Что такое структурный анализ конкурентной среды

Оценка степени конкуренции Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о нео­пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Стратегический групповой анализ

Метод стратегического группового анализа применяется для исследования конкурентной среды. Идея этого метода состоит в том, что из группы организаций выявляются организации с подобными стратегическими характеристиками и, следовательно, конкурирующие на сходной основе. Портер (1985) считает, что такие группы могут отыскиваться за счет использования небольшого количества ключевых характеристик:

• масштабы географического охвата;

• способность к исследованиям и разработкам.

Необходимо иметь в виду, что не все характеристики относят­ся к каждой отрасли. Их уместность обычно определяется типом фактора внешней среды, который в настоящее время доминирует в организационном окружении.

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ: (1) подходит для коммер­ческих и некоммерческих организаций; (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов; (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.

Существует широкий спектр характеристик, которые может использовать разработчик стратегии для изучения различий между организациями.

Финансовые характеристики:

• уровень финансовой зависимости

• политика в области цен

• положение в вопросе затрат

Структурные и стратегические характеристики

• количество держателей акций

Характеристики рынка

• пределы разнообразия продукта

• количество сегментов рынка

•используемые каналы распределения

• наличие торговых марок

• качество продукта или услуг

Информация о внешних условиях

Данные о внешних условиях позволяют получить инфор­мацию о состоянии рынка, его инфраструктуры, поведении покупателей и посредников, поставщиков и конкурентов, мерах государственного регулирования и др. Рас­сматриваются следующие направления в отслеживании и регистрации различных явлений, происходящих во внешней среде:

• сканирование среды (снятие уже имеющейся информации);

• мониторинг среды (изучение сложившейся конъюнктуры, процессов и тенденций);

• прогнозирование среды (оценка перспектив развития)

Широко привлекаются публикуемые статистические данные, информация радио и телевидения, конъюнктурные обзоры, специальная периодическая литература, а также различного рода интервью, встречи и переговоры, выставки и конференции и др. Используются различные методы, прогнозирования явлений.

Выделяют следующие основные достоинства использования публикуемых материалов (вторичных по отношению к специально создаваемым, т.е. первичным):

легкость использования и др.

В современных условиях особое место в поиске информа­ции о внешней среде занимают компьютерные информа­ционные сети.

Сбор информации

Маркетинговые исследования представляют собой сбор, об­работку и анализ данных с целью уменьшения неопреде­ленности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. Исследованиям подвергаются элементы внешней и внутренней среды* предприятия. Такие данные позволяют более глубоко раскрыть состояние отдельных элементов рынка и маркетинговой деятельности предприятия.

Исследуются тенденции и процессы развития рынка, его емкость, динамика продаж, действия конкурентов, при­влекательные стороны и риски. Исследование потребите­лей позволяет определить мотивы их поведения. Товарные исследования помогают установить конкурентоспособность продукции предприятия. Исследуется также эффективность стимулирования и рекламы, действенность каналов распре­деления. Важным направлением маркетинговых исследова­ний становится выявление сильных и слабых сторон дея­тельности самого предприятия и др.

Маркетинговая исследовательская информация может быть получена путем проведения исследований:

• кабинетных и полевых;

• количественных и качественных;

• постоянных («панельных») и эпизодических и др.

Проведение маркетинговых исследований является насущ­ной потребностью предприятий, ориентирующих свою де­ятельность на рыночные требования. Предприятие может проводить исследования собственными силами (особенно крупные компании, располагающие соответствующими специалистами). Однако малые предприятия такими воз­можностями, как правило, не располагают. Кроме того, некоторые виды исследований, требующие использования специального инструментария (например, экспертиза, фо­кус-группа и др.), проводятся профессиональными орга­низациями (консультационными фирмами, учебными за­ведениями и т.д.).

Российская ассоциация маркетинга разрабатывает общероссийскую маркетинговую систе­му (ОМС). Ее основная цель — продвижение маркетинга в практическую деятельность для насы­щения рынка товарами и услугами отечественных предприятий. Участники этой системы — това­ропроизводители, операторы финансового и трудового рынка, а также консалтинговые органи­зации — представляют в ОМС информацию о себе и свои запросы на маркетинговое обслужива­ние. Первые итоги работы системы показывают, что с ее помощью предприятия могут успешно решать многие задачи реструктуризации, в частности осуществлять модернизацию производства, выпуск конкурентоспособной продукции и др.

