Бизнес-задачи.
Важнейшим этапом реинжиниринга бизнес-процессов является выделение бизнес-задач,решение которых формирует продукты деятельности предприятия. Взаимосвязь между бизнес-процессами осуществляется как взаимосвязь бизнес-продуктов. Таким образом, существуют связи только между бизнес-задачами (возможно, принадлежащими разным бизнес-процессам).
Выделение всех бизнес-задач эквивалентно выделению всех бизнес-продуктов, представляющих ценность в деятельности предприятия. Принципы выделения бизнес-задач приведены выше.
Все бизнес-задачи могут быть разделены на 4 класса, каждый бизнес-процесс может включать в себя все классы бизнес-задач.
Бизнес-задачи:
1 Бизнес-процесс «ПОДГОТОВКА ПРОИЗВОДСТВА»
1.1 Конструкторская подготовка.
1.1.1 Учет заявок на конструкторские проектные работы.
1.1.2 Календарное планирование конструкторских проектных работ.
1.1.3 Формирование заказ-нарядов на конструкторские проектные работы.
1.1.4 Разработка или уточнение технического задания на конструкторские работы.
1.1.5 Анализ проектных параметров продукции и проектных решений(конструкторской документации).
1.1.6 Разработка требований к унификации и стандартизации разрабатываемой продукции.
1.1.7 Проектирование продукции (изменение конструкторской документации на модернизируемую продукцию).
1.1.8 Ведение производственной спецификации продукции.
1.1.9 Учет конструкторской документации.
1.1.10 Расчет и анализ показателей эффективности конструкторской подготовки производства.
1.2 Технологическая подготовка.
1.2.1 Учет заявок на разработку технологических процессов.
1.2.2 Календарное планирование разработок технологических процессов.
1.2.3 Анализ технологического оборудования и мощностей предприятия.
1.2.4 Формирование заказ-нарядов на разработку технологических процессов.
1.2.5 Разработка технологических процессов по видам производства и по продукциям, составление маршрутно-технологических карт.
1.2.6 Нормирование технологических процессов.
1.2.7 Ведение производственной спецификации продукции.
1.2.8 Проектирование специальной технологической оснастки.
1.2.9 Учет проектов технологических процессов.
1.2.10 Расчет и анализ показателей эффективности технологической подготовки производства.
1.3 Техническая подготовка.
1.3.1 Расчет и анализ загрузки производственных мощностей и оборудования.
1.3.2 Расчет потребности в технологической оснастке.
1.3.3 Календарное планирование технической подготовки производства.
1.3.4 Формирование заявок на ремонт оборудования.
1.3.5 Разработка технических заданий на изготовление или размещение заказов на покупку технологического оборудования.
1.3.6 Изготовление специальной технологической оснастки.
1.3.7 Монтаж оборудования и техническое оснащение производства.
1.3.8 Формирование задания на опытное производство продукции.
1.3.9 Изготовление и испытание опытной партии продукции.
1.3.10 Учет выпуска продукции опытного производства.
1.3.11 Учет затрат опытного производства.
1.3.12 Расчет и анализ показателей эффективности технической подготовки производства.
2 Бизнес-процесс «ОСНОВНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»
Основное производства может включать в себя множество подпроцессов. Как правило, каждый подпроцесс, связанный с определенным сегментом производства, имеет стандартный набор бизнес-задач:
2.1.1 Размещение производства.
2.1.2 Календарное планирование производства.
2.1.3 Расчет потребности в материальных ресурсах на производственную программу.
2.1.4 Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.
2.1.5 Диспетчеризация и движение материальных ресурсов по рабочим местам.
2.1.6 Формирование заданий (заказ-нарядов) на производство.
2.1.8 Комплектация и упаковка продукции.
2.1.9 Отгрузка продукции на товарные склады.
2.1.10 Учет фактических объемов выпуска продукции.
2.1.11 Учет фактических затрат на производство.
2.1.12 Расчет объемов незавершенного производства.
2.1.13 Расчет и анализ показателей эффективности основного производства. Любая бизнес-задача должна формировать выходной продукт (материальный или информационный (управленческий)).
3 Бизнес-процесс «ВСПОМОГАТЕЛЬНОЕ ПРОИЗВОДСТВО»
3.1 Производство инструментов и технологической оснастки:
3.1.1 Расчет потребности в инструментах и оснастке (по заказам из производств).
3.1.2 Разработка план-графика изготовления инструментов и оснастки по видам (направлениям).
3.1.3 Расчет потребности в ресурсах на изготовление инструментов и оснастки.
3.1.4 Формирование заявок на обеспечение материальными ресурсами.
3.1.5 Формирование заданий на изготовление инструментов и технологической оснастки.
3.1.6 Изготовление технологической оснастки.
3.1.7 Учет производства инструментов и технологической оснастки.
3.1.8 Учет затрат на производство инструментов и технологической оснастки.
3.1.9 Расчет показателей эффективности вспомогательного производства.
3.2 Производство вспомогательной продукции (смотреть перечень бизнес-задач основного производства).
4 Бизнес-процесс «МАТЕРИАЛЬНО-ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
4.1 Обеспечение складских запасов (закупочная, транспортная и складская логистика)
4.1.1 Расчет потребности в МТР.
4.1.2 Расчет нормативов складских запасов.
4.1.3 Календарное планирование пополнения складских запасов.
4.1.4 Формирование списка поставщиков МТР.
4.1.5 Выбор оптимальных поставщиков.
4.1.6 Заключение договоров на поставку МТР.
4.1.7 Формирование заказов на поставку МТР.
4.1.8 Заказ транспорта на доставку МТР.
4.1.9 Доставка материальных ресурсов на склады внешней кооперации.
4.1.10 Учет взаиморасчетов с контрагентами.
4.1.11 Расчет показателей эффективности управления складскими запасами.
4.2 Обеспечение ресурсами рабочих мест (производственная логистика)
4.2.1 Расчет норм выдачи материальных ресурсов на производство.
4.2.2 Расчет лимитов на обеспечение материальными ресурсами рабочих мест.
4.2.3 Календарное планирование обеспечения рабочих мест материальными ресурсами.
4.2.4 Формирование заказов на отпуск и приемкуМТР.
