Как стать директором по продажам

Что должен знать и уметь руководитель отдела продаж

Менеджеры по продажам будут работать активнее и заключать больше сделок, если ими умело управлять. Отдайте эту функцию руководителю отдела продаж (РОПу). Этот специалист обладает лидерскими качествами, стратегическим мышлением, навыками наставника и умеет дирижировать командой так, чтобы всё работало.

РОП поддерживает и развивает клиентскую базу компании, разрабатывает стратегию продаж, составляет индивидуальные и общие планы продаж, контролирует их выполнение и подсчитывает KPI каждого менеджера.

Рассказываем, что ещё должен знать и уметь руководитель отдела продаж, чтобы приносить компании прибыль.

Роль руководителя отдела продаж

РОП выстраивает стратегию продаж в целом и разрабатывает систему KPI для менеджеров.

Если руководитель отдела продаж — выдающийся продавец, это плюс, но не более. Для получения высоких результатов важнее, чтобы РОП умел отслеживать результаты работы подчинённых, анализировать KPI в динамике, определять точки роста, развивать продуктовую линейку.

Руководитель отдела продаж клиентов не ведёт. Разумеется, выстраивание отношений со стратегически важными клиентами, где у менеджера может не хватить навыков и авторитета, не в счёт. Подчинённые могут подключать начальника к такого рода сделкам, а также просить помощи в решении конфликтных ситуаций и для возвращения клиентов.

Одной из функций руководителя отдела продаж может быть администрирование CRM. В больших компаниях этим часто занимается штатный сисадмин, но малому и среднему бизнесу правильнее и проще делегировать эту задачу начальнику отдела продаж. У опытного РОПа хватит базовых компетенций для управления программой.

При необходимости восстановить работоспособность системы можно обратиться в техническую поддержку. А можно сразу выбрать CRM, которую легко настроить и поддерживать без привлечения технических специалистов — например, Битрикс24. Задать вопрос в техподдержку на коммерческих тарифах можно в чате.

Обязанности руководителя отдела продаж могут различаться в зависимости от специфики и размера бизнеса. В списке ниже — самые основные:

• организация найма и обучения менеджеров по продажам;
• онбординг новых сотрудников, контроль результатов работы действующих менеджеров, повышение их продуктивности;
• проведение собраний отдела продаж и планёрок (очно и по видеосвязи);
• разработка системы KPI и контроль достижения показателей;
• разработка скриптов продаж и допродаж;
• разработка корпоративных тренингов вместе с HR-отделом;
• сегментация клиентской базы по доходности и лояльности;
• распределение клиентов между менеджерами;
• помощь в решении нестандартных и крупных кейсов, ведение переговоров со стратегически важными клиентами, урегулирование конфликтных ситуаций;
• разработка УТП (уникального торгового предложения) совместно с отделом маркетинга;
• фактчекинг;
• сбор, анализ и обобщение финансовых и других показателей для прогнозирования продаж на последующие периоды;
• взаимодействие с остальными подразделениями — маркетинговой службой, юристами, производством, HR-отделом и прочими.

Если обобщить, основная функция РОПа — организовать работу отдела продаж так, чтобы финансовые показатели стабильно и динамично росли.

Зачем руководителю отдела продаж CRM

Основные задачи РОПа при работе с CRM-системой:

• настройка, взаимодействие с технической поддержкой сервиса, подключение новых сотрудников, обучение работе в программе;
• постановка задач в таск-менеджере, назначение ответственных, контроль выполнения;
• анализ карточек клиентов и историй взаимодействия с ними, прослушивание записей телефонных разговоров;
• просмотр отчётов о работе менеджеров для принятия решений о премировании и депремировании подчинённых, а также организации обучения;
• создание шаблонов деловых писем, коммерческих предложений и счетов;
• квалификация и распределение лидов;
• отслеживание конверсии лидов в продажи;
• оценка рисков и рентабельности проектов.

Выбирать следует CRM, в которой есть бизнес-инструменты под все задачи РОПа: командные чаты, календарь, облачное хранилище, задачи и проекты, сквозная аналитика, складской учёт, почта, видеозвонки и телефония. Хорошо, если систему можно интегрировать со всеми программами и сервисами, которые использует компания, — от 1C до рекламных кабинетов.

Внедрение CRM поможет выстроить работу отдела на всех этапах воронки — от поступления лида в разработку менеджеру до первой продажи. Планирование продаж в программе позволит свести на нет влияние человеческого фактора. Система автоматически выполнит рассылку, выставит счета и напомнит менеджерам о запланированных звонках и встречах. В CRM РОП сможет разработать регламенты, внедрить регулярную отчётность, сформировать очерёдность обработки входящих заявок.

Контактные данные клиентов, реквизиты и вся история взаимодействий храняится в системе. Это упрощает адаптацию новых менеджеров и передачу дел при уходе специалиста в отпуск или увольнении.

В системе можно контролировать работу менеджеров с клиентами на всех этапах, вовремя обнаруживать незаключенные сделки и разбирать причины, по которым лид не перешёл на следующий этап воронки.

CRM автоматически формирует отчёты — РОП в режиме реального времени может посмотреть количество звонков, встреч, отправленных коммерческих предложений и завершённых сделок по каждому менеджеру.

Все инструменты взаимосвязаны — работа ведётся в едином пространстве. Менеджер может приступать к своим обязанностям сразу после авторизации в системе, в любом браузере.

Должностные обязанности руководителя отдела продаж

Пул задач РОПа зависит от потребностей конкретного работодателя. Кто-то может пригласить его с целью собрать команду сильных менеджеров, в другом месте будет необходимо разработать скрипты продаж и создать апселл-оффер, в третьем — выбрать и внедрить CRM.

Условно все должностные обязанности руководителя продаж можно разделить на стратегические, оперативные, процессные и кадровые — ниже коротко остановимся на каждой группе.

Стратегические обязанности

Первое, что делает РОП в любой компании — управляет продажами. Всё, что касается разработки тактики продаж, относится к стратегическим обязанностям. Позиционирование компании, SWOT-анализ, сегментирование клиентской базы, разработка нового или изменение текущего УТП — со всем этим работает именно РОП, а не рядовой менеджер.