Система обработки маркетинговой информации

Для обработки накопленной маркетинговой информации формируется аналитическая маркетинговая система. Она содержит:

банки данных;

банки моделей.

Аналитическая маркетинговая система поддерживается соответствующим программным обеспечением. С их помощью проводятся анализ и прогнозирование, что и служит основанием для принятия маркетинговых решений.

Широко используются следующие экономико-статистичес­кие и экономико-математические методы:

• группировки, тренды, средние величины;

• многомерные методы (факторный и кластерный анализы);

• регрессионные и корреляционные методы;

• имитационные методы;

• методы теории принятия решений;

• методы исследования операций (линейное и нелинейное программирование);

Проведение структурного анализа (модель пяти сил). 1. Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ­ные типы внешней среды?

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее вли­яние на процесс выбора типа стратегии;

• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан­ного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды являет­ся получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздейство­вать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда­чу в ее деятельности на рынке.

Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наи­более значимые факторы, воздействующие на организацию и по­зволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться ре­зультата исследования методом структурного анализа, была пред­ложена М. Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6).

Модель Портера основывается на следующих положе­ниях:

1. Конкуренция в промыш­ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. Интенсивность конкуренции и определяется воздействием на организацию пяти ключевых сил:

• угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

• угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

• уровень конкурентной борьбы между традиционными конку­рентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разра­батывать эффективную стратегию, которая, по­зволяющую ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

Содержание и механизмы воздейст­вия всех пяти сил:

1. Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. определяется высотой существующих барьеров и уров­нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез­ными барьерами для проникновения являются:

а)Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто­янные производственные затраты распределяются на большее ко­личество продукции.

При этом многие расходы на единицу про­дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ­ства снижаются.

Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

б)Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа­ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга­низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

в)Доступ к каналам распространения. Возможность доступа к эффективным и выгодным каналам рас­пространения продукции или услуг.

г)Эффект роста производительности. Производительность возра­стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее.

При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

д) Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус­луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих.

Организации, имеющие возможность провести диверсифи­кацию, могут возводить непреодолимые барьеры для проникнове­ния новых конкурентов.

В целом эти барьеры в различных отраслях промышленности отличаются. И даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие.

Вне зависимости от сферы производства раз­работчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль­но существуют и в какой степени они усложняют проникновение на рынок при данных конкретных условиях среды.

2. Власть покупателей. Покупатели и по­ставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину при­были.

Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше.

По Джонсону и Скулзу, власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

• имеются альтернативные источники снабжения;

• стоимость сырья составляет значительную часть общей сто­имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Структурный анализ конкурентного окружения организации

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посред-ством анализа вполне возможно получить представление о нео-пределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различ-ные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

* чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;

* чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;

* сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;

* чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связан-ного со стратегией риска.

Проведение структурного анализа (модель пяти сил)

Целью изучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннего описания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могут воздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неуда-чу в ее деятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количество факторов велико и степень их воздействия на организацию может существенно различаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем, выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию и позволяющие оценить интенсивность их воздействия.

Одна из наиболее известных схем, позволяющих добиться результата исследования, методом структурного анализа была предложена Портером (1985) и получила название «модель пяти сил» (рис. 6). Модель М. Портера основывается на следующих положени-ях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промыш-ленности выходит за пределы непосредственно конкурирующих фирм.

2. При проведении структурного анализа необходимо опреде-лить интенсивность конкуренции и в этой связи потенциальные уровни воздействия на организацию пяти ключевых сил. Методика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для фор-мулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами явля-ются:

* угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов;

* угрозы со стороны заменителей товара или услуги;

* уровень конкурентной борьбы между традиционными конку-рентами.

3. Методика структурного анализа позволяет компании разра-батывать эффективную стратегию, которая, в свою очередь, по-зволит ей занять прочную позицию при столкновении лицом к лицу с различными конкурентными силами.

