Специалист, рабочая группа или гибкая команда: как понять, кто нужен твоему проекту
Чтобы оптимизировать работу над любым проектом, надо четко определиться с форматом – каких людей собрать, как их организовать и как действовать. В этой статье делимся опытом команды платформы «Профессионалы 4.0.».
На Профессионалах 4.0. крупный российский бизнес ищет таланты для своих инновационных проектов. Бизнес приходит к нам с задачей или идей, а мы помогаем упаковать её в проект, определить цель, сроки и найти тех, кто сможет это реализовать.
Для этого мы применяем модель «Кеневин». Ее суть в том, чтобы четко определить в какой среде находится проект, и исходя из этого выстроить рабочие процессы. Это снижает риски и помогает избежать ситуации, когда процесс не соответствует среде.
Например, избежать ошибки многих начинающих бизнесменов — когда стартап начинает заниматься долгосрочным планированием. Или когда, сталкиваясь со структурной проблемой в бизнес-процессе, команда начинает заниматься описанием регламентов, вместо того, чтобы собрать обратную связь от участников и поменять сам процесс.
Чтобы понять, какой организационный формат выбрать на проект, давайте сначала разберемся в терминах.
Специалист — один человек с опытом решения похожих задач. Он автономно выполняет задачу и выдает предсказуемый результат.
Рабочая группа – стандартная команда в корпоративной структуре, где роли заранее распределены и закреплены руководителем группы. Есть четкая иерархия. Каждый участник несет ответственность только за свой блок и решает проблемы в рамках этой ответственности.
Гибкая команда – проектная команда, которая собирается для решения конкретной задачи. Работа ограничена по времени и все участники ориентированы на результат. В команде партнерские отношения, роли могут меняться по ходу работы, каждый член команды отвечает за общую эффективность проекта и участвует в решении возникающих проблем.
Специалист нужен на простые, предсказуемые задачи, когда точно понятно, какой результат надо получить. Для такого проекта достаточно найти человека, у которого уже есть опыт решения такой же задачи — он повторит лучшие практики и выдаст предсказуемый результат.
Такой подход применим, например, для редактуры, дизайна, простых программных задач, когда нужно повторить уже существующую практику.
- не требует руководителя проекта, можно работать напрямую со специалистом;
- минимум бюджета на поиск и найм;
- нет коммуникационных сложностей с другими участниками команды.
- не подходит для сложных и многосоставных задач;
- работает медленнее, чем группа.
Кейс из практики: анализ продуктовых портфелей для Ростелеком
Задача: проанализировать продуктовые портфели в области B2C ведущих телеком-операторов и планы их развития
Специализация: маркетинг
Организационный формат: над проектом работал специалист-аналитик
Результат
Подготовил анализ перспективных продуктовых портфелей 10 ведущих телеком-операторов, в котором собрал информацию по продуктам, уровню их развития, ЦА, размеру выручки и дальнейшим планам компаний.
Рабочая группа нужна для усложненных систем — когда на основании предыдущего опыта надо решить новую задачу, или задачу, которая состоит из нескольких разрозненных этапов. В таких задачах нужна командная работа с экспертизой каждого участника.
Рабочая группа может использовать уже испробованные успешные практики, которые дали результат в похожих условиях. Для какой-то части проекта можно пригласить эксперта, который поможет определиться с тем, что лучше решит проблему.
может решить много составную задачу;
можно собрать внутри корпорации из существующих специалистов;
- не подходит для создания новых процессов или нестандартных задач;
- участники могут пренебречь качеством для соблюдения формальных сроков;
- проблемы решаются по мере возникновения, никто не озабочен предсказанием и коллективным решением проблем из-за отсутствия общей ответственности.