Что делает руководитель отдела продаж:

• Разрабатывает основной стратегический документ — план продаж. С нуля — для стартапов, на основе имеющихся показателей — для компаний, которые уже заняли место на рынке. План продаж включает финансовые цели бизнеса, прогнозируемые объемы сделок и главное — действия и инструменты, которые необходимы для их достижения. Если РОП не принимает участия в разработке плана продаж, есть риск не достичь планируемых прогнозируемых показателей.
• Стимулирует улучшение потребительских свойств продукта. «Ближе» всего к клиентам находятся не технологи и тестировщики, а РОПы. Они знают все преимущества и недостатки товаров не потому что лучше в них разбираются, а потому что получают и анализируют обратную связь от клиентов.
  Хороший руководитель отдела продаж знает наверняка, насколько покупателей устраивают технические возможности, упаковка, цвет, вкус, запах и остальные потребительские характеристики продукта. Если их важно улучшить, именно руководитель отдела продаж инициирует доработку продукта.
• Разрабатывает стратегию продаж с опорой на статистические данные и портрет клиента. Какие потребности у покупателей? Как правильно и ненавязчиво закрывать возражения, чтобы доводить большую часть лидов до продажи? Каким образом удерживать клиентов и делать допродажи? Какие сегменты ЦА находятся в приоритете по доходности и лояльности? Подготовить развёрнутые ответы на все эти вопросы — обязанность руководителя продаж совместно с отделом маркетинга.

Оперативные обязанности

Всё, что связано с управлением отделом продаж, относится к оперативным обязанностям. Ежедневный мониторинг активности, оценка эффективности работы каждого менеджера, установление точек достижения плановых показателей, сбор и анализ отчётов по продажам — всем этим занимается РОП.

У руководителя необязательно должны быть личные продажи. Однако он точно обязан следить, как его отдел выполняет план продаж, помогать менеджерам закрывать сложные сделки, если они не справляются самостоятельно, контролировать качество работы с ключевыми клиентами.

К другим оперативным обязанностям относятся контроль документооборота, проведение переговоров на уровне первых лиц, подготовка презентаций, расширение и сегментация клиентской базы, отслеживание дебиторской задолженности и платежей по крупным кейсам.

Процессные обязанности

Все бизнес-процессы, которые протекают в компании, так или иначе затрагивают продажи. Условно текущие бизнес-процессы делятся на основные, сервисные и управленческие.

Основные — те, которые приносят компании доход. Они учитываются с первого контакта с клиентом вплоть до закрытия сделки и получения оплаты, поэтому от и до находятся под контролем руководителя отдела продаж компании.

Сервисные — не приносят доход, а наоборот, «съедают» его. Это так называемые прямые расходы — например оплата труда сотрудников, затраты на покупку сырья и логистику. Все эти расходы формируют себестоимость продукта, поэтому РОП обязан быть в курсе каждой такой статьи и взаимодействовать с отделами поставок, логистики, производственным участком.

Управленческие — разработка целей, стратегий и планов. Всё, что касается развития бизнеса, касается и руководителя отдела продаж — он должен знать, что планирует собственник компании в ближайшей и отдалённой перспективах.

Кадровые обязанности

Кадры решают всё! И одна из главных обязанностей РОПа — наём новых менеджеров. Он проводит онбординг, следит за тем, насколько эффективно работают подчинённые, организует корпоративные тренинги, проводит тестирования на знание продукта и техник продаж.

Даже если в компании есть HR-специалист, который знает, как выбрать хорошего менеджера по продажам и ввести его в курс дела, онбординг остаётся в зоне ответственности руководителя. В любом случае выполнение плана продаж будут требовать от него, а не от эйчара.

Мотивация сотрудников — другая важная обязанность РОПа. Работа в сфере продаж часто приводит к выгоранию. Плохо, когда руководители относятся к этому как к данности, которую не изменить: очередной сейлз приходит, активно работает, выгорает и уходит — и так по кругу.

Хорошо, если руководитель отдела продаж умеет разрабатывать и внедрять схемы материальной и нематериальной мотивации. К первым относятся квартальные и годовые премии, подарки от компании за хорошую работу, бонусы за выполнение и перевыполнение плана продаж. Ко вторым — корпоративные мероприятия, создание комфортного психологического климата в отделе, повышение квалификации, предоставление возможностей для карьерного и финансового роста.

Должностная инструкция руководителя отдела продаж

Должностная инструкция — практическое руководство к действию для руководителя отдела продаж. Она нужна, чтобы РОП чётко понимал, чего от него ждут, какую ответственность он на себя берет, какими знаниями должен обладать.

Какой должна быть должностная инструкция руководителя отдела продаж — отдельный вопрос, который мы тоже рассмотрим.

Должностные обязанности

Подбор менеджеров по продажам вместе с эйчаром, переговоры по сложным кейсам, участие в тендерах, разработка скриптов продаж и алгоритмов обработки возражений, обобщение финансовых показателей для составления прогнозов, стимулирование покупательского спроса — только часть функций руководителя отдела продаж, которые можно и нужно включить в должностную инструкцию.

Права и ответственность

Права РОПа как наёмного сотрудника и ответственность прописаны в государственных законодательных актах о труде. Однако к ним можно добавить ещё несколько — например, право принимать решения об организации работы своего отдела без согласования с директором и право быть в курсе решений, которые принимают руководители других отделов, если они затрагивают процесс продаж.

Важный раздел должностной инструкции — ответственность. Она зависит от обязанностей, которые принимает руководитель отдела продаж при трудоустройстве, и чаще всего носит материальный характер. Например, в инструкции можно прописать, что РОП несёт ответственность за соблюдение действующих в компании инструкций и за неразглашение коммерческой информации.

Необходимые знания

Основы маркетинга, особенности региональных рынков сбыта, принципы убеждения — тот минимум, который должен знать каждый руководитель отдела продаж. Набор навыков ропа зависит от специфики деятельности компании, размера штата, объема взаимодействий РОПа с другими структурными подразделениями и других параметров.

Какими качествами и навыками должен обладать руководитель отдела продаж

Чтобы менеджеры по продажам достигали максимальных личных результатов, их руководитель должен обладать рядом софт скиллов — целеустремлённостью, коммуникабельностью, желанием расти и развиваться, выраженными лидерскими качествами, умением работать на результат и аналитическим мышлением. В этом случае он сможет развить аналогичные гибкие навыки у своих подчинённых.