4.2.5 Движение МТР по складам внутренней кооперации.
4.2.6 Учет движения и соблюдения норм расхода МТР.
4.2.7 Расчет показателей эффективности обеспечения рабочих мест.
5 Бизнес-процесс «МАРКЕТИНГ»
5.0.1. Расчет показателей эффективности маркетинговой деятельности.
5.1 Сегментирование рынка.
5.1.1 Сегментирование рынка входных ресурсов.
5.1.2 Сегментирование рынка готовой продукции.
5.1.3 Выбор целевых сегментов рынка входных ресурсов.
5.1.4 Выбор целевых сегментов рынка готовой продукции.
5.2 Анализ рынка.
5.2.1 Анализ и прогнозирование целевых сегментов рынка входных ресурсов.
5.2.2 Анализ и прогнозирование целевых сегментов рынка готовой продукции.
5.3 Продвижение продукции (на целевых сегментах рынка).
5.3.PR. Рекламная деятельность.
5.3.1 Календарное планирование рекламной деятельности.
5.3.2 Формирование заказов на размещение рекламы.
5.3.3 Календарная реализация рекламы, рекламных акций.
5.3.4 Учет результатов рекламной деятельности предприятия.
5.3.5 Анализ и оценка эффективности рекламы.
5.3.D. Дилерская сеть.
5.3.6 Расчет и планирование оптимальной дилерской сети.
5.3.7 Организация дилерской сети.
5.3.8 Учет работы дилерской сети.
5.3.9 Анализ и оценка эффективности работы дилерской сети.
5.3.A. Адаптивные технологии (методы) продвижения продукции.
5.3.10 Календарное планирование разработок адаптивных технологий.
5.3.11 Формирование и размещение заказов на разработку адаптивных технологий продвижения продукции.
5.3.12 Разработка адаптивных технологий продвижения продукции.
5.3.13 Внедрение адаптивных технологий продвижения продукции.
5.3.14 Учет результатов использования адаптивных технологий продвижения.
5.3.15 Анализ и оценка эффективности адаптивных технологий продвижения.
5.3.I. Интерактивные технологии (методы) продвижения продукции.
5.3.16 Планирование разработок интерактивных технологий продвижения продукции.
5.3.17 Формирование и размещение заказов на разработку интерактивных технологий.
5.3.18 Разработка интерактивных технологий продвижения продукции.
5.3.19 Внедрение интерактивных технологий продвижения продукции.
5.3.20 Учет результатов использования интерактивных технологий.
5.3.21 Анализ и оценка эффективности интерактивных технологий продвижения продукции.
5.4 Разработка новых товаров.
5.4.1 Анализ потребительских свойств продукции конкурентов.
5.4.2 Прогнозирование проектных параметров продукции.
5.4.3 Первичное проектирование продукции.
5.4.4 Анализ рыночных параметров проектной продукции.
5.4.5 Анализ себестоимости и экономическое обоснование производства проектной продукции.
5.4.6 Составление бизнес-плана производства и реализации проектной продукции.
6 Бизнес-процесс «СБЫТ И СЕРВИСНОЕ ОБСЛУЖИВАНИЕ»
6.1 Сбыт продукции.
6.1.1 Формирование списка потенциальных покупателей.
6.1.2 Оптимизация дилерской сети.
6.1.3 Выбор оптимальных технологий сбыта.
6.1.4 Заключение договоров на реализацию товарной продукции и услуг.
6.1.5 Расчет нормативов запасов готовой продукции.
6.1.6 Учет заказов.
6.1.7 Размещение заказов на продукцию в основном производстве.
6.1.8 Разработка план-графика отгрузки готовой продукции (в соответствии с заключенными договорами).
6.1.9 Формирование заказов на отгрузку готовой продукции.
6.1.10 Формирование товарно-транспортной документации и отгрузка готовой продукции.
6.1.11 Возврат и замена бракованной продукции от контрагентов.
6.1.12 Учет отгрузки готовой продукции.
6.1.13 Учет взаиморасчетов с контрагентами.
6.1.14 Учет и анализ рекламаций по качеству готовой продукции.
6.1.15 Учет готовой продукции на товарных складах.
6.1.16 Расчет показателей эффективности сбытовой деятельности.
6.2 Сервисное обслуживание.
6.2.1 Заключение договоров на сервисное обслуживание и ремонт готовой продукции.
6.2.2 Календарное планирование сервисного обслуживания и ремонт готовой продукции.
6.2.3 Расчет потребности в материальных ресурсах на обслуживание и ремонт.
6.2.4 Формирование заказов на обслуживание.
6.2.5 Обслуживание и ремонт готовой продукции.
6.2.6 Учет сервисного ремонта и обслуживания.
6.2.7 Учет затрат на ремонт и обслуживание.
6.2.8 Расчет показателей эффективности сервисного обслуживания.
7 Бизнес-процесс «ФИНАНСЫ»
7.1 Бухгалтерский учет.
7.1.1 Финансовое планирование бизнес-проектов предприятия.
7.1.2 Формирование бюджетов доходов и расходов предприятия.
7.1.3 Разработка бюджета инвестиций.
7.1.4 Нормирование финансовых затрат.
7.1.5 Календарное планирование движения денежных средств по направлениям деятельности.
7.1.6 Составление прогнозного баланса.
7.1.7 Расчет нормативной себестоимости продукции.
7.1.8 Формирование и утверждение договорных и розничных цен и тарифов на продукцию.
7.1.9 Разработка и учет исполнения платежного календаря.
7.1.10 Учет исполнения сметы затрат на производство товарной продукции.
7.1.11 Учет исполнения бюджета по направлениям деятельности.
7.1.12 Учет движения и остатков денежных средств.
7.1.13 Расчет показателей эффективности финансовой деятельности.
8 Бизнес-процесс «БУХГАЛТЕРСКИЙ УЧЕТ»
8.1.1 Реализация и учет банковских операций.
8.1.2 Реализация и учет кассовых операций.
8.1.3 Учет основных средств и нематериальных активов.
8.1.4 Учет движения материальных и производственных запасов.
8.1.5 Учет затрат на производство и расчет фактической себестоимости.
8.1.6 Учет готовой и реализованной продукции.