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ

Рис. 6. Модель пять сил М. Портера

Рассмотрим последовательно содержание и механизмы воздейст-вия всех пяти сил.

Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов. Ее вероятность определяется высотой существующих барьеров и уров-нем усилий, необходимых для их преодоления. Наиболее серьез-ными барьерами для проникновения являются: эффект масштаба, величина необходимого для проникновения на рынок капитала, возможность доступа к каналам распространения, эффект роста производительности, диверсификация.

Эффект масштаба. Он достигается тогда, когда общие посто-янные производственные затраты распределяются на большее ко-личество продукции. При этом многие расходы на единицу про-дукции, такие как на содержание складов, служб (бухгалтерии, охраны, экспедиции и пр.), приобретение материалов и погрузочно-разгрузочные работы, по мере увеличения объемов производ-ства снижаются. Эффект масштаба различен и зависит от отрасли промышленности, в которой работает организация.

Потребности в капитале для проникновения на рынок. Они связа-ны эффектом масштаба и относятся к тем затратам, которые орга-низация должна понести, чтобы внедриться в отрасль и успешно действовать в ней.

Доступ к каналам распространения. В данном случае речь идет о возможности доступа к эффективным и выгодным каналам рас-пространения продукции или услуг.

Эффект роста производительности. Производительность возра-стает по мере того, как рабочие, менеджеры и служащие осознают поставленные задачи и становятся опытнее. При этом улучшается соотношение «затраты—эффективность».

Диверсификация означает поставку на рынок продукта или ус-луг, которые в глазах потребителя явно отличаются от конкурирующих. Организации, имеющие возможность провести диверсификацию, имеют возможность возведения непреодолимых барьеров для проникновения новых конкурентов.

В целом эти препятствия для проникновения конкурентов в различных отраслях промышленности отличаются. При этом даже в пределах конкретной отрасли одни барьеры более значительны, чем другие. Поэтому вне зависимости от сферы производства разработчик стратегии должен определить, какие препятствия реаль-но существуют и в какой степени они усложняют проникновение ни рынок при данных конкретных условиях среды.

Власть покупателей и власть поставщиков. Покупатели и поставщики конкурируют в отрасли из-за влияния на величину прибыли. Чем значительней власть первых, тем более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей над поставщиками в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на дан-ном рынке. По Г. Джонсону и К. Скулзу (1989), власть покупателей, вероятнее всего, будет велика при обстоятельствах, когда:

* имеются альтернативные источники снабжения;

* стоимость сырья составляет значительную часть общей сто-имости продукции.

В этом случае покупатели будут более придирчивы к цене и окажут давление на поставщиков.

Точно так же Г. Джонсон и К. Скулз выводят условия, при которых будет велика власть поставщиков, — это когда:

* стоимость замены одного поставщика другим велика;

* покупатели поставщика не имеют для него большого значе-ния.

Если выполняется одно или более из этих условий, весьма ве-роятно, что поставщик не будет придавать особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со своими покупателями.

Угрозы со стороны заменителей товара или услуги. В общем смысле все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Как подчеркивает Портер, заменители ограничивают потенциальную прибыльность отрасли производства, определяя потолок на те цены, которые фирмы данной отрасли могли бы выгодно для себя установить. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду раз-личных направлений:

* может производиться прямая замена, т.е. когда один товар прямо заменяет другой (например, компьютеры «Эппл» — компь-ютеры «Ванг»);

* возможна косвенная замена — один товар опосредованно за-меняется другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственные ткани заменяют натуральные).

Сам факт возможности замены порождает важнейшие, с точ-ки зрения стратегического планирования, вопросы:

* какова степень угрозы, что заменители (прямые или косвен-ные) повлияют на деятельность организации?

* что должна делать организация, чтобы избежать подобных заменителей?

Ответы на эти вопросы всегда носят конкретный, ситуацион-ный характер и могут быть получены в результате специально спла-нированных и проведенных исследований.

Уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами. Степень напряженности борьбы между существующими кон-курентами также важна и заслуживает рассмотрения в структур-ном анализе. В конце концов, интенсивность борьбы является важ-нейшей структурной особенностью, определяющей природу конкуренции в данной отрасли. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возмож-ность улучшения своего положения в отрасли. Портер выделяет девять взаимодействующих структурных факторов, которые ведут к росту интенсивности конкуренции.

