная потребность в исследованиях и улучшениях. Такой отдел на предприятии включает в работу специалистов всех направлений, от проектирования до продажи. Помимо прочего, центры обучения собирают предложения по улучшению предприятия от любого сотрудника, анализируют и организуют их внедрение.

1.3.3 Планирование и финансы

На бережливом предприятии специалисты по продажам и планированию — это важнейшие участники в команде продукта. Они работают сообща: когда продукт еще только проектируется, они уже планируют продажи. При производстве, в котором полностью исключены простои и паузы, такой подход оправдан — от начала производства до готовой продукции могут проходить считанные часы, и продавец может заранее спланировать время и объем поставки. Цель бережливого предприятия — знать объем спроса на сегодняшний день и удовлетворить этот спрос как можно быстрее. Долгосрочное планирование объемов продаж остается, но носит вспомогательный характер.

Традиционная система финансов, стимулирующая работу каждого работника в каждый момент времени, не отвечает принципам бережливого производства, приводя к производству избытков продукции (чистейшая муда) и нарушению гладкого потока производства. Систему финансового учета в условиях бережливого производства целесообразно разбить по семействам продуктов. Каждая продуктовая команда имеет собственные финансовые потоки и показатели и может самостоятельно закупать ресурсы и оборудование.

Некоторые элементы традиционной системы учета могут оставаться для составления внешней финансовой отчетности. При этом для производства важнее внутренняя отчетность по командам, прозрачная и доступная каждому сотруднику организации — производительность команды (удельный объем продаж на каждого участника команды), уровень сервиса (процент изделий, доставленных вовремя), оборот запасов и качество продукции. В соответствии с этими показателями руководство может ставить перед командами ближайшие цели.

Тесная связь между спросом и производительностью позволяет избежать проклятия традиционной системы заказов, когда продавец премируется за объем продаж, без оглядки на возможности производства. Премии за объемы продаж абсурдны, потому что приводят к задержкам в выполнении заказа и недовольству покупателей.

1.4 Вытягивание продукта

Объединение всех этапов и участников производства в едином потоке создания ценности приводит к значительному сокращению срока создания и поставки товара на рынок, значительно сокращается цикл производства. В идеале бережливое производство стремится напрямую удовлетворять спрос, ведь товар, нужный потребителю в данный момент — это чистая противоположность муда. Такой подход, когда производство напрямую отвечает на спрос, называется вытягиванием продукта — потребитель «вытягивает» продукт из организации. При этом исчезает необходимость в приемах стимулирования спроса вроде распродаж, так как не скапливаются запасы.

В соответствии с этим принципом ценность должна перемещаться по потоку только тогда, когда ее вытягивает следующая стадия производства. Ритм процессу задает график отгрузки готовой продукции и время такта производства. Дневной график поступает на последнюю стадию производства, откуда вниз по цепочке переходит потребность в производстве. Такая система работы возможна только когда отсутствуют простои между стадиями и время производства легко прогнозируемо. Движение спроса и ответное движение ценности выглядит следующим образом:

Разумеется, при таком подходе кардинально возрастает скорость оборотов производства. Система вытягивания ценности позволяет организации не делать работу, когда она не нужна, но для этого необходимо уметь начинать делать ее быстро, только по требованию от следующего этапа, и завершить ровно в срок. Идеальная вытянутая система движения ценности должна выглядеть как гладкий непрерывный поток движения от проекта до отгрузки готового товара в максимально сжатый срок.

Принцип вытягивания продукта также влияет и хорошо накладывается на системы дистрибуции. Вместо того чтобы прогнозировать спрос и формировать заказы на месяц вперед, лучше организовать дистрибуцию по дням и каждый день доставлять в точки продаж ровно столько единиц продукции, сколько было продано в этот день.

В целях сокращения времени доставки используются методы оптимизации хранения и доставки: упрощается доставка наиболее популярных изделий, изделия разделяются на категории по весу и объему и другим показателям, и так далее. Важно, что для соблюдения принципов бережливого производства точки производства и точки продаж должны географически располагаться максимально близко.

Вытягивание ценности должно работать на всех этапах создания ценности, от доставки до заготовки сырья, чтобы дальше процесс создания ценности мог войти в цикл совершенствования.

1.5 Совершенство

Принцип совершенства означает бесконечное возвращение к предыдущим четырем шагам и их повторение. Каждый новый цикл, каждое новое улучшение выявляет муда, которая до этого была незаметна.

Процесс применения принципов бережливого производства в классической японской парадигме делится на две категории:

• Кайкаку — радикальные улучшения потока создания ценности;

• Кайдзен — процесс непрерывных улучшений, который начинается после первичной отладки системы.

Кайкаку должны совершаться по технологии, близкой к технологии первоначального создания потока — это создание рабочих команд и другие первичные преобразования.

Эффект от мероприятий кайдзен не имеет тенденции быстро терять эффективность со временем. Как ни парадоксально, в процессе улучшения муда обнаруживается всегда. С одной стороны, мероприятия кайдзен не бесплатны, с другой — не бывает процесса, полностью лишенного муда.

При выстроенной системе бережливого производства главным конкурентом фирмы становится совершенство — именно с ним соревнуется бережливое производство.

Для достижения результатов на пути усовершенствования необходимо уметь расставлять приоритеты — находить наиболее критичную муда и избавляться от нее, концентрируясь на этой задаче. Попытка улучшить всё сразу может привести к краху.

2. Внедрение бережливого производства на примере Порше

Классическим примером внедрения бережливого производства за пределами Японии является история компании Порше. Пережив пик продаж в 1986 году (50 000 автомобилей), уже в 1992 году Порше удалось продать только 14 000 автомобилей. В компании процветал немецкий подход к производству — во главу угла ставилось инженерное мастерство, компания имела сложную и жесткую управленческую структуру. Падение продаж долго считалось в компании лишь временным колебанием рынка. Однако в 1991 году, когда компания понесла убытки в 40 млн долларов, уже стало ясно, что она находится в серьезном кризисе. Разрешать ситуацию был приглашен Венделин Видекинг, являвшийся на тот момент одним из руководителей крупнейшего производителя автомобильных деталей. В итоге он стал агентом перемен в переходе на бережливое производство.