8.1.7 Учет транспортных расходов.
8.1.8 Выдача и учет подотчетных сумм.
8.1.9 Начисление заработной платы.
8.1.10 Учет расчетов с персоналом по оплате труда.
8.1.11 Учет расчетов с бюджетом по налогам и сборам.
8.1.12 Составление бухгалтерской отчетности.
8.1.13 Расчет показателей эффективности бухгалтерского учета.
9 Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ТРУДОВЫМИ РЕСУРСАМИ»
9.1.1 Расчет и анализ потребности в трудовых ресурсах.
9.1.2 Разработка штатного расписания.
9.1.3 Учет и анализ движения трудовых ресурсов.
9.1.4 Планирование обучения и повышения квалификации работников.
9.1.5 Организация обучения и повышения квалификации работников.
9.1.6 Учет обучения и повышения квалификации персонала.
9.1.7 Расчет показателей эффективности кадрового обеспечения.
10 Бизнес-процесс «ТРАНСПОРТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
10.1.1 Календарное планирование внешних и внутренних транспортных перевозок.
10.1.2 Расчет и анализ потребности в транспортных средств (ТС).
10.1.3 Планирование обновления ТС.
10.1.4 Проектирование схем внутризаводских грузопотоков.
10.1.5 Расчет нормативов затрат (расхода ГСМ) на транспортные перевозки.
10.1.6 Формирование заявок на материальные ресурсы (ГСМ).
10.1.7 Формирование заданий на внешние и внутренние транспортные перевозки.
10.1.8 Внешние и внутренние перевозки.
10.1.9 Учет работы транспортных средств (рабочего времени водителей).
10.1.10 Учет фактических затрат на эксплуатацию транспорта (расхода ГСМ).
10.1.11 Планирование ремонта и технического обслуживания (РиТО).
10.1.12 Расчет нормативов расхода материальных ресурсов на РиТО.
10.1.13 Формирование заказ-нарядов на РиТО.
10.1.14 Ремонт и техническое обслуживание транспорта.
10.1.15 Учет ремонта и технического обслуживания транспорта.
10.1.16 Учет затрат на ремонт и ТО транспортных средств.
10.1.17 Расчет показателей эффективности транспортного обеспечения.
11 Бизнес-процесс «ЭНЕРГЕТИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
11.1.1 Расчет потребности предприятия в энергоресурсах.
11.1.2 Планирование обновления энергооборудования.
11.1.3 Нормирование расхода энергоресурсов.
11.1.4 Разработка план-графика снабжения энергоресурсами.
11.1.5 Заключение договоров на энергоснабжение предприятия.
11.1.6 Формирование заказов на предоставление энергоресурсов.
11.1.7 Обеспечение и доставка энергоресурсов к местам потребления.
11.1.8 Учет наличия и движения энергоресурсов.
11.1.9 Учет потребления энергоресурсов по рабочим местам.
11.1.10 Учет взаиморасчетов по договорам на предоставление энергоресурсов.
11.1.11 Планирование ремонта и обслуживания энергооборудования.
11.1.12 Расчет потребности в ресурсах на ремонт и обслуживание энергооборудования.
11.1.13 Формирование заявок на ресурсы (оборудование и материалы).
11.1.14 Ремонт и обслуживание энергетического оборудования.
11.1.15 Учет движения энергооборудования.
11.1.16 Учет ремонта и обслуживания энергооборудования.
11.1.17 Учет затрат на ремонт и обслуживание энергооборудования.
11.1.18 Расчет показателей эффективности энергообеспечения.
12 Бизнес-процесс «РЕМОНТНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
12.1.1 Разработка технической политики эксплуатации технологического оборудования.
12.1.2 Планирование капитального ремонта и обновления оборудования.
12.1.3 Планирование текущего ремонта и техобслуживания оборудования.
12.1.4 Расчет потребности в ресурсах на текущий и капитальный ремонт.
12.1.5 Формирование заявок на закупку и производство ресурсов по ремонту.
12.1.6 Формирование нарядов на выполнение ремонтных работ.
12.1.7 Текущий ремонт и техническое обслуживание технологического оборудования.
12.1.8 Капитальный ремонт технологического оборудования.
12.1.9 Учет объемов и качества выполненных работ по ремонту.
12.1.10 Учет затрат на текущий и капитальный ремонт.
12.1.11 Расчет показателей эффективности ремонтных работ.
13 Бизнес-процесс «МЕТРОЛОГИЧЕСКОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
13.1.1 Календарное планирование метрологических экспертиз.
13.1.2 Формирование заказов на проведение экспертиз.
13.1.3 Проведение метрологических экспертиз.
13.1.4 Учет результатов метрологических экспертиз.
13.1.5 Планирование ремонтов и технического обслуживания (РиТО) средств измерения.
13.1.6 Расчет потребности в материальных ресурсах на РиТО средств измерения.
13.1.7 Формирование заказов на РиТО средств измерения.
13.1.8 Ремонт и техническое обслуживание средств измерения.
13.1.9 Учет наличия и движения средств измерения.
13.1.10 Учет затрат на РиТО средств измерения.
13.1.11 Расчет показателей эффективности метрологического обеспечения.
14 Бизнес-процесс «СТРОИТЕЛЬСТВО»
14.1.1 Разработка план-графика капитального ремонта.
14.1.2 Разработка план-графика текущего ремонта хозяйственных объектов.
14.1.3 Расчет потребности в строительных материалах.
14.1.4 Формирование заявок на закупку стройматериалов и оборудования.
14.1.5 Формирование заказ-нарядов на текущий ремонт хозяйственных объектов.
14.1.6 Формирование заказ-нарядов на капитальный ремонт.
14.1.7 Текущий ремонт хозяйственных объектов.
14.1.8 Капитальный ремонт хозяйственных объектов.
14.1.9 Учет текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов.
14.1.10 Учет затрат на текущий и капитальный ремонт.
14.1.11 Расчет показателей эффективности текущего и капитального ремонта хозяйственных объектов.
15 Бизнес-процесс «СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
Социальное обеспечение включает в себя множество подпроцессов. Продуктивность социального обеспечения не менее важна для устойчивого развития предприятия, чем результаты других бизнес-процессов. Поэтому в составе данного бизнес-процесса должна быть задача:
15.0.1. Расчет и анализ показателей эффективности социального развития.