1. Сосуществование сбалансированных конкурентов. Такая ситуа-ция складывается, когда конкуренты имеют сходные характерис-тики. В этом случае можно прогнозировать опасность жесткой кон-куренции.

2. Сосуществование конкурентов на рынке медленного роста. На медленно растущих рынках конкуренты стремятся утвердиться в качестве лидеров.

3. Высокие постоянные затраты. Как указывает Портер, высокие постоянные затраты оказывают сильное давление на все фир-мы при задействовании существующих производственных мощностей. Это вызывает быстрое снижение цен при наличии свободных мощностей. Такая ситуация может привести к войне цен и низкой прибыльности операций.

4. Необходима индивидуализация продукции, которая ведет к преимуществу в конкуренции и защищает организацию от соперников в связи с тем, что покупатели отдают предпочтение конкретным производителям. Ясно, что при отсутствии диверсификации продукта трудно предотвратить метание покупателей между конкурентами.

5. Существование серьезных препятствий для выхода. Препятствия для выхода — это экономические, стратегические, физические и эмоциональные факторы, которые удерживают организацию в деле, если даже она, возможно, получает малую или даже отрицатель-ную отдачу от вложений. Могут существовать следующие возмож-ные препятствия для выхода:

* специализированные активы: высокоспециализированные активы, такие, например, как оборудование для добычи природных ресурсов, разработанное для данных конкретных геологических условий, имеют низкую ликвидную стоимость;

* стратегическая взаимосвязь: связь между различными аспектами деятельности в организации в свете имиджа компании, из-менения ее общей стоимости и т.д.;

* эмоциональные препятствия: нежелание руководства принимать правильные с экономической точки зрения решения из-за его соли-дарности с бизнесом, лояльности к служащим, гордости и т.п.;

* правительственные ограничения: нежелание правительства разрешить выход в связи с опасениями отрицательных последствий (например, с точки зрения уменьшения занятости), которое он может оказать на конкретный регион или общество в целом.

Вышеперечисленные факторы, действующие в конкурентной среде, дают нам понимание тех аспектов, которые необходимо учитывать организации при попытке провести структурный анализ ее конкурентной среды.

Как определяется «стратегическая группа конкурентов»?

Предприятия, функционирующие на рынке, очень разнообразные: даже в одной и той же отрасли (например, производство фотоаппаратов) есть предприятия, которые изготавливают продукцию ценой 50 и 500 руб. Разные модификации, уровень качества, группы потребителей и т. п. – это важные характеристики, которые дают возможность уточнить круг конкурентов.

Стратегические группы конкурентов – это определенное количество предприятий, которые занимают близкие позиции на рынке и конкурируют между собой на основе одних и тех же конкурентных преимуществ и одинаковых методов.

Предприятия попадают в одну стратегическую группу, если они отвечают какому-либо из отмеченных требований:

• близкая структура ассортимента продукции;
• использование одной системы распределения;
• одинаковые тип и степень вертикальной интеграции;
• предложение покупателям аналогичных услуг и технической помощи в эксплуатации;
• целенаправленность на одних заказчиков;
• удовлетворение потребностей покупателей, которые требуют одинаковых особенностей в изделиях;
• использование подобных приемов в способах массовой рекламы;
• идентичные технологические подходы к изготовлению и обслуживанию продуктов и предоставленных услуг;
• работа в одном интервале параметров «цена – качество»;
• идентичные стратегические ориентиры и механизм их достижения;
• одинаковое поведение на рынке.

Разные отрасли могут иметь разное количество стратегических групп. Важно четко определить необходимые параметры для характеристики стратегических групп отрасли, которые бы отражали специфические характеристики предприятий определенной отрасли в целом и отличия одной стратегической группы от другой в пределах отрасли. Такими характеристиками могут быть факторы конкурентоспособности, в соответствии с которыми необходимо анализировать отрасли и формировать стратегические группы.