Кейс из практики: анализ возврата инвестиций для Сколково
Задача: провести сравнительный анализ расчет возврата на инвестиции в обучение сотрудников
Специализация: управление персоналом
Организационный формат: рабочая группа из 2 аналитиков
Результат:
Сделали единую «карту» оценки эффективности обучения, предложили новые методики и отобрали лучшие из имеющихся. Это позволило заказчику кастомизировать оценку под каждый образовательный проект и выстроить работу с участниками после прохождения программ.
Предложили инструменты для расчета возврата на инвестиции в обучение сотрудников. Теперь бизнес-школа использует эти инструменты для переговоров с другими компаниями.
Гибкая команда нужна для новых, нестандартных проектов с высокой степенью неопределенности. Это задачи, которые меняют процессы бизнеса или создают новые. В этой ситуации изначально нельзя сказать, какой результат надо получить — можно только поставить цель. А способы и решения участники придумают и протестируют уже в процессе работы.
Главная особенность гибкой команды — участники подбираются по принципу личной заинтересованности в проекте, они ориентированы на результат, а не процесс.
Гибкая команда не просто кросс-функциональна, она может перераспределить роли и ресурсы в процессе работы. Участники строят гипотезы, проверяют их на небольших масштабах и собирают обратную связь от среды. Процесс движется отдельными итерациями, после каждой план действий дорабатывается, и запускается проверка новой гипотезы.
— разрабатываются инновационные решения;
— подходит для стратегических проектов и разработки новых бизнес-процессов;
— участники ориентированы на качественный результат, имеют внутреннюю мотивацию;
— дает возможность создать продукт или решение, которое сложно создать в существующих условиях (инертность среды, бюрократия, недостаток необходимых компетенций).
— команда работает в непредсказуемой среде, поэтому есть права на ошибку и на перенос сроков, при этом скорость реализации достаточно высокая;
— требует отдельного человека для организации коммуникации и выстраивания рабочего фрейма.
Кейс из практики: создать инструмент для проектирование офисов для Газпром Нефти
Задача: создать универсальный инструмент проектирования офисных пространств разных типов.
Специализация: исследование и анализ.
Организационный формат: гибкая команда из аналитика, специалиста по организации бизнес-процессов и экспертов.
Результат:
Создан конфигуратор, рассчитывающий в автоматическом режиме все необходимые параметры для проектирования офиса с учетом количества сотрудников и их задач. В результате конфигуратор выдает набор готовых решений с предложением по площади и организации офиса, и ТЗ для проектирования.
Правильный выбор формата дает возможность максимально оптимизировать ресурсы на реализацию проекта. Не устраивать многочасовых совещаний и обсуждений там, где это не требуется. И наоборот, если стоит задача создать новый процесс и интонационное решение — не загонять реализацию в рамки корпоративных регламентов и иерархии.
Работа со свободными специалистами по проектно позволяет экономить ресурсы на найме и трудоустройстве, а еще решает вопрос внутренней мотивации — на проект приходят люди, которым интересно решать конкретно эту задачу.
Своим опытом, удачными кейсами, решениями по управлению проектами и советами для исполнителей мы делимся в нашем телеграмм канале Профессионал 4.0.
Философия непрерывных улучшений. Зачем нужны рабочие группы в компаниях?
Иллюстрация: КГ «Управленческая практика»
«Различные точки зрения помогают сделать дискуссию эффективнее, поэтому важно, чтобы участие в группе принимали сотрудники с разными взглядами и уровнем знаний».
Эксперт по бережливому производству КГ «Управленческая практика» Екатерина Королькова
— Формирование рабочих групп — неотъемлемая часть внедрения бережливого производства в компании. Они создаются для решения проблем, ведения lean-проектов, реализации идей, внедрения стандартных операционных процедур — перечислять цели можно до бесконечности. Но даже если в вашей компании не внедрено бережливое производство, и никто о нем ничего не знает, рабочие группы, я уверена, все равно собираются для решения тех или иных задач.
Сегодня хочу поделиться несколькими, на первый взгляд, простыми, но, как показывает практика, эффективными рекомендациями, которые помогут вашей команде работать продуктивнее.