16 Бизнес-процесс «ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОСНОВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ»
16.0.1. Расчет показателей эффективности обеспечения основной деятельности.
16.1 Правовое обеспечение.
16.1.1 Разработка нормативно-правовых актов.
16.1.2 Организация и учет соблюдения установленных законодательных норм.
16.1.3 Правовое решение претензий и рекламаций потребителей.
16.1.4 Консультация работников предприятия по нормативно-правовым вопросам.
16.2.1 Разработка нормативов по документообороту, согласованию и исполнению документов.
16.2.2 Организация и учет внешней деловой переписки.
16.2.3 Организация и учет внутреннего документооборота.
16.3 Обеспечение безопасности.
16.3.1 Создание системы безопасности предприятия.
16.3.2 Организация безопасных условий труда.
16.3.3 Аттестация и сертификация рабочих мест и производственного оборудования.
16.3.4 Охрана офисных, производственных помещений, складов и других объектов предприятия, а также товароматериальных ценностей.
16.3.5 Обеспечение экологической безопасности и охрана окружающей среды.
16.4 Хозяйственное обслуживание.
16.4.1 Планирование хозяйственного обслуживания объектов предприятия.
16.4.2 Формирование заданий на хозяйственное обслуживание.
16.4.3 Хозяйственное обслуживание (уборка производственных площадей, вывоз мусора и т.д.).
16.4.4 Учет хозяйственного обслуживания.
16.4.5 Учет затрат на хозяйственное обслуживание.
17 Бизнес-процесс «ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ»
17.1 Обеспечение информационными ресурсами.
Обеспечение техническими ресурсами:
17.1.1 Расчет и анализ потребности ИС в технических ресурсах.
17.1.2 Календарное планирование закупки и модернизации технических средств.
17.1.3 Формирование заказов на закупку и модернизацию оборудования.
17.1.4 Проектирование технического обеспечения ИС.
17.1.5 Закупка и размещение технических средств по рабочим местам.
17.1.6 Текущее обслуживание технических средств.
17.1.7 Учет размещения средств вычислительной техники.
Обеспечение математическими ресурсами:
17.1.8 Расчет и анализ потребности в математических ресурсах (методов, моделей и алгоритмов решения аналитических бизнес-задач).
17.1.9 Разработка технического задания на проектирование математического обеспечения (МО) предприятия.
17.1.10 Календарное планирование разработки МО предприятия.
17.1.11 Проектирование МО.
17.1.12 Текущее обслуживание математических ресурсов.
Обеспечение информационными ресурсами
17.1.13 Расчет и анализ потребности в информационных ресурсах.
17.1.14 Проектирование информационного обеспечения деятельности предприятия
17.1.15 Формирование базы данных нормативно-справочной информации единого информационного пространства.
Обеспечение программными ресурсами
17.1.16 Расчет и анализ потребности в программных ресурсах.
17.1.17 Календарное планирование разработки программного обеспечения (ПО) решения бизнес-задач.
17.1.18 Техническое задание на разработку ПО решения бизнес-задач.
17.1.19 Разработка ПО решения бизнес-задач.
17.1.20 Внедрение ПО решения бизнес-задач.
17.1.21 Планирование закупки программных средств и лицензий.
17.1.22 Формирование заказов на закупку программных ресурсов и лицензий.
17.1.23 Закупка программных ресурсов и лицензий.
17.1.24 Установка и настройка программных средств.
17.1.25 Текущее обслуживание программных ресурсов.
Обеспечение организационно-правовыми, трудовыми ресурсами и информационной безопасности
17.1.26 Расчет и анализ потребности в организационно-правовых и трудовых ресурсах единого информационного пространства.
17.1.27 Обучение персонала к использованию ИС.
17.1.28 Разработка системы информационной безопасности.
17.1.29 Обеспечение прав доступа исполнителей к информационным ресурсам предприятия.
17.1.30 Расчет показателей эффективности обеспечения информационными ресурсами.
17.2 Обеспечение информационных потоков (ПИС, разработка задач ИС, внедрение и опытная эксплуатация ИС).
17.2.1 Анализ потребностей в информационном обеспечении.
17.2.2 Временное и ресурсное нормирование проектных работ.
17.2.3 Календарное и ресурсное планирование проектных работ.
17.2.4 Предпроектный анализ.
17.2.5 Реинжиниринг БП.
17.2.6 Бизнес-процессы и их состав.
17.2.7 Показатели эффективности решения задач и бизнес-процессов.
17.2.8 Нормирование затрат и стоимости решения задач.
17.2.9 Разработка технологии управления БП.
17.2.10 Организационно-логические связи задач БП.
17.2.11 Связи задач по потокам.
17.2.12 Состав подсистем и задач ИС.
17.2.13 Организационно-логические связи задач ИС.
17.2.14 Проектирование информационных массивов.
17.2.15 Проектирование БД задач, подсистем, ИС.
Разработка задач ИС
17.2.16 Формирование технических заданий на разработку задач ИС.
17.2.17 Определение основных этапов разработки задач ИС.
17.2.18 Временное и ресурсное нормирование разработки задач ИС.
17.2.19 Календарное и ресурсное планирование разработки задач ИС.
17.2.20 Проектирование программного обеспечения задач ИС.
17.2.21 Разработка задач ИС.
Внедрение и опытная эксплуатация ИС
17.2.22 Определение основных этапов внедрения и опытной эксплуатации задач ИС.
17.2.23 Временное и ресурсное нормирование внедрения и опытной эксплуатации задач ИС.
17.2.24 Календарное и ресурсное планирование внедрения и опытной эксплуатации задач ИС.
17.2.25 Внедрение и опытная эксплуатация задач ИС.
17.2.26 Модернизация ИС и перепроектирование информационных потоков.
17.2.27 Расчет показателей эффективности обеспечения информационных потоков.
18 Бизнес-процесс «УПРАВЛЕНИЕ»
18.1 Стратегическое управление.
18.1.1 Определение стратегических целей и задач, позиционирование предприятия в экономике региона, государства и во времени.
18.1.2 Определение целевых стратегических параметров деятельности предприятия по основному производству, маркетингу и финансам.