Структурный анализ конкурентного окружения начинается с определения типа среды, в которой действует организация. Выше были рассмотрены различные типы среды и уяснено, что посредством анализа вполне возможно получить представление о неопределенности и сложности среды. Структурный анализ является попыткой представить множественные воздействия окружающей среды на организацию в виде модели, которую достаточно легко понять и согласно которой можно действовать.

Какое воздействие на деловую стратегию оказывают различные типы внешней среды? При ответе на этот вопрос можно прийти к следующим заключениям:

• чем сложнее и динамичнее конкурентная среда, тем сложнее проблема прогнозирования;
• чем сложнее конкурентная среда, тем сложнее представить ее в виде модели;
• сложность и динамизм среды будут оказывать решающее влияние на процесс выбора типа стратегии;
• чем выше сложность и динамизм, тем выше уровень связанного со стратегией риска.

Как изучаются различные аспекты конкурентной борьбы между производителями в отрасли?

Конкуренция между производителями данной отрасли, которая создает центральный «ринг» конкурентной борьбы, называется прямой конкуренцией. Это наиболее характерная форма конкуренции: соперничество между фирмами, производящими аналогичную продукцию и продающими ее на одном и том же рынке. Конкуренция может быть слишком жесткой и беспощадной, а может подчиняться неписаным правилам: различные джельтменские соглашения дают возможность избежать резкого падения уровня прибыли в результате чрезмерного занижения цен, а также огромных расходов на рекламу и продвижение товара на рынке. Фирмы могут конкурировать либо по какому-то одному параметру (например, ценовая конкуренция), либо по нескольким (например, обслуживание, качество продукции, условия торговли, реклама, нововведения, доступ к кредиту).

Конкурентная борьба становится наиболее жесткой при наличии определенных условий и факторов:

1. Увеличение числа фирм-конкурентов при постепенном выравнивании их размеров и потенциала.

2. Медленный рост спроса на товар, т.е. спрос на товары отрасли стабилизируется и необходимо затрачивать много средств для поддержания рыночной доли.

3. В отрасли складывается ситуация, при которой конкурирующие фирмы вынуждены резко снижать цены или использовать иные приемы маркетинговой политики с тем, чтобы увеличивать объемы продаж.

4. В отрасли складывается ситуация, когда производимые товары и услуги являются настолько похожими, что конечный выбор покупателя определяет фактор низкой цены.

5. Существуют барьеры выхода из данной отрасли, т.е. когда прекращение деятельности в данной отрасли обходится фирме дороже, чем продолжение деятельности и дальнейшее участие в конкурентной борьбе. Такими барьерами, в частности, являются: наличие высокоспециализированных активов (низкая ликвидная стоимость, высокие расходы на трансферту и конверсии); большие затраты на приостановление бизнеса (трудовые контракты и т.д.); значимость сохранения имиджа; правительственные и социальные ограничения (политика по сокращению безработицы и т.п.).

6. Различие конкурентов с точки зрения их страновой принадлежности, стратегии и структуры. Чем более разнообразны фирмы-конкуренты в принципах применяемой стратегии, приоритетах, тем больше ресурсов (в том числе людских) вовлечено в конкурентную борьбу, чем больше в ней участвует различных государств, тем более жесткой и непредсказуемой она становится.

7. Мощные компании, действующие в других отраслях, приобретают убыточные фирмы данной отрасли и предпринимают активные действия, направленные на превращение вновь приобретенных фирм в основных конкурентах на рынке.

Какие «барьеры» препятствуют вхождению потенциальных конкурентов?

Появление новых конкурентов на рынке приводит к перераспределению (уменьшению) долей рынка, принадлежавших ранее предприятиям, работающим в отрасли (в анализируемом товарном сегменте). Ввод новых производственных мощностей влечет за собой обострение конкуренции и, как следствие, — уменьшение цен и снижение рентабельности. Реальность такой угрозы зависит от уровня «входного барьера» в отрасль и реакции действующих предприятий на появление новых конкурентов.

Уровень «входного барьера», то есть совокупность экономических, технических и организационных условий для создания нового производства, определяется рядом факторов, среди которых необходимо выделить и оценить:

1. Преимущественный тип производства в отрасли и связанный с ним уровень отраслевой себестоимости (экономия на масштабах производства, т.е. уменьшение себестоимости каждой новой единицы продукции в условиях широкомасштабного производства).