Видекинг принял дальновидное решение изучать и перенимать опыт японских производителей, которые на тот момент уже захватили средний ценовой сегмент европейского рынка. В течение 1991–1992 годов Видекинг четырежды посетил Японию, где встречался со специалистами по производству, подробно изучил устройство производства крупнейших автомобильных компаний. Результатом визитов стало соглашение между Порше и Институтом Кайдзен (японский институт, обучающий и внедряющий бережливое производство во всем мире). В результате исследований было выявлено, что большие потери компания несет в результате своей негибкой системы проектирования и производства, консерватизма инженеров, слабых связей между этапами в потоке создания ценности и (что самое удивительное для немецкой компании) в результате высокого уровня брака в конечной продукции, который потом приходилось исправлять сервисным центрам.

Как любая старая немецкая компания, Порше была очень консервативна и принимала любые изменения с трудом. Для того чтобы кардинальные изменения стали возможны, Видекинг организовал обучение для всего управляющего, инженерного и производственного персонала — обучение в Японии прошла существенная часть сотрудников компании. Также для работы над преобразованиями в Порше были приглашены японские эксперты.

В результате такой инициативы Видекинг спланировал и предпринял ряд решающих шагов.

1. Число уровней управления было сокращено с 6 до 4 (за счет упрощения иерархии производственных специалистов; их разделили на команды по 10 человек, подчиняющиеся одному мастеру).

2. Была создана «доска позора», игравшая роль визуального контроля качества. На доске фиксировался весь выявленный брак. При этом поощрялось выявление брака на ранних стадиях, где его стоимость минимальна. Одновременно до каждого работника было доведено, что брак, дошедший до конечного потребителя, обходится компании на порядок дороже, чем брак, выявленный на стадии его образования. Для большинства работников Порше истинная стоимость их ошибок стала ошеломляющим открытием. Стоимость устранения брака для компании на ранней стадии оказалась на два порядка меньше, чем на постпродажной стадии.

3. Видекинг организовал систему подачи предложений — каждый сотрудник получил возможность предложить улучшение процесса производства, которое внедрялось, если оно действительно способствовало повышению качества и производительности. Удачные идеи поощрялись. Такая система была и раньше, но каждое предложение встречало столько препятствий, что система просто не работала. Видекинг организовал такую систему предложений, при которой хорошие инициативы внедрялись безотлагательно.

4. На производстве была внедрена собственная система контроля качества. В каждом центре затрат для каждой производственной бригады существовал ряд плановых показателей, которые были видны всем сотрудниками. Плановые показатели включали в себя процент брака на каждой стадии, точность сроков поставки деталей на следующую стадию и показатели производственной дисциплины сотрудников.

Одновременно с осуществлением этих шагов были воплощены рекомендации по кайкаку специалистов Института Кайдзен, направленные на уменьшение запасов и организацию плавного движения деталей от обработки сырья до сборки автомобиля. Помимо избавления от муда на своих собственных производствах, Порше занялась работой с поставщиками деталей, продвигая принципы бережливого производства и поставки деталей по принципу «точно вовремя» (just in time) и к 1995 году, за два года, работа 30 из 60 заводов-поставщиков Порше претерпела существенные изменения.

За время внедрения бережливого производства, с 1991 по 1997 год, ключевые показатели Порше изменились следующим образом:

• время от создания концепции до запуска в серию сократилось с 7 до 3 лет;

• время от начала сварочных работ до выпуска автомобиля сократилось с 6 недель до 3 дней;

• уровень запасов сократился в 6 раз;

• уровень брака в поставляемых деталях сократился в 100 раз, на производственной линии — в 4 раза;

• трудозатраты на производство сократились в 3 раза.

В результате всех мероприятий компания Порше снова вышла на прибыльные показатели и сумела сохранить независимость, репутацию и позиции на рынке дорогих спортивных автомобилей.

3. Построение бережливого предприятия

Чтобы внедрить бережливое производство на предприятии, целесообразно начать с пробного хода — сосредоточиться на каком-то одном продукте, проекте или заказе, попробовать перевести его на бережливые принципы и оценить возможности и выгоды такого подхода.

Необходимое условие реорганизации — игнорировать традиционные представления о процессе и его участниках. Лучше начинать стремительно, с самой важной муды, которая при этом находится на виду у всех. Позитивный опыт в одном участке производства сильно повышает доверие сотрудников к бережливому производству.

Лидером в организации бережливого предприятия, как правило, становится компания, которая соединяет в себе все прочие потоки, собирая их в конечный продукт. То есть, например, сборочная компания, которая получает детали, собирает автомобиль и отдает его на дистрибуцию. Начавшись внутри такой компании, процесс преобразования потом может перейти на поставщиков и дистрибьюторов.

Самой большой проблемой на пути построения бережливой организации на всем потоке создания ценности может оказаться условие прозрачности участников. Для того чтобы бережливый подход принес максимум пользы, все участники потока должны быть на виду, а это сопряжено с раскрытием коммерческих тайн или финансовых данных, на что компании часто отказываются идти в обмен на будущее процветание. Чтобы преодолеть недоверие, необходимо несколько условий:

• ценность каждого семейства продуктов участники потока должны устанавливать сообща;

• все фирмы в потоке создания ценности должны получать выгоду, соразмерную их объему инвестиций;

• участники потока должны взаимно и сообща проверять все участки потока с целью выявления муда и постоянно повторять цикл ее выявления и устранения.

Характерно, что для организации бережливого производства больше всего вложений приходится на начальные стадии потока (перевод массового производства на работу малыми партиями). В то время как основные выгоды получают компании, находящиеся на последней стадии потока — продавцы. Кооперируясь для организации бережливого предприятия, компании могут сообща найти механизмы компенсации, например, осуществлять инвестиции в новые производственные мощности совместно.