18.1.3 Разработка стратегического бизнес-плана по направлениям деятельности предприятия.
18.1.4 Календарное планирование реализации стратегических бизнес-планов по направлениям.
18.1.5 Стратегический мониторинг и прогнозирование развития предприятия.
18.1.6 Разработка инновационных решений непрерывного стратегического менеджмента.
18.1.7 Анализ инновационных технологий производства и стандартов управления бизнес-процессами.
18.1.8 Расчет и анализ показателей эффективности стратегического планирования и управления.
18.2 Среднесрочное управление.
18.2.1 Планирование целевых среднесрочных параметров обеспечения деятельности – основного производства, маркетинга, финансов и т.д.
18.2.2 Разработка среднесрочных бизнес-планов по направлениям деятельности предприятия.
18.2.3 Календарная программа реализации бизнес-планов.
18.2.4 Учет выполнения целевых среднесрочных параметров деятельности.
18.2.5 Анализ результатов реализации бизнес-планов.
18.2.6 Разработка инновационных решений непрерывного менеджмента.
18.2.7 Расчет и анализ показателей эффективности среднесрочного управления.
18.3 Оперативное управление.
18.3.1 Сопоставительный и корреляционный анализ текущих оперативных параметров бизнес-задач и бизнес-процессов.
18.3.2 Разработка оперативных корректирующих решений и параметров бизнес-процессов.
18.4 Менеджмент качества.
Разработка и внедрение системы менеджмента качества (СМК).
18.4.1 Календарное планирование разработки СМК.
18.4.2 Формирование заказ-нарядов на разработку СМК.
18.4.3 Разработка стандартов качества и процедур идентификации качества.
18.4.4 Формирование системы показателей качества входных ресурсов бизнес-процессов.
18.4.5 Формирование системы показателей качества процессов.
18.4.6 Формирование системы показателей качества выходной продукции бизнес-процессов.
18.4.7 Внедрение СМК.
18.4.8 Учет документации СМК.
18.4.9 Лицензирование основных видов деятельности.
18.4.10 Сертификация основных видов продукции и услуг.
18.4.11 Календарное планирование входного и выходного контроля качества продукции,контроля качества процессов.
18.4.12 Формирование заданий на входной и выходной контроль качества продукции, контроль качества процессов.
18.4.13 Входной контроль качества ресурсов.
18.4.14 Контроль качества продукции.
18.4.15 Контроль качества процессов.
18.4.16 Учет контроля качества входных ресурсов, процессов, продукции.
18.4.17 Анализ качества входных ресурсов, процессов, продукции предприятия.
Бизнес задачи
При создании любого бизнеса в бизнес-плане предпринимателем указываются задачи, которые перед этим бизнесом ставятся. Рассмотрим основные задачи бизнеса в современной экономике и их классификацию.
Классификация задач бизнеса по периоду их осуществления.
- 1. Постоянные задачи бизнеса – это такие задачи, которые предприятие будет осуществлять на протяжении всего периода своего развития. Если убрать эти задачи, исчезнет и сам бизнес. Постоянные задачи бизнеса определяют суть бизнес-проекта, его основу. Так, например, задачей косметической компании является выпуск косметики. Если исправить эту задачу на пошив одежды, косметическая компания уже просто перестанет существовать. Поэтому постоянные задачи проходят через весь бизнес-план, являются его фундаментом. На них в первую очередь обращается внимание при создании нового предприятия.
- 2. Периодические задачи бизнеса – это задачи, которые бизнес ставит перед собой на определенный промежуток времени. Отличие периодических задач от постоянных в следующем: если переменить периодические задачи, бизнес продолжит оставаться бизнесом. Примерами периодических задач могут быть следующие: увеличить число консультантов бизнеса до 1 000 000 человек к определенному году, производить продукцию более высокого объема, совершенствовать информационную продукцию и так далее. Периодические задачи по временному интервалу можно делить на несколько групп:
- Периодические задачи на срок более десяти лет – это задачи области долгосрочного финансового планирования. Благодаря им, формируется правильное видение бизнеса всеми его участниками, развитие создаваемого предприятия идет в нужном русле без отклонений.
- Пятилетки – планы на срок до пяти лет. Как известно, при создании Советского Союза планирование как раз осуществлялось пятилетками: первая пятилетка, вторая, третья и так далее. За пять лет бизнес планирует выйти на определенный объем продаж, сформировать определенный уровень доходности своих участников и так далее.
- Годовые задачи – это планы на один календарный год. Увеличение объемов бизнеса в течение года – это обычно задача новосозданного бизнеса, компании, которые давно работают на рынке, ставят эту задачу в план пятилетки или десятилетия. Увеличение ассортимента на определенное количество позиций как раз можно отнести к задачам-одногодкам.
- Квартальные задачи очень важно планировать при сложных экономических событиях, например, кризисах, когда экономика меняется и перестраивается. Почему именно квартальные задачи? Потому что в течение квартала могут произойти изменения, коренным образом меняющие пятилетние планы, на эти изменения нужно уметь адекватно реагировать. Допустим, реакция на переход от фиксированного курса рубля к плавающему – это тоже задача квартального типа, поскольку нужен быстрый отклик, быстрая перестройка.
Это один тип классификации. Также задачи бизнеса можно проклассифицировать по направлениям деятельности. Направления всегда вытекают из целей бизнеса, определить их в общих чертах несложно.
Классификация задач бизнеса по направлению деятельности
- 1. Увеличение клиентской базы на определенный процент лиц подразумевает увеличение числа клиентов данного бизнеса. Для этого можно проводить маркетинговые компании, льготные регистрации, скидочные акции. Все мероприятия подобного рода обязательно привлекут в бизнес больше клиентов.
- 2. Увеличение объема выпускаемой продукции возможно только тогда, когда, согласно результатом маркетинговых исследований, на рынках достаточно потенциальных покупателей, которые согласятся приобрести данный товар за определенную плату. Если покупателей не хватает, то и выпускать большие объемы продукции просто бессмысленно – товар прост будет залеживаться на складе.