Вот основные хард скиллы (профессиональные навыки), которыми должен обладать руководитель отдела продаж:

• Умение управлять мотивацией сотрудников. Чтобы избежать текучки в отделе, предотвратить профессиональное выгорание менеджеров и ежемесячно выполнять планы продаж, руководитель должен растить и правильно мотивировать сейлзов. Например, доносить до менеджеров значимость личного вклада каждого из них в общий результат, поощрять отличившихся сотрудников, внедрять схемы нематериальной мотивации.
• Правильно определять боли клиентов. Руководителю не нужно лично закрывать сделки, но он должен чётко представлять — кому, что и на каких условиях можно продавать. Если этого не понимает РОП, то каких результатов можно ожидать от менеджеров, которые находятся в его подчинении?
• Принимать решения на основе статистических данных и результатов анализа. Например, если РОП будет выстраивать систему KPI на глазок, без предварительного аудита продаж, часть показателей будет бессмысленной, часть — недостижимой.

Задачи руководителя отдела продаж

Откройте любой популярный сервис для поиска работы и увидите, что от РОПа ждут в первую очередь организации успешной работы всего отдела и выполнения плана продаж.

В большинстве объявлений работодатели обозначают следующие задачи руководителя отдела продаж:

• управление менеджерами, контроль их результатов работы;
• разработка плана по продажам;
• составление шаблонов коммерческих предложений;
• ведение переговоров и презентаций по крупным кейсам;
• анализ эффективности отдела с применением CRM;
• контроль объёма продаж;
• мотивация и поддержание командного духа.

Мотивация руководителя отдела продаж

Мотивация любого РОПа имеет 80% материальной составляющей и 20% — нематериальной. К первой относится сдельная форма оплаты труда, которая включает твёрдый оклад, процент от общего объёма продаж и премии. РОП получает бонусы за разработку эффективной системы KPI, успешное внедрение CRM, стабильно высокие результаты по выполнению плана продаж. Нематериальная составляющая — гибкий график работы, оснащение рабочего места технологичным оборудованием, возможность профессионального развития.

Чтобы схема мотивации работала, до РОПа важно чётко донести, каких именно результатов от него ждут и какие бонусы он получит за достижение KPI.

KPI руководителя отдела продаж

Высокая конверсия продаж, рост количества постоянных, новых и возвращённых клиентов, растущий объём успешно закрытых сделок, увеличение среднего чека — основные KPI руководителя отдела продаж. Прочие коэффициенты эффективности зависят от тех стратегических обязанностей, которые принял РОП при трудоустройстве.

Как стать директором по продажам

Недавно закончилась моя работа в Calltouch. Это был большой челлендж для меня как руководителя. Я пришел в уже сформировавшуюся команду и передо мной стояло много задач. В результате я провел большое количество экспериментов и, конечно, допустил много ошибок.

На праздниках, перед выходом в новый проект, у меня было время обдумать прошлый опыт. В этой статье хочу поделиться своими ошибками в работе с другими руководителями отделов продаж, чтобы они их не совершали.

Итак, вот список того, о чем хотелось бы знать заранее.

1. Регулярно проводить встречи один на один с сотрудниками

Удивительно, но этот простой инструмент не использует, как мне кажется, 90% наших руководителей, не использовал их и я. При этом он обладает огромной силой. Можно узнать, как дела у сотрудника, дать обратную связь по его работе, выявить тех, кто хочет покинуть компанию из-за отсутствия мотивации и многое другое.

Впервые я узнал о нем из книги Энди Гроува «Выскоэффективный менеджмент». На этих встречах вы даете обратную связь коллегам, а они рассказывают о том, чем занимаются и что их волнует.

Есть несколько правил, которые помогут сделать встречи максимально эффективными. Что можно сделать:

• проводить их не реже двух раз в месяц (рекомендую в конце предыдущего и в середине текущего, чтобы обсудить результаты прошедшего месяца и ситуацию на данный момент);
• обсудить результаты предыдущего (важно начать именно с этого, чтобы сбить спесь с тех, кто не выполнил план в прошлом месяце);
• обсудить воронку (чтобы понять ожидания по этому месяцу);
• если она плохая, обсудить активность (встречи, звонки. Это на самый крайний случай, потому что сейлзы не любят такое обсуждать, но если воронка слабая, у вас нет вариантов. Вы ведь, конечно, трекаете число звонков и встреч у менеджеров, верно? Если нет, начните это делать).

Обычно продавцы любят придумывать различные отмазки, если у них не все хорошо с продажами или с воронкой. Поэтому рекомендую задавать два вопроса:

• Сколько новых потенциальных сделок ты добавил с последней нашей встречи?
• Сколько сделок сдвинулись по воронке с момента нашей последней встречи?

Если ответы вас не устраивают несколько месяцев подряд, то не стоит держать сотрудника. Как начать? Написать письмо коллегам. Вот пример письма от Школы менеджеров «Стратоплан».

При этом, если у вас нет таких встреч с вашим руководителем, то очень советую их организовать, чтобы быть в курсе фидбека по своей работе, а не узнать о том, что вами недовольны, когда придете за прибавкой или просьбой о повышении.

2. Детально проговорить с руководителем, чего от вас ждут

Часто на собеседовании могут декларироваться одни цели, а в работе руководитель начинает требовать другое. Поэтому важно в самом начале, после выхода на работу, договориться о встрече с руководством и подробно обсудить следующее:

• Почему ушел предыдущий менеджер? (Вы поймете как вас будут оценивать и чем были недовольны).
• Что делает менеджер в компании? (Ответственность, полномочия, сколько есть времени, чтобы разобраться).
• Что с проектом с точки зрения шефа? (Как он видит реальность).
• Узнать ожидания от вас как от менеджера.
• Как отчитываться: когда, в какой форме, как часто. (Добавит прозрачности вашей работе, отсюда появится доверие).
• Что шеф хотел бы изменить в первую очередь?
• Будут ли глобальные изменения со стороны шефа в компании?
• Как работать с другими менеджерами?
• Что по компенсации команды, есть ли невыполненные обещания?
• Спросить совет, что делать в первую очередь.
• Узнать, что не спросили, но должны были.

Это важно узнать в самом начале, потому как быстро изменить стратегию может быть очень сложно. Это позволит избежать того, что вы будете идти в одну сторону, а шефу это будет казаться неверной стратегией.

3. Быстро добиться для команды первой маленькой победы

У каждой команды есть какое-то желание, которое она хочет осуществить, но часто руководство никак это не выполнит. Это может быть турник, новая кофе-машина, игровая приставка.

Самый быстрый способ заручиться первичным доверием команды — добиться для них исполнения этого желания.