Для внедрения бережливого производства на предприятии нужны определенные условия:

• Необходим «агент перемен» — человек, обладающий достаточными полномочиями и готовый к конфликтам и борьбе за внедрение новых принципов в работу.

• У компании должны быть основы знания о бережливом производстве (не только у агента перемен).

• Бизнес организации должен быть в кризисе — только компания, в которой все очевидно плохо, может быть готова к кардинальным переменам.

• Необходимо иметь четкое и полное представление о потоках создания ценности в компании.

Для внедрения поточного метода организации необходимо предпринять следующие шаги:

1. разделить производство на ячейки по семействам продуктов и организовать команды для работы над каждым семейством;

2. создать отдельное подразделение, которое будет собирать воедино и анализировать опыт рабочих групп, чтобы выделять из него самые действенные практики и обучать им остальные рабочие группы;

3. спланировать и провести ряд мероприятий, после которых традиционная работа партиями трансформируется в гладкий поток, провести техническую реорганизацию; выделить процессы создания ценности, на которые организация пока не может повлиять, если таковые есть, и найти способ приспособиться к этим процессам;

4. разработать ряд целевых показателей, на достижение которых будет ориентироваться производство (сократить количество запасов, сократить производственный цикл и т. д.).

Переход на бережливое производство сотрудники зачастую встречают с опасением — оптимизация производства часто сопряжена с сокращением штата. Чтобы не терять сотрудников, организации часто прибегают к увеличению объемов производства. Такой ход оказывается возможным и оправданным благодаря эффекту бережливости — повышению конкурентоспособности компании и увеличению объема продаж. Для этого лучше заранее разработать стратегию роста.

Высвобожденные бережливым производством ресурсы целесообразно приспособить под новые нужды организации либо вложить в стимулирование спроса или развитие новых направлений работы. Но, так или иначе, в большинстве случаев штат приходится сокращать. Сокращения по принципу бережливого производства также осуществляются в терминах пользы и муда — организация в первую очередь избавляется от сотрудников, не создающих ценность для потребителя.

В бережливом предприятии закономерно появляется вопрос карьерного роста. Это связано с уменьшением значимости централизованных отделов и упразднением классической управленческой структуры. В условиях постоянно повторяющихся действий и значительной самоорганизации, участники продуктовых команд теряют профессионализм, остроту своих навыков в области специализации. Поэтому в условиях бережливого производства каждой компании необходимо вырабатывать новый подход к карьере своих сотрудников. Участники продуктовых команд могут по циклам чередовать работу в продукте с обучением или с исследованиями по выявлению муда. В бережливом производстве карьера связана не с увеличением числа подчиненных, а с устранением муда и движением потока к совершенству.

Предприятию необходимо развернуть политику перехода на бережливое производство, что включает информирование всех сотрудников о новых ценностях и их смысле. Все изменения должны быть прозрачными и видимыми для каждого сотрудника, необходимо доносить смысл изменений до всех сотрудников. Для этого в каждом бережливом предприятии всегда существует отдел обучения, который занимается донесением до всех участников создания ценности смысла действий организации. Процесс изменений начинается внутри компании, постепенно распространяясь наружу, на поставщиков и дистрибьюторов.

Заключение

Бережливое производство постоянно стремится к совершенству. В движении к совершенству задействованы все сотрудники компании. Идеал бережливого производства — это мгновенное беспрепятственное создание ценности, нужной в данный момент потребителю. Для достижения этой цели бережливое производство постоянно избавляется от операций, не создающих ценности, потому что они отдаляют организацию от идеала.

Цикл совершенствования начинается с определения создаваемой ценности и, пройдя пять стадий, замыкается, чтобы повторяться бесконечно. Шаги этого цикла таковы:

1. Определение создаваемой ценности.

2. Описание потока создания ценности. В поток включаются все участники, начиная от заготовки сырья и завершая доставкой товара покупателю.

3. Когда карта потока составлена, необходимо предпринять ряд шагов для реорганизации.

4. Улучшения сглаживают поток создания ценности, позволяя потребителю вытягивать ценность из организации.

5. Когда явная муда устранена, цикл начинается снова для выявления новой муда.

Внедрение принципов бережливой организации на предприятии может занять годы и столкнуться с серьезными трудностями. Однако если предприятие готово к изменениям, то нет никаких заведомо непреодолимых препятствий — бережливые методы подходят для предприятий любых стран, культур и сфер деятельности.

Не требуя высоких инвестиций, бережливое производство помогает предприятиям в разы увеличивать свои экономические показатели, значительно повышать качество продукции и даже захватывать новые рынки.

Что такое бережливое здравоохранение? Методологии и реализация

Бережливое управление — это организационное мышление, направленное на сокращение потерь в процессах. Потери могут относиться к неиспользованному, чрезмерно используемому или плохо используемому времени, усилиям, пространству, капиталу или таланту в любой организации. Методология бережливого производства часто применяется к производственному производству и управлению, но ее можно адаптировать практически к любой другой отрасли или типу рабочего места. Конечные цели бережливого подхода включают в себя меньшее количество дефектов, лучший поток процессов, улучшенную коммуникацию и оптимизированную рабочую среду.

В этой статье мы обсудим, как бережливый подход к здравоохранению может улучшить качество обслуживания пациентов, сократить потери и отклонения и улучшить общие результаты для здоровья.

Что такое бережливое здравоохранение?

Бережливое производство — это не жесткий или краткосрочный набор стандартов; таким образом, его адаптируемость и итеративный характер делают его ценной стратегией как для отраслей, ориентированных как на продукт, так и на процессы. Другими словами, бережливое производство можно применять к организациям, которые вращаются вокруг воспроизводимого конвейерного производства или в большей степени ориентированы на услуги, например, в больнице или системе здравоохранения.

Цена на Институт Вирджинии Мейсон определяет бережливое здравоохранение как:

• Продвижение культуры постоянного совершенствования.
• Внедрение процессов, повышающих ценность опыта пациента, и устранение тех, которые этого не делают.
• Объединение руководителей и сотрудников вокруг общего видения.
• Предоставление передовым сотрудникам возможностей для реализации усилий по совершенствованию при уважении их опыта как лиц, выполняющих работу.
• Готовность организации к изменениям путем определения основная причина проблем и внесения исправлений для улучшения процессов.