- 3. Изменение структуры производства – то есть внесение поправок в процесс производства товара. Подобная деятельность может обеспечить производство большего числа товаров по той же цене, либо сделать товар более качественным. Очень часто совершенствование структуры производства экономисты называют интенсивным экономическим ростом – ростом вглубь. Если предприятие просто увеличивает объемы выпускаемой продукции без совершенствования технологии и качества, подобные действия будут называться экстенсивным экономическим ростом – ростом вширь.
- 4. Расширение геотаргетинга бизнеса – это увеличение числа государств, в которых будет развиваться данный вид бизнеса. То есть, предприятие может выйти на мировой рынок, поставлять свою продукцию в разные страны, в различных государствах размещать производственные цеха.
Финансовые задачи бизнеса
У бизнеса также есть ряд финансовых задач, которые он выполняет. Рассмотрим их:
- 1. Увеличение дохода – это основная задача бизнеса, согласно которой предприятие начинает получать больше денег. Увеличение дохода может быть вызвано как экстенсивным, так и интенсивным экономическим ростом. Вообще, получать больше денег за производимую продукцию – это цель почти любого бизнеса.
- 2. Централизация управления – если бизнес выпускает акции, то управление компанией осуществляется несколькими людьми. Ключевые руководители могут принять решение о централизации власти путем выкупа акций у других акционеров. Эту задачу можно отнести к группе финансовых задач, потому что она подразумевает затраты денежных средств. Кроме этого для централизации власти необходимо совершить несколько экономических изменений, чтобы создать возможность выкупа акций у акционеров, например, снизить стоимость акций в цене.
- 3. Сохранение имеющегося капитала . Бизнес может пускать прибыль в оборот, таким образом, увеличивая объемы производства, а может вложить ее в определенную группу активов для сохранения. Сохранение капитала обеспечит бизнесу доверие кредиторов и сохранение стабильности даже в период финансового кризиса.
- 4. Инвестирование капитала и скупка других предприятий . Неплохой путь выхода на мировой рынок – скупка мелких предприятий аналогичного типа. Выкупая то или иное предприятие, создатели бизнеса перестраивают его под собственную бизнес-систему и развивают уже в соответствии со своими бизнес-задачами.
Это основные задачи бизнеса, которые выделяются экономикой на сегодняшний день.
Что такое задачи бизнеса?
freepik.com
Формализуйте задачу правильно! Прежде чем применять аналитические инструменты для решения организационно-управленческих задач, их предварительно нужно подготовить. Привычный руководителям метод SMART не спасает.
От качества первичной подготовки задачи зависит дальнейший успех ее решения.
Начиная с 80-х годов прошлого века совместно с ТРИЗ активно применялся функционально-стоимостной анализ (ФСА), что явилось промежуточной ступенькой к задачам бизнеса. ТРИЗовцы впервые в своей практике стали системно держать в фокусе экономическую
эффективность. Начало методу ФСА положили наработки советского инженера Ю. М. Соболева (поэлементный экономический анализ, ПЭА) и американца Л. Д. Майлза. Термин функционально-стоимостной анализ» был введен в 1970 году Е. А. Грампом. Сегодня в инженерной ТРИЗ ФСА является, пожалуй, лидером среди инструментов первичной обработки задачи, но об этом позже.
Вообще, в СССР активно предпринимались попытки оценивать экономическую эффективность в инженерной среде. Как инженер-механик в области металлорежущего инструмента приведу
пример. Вслед за работами Ф. Тейлора в США у нас в стране было введено понятие экономической стойкости режущего инструмента, за что, правда, авторы получили хороший разнос по партийной линии — вышла статья «На коленях перед Тейлором», досталось мужикам на орехи… Однако постепенно тема начала приживаться, ведь от экономических расчетов, как ни крути, не отвертишься. В конце концов любая эффективность измеряется экономическими
показателями. А на рубеже перехода СССР к рыночным отношениям вопрос экономической эффективности появлялся в повестке дня все чаще, и инженерам пришлось как следует «подружиться» с экономическими показателями. Чистое творчество обходилось все дороже стремительно сжимающейся казне. Когда в практику ТРИЗ вошло применение ФСА (что даже закрепилось в аббревиатуре тех лет — ТРИЗ-ФСА), вопрос экономической эффективности стал обсуждаться ТРИЗовцами как обязательный комплексный параметр, который следует держать в фокусе своего внимания при любых преобразованиях проекта. На уровне методологии функционального анализа даже выработана норма, где в первую очередь свертыванию подвергаются элементы системы с минимальным значением так называемого тримминг-фактора (в формуле расчета тримминг-фактора в знаменателе присутствует стоимость, речь о нем пойдет ниже). Стоит отметить, что тримминг в ТРИЗ является самостоятельным нструментом и не является инструментом, входящим в ФСА, хоть мы (специалисты бизнес-ассоциации ТРИЗ) и привыкли к нему как к элементу ФСА. При проведении ФСА экспертное заключение всегда содержит экономическую эффективность внедрения преобразований. Так в ТРИЗ прижилось понятие экономической эффективности разрабатываемого технического
решения.
Естественно, когда в начале 1990-х в нашей стране появились бизнесмены, вопрос окупаемости стал для них ключевым. Именно тогда консультанты ТРИЗ начали работать с задачами бизнеса.
Когда ранее я писал о задачах бизнеса как о задачах, связанных с организационно-управленческими системами, меня поначалу иногда не понимали. Поэтому важно отметить, что для нас не имеет значения, кто поставил задачу — технолог на производстве, конструктор или директор частной компании. Задачи отличаются по своей сути, а не по тому, кем они даны, в каких условиях идет работа с ними и нужно ли ориентироваться на экономическую эффективность как на основной комплексный параметр. Иными словами, речь идет о различных типах систем, в которых поставлены задачи. И если мы решаем задачи технические, то говорим о технических системах, если задачи из области организационно-управленческого проектирования, то речь идет о бизнес-задачах.
Итак, бизнес-задачи — это задачи из области организационно-управленческого проектирования. Самое интересное, что некоторые специалисты ТРИЗ ставят условный (!) знак равенства между задачами из области организационно-управленческого проектирования и техническими задачами. Они признают «техническими» не только задачи в области машин, но и те, которые поставлены в любых искусственных системах, в том числе в бизнес-системах. Надо заметить, что это небезосновательное заявление, ведь слово «техника» происходит от греческого слова «техне», что означает искусство. Здесь есть резон. Ведь технические системы, как говорит Г. П. Щедровицкий, философ и методолог, создатель и лидер Московского методологического кружка, — это своеобразные кентавр-объекты, то есть искусственно-естественные образования.