4. Обсудить с руководителем порядок действий в разных ситуациях

Внедрение изменений в компании – всегда болезненный процесс. Поэтому если вас взяли их проводить, то когда вы начнете это делать, многим это придется не по вкусу. Обязательно появятся те, кто за вашей спиной начнет ходить к руководителю жаловаться, а кто-то захочет поменять ваше решение. Это всегда попытка подставить вас как руководителя, и вы должны защитить себя от таких нападок.

Поэтому в самом начале работы, важно заранее попросить шефа всегда вас поддерживать, хотя бы публично. Вы с ним в одной лодке и должны друг другу доверять. Если потом захочет разобраться, пусть сделает это лично.

Я в свое время этого не сделал, поэтому некоторые ходили жаловаться, когда мы стали бороться за дисциплину и регламенты. Но потом мы договорились с ним, и всех недовольных руководитель стал отправлять обратно ко мне. При этом он научил меня быть более последовательным в решениях и не рубить сплеча (спасибо, Леша).

5. «You can expect what you inspect» W. Edwards Deming

Именно из-за отсутствия контроля очень многие идеи так и остаются идеями. Я думаю всем знакомы ситуации, когда после совещания все расходятся без четкого понимания, кто, что и когда будет делать. Или когда ты даешь задачу человеку, а потом спустя некоторое время выясняется, что она не сделана. Поэтому рассчитывать можно только на то, что проверяешь.

При этом, чтобы избежать обвинений в микроменеджменте, надо при постановке задачи всегда оговаривать тип и сроки контроля, тогда человек будет к ним готов.

Тип контроля определяется в зависимости от того, делал ли менеджер задачу раньше или нет.

ВАЖНО! Микроменеджмент — это всегда неожиданный контроль. Поэтому ВСЕГДА надо проговаривать, что и когда вы будете контролировать еще при постановке задачи. Раньше я этого не делал и многих бесил своей дотошностью. Потом я повесил специальный стикер, чтобы не забывать об этом моменте – и всем стало работаться проще.

6. Те, кто не выполняют KPI на испытательном сроке, не будут делать это потом

Я думаю, многим знакома ситуация, когда берешь менеджера по продажам, он проходит обучение, но все время как бы не дотягивает. Не делает нужное число активностей, не выполняет план. При этом часто очень жаль расставаться с человеком. Вроде как обучили его, и продажи какие-то есть. Поэтому и мы держали таких, а потом нам это надоело, потому что ни один из них не стал показывать нужный результат.

Чтобы процесс был максимально объективным, мы ввели жесткую планку по деньгам, которые человек должен принести в первые несколько месяцев, при невыполнении которой мы увольняем сейлза (и неважно, насколько он классный).

Это позволяет менеджерам на «испыталке» сразу понимать, что в компании важен только результат, и отделяет тех, кто готов пахать, от тех, кто нет.

При этом важно отметить, что такая система должна подразумевать активные тренинги, помощь от каждого члена коллектива, желательно наличие тренера и короткий цикл продажи. Если цикл продажи длинный, стоит ставить KPI по встречам или демонстрациям, и если их нет, тоже увольнять.

7. При найме опытных менеджеров узнать, как они привлекали клиентов

Как-то мы решили попробовать развивать направление продаж только крупным клиентам. Для этого было решено привлечь опытных сейлзов, которые могли бы сами делать встречи и продавать крупняку. У каждого из них был KPI 15-20 встреч в месяц.

Спустя какое-то время я увидел, что никто из них этот KPI не выполняет. На вопрос «Почему?», говорили о большой загрузке по изучению продукта и о том, что сложно выходить на новых клиентов. И моей ошибкой было верить во все это и оставлять людей после испытательного срока.

К сожалению, ни один из трех так и не вышел на нужный ритм и после окончания срока. Да, они делали продажи, но совсем не в тех объемах, на которые я рассчитывал. Кто-то ушел сам, с кем-то пришлось расстаться.

Я думаю, что причина была в том, что я не уточнил у них при найме, как они привлекали клиентов до этого. Ведь, как обычно бывает, когда сотрудник только начинает продавать, он вынужден сам генерить продажи, выходить вхолодную на клиентов и учиться «охотиться». Но потом, если он преуспевает, ему начинают давать больше входящих. Так навык «охоты» притупляется.

Возможно, они были бы более успешными, если бы за них встречи назначал кто-то другой, но для нас такая схема совсем не подходила.

Поэтому теперь на собеседованиях я всегда задаю такой вопрос: «Расскажите о последних двух крупных сделках, которые вы закрыли? Как выходили на них, как продавали, кто был стейкхолдерами, сколько было встреч, с каким трудностями столкнулись и так далее».

Настоящие продавцы любят такие вопросы, потому что это дает им возможность блеснуть. Я же смотрю, насколько сложно вспомнить кандидату эти истории. Это уже скажет о многом, и вы поймете, настоящий ли это сейлз, или тот, кто только принимает заказы и может сидеть на входящих.

8. Не надо делить холодные продажи и входящие, если продукт простой

«Это новые наводки. Для вас — это золото, но вы их не получите. Почему? Потому что отдать их вам, все равно, что выбросить. Они для победителей». Это цитата из фильма «Американцы». Сначала у нас все сидели только на входе, его было много, качество его отработки никто не проверял. А потом мы начали расти, и входящих стало нехватать.

Несмотря на то, что мы вливали в маркетинг все больше и больше, мы не получали достаточного количества входящих лидов. Поэтому стали развивать холодное направление, но тех, кто всегда сидел на входе, научить продавать «по холоду» было уже невозможно. Поэтому набрали новых ребят, но решили не давать им вход, а разрешили только «холодить», но дать за это более высокие бонусы.

В итоге это стало вызывать недовольство команды, так как все сидели вместе. Менеджеры на активных продажах говорили, почему мы должны с утра названивать, пробиваться через секретарей, пока другие работают с «тепленькими». Поэтому мы решили изменить стратегию и стали давать вход всем.

Впоследствии мы заметили, что конверсия в закрытие входящих лидов выше у тех, кто работает по холоду. Поэтому теперь получают вход все, и мы отключаем от него тех, кто показывает низкую конверсию или не работает по специальной методике приема входящих.

9. Для продаж нового продукта нужен план, процесс и демотивация

Очень долго у нас был из продуктов только коллтрекинг. И вот мы выпустили новый продукт — колбек. Дали менеджерам бонус за его продажу — продажи не выросли. Обсудили скрипты и как надо его предлагать — ничего не изменилось.