Инструкции по обучению в отрасли (TWI) для здравоохранения часто включают Бережливая тактика.

При первом знакомстве с концепцией бережливого здравоохранения многие люди могут возразить, что «пациенты — это не продукт!» Хотя это и правда, следует отметить, что бережливый подход к выявлению потерь и вариаций основан на фактических данных — очень похоже на подход врача к диагностике и лечению пациента. Хотя «конечные результаты» производства и здравоохранения принципиально различаются, их можно достичь с помощью одних и тех же методов.

Как и в любой другой отрасли, основной целью бережливого здравоохранения является выявление и сокращение отходов и дефектов. Дефекты в здравоохранении могут проявляться большими и малыми способами, неудобными или ужасными: избыток расходных материалов, перегруженность персонала, чрезмерное лечение пациентов или высокий уровень инфицирования. Первая обязанность поставщика медицинских услуг — не навредить, но плохо разработанные процессы затрудняют выполнение этого обещания. Вот тут-то и появляется Лин.

В общесистемном благоустройстве должны участвовать все сотрудники организации здравоохранения — от главного врача учреждения до дежурных медицинских сестер, врачей-терапевтов, водителей скорой помощи и администраторов регистратуры. Бережливое здравоохранение работает, когда все руки готовы выявить все, что не повышает ценность опыта пациента; иногда в этот процесс вовлечены даже сами больные!

Преимущества бережливого производства в здравоохранении

Бережливый подход к здравоохранению может устранить все аспекты процессов организации, которые не приводят к высококачественному уходу за пациентами или не способствуют ему. Это приводит к улучшению общего состояния здоровья населения.

Используя принципы бережливого управления, больницы могут:

• Повышение удовлетворенности пациентов
• Снизить уровень заражения
• Улучшить расписание
• Уменьшить время ожидания
• Уменьшить сверхурочную работу
• Оптимизация обработки документов
• Увеличение доходов клиники
• Оптимизация существующих ресурсов для лечения большего количества пациентов
• Улучшить опыт персонала, уровень стресса и удовлетворенность работой

На более детальном уровне инструкции TWI, основанные на принципах бережливого производства, учат менеджеров и передовых медицинских работников тому, как:

• Обеспечьте стабильность, стандартизируйте свои процессы и используйте их в качестве основы для постоянного улучшения.
• Практика использования научного подхода к выявлению проблем, которые отвлекают их от ухода за пациентами.
• Используйте процесс визуального планирования, чтобы установить ключевые цели для организации, например, доску или презентацию.
• Ведите структурированные и продуктивные диалоги на всех уровнях организации.

В то время как первоочередной задачей любой организации здравоохранения является забота о своих пациентах и ​​их удовлетворение, методология бережливого производства также может помочь снизить затраты и перераспределить капитал по мере необходимости. Благодаря устранению бесполезных запасов, времени и талантов больницы могут сэкономить деньги, не теряя при этом достижения целей и ожиданий пациентов.

Бережливые отходы в здравоохранении

Методология бережливого производства определяет восемь потерь, присутствующих в каждой отрасли. Тайити Оно, отец Производственная система Toyota (TPS) и вдохновение для методологии Lean установили семь первоначальных потерь; позже к TPS был добавлен восьмой (неиспользованный талант).

Цена на восемь потерь бережливого производства (часто упоминаются с использованием аббревиатуры DOWNTIME):

• Дефекты
• перепроизводство
• Ожидание
• Неиспользованный талант
• Избыток транспорта
• Избыток запасов
• Избыток движения
• Избыточная обработка

В бережливом здравоохранении восемь потерь можно решить следующим образом:

• Дефекты: Обучите персонал искоренению дефектов, связанных с уходом (таких как инфекции, неправильные лекарства и тромбы), чтобы улучшить качество ухода и увеличить возмещение.
• Перепроизводство: Длительное пребывание в больнице и повторные тесты могут быть устранены для экономии ресурсов.
• Ожидание: Сведите к минимуму время ожидания пациентов, бездействия врачей или их ожидания, а также задержек, вызванных опозданием (пациентов, персонала или расходных материалов).
• Неиспользованный талант: Любой из этих источников потерь может израсходовать ценное время и таланты персонала, которые лучше потратить на налаживание отношений с пациентами, продолжение обучения или поддержку нуждающихся отделений.
• Транспортная надбавка: Сократите транспортировку пациентов и расходных материалов за счет оптимизации доступа к услугам, оборудованию и специалистам.
• Избыток запасов: Запаситесь только необходимыми расходными материалами, лекарствами и оборудованием, чтобы освободить место для хранения и капитал.
• Превышение движения: Предотвратите травмы и сэкономьте время, сократив перемещение персонала и пациентов по учреждению.
• Избыточная обработка: Дублирующиеся режимы ввода данных, такие как формы пациентов и результаты тестов, можно упростить на одной легкодоступной платформе.

В рамках бережливого подхода к работе каждый сотрудник организации здравоохранения учится спрашивать: «Повышает ли это ценность для пациента?» Если нет, то, скорее всего, он попадает в одну из этих категорий отходов.

Что такое Lean Six Sigma в здравоохранении?

Как и Lean, Six Sigma — это стратегия управления, направленная на уменьшение количества ошибок и устранение дефектов в процессах. Тем не менее, шесть сигм управляются показателями, в отличие от бережливого производства, что не всегда хорошо применимо к здравоохранению.

Шесть сигм направлены на уменьшение дефектов в 99.99966% всех результатов. Эта методология часто применяется в производственных условиях, где стандартизация процессов может способствовать предсказуемости. Несмотря на то, что существует множество аспектов здравоохранения, которые может быть стандартизирован, лечение (иногда изменчивых) групп пациентов по своей природе непредсказуемо и требует гибкости.