Масштабность производства и наличие крупных производителей является препятствием для достижения преимуществ над конкурентами в себестоимости производимой продукции. Низкий уровень отраслевой себестоимости, связанный с крупным масштабом производства, может стать существенной защитой от появления новых конкурентов.

Вместе с тем крупномасштабное производство в некоторых случаях способствует снижению уровня «входного барьера»: за счет высокой степени стандартизации продукции, препятствующей удовлетворению специфических потребностей покупателей; часто большой объем выпуска отрицательно сказывается на имидже товаров и их привлекательности; радикальные технологические новшества иногда парализуют крупномасштабное производство (в отличие от небольших гибких производств).

2. Степень дифференцированности продукции. Наличие большого разнообразия моделей, модификаций, типоразмеров одной и той же продукции, то есть высокая степень ее дифференциации, означает глубокую сегментированность рынка и высокую степень его занятости. В такой ситуации различные группы потребителей продукции имеют устоявшиеся предпочтения, и задача вновь образующихся предприятий усложняется необходимостью поиска незанятого сегмента рынка (что весьма затруднительно при высокой степени дифференцированности производимой продукции) или изменения сложившихся предпочтений потребителей. И то и другое требует дополнительных материальных и финансовых затрат.

3. Доступность каналов распределения продукции. Если сбыт товаров фирмы-конкурента налажен более эффективно, то соответственно ее объем продаж будет выше. Освоенность рынка, как правило, означает, что сеть оптовой и розничной продажи, а также другие формы каналов распределения продукции заняты конкурентами. На практике это заставляет кооперироваться с существующими предприятиями по сбыту продукции или создавать новые, собственные каналы распределения. И то и другое уменьшает рентабельность продаж в период становления предприятия и, следовательно, облегчает задачу отраслевых конкурентов по выживанию новичков.

4. Потребность в дополнительных капитальных вложениях. Необходимость привлечения значительных финансовых ресурсов для создания нового производства часто является критическим фактором, ограничивающим доступ новых предприятий в отрасль. Финансовое истощение вновь образованного предприятия на начальных этапах его деятельности, с одной стороны, и необходимость наращивания оборотных средств, осуществления расчетов с банками по кредитам, погашения возможных убытков от организации нового бизнеса и т.п. обстоятельства, с другой, существенно ограничивают возможности вхождения в отрасль.

5. Консерватизм существующей системы поставок. Характер и устойчивость связей поставщик-потребитель и общее количество поставщиков определяют «цену переключения», которую должно оплатить новое предприятие по переориентации существующей системы поставок на себя. На практике это означает создание более благоприятных условий для поставки (снижение требований входного контроля; увеличение цен на поставляемое сырье, запасные части, полуфабрикаты, узлы и агрегаты; ориентация на удобный поставщику график, транспорт, кратность поставки и т.п.), что увеличивает себестоимость и цену конечной продукции.

6. Факторы, определяющие высокий уровень себестоимости у предприятий, входящих в отрасль, и не связанные с масштабом производства. К таким факторам можно отнести:

— высокую защищенность современных технологий, используемых в отрасли, патентами, лицензиями и другими исключительными правами;

— затрудненный доступ к используемому сырью;

— занятость наиболее выгодных с точки зрения рыночной конъюнктуры географических регионов страны;

— высокие профессиональные навыки и квалификация, требуемые для производства отраслевой продукции.

Вместе с тем, предприятия работающие в отрасли имеют значительное сокращение себестоимости продукции в результате использования накопленного опыта. В данном случае преимущество фирмы не в том, что она является крупномасштабным производителем, а в том, что она накопила определенный опыт, производя конкретный вид продукции или услуг в течение долгосрочного периода.

7. Приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателя. Вновь пришедшей на рынок фирме весьма сложно заинтересовать клиентов и отвоевать часть рынка у зарекомендовавших себя фирм.

8. Неравенство в издержках, не зависящее от размера фирмы. Возникает, например, вследствие наличия у конкурентов возможности использовать более дешевую рабочую силу или более дешевое сырье.

9. Политика государства: законодательные акты, тарифные и нетарифные ограничения, политика в области патентов и т.д.