Для примера возьмем любую техническую систему, скажем, автомобиль. Он функционирует благодаря естественным законам — механики, термодинамики, химии, магнетизма… Однако в природе автомобиля никогда не существовало, он был спроектирован человеком, создан искусственно. Автомобиль «хочет», чтобы на нем поехали. Стул «хочет», чтобы на него сели… Все эти объекты несут на себе печать творца, они созданы искусственно, но существуют и функционируют благодаря естественным закономерностям. То же самое происходит и с организационно-управленческими системами, такие системы — те же «кентавр-объекты», так как существуют некоторые закономерности коммуникации между людьми, создания команды, есть влияние мотивации, ценностных установок, целей и т. д. С одной стороны, это проявление закономерностей естественного человеческого поведения, его сущности: потребностей, ценностей, целей… Правда, есть важный нюанс — эти закономерности не столь жесткие, как в примере с автомобилем. С другой стороны, есть лидер или команда, которые искусственно создали систему (компанию, отдел, группу): спроектировали ее под задачи определенной деятельности, наделив каждое место определенным функционалом, не свойственным человеку в естественной среде. Например, когда я пишу книгу, два часа в день стучу пальцами по клавиатуре, и так 3–4 месяца подряд. Разве природой заложен подобный функционал? Нет, это сугубо искусственное образование. А вот то, что заставляет меня этим заниматься (механизм накопления и рефлексии опыта, система ценностей, воля, самоконтроль и т. д.), — естественные свойства, я даже не всегда осознаю их. Куда ни глянь — везде сплошные кентавр-объекты.
Сама по себе организация просто так в природе не существовала, хотя всегда были интересы, мотивы, коммуникация между людьми и т. д. И с этой точки зрения организационно-управленческие задачи всегда «живут» в искусственных системах. Получается, мы имеем условный знак равенства между техническими и искусственными системами, куда в свою очередь входят и все организационные структуры. Немало копий было сломано на этом поле.
И здесь напрашивается определенное искусственное действие (!), то, что называется «стукнуть кулаком по столу», в противном случае мы с вами запутаемся в этом бесконечном споре. Нужно просто взять и волевым решением провести грань. Здесь и далее мы будем использовать термин «искусственные системы» для обозначения любых кентавр-объектов, будь то машины или организационно-управленческие системы. Однако задачи из мира машин предлагаю
называть техническими, а задачи, поставленные в организационно-управленческих системах, — бизнес-задачами.
Разделение бизнес-задач и технических задач будем рассматривать резко — исключительно в зависимости от типа систем, в которых они были поставлены. См. на рисунке ниже.
Организационно-управленческие задачи = бизнес-задачи
Определение «организационно-управленческие задачи» также не случайно. Организационная часть работы — задачи о расстановке людей, а также других ресурсов в пространстве организации, решение задач на уровне функций элементов системы. Это хорошо прослеживается у военных и строителей. Помните, как в анекдоте: «Иванов, Петров, Сидоров — вы направо, Макаров и Федоров — налево. С лопатами я уже договорился». Управленческие задачи — это задачи на повышение эффективности функций, выполняемых структурой или отдельными ее элементами. Например, если практиканта Иванова отправили класть угол кирпичной стены, а он его «скосил», то Иванова придется поучить на операциях попроще, закрепив его учеником к дяде Васе. А если Иванов умеет, но все равно ошибается, так у нас есть показатели по количеству и по качеству, и в кармане у Иванова в конце месяца будет явно меньше, чем у дяди Васи. Потому что нам нужно улучшить качество и ускорить процесс, и здесь мы уже занимаемся управлением. Управление возможно только системами, находящимися в движении, то есть когда элементы организации или группы элементов занимаются конкретной деятельностью.
Итак, далее мы будем говорить об организационно-управленческих задачах, а для краткости называть их бизнес-задачами.
Подробнее ознакомиться с бизнес-ТРИЗ вы можете, пройдя онлайн-курс курс Бизнес-ТРИЗ с возможностью прохождения международной сертификации по стандартам IBTA (international business TRIZ association).
Формулировка бизнес-задачи для формулировки задачи Data Science
Давайте сначала поговорим о создании постановки бизнес-задачи.
Формулировка бизнес-проблемы — это краткое описание проблемы, которую необходимо решить, или угрозы, от которой организация должна защитить себя, или возможности, которая организация может эксплуатировать.
Поэтому нам требуется краткое описание проблем, угроз или возможностей. Постановка бизнес-задачи определяет разрыв между текущим состоянием и желаемым состоянием продукта процесса или ситуации.
Но он не должен указывать на данный момент решение или методы его достижения.
Это должно подождать, пока заинтересованные стороны не согласятся с формулировкой проблемы.
Хорошая постановка бизнес-задачи состоит из трех компонентов
я. описание текущего состояния
iii. и критерии успеха.
Описание текущего состояния описывает существующую среду, включая то, что, когда, где и почему возникает проблема, а также влияние, которое она оказывает на заинтересованные стороны. После описания текущего состояния в постановке задачи будут рассказываться о бизнес-целях, в которых будет описываться желаемое состояние и основные требования для достижения желаемого состояния.
Как мы узнаем, что достигли наших бизнес-целей?
Для этого нам нужно указать критерии успеха в бизнесе, чтобы оценить это. Критерии успеха в бизнесе должны быть определены очень конкретно. Он должен четко определять желаемые преимущества. Критерии могут быть сложными, но не должны быть нереалистичными и должны быть достижимыми в определенные сроки, которые мы указываем. Мы также должны иметь возможность измерить наш прогресс в достижении целей.
Позвольте мне привести пример постановки бизнес-задачи. Это формулировка бизнес-проблемы в отношении банковских кредитов.