Элементы «Шести сигм» иногда включаются в стратегию бережливого здравоохранения; например, метод DMAIC (Определить, Измерить, Анализировать, Улучшить, Контролировать) можно применить к существующему процессу, такому как регистрация пациентов. См. пример ниже.

Однако официальное внедрение «Шести сигм» требует дорогостоящего обучения, доступа к проприетарным платформам и интенсивной аналитической оценки. Бережливое производство в значительной степени пользуется популярностью в здравоохранении за его гибкость, а также за его способность вовлекать всех членов команды по уходу в определение областей, требующих постоянного улучшения, и принятие соответствующих мер.

Как успешно применять Lean в больницах

Джим Вомак и Дэн Джонс, основатели движения бережливого производства, рекомендуют руководителям организаций сосредоточиться на трех областях улучшения при построении стратегии бережливого производства:

• Цель: Какова конечная цель вашей организации? Это обычно инкапсулировано в вашей миссии.
• Процесс: Оценивайте каждый шаг каждой процедуры, чтобы убедиться, что он приносит пользу, имеет смысл, не тратит ресурсы и может быть адаптирован при необходимости.
• Люди: Ваши люди — самый важный актив вашей организации. Используют ли каждого человека таким образом, чтобы использовать его таланты? Уполномочен ли каждый член команды определять области для улучшения ваших процессов?

Прежде всего, успех бережливого подхода к здравоохранению требует участия каждого члена команды организации. Без участия всех членов — особенно руководства наверху — стратегическое внедрение принципов бережливого производства не сработает.

Некоторые руководители организаций здравоохранения могут возражать против подхода TWI или Lean просто потому, что методы обучения не являются высокотехнологичными. Методология бережливого производства продвигает визуальный подход к внесению изменений, чтобы работники и руководство на всех уровнях могли видеть, где можно сделать улучшения.

«Это ручка и бумага старой школы; вы пишете на доске, вы используете секундомер», — объясняет Марта Пурриер, директор отдела продвижения кайдзен в Медицинском центре Вирджинии Мейсон и соавтор Приступая к стандартной работе в сфере здравоохранения. «В вашем бережливом приключении может быть момент, когда вы создаете такие вещи, как наборы электронных медицинских карт или регистрационное [программное обеспечение]. Но настоящее путешествие сначала выполняется вручную — поэтому тот, кто хочет автоматизировать [процессы] со скоростью света… просто будет искать [другое решение], что-то, что можно купить, внедрить и перейти к следующей проблеме. Ни одна работа TWI или Lean не похожа на эту».

Область здравоохранения включает в себя как достоверные данные, так и взаимосвязи, но специалистам по кадрам или информационным технологиям может быть трудно увидеть ценность стратегии улучшения, которая поддерживает итерацию и старомодный мозговой штурм. Именно здесь инструкция TWI может помочь преодолеть этот пробел в понимании.

«Суть TWI в том, что он создает отношения между вашими сотрудниками», — говорит Джуди Манн, сертифицированный тренер TWI и дипломированная медсестра. «Это не просто [сосредоточение внимания] на технической, клинической части». Манн говорит, что организации, которые следуют инструкциям TWI по внедрению бережливого производства в здравоохранении, могут измерять результаты по удовлетворенности и удержанию сотрудников, что удовлетворяет руководство, заинтересованное в конечном результате.

«Как вы, как компания, производите впечатление целого пакета?» — спрашивает Манн, имея в виду организации здравоохранения, пытающиеся привлечь мотивированную рабочую силу. Она рекомендует организациям, использующим обучение TWI, продвигать ориентированные на людей аспекты своих программ обучения, чтобы привлечь увлеченных своим делом медицинских работников.

Принимая во внимание историю обучения рабочих на переднем крае, восходящую к производственным линиям Второй мировой войны, большинство людей, умеренно знакомых с TWI (которая вдохновила производственную систему Toyota и, следовательно, Lean), могут подумать, что она применима только к техническим аспектам. Инструкция по работе (ДЖИ). Скип Стюард, вице-президент и директор по развитию Baptist Memorial Health Care, надеется, что успех его организации с инструкцией TWI будет примером того, как другие аспекты обучения могут применяться в здравоохранении.

«Одна из проблем TWI заключается в том, что люди на самом деле не приходят в восторг от него, пока не запачкают им руки», — говорит Стюард, испытавший на себе Рабочие отношения (младший) и Методы работы (JM) части инструкции TWI из первых рук. «Но как только люди играют с этим, они такие — о боже мой, где это было?»

Стюард считает TWI JR «удивительным секретом», который дает передовые супервайзеры практические инструменты для решения кадровых вопросов. Этот доступ к определенному набору навыков имеет решающее значение в медицинских учреждениях, где общение является ключом к обеспечению безопасности и здоровья пациентов.

Обучение бережливому здравоохранению

В 2002 году медицинские центры Вирджинии Мейсон начали внедрять стратегии бережливого производства, вдохновленные визитом в Toyota Motor Company в Японии. Вирджиния Мейсон — первая организация здравоохранения, которая внедрила стратегии TPS во всей своей системе и использовала эту основу для создания собственной системы непрерывного совершенствования. Производственная система Вирджинии Мейсон (VMPS) сейчас преподается в Институте Вирджинии Мейсон.

По словам Гэри С. Каплана, генерального директора Virginia Mason Health System, цели внедрения подобных изменений должны быть следующими:

• Чтобы создать ощущение безотлагательности улучшения
• Выработать общее видение настоящего и будущего
• Для согласования ожиданий между отделами
• Чтобы продемонстрировать видимое и преданное лидерство

Сертифицированные тренеры могут помочь медицинским бригадам освоить навыки, необходимые для достижения этих целей, но любое общесистемное внедрение новых навыков должно взращиваться и поддерживаться руководителями групп и непосредственными руководителями. Если они не знакомы с передовыми процессами, руководители высшего звена должны проводить время на переднем крае здравоохранения, разбираясь в проблемах, учась устранять препятствия, побуждая команды делиться идеями и обучая решению проблем.