Не отказывайтесь от повесток, протоколов и планов
Порой мы пренебрегаем административной работой, считая ее рутинной и ненужной. Но протоколы и планы начинают выполнять свою функцию только тогда, когда они максимально удобны для работы группы. В таком случае вести их будут не для галочки, а с целью фиксации реального положения дел и результатов изменений.
Без повестки перед глазами и прописанной цели встречи вы можете в итоге уйти в сторону и упустить важные вопросы во время обсуждения. Без зафиксированных договоренностей можете забыть часть того, что обещали сделать. Без фиксации плана в одном месте — не увидеть всей картины задач в целом.
Часто наблюдаю, как в разных компаниях каждый ответственный заносит свои задачи или в блокнот (и это в лучшем случае), или на отдельный лист бумаги, который обычно «теряется» к следующей встрече. Если в группе отсутствуют общий план или единая система фиксации всех договоренностей, то часть поставленных задач тоже будет потеряна (особенно если исполнители не видят в них ценности) вместе с теми листиками. Даже внимательный сотрудник из-за отсутствия такой системы может упустить что-то.
Можно ли упростить себе задачу? Да. Совместите, например, протокол и план задач и после совещания регулярно рассылайте коллегам этот общий для всех документ.
Что еще может помочь в оптимизации административной «рутины»? Сейчас достаточно много разных программных продуктов и решений. К примеру, для планирования задач вы можете использовать онлайновые канбан-доски. В частности, сервис Trello помогает фиксировать договоренности и отслеживать их выполнение. Если все мероприятия вашей команды запланированы в календаре (например, вы используете для этого google-календарь или outlook), то повестку можно указать непосредственно в описании встречи.
Продумывайте состав рабочей группы заранее
Оптимальное количество участников рабочей группы — 5 человек (плюс/минус один участник). Чем больше сотрудников вы приглашаете, тем больше шансов, что кто-то начнет отмалчиваться или заниматься своими делами, или, например, скучая, рисовать картинки в блокноте.
Различные точки зрения помогают сделать дискуссию эффективнее, поэтому важно, чтобы участие в группе принимали сотрудники с разными взглядами и уровнем знаний. Например, когда я собираю группы для описания процессов, то всегда приглашаю представителей подразделений — «поставщиков» и «потребителей» описываемого бизнес-процесса.
Учитывайте график работы участников рабочей группы
Что делать, если в группу входят участники, которые работают в разные смены? Как правило, их сложно собрать, и постоянно присутствовать может небольшое количество человек. Регулярно наблюдаю, как на совещаниях группы, состоящей из участников с постоянным и сменным графиком, приходят только те, кто работает фиксировано.
В моей практике были ситуации, когда из-за разного графика работы группа собиралась в составе 2-3 человек. Но ставить задачи тем, кто не присутствовал на встрече, не совсем этично. В результате нам просто не хватало ресурса для реализации всех целей группы. Кроме того, мы не могли обсудить проблему с разных сторон: двух-трех человек для этого было недостаточно, не хватало, например, узких специалистов, которые занимались обслуживанием оборудования.
Решение проблемы простое, но не всегда очевидное: либо подстраиваетесь под сменность коллег, и тогда встречи имеют плавающий график; либо создаете отдельные группы для разных графиков. Мы, например, пересмотрели состав группы таким образом, чтобы все участники были с одинаковым графиком и из одной смены. Такое решение помогло повысить посещаемость и эффективность работы.
Мотивируйте команду участвовать в рабочих группах
Зачастую в компаниях не видят ценности в создании рабочих групп. Давайте на примерах разберем, какую пользу они могут принести организации.
На предприятии необходимо было оптимизировать один из процессов. Для решения этой задачи создали рабочую группу. В нее вошли рабочие, выполняющие операции в рассматриваемом процессе. На группах сотрудники под руководством lean-менеджера анализировали трудности, с которыми регулярно сталкивались в работе. Никто не знает процесс лучше, чем тот, кто непосредственно выполняет рассматриваемые операции. В результате рабочая группа представила ряд идей, которые и легли в основу рационализаторских предложений. Реализация части из них принесла организации экономический эффект.