Стали спрашивать, почему не продается — выяснили, что многим клиентам нужна помощь в подключении, и это занимает достаточно много времени продавца для такого мелкого чека.

Тогда мы выделили отдельного человека, который взял на себя трудоемкий процесс настройки. Но все еще результаты не впечатляли. Только когда мы вставили план на колбек и привязали его продажи к квартальной премии, они достигли того значения, которого мы хотели.

Так происходит потому, что сейлзы уже зарабатывают достаточно на продажах основного продукта, им лень предлагать что-то еще. Поэтому нужны четыре вещи при выводе нового продукта — это мотивация-процесс-план-демотивация.

10. «Дисциплина — мать победы»

«Дисциплина — мать победы», — говорил Суворов, и в первую очередь в отделе продаж это относится к опозданиям и к ведению CRM. Когда я пришел в компанию, качество работы менеджеров с CRM было не очень высоким: не было четких регламентов касательно многих процессов. В итоге на регулярной основе мне приходилось сталкиваться с:

• ссорами менеджеров о том, чей это клиент. Иногда приходилось потратить целый день, чтобы разобраться и дать честный ответ. Ведь надо было послушать записи, почитать письма за долгое время;
• потерей клиентов из-за того, что ими долго не занимались или забыли перезвонить, потому что не поставили в CRM задачу;
• недополученной прибылью из-за того, что занося в CRM компанию, менеджер не заносил все ее проекты, которым можно продать.

В итоге мы разработали простой регламент, в котором прописали:

• как и что надо заносить (например, все должны называть сделки в CRM по единому принципу, только сайт без www, http и прочего);
• когда можно потерять сделку (например, сделка без задачи или задача просрочена на пять дней и более);
• что перед тем, как начинать работу с клиентом, надо обязательно проверить (не работает ли с ним кто-то еще).

Также ввели большую демотивацию за то, что менеджер начинал работу с клиентом, с которым кто-то уже работал.

С тех пор регламент постоянно дорабатывается, но вот уже год как не было ни одного спора о том, чей клиент. Все стали очень активно выполнять задачи, чтобы не потерять сделки. В результате цикл продажи сократился в три раза, а число ссор менеджеров упало до нуля.

При этом важно понимать, что управлять продажами только на основе данных CRM в корне неверно. Ничто не заменит встреч 1:1, а также поездок с менеджерами в поля.

11. Предупреждать об увольнении заранее

Увольнять людей всегда очень неприятно, более того, часто это может вылиться компаниям в копеечку. Многие теперь угрожают при увольнении жалобой в разные инстанции, чтобы получить финансовую компенсацию. Чаще всего это те, кто работал из рук вон плохо.

Когда я только пришел в компанию, пришлось уволить несколько человек, которые не были готовы к изменениям. И сначала увольнения давались очень тяжело, люди кричали, некоторые даже плакали, и мне никак не удавалось отладить этот процесс. Потом я понял, что главная причина была в том, что они не были к этому готовы! Это было для них неожиданностью.

Поэтому на встречах один на один, о которых писал выше, я стал предупреждать людей о том, что они не соответствуют уровню, который нужен, и если не исправятся, придется нам расстаться. Мы стали договариваться о измеримых изменениях, которые необходимо было сделать, чтобы исправить ситуацию, и договаривались, что если этого не произойдет, нам придется расстаться.

После этого все стало проходить намного спокойнее, потому что они сами согласились на эти условия. Также от Батырева я услышал хороший способ, расставаться с людьми. На встрече надо сказать четыре вещи:

• Сказать, что надо расставаться: решение принято и не может быть изменено.
• Рассказать о конкретных причинах, почему вы приняли такое решение.
• Извиниться и сказать о том, что это ваша вина, что вам не удалось создать условия, чтобы раскрыть потенциал сотрудника, что во многом правда.
• Дать им возможность самим выбрать «легенду», о которой вы расскажете остальным коллегам.

12. Разделение труда в отделе продаж — ключ к успеху

Продавец должен продавать, и чем больше на него навешано задач, не связанных напрямую с продажами, тем хуже он будет это делать. Казалось бы, очень логично, и тем не менее многие совершают ошибку, загружая продавцов всякой ерундой. Кто-то просит проводить интеграцию, кто-то еще и аккаунтить клиента после продажи, кто-то еще чем-то.

Я и сам был сторонником такого подхода, но когда мы стали развивать холодные звонки, то поняли, что он ошибочный.

Поняли мы это, когда столкнулись с тем, что менеджеры не выполняли KPI по звонкам и скайпам. В качестве причины они озвучивали необходимость тратить время на подготовку базы для обзвона.

Нам ежедневно нужна база, по которой будет звонить менеджер. Сначала мы пытались переложить задачу ее подготовки на их самих. В результате они не могли выполнить план по демонстрациям, ведь чтобы понять, стоит ли звонить клиенту, они должны были провести кучу проверок в разных системах:

• понять подходит ли клиент под профиль идеального (у каждого должен быть такой профиль);
• проверить, что мы с ним еще не работаем (код на сайте);
• проверить, что с ним не работает никто из коллег (АМО);
• проверить, не работали ли мы с ним раньше (Jira и zendesk);
• завести его в CRM и начать работу.

Поэтому важно разгружать продавцов, насколько это возможно, чтобы требовать с них максимальной отдачи.

13. У руководителя группы продаж не должно быть плана (но не сразу)

Мой самый успешный продавец приходил в 8:30 утра и в 9 уже начинал звонить, он звонил весь день до 17:50, обладал самой быстрой рукой по приему входящих, обедал 20 минут, ни с кем не общался, не курил, не ходил на пьянки и корпоративы, уходил ровно в 18:00. В продажах можно быть очень успешным, при этом абсолютно не притворяясь командным игроком.

Тем не менее очень сложно представить такое поведение от руководителя группы продаж. Чтобы он закрывался от всех, закрывал свой календарь, отказывался от встреч для помощи продавцам. Это просто две разные роли. И тем не менее даже мне очень хотелось вначале навесить на руководителей групп план.

Я думал, ну как же так, такой опытный сейлз и не продает. А потом понял, что если у него есть план, то это первое, о чем он думает, он включает поведение социопата и совсем не занимается развитием людей. Но ведь его успех — это успех в первую очередь его людей.