Инструкции TWI учат менеджеров руководить, задавая вопросы, а не давая жестких указаний, что, в свою очередь, помогает передовым работникам учиться на практике. Возникающее в результате чувство свободы действий, которое ощущают медицинские работники, напрямую переводится в ощутимые результаты для пациентов — доказательство того, что бережливый подход к здравоохранению ставит людей превыше всего.

Для получения дополнительной информации о том, как TWI и Lean могут принести больше положительных результатов для вашей организации здравоохранения, см. начать разговор с институтом TWI сегодня.

Lean-технологии в управлении предприятием

Концепция «Бережливого производства» (Leanmanufacturing), рассмотренная в статье, позволяет решать, стоящие перед производством задачи с максимальной эффективностью. «Бережливое производство» базируется на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия.

Ключевые слова

бережливое производство, производительность труда, рентабельность, эффективность, бесперебойность, оптимизация затрат.

Рекомендуемая ссылка

Степченко Татьяна Сергеевна. Lean-технологии в управлении предприятием // Современные технологии управления. ISSN 2226-9339. — №7 (55). Номер статьи: 5508. Дата публикации: 08.07.2015. Режим доступа: https://sovman.ru/article/5508/

Authors

Abstract

The concept of «lean manufacturing» (Leanmanufacturing), discussed in the paper, can solve facing production tasks with maximum efficiency. «Lean production» is based on the principles of effective resource management, attention to customer needs, focusing on the problem of eliminating all types of losses, making full use of the intellectual potential of plant personnel.

Keywords

lean production, productivity, profitability, efficiency, continuity, cost optimization.

Suggested citation

Stepchenko Tat’jana Sergeevna. Lean-technologies in the management of the company // Modern Management Technology. ISSN 2226-9339. — №7 (55). Art. # 5508. Date issued: 08.07.2015. Available at: https://sovman.ru/article/5508/

Введение

Производственный процесс современного предприятия представляет собой сложный механизм превращения полуфабрикатов, сырья, материалов и других предметов труда в готовую продукцию, которая удовлетворяет потребности общества. Главной задачей производственной системы при этом становится непрерывное совершенствование «потока создания ценности» для потребителя, в основе которого лежит рациональное сочетание во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Это позволяет выпускать продукцию при минимальных затратах труда и от этого зависят экономические показатели и результаты производственно — хозяйственной деятельности предприятия, в том числе себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Вместе с тем на многих предприятиях одним из главных вопросов является вопрос эффективности производственных процессов с точки зрения длительности производственного цикла. Существует необходимость затрачивать массу усилий на координацию всех вспомогательных и обслуживающих производств для бесперебойного обеспечения основного производства сырьем, электроэнергией, а также своевременное обслуживание оборудования, складирование, транспортировку. Ситуация с выходом из строя оборудования на одном технологическом этапе приводит к вероятности остановки всего цеха. Отсюда, организация бесперебойного эффективного производственного цикла на предприятии приобретает особую актуальность и значимость для оптимизации затрат и достижения наилучших конечных результатов.

Эффективность производства на большинстве предприятий напрямую связана со сложностью и длительностью производственного цикла. Чем длительнее этот цикл, чем большее количество вспомогательных и обслуживающих производств в нем задействовано, тем менее эффективным оказывается производство в целом. Объясняется эта закономерность очевидной необходимостью затрачивать массу усилий на координацию всех действий по бесперебойному обеспечению основного производства сырьем, энергоносителями, по обслуживанию оборудования, по транспортировке и складированию продукции, погрузке-выгрузке. Неисправность оборудования на одном технологическом этапе может привести к сбоям в работе всего производства, вплоть до полной его остановки. Таким образом, особо важным для повышения эффективности и достижения наилучших результатов становится решении проблемы стабильного функционирования всей производственной системы.

Одним из путей решения данной проблемы является внедрение системы Lean-технологий («Бережливого производства»), которая призвана оптимизировать производственные процессы, постоянно улучшать качество продукции при неизменном сокращении издержек. Система представляет собой не просто технологию, но целую концепцию управления, предполагающую максимальную ориентацию производства на рынок с заинтересованным участием всего персонала организации. Опыт внедрения описываемой технологии, хотя бы в виде отдельных элементов, на предприятиях различных отраслей показал ее перспективность, вследствие чего не вызывает сомнений необходимость изучения этого опыта и дальнейшего расширения сферы его применения.

Экономическая сущность Lean-технологий

Как экономическая дефиниция производство является системой преобразования сырья, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, обладающую для общества потребительской ценностью. Главная задача производственной системы заключается в непрерывном совершенствовании процесса создания ценности для потребителя путем рационального сочетания во времени и в пространстве всех основных, вспомогательных и обслуживающих производств. Таким образом, достигается экономия времени, материальных и трудовых ресурсов, уменьшается себестоимость продукции, возрастает рентабельность производства, улучшаются все экономические показатели производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

По мере развития производственных отношений развиваются и совершенствуются и системы управления производственными процессами. Одной из последних стала система «Бережливого производства» (Lean manufacturing), основанная на принципах эффективного управления ресурсами, внимания к нуждам заказчика, концентрации на проблеме устранения всех видов потерь, всестороннего использования интеллектуального потенциала персонала предприятия. Одна из главных целей системы — снижение издержек, управление производственным предприятием, основанное на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. [2, C.102]

Концепция «Бережливого производства» объединяет оптимизацию производственных процессов, направленную на постоянное улучшение качества продукции при неизменном сокращении затрат, с вовлечением в этот процесс каждого сотрудника. Концепция максимально ориентирована на рыночные условия хозяйствования.

В течение последних двадцати лет в мировой практике все шире стала применяться новая парадигма производительности. Она первоначально возникла в компании Toyota и получила название – Toyota Production System (TPS). Она ориентирована на рост в условиях постиндустриальной экономики, когда вместо массового производства, опирающегося на гарантированный спрос, возникла потребность в диверсифицированном производстве, способном удовлетворять индивидуальные запросы клиентов, оперирую малыми партиями разнообразных товаров, включая и штучную продукцию. Главной задачей такого производства стало создание конкурентоспособных продуктов в необходимом количестве, в кратчайшие сроки и с наименьшими затратами ресурсов.