Текущее описание состояния говорит нам о том, что банк вручную обрабатывает около 10000 кредитных заявок в месяц. Около 20 процентов одобренных кредитов оказываются безнадежными, что влияет на размер прибыли, поскольку почти 30 процентов общей выручки списывается как безнадежные кредиты. Таким образом, бизнес-цель банка — сократить убытки от списания безнадежных кредитов. И критерий успеха, позволяющий судить о том, решена ли эта проблема, заключается в том, что в следующие два квартала убытки из-за плохих кредитов должны снизиться до 15 процентов от общих доходов по сравнению с текущими показателями в 30 процентов.
Вы также найдете этот пример постановки задачи вместе с некоторыми другими примерами в следующем PDF-файле от GOOGLE DRIVE LINK. Пожалуйста, прочтите их внимательно, потому что мы будем использовать эти примеры постановки бизнес-задач, чтобы сопоставить их с проблемой науки о данных. утверждения в следующем разделе, посвященном постановке задач науки о данных.
Вот несколько проверок, чтобы убедиться, что написанная нами формулировка проблемы является качественной. Он должен быть ориентирован на действия, чтобы получить поддержку и одобрение заинтересованных сторон. Чтобы добиться успешных результатов, он должен быть ясным и точным. Плохо составленная или неверная формулировка проблемы приведет к ошибочному решению, что приведет к потере времени, денег и ресурсов. Он должен быть ориентирован на пользователя, который в конечном итоге использует решение.
Постановка проблемы не слишком упрощенна. Он должен содержать достаточно подробностей, необходимых для понимания проблемы. Избегайте предвзятого отношения к решению бизнес-задачи. Если вы слишком сосредоточены на решениях, вы не будете достаточно изобретательны, чтобы исследовать различные варианты, что может привести к неоптимальному опыту для конечного пользователя. Определенно стоит потратить время на определение постановки бизнес-задачи. Причин для того же самого много. Это поможет вам получить поддержку от заинтересованных сторон и определить масштаб проекта.
Хорошая формулировка бизнес-задачи позволит команде проекта по науке о данных сосредоточиться на работе, которая соответствует поставленным целям.
Это также может помочь подтвердить, действительно ли предоставленное решение решает проблему. Написав формулировку бизнес-проблемы, пришло время показать ее заинтересованным сторонам и получить их поддержку. Вы должны заручиться поддержкой заинтересованных сторон в формулировке бизнес-задачи; их поддержка для принятия решений на основе данных и решений; их стремление предоставить ресурсы для проекта по науке о данных и их стремление внести изменения в бизнес на основе идей, полученных в ходе проекта по науке о данных.
Мы завершили обсуждение определения бизнес-проблемы, которое включает в себя понимание проблемы, анализ заинтересованных сторон, обзор предыдущей работы и формулировку бизнес-проблемы, которая включала написание бизнес-задачи и получение поддержки от заинтересованных сторон. посмотреть, как выглядит план проекта по анализу данных после определения бизнес-задачи.
Определение бизнес-проблемы, пожалуй, самый важный вид деятельности при планировании проектов в области науки о данных, и мы это обсуждали. Теперь, когда мы определили бизнес-проблему, пришло время перевести это на проблему науки о данных.
И этим мы займемся дальше.
Но перед этим мы должны ответить на несколько очень важных вопросов, чтобы лучше понять формулировку постановки задачи науки о данных для достижения успеха в бизнесе.
Что вы имеете в виду под бизнес-проблемой?
Деловая проблема — это деловая ситуация, которую нельзя игнорировать и которую необходимо систематически решать. Это может быть проблема, угроза или возможность.
Почему важно определить бизнес-задачу?
Важно определить бизнес-проблему, потому что в конечном итоге можно выбрать неправильную проблему для решения. В результате проект по науке о данных не будет соответствовать бизнес-стратегии и целям. Таким образом, время, усилия и деньги будут потрачены на решение такой проблемы, и проект может не оправдать ожиданий.
Когда можно сказать, что вы поняли проблему?
Если вы узнаете — в чем проблема; где он стоит с точки зрения приоритетности решения по сравнению с другими проблемами; какие термины используются для его описания; есть ли реальная необходимость в применении науки о данных для ее решения, значит, вы поняли проблему.
Что такое заинтересованная сторона?
Заинтересованная сторона — это лицо, группа или организация, которые могут влиять, быть затронутыми или воспринимать себя как затронутые решением, деятельностью или результатом проекта.
Какие этапы включают анализ заинтересованных сторон?
Шаги, необходимые для анализа заинтересованных сторон:
а) Определение всех заинтересованных сторон
б) Сбор мнений заинтересованных сторон
c) Документирование вкладов заинтересованных сторон
г) Оценка заинтересованности и влияния заинтересованной стороны в проекте.
Как вы работаете с ключевыми заинтересованными сторонами?
Ключевые заинтересованные стороны — это люди, которые имеют большое влияние и проявляют большой интерес к проекту. Отсутствие твердой поддержки со стороны ключевых заинтересованных сторон приведет к провалу проекта. Следовательно, ими необходимо тщательно управлять, включая их в процесс принятия решений, регулярно консультируясь с ними и полностью информируя их о статусе проекта.
Перед тем, как начать проект, почему вы должны просмотреть предыдущую работу, проделанную над проблемами, которые похожи на проблему, которую планирует решить ваш проект?
Обзор предыдущей работы, проделанной над аналогичными проблемами, позволит избежать дублирования уже проделанной работы и будет способствовать извлечению уроков из опыта и ошибок людей, которые работали над ними. Это позволит лучше определить проблему на этапе планирования, что приведет к значительной экономии времени, усилий и денег.
Что такое формулировка бизнес-проблемы и почему она необходима?
Формулировка бизнес-проблемы — это описание текущего состояния проблемы, которую необходимо решить, или угрозы, которую необходимо устранить, или возможности, которую необходимо использовать. Он также описывает желаемое состояние с точки зрения бизнес-целей и вместе с критериями успеха, которые будут использоваться для оценки того, было ли желаемое состояние успешно достигнуто.
Постановка бизнес-задачи может использоваться для получения поддержки от заинтересованных сторон и определения масштабов проекта. Хорошая формулировка бизнес-задачи поможет команде проекта по науке о данных поддерживать выполняемую ими работу в соответствии с бизнес-целями. Это также может помочь подтвердить, действительно ли решение, предложенное в рамках проекта, решает проблему.