После некоторых опытов я пришел к тому, что план надо убирать, когда у руководителя три и более сотрудников. Когда мы понимаем, что человек идет в руководители, мы никогда не даем ему опытных людей, а начинаем нанимать новичков и отдаем в шефство.

Он еще находится в чьей-то группе, но уже начинает коучить новичков. И если они показывают результат и их более трех, он «отпочковывается» в отдельную группу и может набрать еще четырех человек (но не более семи).

14. Тестовый день — обязательный элемент найма продавца

Когда мы начали расширять команду, к нам стало приходить много людей на собеседование. Мы искали специалистов, которые были готовы делать активные продажи, звонить вхолодную. В переговорках кандидаты говорили, что имеют опыт холодных звонков и готовы продолжать делать это дальше. Тех, кто казался адекватным, мы стали выводить на работу и сразу оформлять в штат. Как позже выяснилось, это было большой ошибкой.

Сначала были две девочки не из диджитала, одна из которых после пары дней звонков ушла обратно, где, как оказалось, сидела на входящих. Вторая через месяц не могла объяснить, как работает обратный звонок.

Потом был аккаунт, который был совсем не готов холодить и не готов учиться. Затем была еще пара кандидатов, которые или не могли понять, как работает продукт, или были не готовы поддерживать нужный темп. Мы придумали решение — бесплатный тестовый день. Мы выводим на него всех продавцов, и устроен он следующим образом.

С самого утра он попадает в руки нашего тренера (да, у нас есть внутренний тренер по продажам), который дает ему две поверхностные презы по рекламе и по основному продукту. После кандидат сдает два теста на понимание изученного. На это отводится первая половина дня.

После обеда в течение часа он изучает наши скрипты и начинает звонить по холодной базе. Его задача назначить две демонстрации с потенциальными клиентами. В конце дня принимается решение на основе результатов тестов и назначенных демо. Такой подход позволяет нам на регулярной основе отсеивать тех, кто недостаточно умен, чтобы понять продукты, или не готов звонить много, а значит, мы экономим ресурсы на обучении заранее проигрышных кандидатов.

Надеюсь, эта статья поможет многим руководителям отдела продаж избежать моих ошибок и сделать сразу все правильно.

Как продавцу стать руководителем отдела продаж: инструкция по применению

Хотя сфера продаж, как и многие другие, насыщена кадрами, но квалифицированные соискатели здесь в дефиците. При этом отношение к самой профессии в нашей стране не очень позитивное: продажников часто не любят, не уважают. Поэтому многие не задерживаются в этой непростой нише.

Но если человек становится успешным в продажах и хочет развиваться, то для карьерного роста у него есть два пути:

• горизонтальныйрост (предполагает дальнейшее развитие в профессии продавца и чаще всего переход в премиум-сегмент, где доходность от сделки выше);
• вертикальный рост (возможность подняться по карьерной лестнице до руководителя отдела продаж (РОП), а потом и выше).

И если первый путь — это индивидуальная траектория, которую сложно спрогнозировать, то в случае второго существует простой набор шагов для достижения результата.

Как стать хорошим руководителем отдела продаж: современная методика

Представьте себе, что вы директор компании, который размышляет о способах увеличения дохода и развития бизнеса. Что первое приходит вам в голову? Наверное, расширение линейки продуктов, привлечение новых покупателей или запуск маркетинговой кампании по повышению узнаваемости бренда.

Но как насчет вашей команды? Людей, заключающих сделки каждый день? В частности, руководителей отделов продаж? Ведь именно они контролируют менеджеров по продажам или продавцов, которые ежедневно напрямую общаются с потенциальными и существующими клиентами.

Конечно, факторы вроде товарной линейки, образов идеальных покупателей и узнаваемости бренда важны. Но в руках продавцов и менеджеров по продажам заключена большая сила и ключ к получению серьезных доходов для бизнеса. Если руководитель отдела продаж поможет каждому из своих 10 представителей продавать на 20% больше, то, по сути, он просто «создаст» двух новых продавцов! Без привлечения дополнительной рабочей силы.

Управление продажами — это процесс контроля и ведения работы торговых представителей, позволяющий построить прочные отношения с потенциальными клиентами и заключить больше сделок. Их задача — помочь своей команде достичь или превзойти поставленные цели и задачи.

В этом мини-руководстве мы разберемся, почему так важно правильно управлять продажами, а также рассмотрим некоторые стратегии и обязанности современных руководителей и ресурсы, которые им стоит использовать в своей работе. И, конечно, способы мотивации команды — об этом тоже не забыли.

Содержание статьи

Стратегии управления продажами

1. Установите ожидания по вознаграждениям

Создание планов по вознаграждениям, куда входит информация о базовой зарплате и премиях, позволяет установить финансовые ожидания ваших продавцов. А это, в свою очередь, является важной частью поддержания прочных отношений как с существующими, так и с новыми клиентами. Почему? Представим, что менеджеры, недавно начавшие работать в вашей компании, узнают, что они не получают комиссию с уже существующих крупных клиентов. Есть большой шанс, что они сосредоточат свои время и энергию на новых покупателях, ведь это сулит им больше прибыли. В итоге вы можете потерять существующую клиентуру.

Чтобы проработать вопрос, скооперируйтесь с руководящим звеном или представителями отдела по работе с персоналом.

2. Установите цели и объем работы

Установите цели и объемы как для всей команды, так и для отдельных ее членов. Так вам будет легче понимать, что все работают сообща и при этом каждый имеет свой круг задач.

Вы можете установить различные типы целей продаж, включая действия, рабочий функционал, обучение и все, что вы посчитаете нужным. Обязательно четко сообщайте цели и объемы всей команде, а также своим руководителям и другим командам, таким как маркетинг и поддержка. Тогда все будут знать, чего от них ожидают, и понимать, к чему стремиться. Вы можете сделать это как во время общих совещаний, так и в ходе индивидуальных встреч.

3. Адаптируйте и обучайте новичков

Подготовка и обучение новых сотрудников — еще одна ваша обязанность. Вы можете быть единственным лицом, ответственным за прием на работу и тренинг новых сотрудников. Возможно, этим будет заниматься HR. Но вы должны принимать участие в этих процессах, независимо от того, как будет отлажен данный алгоритм.

Участие в обучении и адаптации даст вам уверенность в том, что все менеджеры находятся в равных условиях с точки зрения информации о клиентах, продуктах, процессах и системах.