Отвечающее новым требованиям производство назвали «бережливым» (lean, lean production, lean manufacturing), а предприятия, повысившие операционную эффективность своего производства, благодаря внедрению новой системы – «бережливыми» (lean enterprise). [4, C.37]

«Бережливые» предприятия отличаются от остальных следующим:

1. Основа производственной системы таких предприятий – люди. Они являются созидательной силой в процессе производства конкурентоспособной продукции, а технологии и оборудование – только средство достижения поставленных целей. Никакая теория, стратегия, технология не сделают предприятие успешным; этого добьются только люди на основе своего интеллектуального и творческого потенциала.

2. Производственные системы «бережливых» предприятий ориентированы на полное исключение потерь и постоянное совершенствование всех процессов. В повседневной работе по предотвращению всех возможных видов потерь и непрерывному совершенствованию участвуют все сотрудники компании от рабочих до высшего руководства.

3. Руководство предприятия принимает решения, учитывающие перспективу дальнейшего развития, при этом сиюминутные финансовые интересы не являются определяющими. Менеджмент таких компаний не занимается бесполезным администрированием – командованием, неоправданно жестким контролем, оценкой сотрудников при помощи сложных систем разнообразных показателей, он существует для разумной организации процесса производства, своевременного обнаружения, решения и предупреждения проблем. Умение видеть и решать проблемы на своем рабочем месте ценится в каждом сотруднике – от высшего руководства до рабочих.

Ключевыми инструментами Lean-системы для повышения производительности труда являются:

• Система 5S – управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:
  • 1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;
    2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;
    3) Соблюдение чистоты и порядка;
    4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;
    5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.
  • Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.

  Комплексное использование Lean-инструментов позволяет без значительных инвестиций, практически только за счёт внутренних резервов компании добиться значительного роста производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённый подход ко всем вопросам организации производства, позволяющий не только реализовывать инновационные технологии, повышающие производительность труда и эффективность производства, но создать условия для формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

  Процесс предотвращения ошибок, применяемый в Lean-системах

  Широко распространенным методом предотвращения ошибок, который используется в Lean-системах является приём Poka-yoke.

  Poka-yoke – (poka – случайная, непреднамеренная ошибка; yokе –предотвращение ошибок), (англ. Zero defects – Принцип нулевой ошибки) – принцип, заключающийся в поисках причин возникновения ошибок и создании методик и технологий, исключающих саму возможность их появления. Если другими способами, кроме правильного, работу выполнить невозможно, а работа выполнена, значит, выполнена она без ошибок – такова основополагающая идея метода.

  Различные дефекты в продукции могут возникать из-за забывчивости человека, невнимательности, непонимания, неосторожности и т.п. Такого рода ошибки естественны и неизбежны, под таким углом их и надо рассматривать для нахождения способов их предотвращения.[3, C.20]

  Методика предотвращения ошибок предусматривает:

  • создание предпосылок для бездефектной работы,
  • внедрение методов бездефектной работы,
  • систематическое устранение возникших ошибок,
  • принятие мер предосторожности и внедрение простых технических систем, позволяющих сотрудникам предотвратить совершение промаха.

  Метод Poka-yoke, применяемый вместе с другими инструментами бережливого производства, служит гарантией того, что изготовленное изделие будет бездефектным, а процесс его производства, соответственно, протекает без сбоев.

  Повышение эффективности управления предприятиями за счет Lean-технологий

  В целом использование принципов Lean может дать значительные эффекты (в разах):

  • рост производительности – в 3-10 раз;
  • уменьшение простоев- в 5-20 раз;
  • уменьшение длительности цикла изготовления – в 10-100 раз;
  • уменьшение складских запасов – в 2-5 раз;
  • уменьшение случаев брака – в 5-50 раз;
  • ускорение выхода на рынок новых изделий – в 2-5 раз.

  Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства дает такие результаты: [5]

  • Электронная промышленность: сокращение этапов производственного процесса с 31 до 9. Сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня. Высвобождение 25% производственных площадей. Экономия около 2 млн. долларов за полгода.
  • Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.
  • Автопром: рост качества на 40%
  • Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.
  • Капремонт крупнотоннажных судов: высвобождение 25% производственных площадей. Сокращение времени одной из основных операций с 12 до 2 часов. Экономия около 400 тыс. долларов за 15 дней.
  • Сборка автомобильных узлов: высвобождение 20% производственных площадей. Отказ от строительства нового производственного здания. Экономия около 2,5 млн. долларов за неделю.
  • Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%. Снижение потребления электроэнергии на 56%. Экономия 200 тыс. долларов ежегодно.
  • Производство потребительских товаров: увеличение производительности на 55%. Сокращение производственного цикла на 25%. Сокращение запасов на 35%. Экономия около 135 тыс. долларов за неделю [6].

  В целом, сегодня на российском рынке ощущается дефицит профессионалов, имеющих опыт оптимизации производственных процессов путем внедрения технологии «бережливого производства». Lean рассматривает любое производство с точки зрения оптимизации процессов силами всех работников компании. В этой глобальности подхода скрывается основная сложность методики «бережливого производства», так как специалист в данной сфере должен совмещать в себе навыки педагога и руководителя, прогнозиста и аналитика.

  Заключение

  Бережливое производство (lean production, lean manufacturing) представляет собой концепцию управления производственным предприятием, основанную на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. За счёт развёртывания на предприятии Lean -системы (системы бережливого производства) возможна практическая реализация инновационного подхода к повышению производительности труда. По сути, Lean-концепция – это определённая система взглядов на организацию производства, своего рода производственная парадигма, позволяющая реализовать ряд инновационных инженерных методологий повышения эффективности производства (в том числе и производительности труда) и создать условия для преобразования и формирования корпоративной культуры, базирующейся на всеобщем участии персонала в процессе непрерывного совершенствования деятельности компании.