Сюда также входит обучение технологиям, которые ваша команда использует для общения с клиентами и работы над сделками. Например, у вас могут быть инструменты, помогающие торговым представителям переводить потенциальных клиентов со стадии становления лидов к стадии «Довольный клиент». Обладая этими знаниями, продавцы будут подготовлены к разговорам с покупателями, узнают о них больше, а также изучат особенности продукта.

4. Мотивируйте

Как руководитель департамента по продажам, вы должны мотивировать своих менеджеров. Проблемы могут быть разные: грубо разговаривают с клиентом, не могут достичь поставленных объемов в первый месяц работы в компании, проходят через личную трагедию… Что бы то ни было, вы должны оказать им поддержку. Спросите своих менеджеров напрямую, что их мотивирует. Так вы сможете подстроить определенные виды взаимодействия с клиентами под их предпочтения.

Тут тоже можно проводить встречи как один на один, так и в команде, плюс мероприятия по тимбилдингу и тематические поездки. Пусть все чувствуют поддержку и мотивацию к успеху.

5. Выступайте в роли посредника между менеджерами и высшим руководством

С точки зрения иерархии, руководитель отдела продаж находится между продавцами и начальниками (директорами, руководителями надстоящих подразделений или топ-менеджментом). Ваша роль требует, чтобы вы выступали в качестве связующего звена между этими двумя группами и защищали своих людей, если и когда это необходимо. Сюда входят вопросы повышения или продвижения и даже простые рассказы об их успехах в организации.

Вот еще несколько примеров информации, которую вы можете передавать своим руководителям.

Информация, поступающая от менеджеров по продажам к руководству:

• Выводы о том, как можно улучшить линейку продуктов, сделанные на основе информации от клиентов.
• Любые отзывы клиентов о маркетинге, клиентской поддержке или бренде в целом.
• Положительный фидбек от лояльных клиентов.

Информация от руководства для менеджеров по продажам:

• Долгосрочные и краткосрочные цели в масштабах всей компании.
• Сведения о новых продуктах и услугах в разработке.
• Любая информация об инвесторах, доходах и т.д. в объеме, определенном руководством.

6. Пишите отчеты по продажам и прибыли

Ваша задача состоит в сборе и анализе данных для проверки успешности действий как отдельных ваших менеджеров, так и команды в целом. Эти отчеты предназначены не только для вас. Они также должны быть доступны вашим подопечным, чтобы они знали, как идут их дела, соответствуют ли они (или даже превосходят) ожидания.

Эти отчеты также имеют решающее значение для информирования ваших руководителей, чтобы они знали, насколько хорошо вы работаете. Уже затем топ-менеджмент предоставляет обратную связь о том, что им нужно от вас и вашей команды, чтобы продолжить развитие бизнеса.

При создании отчетов о продажах и доходах вы можете определить следующее (и не только):

• Какой доход поступает в результате работы ваших подопечных;
• Насколько продуктивны ваши продавцы в плане заключения сделок и общения с потенциальными клиентами;
• Какие продукты/услуги продаются наиболее часто и успешно;
• Как часто лидов переводят на ваших представителей (и как часто представители связываются с этими людьми в ответ);
• Какие из ваших активов чаще всего используются в качестве первой точки конверсии для контактов, которые в конечном итоге становятся клиентами.

7. Оценивайте и меняйте процесс продаж

Процесс продаж — тот метод, с помощью которого ваши представители помогают лидам перейти с ранней стадии воронки к этапу, на котором они становятся лояльными и довольными клиентами. Сильные отделы продаж почти всегда имеют отработанный процесс продаж, алгоритм, которому следуют менеджеры, стремясь закрыть сделку. Это обеспечивает согласованность действий для всех потенциальных клиентов, а также создает базу для встреч менеджеров и потенциальных заказчиков.

Важно помнить, что процесс продаж необходимо будет обновлять по мере роста и развития вашей компании. У вас будут появляться новые продукты, команда торговых агентов будет расти, компания обратится к другим покупательским группам. Вы всегда должны быть уверены, что ваш процесс продаж соответствует новым требованиям. Тогда он останется полезным и мощным инструментом для менеджеров.

Обязанности руководителя отдела продаж

Важно отметить, что обязанности руководителя отдела продаж, а также требуемые от вас навыки значительно отличаются от тех, что были у вас, когда вы еще сами работали в качестве менеджера. Управление продажами тесно связано с управлением людьми, вопросами лидерства и анализом данных, в то время как ваша работа в качестве менеджера, скорее всего, концентрировалась в основном вокруг поиска потенциальных клиентов, коммуникации и тайм-менеджмента.

1. Обучение

Это, пожалуй, самая важная часть. Помогите своим сотрудникам максимально повысить производительность: поймите, что им нужно улучшить, убедитесь, что они подготовлены к любой ситуации и обучите их новым навыкам, чтобы сделать их более эффективными.

Все это можете выполнить с помощью сеансов обратной связи, ролевых игр и знакомства отдела с новыми технологиями и/или наставниками в команде, которые научат их упрощать повседневные задачи.

2. Рекрутинг

Постоянно ищите потенциальных членов команды. По штатному распорядку вам позволено иметь в своем распоряжении ограниченное количество людей, но текучка в среде торговых представителей очень высока. И при этом вы обязаны достигать ваших целей продаж.

Постоянный рекрутинг гарантирует, что у вас всегда будет ряд сильных кандидатов, готовых погрузиться в дело, когда придет время сменить продавца или увеличить команду. Уделяйте час в день на просмотр резюме. Свяжитесь с заинтересовавшими вас людьми, позвоните им или поговорите за чашкой кофе, чтобы узнать больше об их предыдущем опыте в этой области.

3. Наставничество

Улавливайте возникающие проблемы до того, как они станут более серьезными, находите лучшие практики и новые стратегии, которыми вы сможете поделиться с командой, собирайте информацию о текущей деятельности ваших представителей, ведя за ними наблюдение. В зависимости от вашего процесса продаж вы можете даже слушать их звонки и/или присоединяться к их встречам.

4. Совещания и координация действий

Отдел продаж затрагивает практически все другие аспекты бизнеса, поэтому убедитесь, что ваша команда постоянно взаимодействует с другими подразделениями, включая маркетинг, отдел по разработке продукта, службу поддержки и т.д.

Тогда у ваших менеджеров будет соответствующий контент и они смогут предоставить потенциальным клиентам точные сведения о возможностях продукта, информацию о клиентской поддержке и многое другое. Вам также следует регулярно встречаться с непосредственными руководителями, чтобы рассказывать о работе вашей команды. Также узнавайте о более масштабных целях компании и делитесь ими со своими менеджерами, вызывая у них интерес к новым направлениям деятельности.