  Зачем компаниям переходить к бережливому производству

  Рассказ о том, как такой подход помогает компаниям экономить время и деньги, — в 5, 50 и 500 словах. Читайте столько, на сколько хватит свободного времени.

  Материал подготовлен при поддержке Федерального Центра Компетенций.

  Производительность труда в России растёт медленно: если в нулевых этот показатель составлял в среднем 5% в год, то в 2010-х уменьшился до 1,6%, а в кризисном 2020 году рост вовсе остановился.

  Чтобы сэкономить деньги и снизить себестоимость товаров или услуг, не обязательно сокращать штат. Необходимо понять, что нужно потребителю, устранить все потери, обучить и мотивировать сотрудников — это и есть бережливое производство.

  Сократить издержки и повысить производительность.

  Бережливое производство помогает компаниям:

  • Повысить эффективность производства;
  • Найти лишние и непродуктивные рабочие процессы, на которые компания тратит время и деньги;
  • Использовать сбережённые ресурсы, чтобы сделать продукт ещё полезнее.

  Согласно принципам бережливого производства, работу предприятия можно всегда улучшить, даже если кажется, что всё нормально.

  Концепция бережливого производства зародилась в Японии в 50-х: в стране после войны не хватало ресурсов, поэтому местные компании пытались получить максимум из минимума. Например, Toyota производила только те модели, на которые был спрос, а не то, что было прописано в планах продаж: так компания могла не терять деньги на запасах деталей.

  В том числе поэтому спустя 70 лет Toyota – крупнейший в мире автопроизводитель. В компании всё ещё ищут способы минимизировать издержки. Даже экономия одной секунды в повторяющихся конвейерных процессах считается эффективной. На производственной линии, например, специальные датчики анализируют движения глаз оператора — чтобы проверить, не отвлекается ли он от работы.

  В 21-м веке производительность труда в России растёт медленно: сотрудники не хотят учиться, исправлять ошибки, а руководству легче их уволить, чем потратить деньги на образование.

  В среднем на предприятиях персонал и оборудование загружены не более чем на 70-80%. Суть бережливого производства в том, чтобы убрать из процессов всё, что не приносит предприятию ценности. Это может быть ненужная транспортировка, ожидание, излишние запасы, переделка и брак, перепроизводство.

  Чтобы оптимизировать работу, стоит проанализировать как можно больше процессов производства, особенно те, в которых, как может показаться, проблем нет.

  Например, может оказаться, что компания выпускает слишком много товара и теряет из-за этого деньги, но никак не исправляет проблему. Или тратит время на поддержание устаревших функций. Из-за этого стоимость продукта растёт, а удовлетворённость клиента — нет. Найти и начать устранять проблемы можно с помощью бережливого производства.

  Один из его инструментов — система безопасного и эффективного рабочего места 5C. Суть в том, чтобы сокращать потери времени и сил из-за лишних «телодвижений» работника. Для этого нужно удалить из рабочей зоны ненужное, мешающее сотруднику оборудование и в целом содержать рабочее место в чистоте. Немаловажно постоянно совершенствовать процессы производства и искать пути улучшений, а все изменения стандартизировать.

  Есть и другие методы: канбан, например, нужен, чтобы равномерно распределить нагрузку между сотрудниками. А система пока-ёкэ, что с японского переводится как «защита от ошибки», помогает устранить дефекты. Например, если сотрудник постоянно устанавливает детали неправильно, должна сработать сигнализация.

  В России предприятиям помогает улучшить процессы Федеральный центр компетенций – оператор национального проекта «Производительность труда». Цель ФЦК — сделать российские товары и услуги конкурентными, снизить затраты при производстве и оптимизировать бизнес. Благодаря принципам бережливого производства он планирует уменьшить себестоимость продуктов, что может помочь снизить цену на товар и привлечь больше потребителей.

  Эксперты ФЦК выезжают на производство, знакомятся с руководством и коллективом и оценивают рабочие процессы. Затем составляют план по улучшению предприятия и ставят конкретные цели. Например, увеличить выпуск продукции в два раза, при этом сократить количество брака и времени, необходимого на выпуск партии.

  За время активной фазы работы эксперты ФЦК создают пилотный поток, проводят диагностику, выявляют потери, а затем разрабатывают меры, которые помогают производствам повысить эффективность. Персонал тоже обучают — чтобы в будущем компания поддерживала и развивала эти процессы самостоятельно.

  Стандартно ФЦК активно работает с предприятиями шесть месяцев, но в этом году появилась и расширенная поддержка — она длится год, и за это время эксперты успевают создать два потока-образца. После активной фазы эксперты ФЦК продолжают консультировать клиентов.

  По данным за 2020 год 1300 предприятий увеличили производительность в среднем на 12%, а общий прирост добавленной стоимости составил 133 млрд рублей. Добиться этого компаниям помогали в том числе эксперты ФЦК.

  Например, «Белая Дача Алабуга», татарское подразделение производителя овощей и зелени «Белая Дача», увеличило производительность на 30%, партии салата стали выходить с линии на 24% быстрее. Компания стала использовать на 32% меньше упаковки. Брака тоже стало меньше. А общий экономический эффект после введения бережливого производства составил 5,5 млн рублей: каждый месяц «Белая Дача Алабуга» стала производить на 20 138 упаковок салатов больше.

  Чтобы получить бесплатную помощь ФЦК, нужно подать заявку на сайте нацпроекта «Производительность труда». Для этого нужно, чтобы выручка компании за год была больше 400 млн рублей и относилась к базовым несырьевым отраслям экономики: обрабатывающему производству, сельскому хозяйству, транспорту, строительству и торговле.

  Если ваша компания не подходит под критерии нацпроекта или ваши проблемы глубже и требуют более длительной работы, вы можете начать сотрудничество с ФЦК на коммерческой основе.

  Похожие публикации:

  1. Где одобрят кредит 100 процентов
  2. График работы 2 2 как рассчитать зарплату
  3. Как купить aed на бирже
  4. Как писать заявление на коррекцию льготного стажа