5. Отчетность

Как упоминалось выше, основным компонентом вашей работы является составление отчетов и анализ данных. Но вы должны не только смотреть на результаты всей команды, но также изучить эффективность отдельных менеджеров, чтобы гарантировать, что ни один из членов команды не несет почти всю нагрузку или, наоборот, не снижает средние значения.

Примеры таких данных:

• Сколько отделяет вас от цели в любой выбранный момент времени
• Как выглядят ваши прогнозируемые результаты за неделю, месяц и квартал
• Любые тенденции, касающиеся сделок, которые имеют тенденцию срываться
• Вариации в среднем числе реализованных сделок.

6. Тайм-менеджмент

Часто при управлении командой вы тратите много времени на решение одних только срочных вопросов. Однако чтобы быть эффективным менеджером по продажам, вы должны освоить управление временем.

При общении с подопечными положитесь на электронную почту и рабочее время, а не на мессенджеры. Дело в том, что обмен мгновенными сообщениями приводит к тому, что вы начинаете заниматься в первую очередь теми делами, которые пришли в чате последними, а это непродуктивно и несправедливо.

Попросите ваших продавцов записываться на встречи к вам в электронном календаре и приходить только в рабочее время. Так вы гарантируете, что они будут обращаться к вам только с проблемами, которые не могут решить самостоятельно. Это научит их быть более независимыми и сэкономит ваше время.

Не поддавайтесь желанию использовать наработки ваших представителей, чтобы самостоятельно закрыть сделку. В конечном счете, вы оказываете им и себе медвежью услугу. «Дайте человеку одну рыбу, и он получит пропитание на день, научите его ловить рыбу, и он получит пропитание на всю жизнь», — гласит древняя китайская пословица. Становясь на пути у менеджера, вы лишаете его возможности учиться, а если он не будет учиться, то вам придется делать то же самое в следующий раз.

Наконец, расставьте приоритеты для всех задач. В компании происходит много всего, и легко начать суетиться вокруг наиболее заметных или чувствительных ко времени задач. Тем не менее, не всегда они являются важными. В начале каждого дня организуйте список дел по степени влияния и срочности. Верхние пункты должны быть как важными, так и срочными, следующие должны быть важными, но несрочными, затем — срочные, но неважные, и, наконец, несрочные и неважные дела.

Ресурсы, полезные для руководителей отделов продаж

Существуют ресурсы по управлению продажами, которые помогут упростить вашу работу (и работу ваших менеджеров), более эффективно выполнять свои задачи и обязанности, оказывать большее влияние на команду и стать более сильным лидером.

Программное обеспечение для управления продажами

У такого софта много преимуществ. Он экономит время, действует как всеобъемлющая база данных (куда сотрудники могут вводить информацию о потенциальных клиентах и сделках для дальнейшего использования) и помогает вам продавать быстрее.

Платформа LPgenerator, помимо конструктора лендингов, предлагает также удобную систему сбора, фильтрации, анализа, управления и обработки полученных лидов с возможностью экспорта данных. Идеальное решение для вас, отдела продаж или колл-центра:

• систематизация поступления лидов/заявок;
• статусы, настройки и отслеживание по каждой позиции;
• оповещение о каждой заявке на email;
• подключение дополнительных аккаунтов;
• экспорт данных;
• оповещение о каждой заявке на email и по SMS.

Книги

Знание — это сила, ну а чтение может дать вам эту силу. Ниже перечислены четыре книги по управлению продажами, которые мы рекомендуем прочитать. Пока все они доступны только на английском. Очередной стимул учить язык! Если вы хотите знать современные тенденции и получить доступ к основной базе знаний по управлению продажами, вам рано или поздно понадобится обратиться к западным ресурсам.

1. Кит Розен «Как превратить продавцов в чемпионов по продажам: сборник тактик для менеджеров и руководителей» (Coaching Salespeople into Sales Champions: A Tactical Playbook for Managers and Executives, Keith Rosen).

Эта книга поможет вам научить ваших менеджеров показывать результаты быстрее, чем вы себе представляли. Книга включает тематические исследования, «Стратегию оборота» на месяц для продавцов, у которых возникают проблемы, сценарии и шаблоны коучинга и предварительно составленные вопросы.

2. Крис Лайтл «Случайный руководитель отдела продаж: как взять под контроль свою команду и привести ее к рекордным прибылям» (The Accidental Sales Manager: How to Take Control and Lead Your Sales Team to Record Profits, Chris Lytle).

Вспомните, как вы перешли с должности менеджера по продажам на руководящий пост. Оказал ли вам кто-то поддержку в период перехода? Скорее всего, нет. Эта общая проблема, известная как «ловушка управления продажами». Данная книга даст вам полезные советы, которые помогут в этой трансформации. Она поможет вам отойти от прямых продаж и заняться обучением своих менеджеров, чтобы они могли эффективно продавать самостоятельно.

3. Джейсон Джордан «Взлом кода: секреты измерения и управления эффективными продажами» (Cracking the Sales Management Code: The Secrets to Measuring and Managing Sales Performance, Jason Jordan).

Эта книга послужит вам практическим руководством в том, как управлять растущей командой: от метрик и процессов, которые вы должны отслеживать и оптимизировать, до определения приоритетов в списке похожих целей продаж. Всеобъемлющий источник информации, который поможет вам улучшить ежедневные и годовые результаты вашего коллектива.

4. Майк Вайнберг «Управление продажами просто: правда о том, как получить исключительные результаты от вашей команды продаж» (Sales Management. Simplified: The Straight Truth About Getting Exceptional Results from Your Sales Team, Mike Weinberg).

Книга объясняет, почему отделы продаж обычно не достигают своих целей, и разбирает проблемы в тактиках управления продажами. Благодаря сочетанию простых советов в стиле «простая правда, как есть» и занимательных анекдотов, это пособие в легкой форме научит вас избегать распространенных ошибок, которые могут нанести ущерб успеху любой команды продаж.

Начните управлять своей командой с умом

Управлять продажами непросто, но они играют важную роль, которая может повлиять на прибыль вашей компании. Здесь есть много сложных нюансов и переменных, но с правильными стратегиями и процессами вы сможете эффективно управлять своими менеджерами, целями команды, а также внутренними и внешними отношениями отдела.