В другом случае группу собрали, чтобы рассмотреть часто повторяющиеся претензии от клиентов. Когда подобная работа выполняется не для галочки, то результаты могут превзойти ожидания. Используя инструменты решения проблем, группа нашла корневые причины ситуации, разработала корректирующие и предупреждающие действия и внедрила их. Больше претензий от клиентов не поступало.
Если вы сомневаетесь в эффективности организации рабочих групп, то попробуйте изучить опыт компаний, которые успешно применяют этот инструмент. Как правило, после того, как сотрудники ощутят эффект от своего участия в рабочей группе и увидят, что их работа стала проще и результативнее, они охотнее включаются в организацию подобных встреч.
Используйте техники управления групповой динамикой
Существуют различные техники, которые позволят грамотно выстраивать работу группы. Например, когда у вас нет четкого сценария обсуждения, вам могут подойти техники фасилитации.
Фасилитация помогает
— узнать мнение всех участников, в том числе тех, кто обычно стесняется им делиться;
— урегулировать спорные моменты из-за разности во взглядах;
— эффективно вырабатывать разнообразные решения;
— договариваться и принимать решения, которые всех устраивают.
К чему приводит отсутствие техник управления групповой динамикой
— задачи, которые ставит руководитель команде, не соотносятся с целью совещания;
— сотрудники периодически сами пытаются вспомнить, что еще должны обсудить (не всегда удачно);
— обсуждения рабочих вопросов не подкреплены договоренностями, сроками выполнения и назначением ответственных за их реализацию;
— участники рабочей группы спорят и конфликтуют, если их мнения расходятся,
Еще один лайфхак: проговорить в начале встречи цель, а в финале — подвести итоги. Это простое действие формирует ощущение завершенности и удовлетворенности от проделанной работы у коллег, что тоже немаловажно.
Подводя итог, хотела бы напомнить, что Lean — это не только про инструменты и повышение производительности с их помощью. Lean — это еще и про философию непрерывных улучшений.
В рабочих группах сотрудники обсуждают актуальные проблемы, подходы к их решению и все больше вовлекаются в процесс внедрения бережливого производства, видят на практике реальные результаты реализации своих идей.
Рабочие группы позволяют смягчить директивный формат оптимизации процессов в компании, помогают вовлечь сотрудников в культуру постоянных улучшений и сделать ее частью обычной рабочей жизни.
Что такое рабочая группа в организации
В последнее время все больше группа играет в развитии организации не последнюю роль. Групповое поведение — важная составляющая организационного поведения. Группа — союз двух людей и более, объединившихся, чтобы достичь конкретной цели.
Понятие «группа» является достаточно сложным и крайне важным, так как группы и их работа оказывают огромное влияние на эффективность деятельности организации в целом и отдельно взятого работника в частности.
Менеджеру крайне важно знать особенности группового поведения и уметь так выстраивать свою политику, чтобы группа была созидательной, а не деструктивной [11, с. 233].
Чтобы эффективно управлять группами, менеджер должен понимать их природу, оценивать эффект их размеров, знать методы формирования групп, пути их развития, ключевые роли в группе и т.д.
Выделяют ряд параметров, по которым целесообразно классифицировать группы. К их числу относятся размер, природа образования и целевое назначение группы. На рисунок 1.1 представлена классификация групп с точки зрения перечисленных параметров [11, с. 236].
Рисунок 1.1 — Классификация групп
Классификация групп по их размеру [11, с. 241]:
Диада представляет собой группу из двух человек. Диады стремятся избежать разногласий (поскольку они могут привести к провалу), и результатом этого может быть видимая согласованность действий, даже если ее и не существует (ложный консенсус).
В триадах, или группах из трех человек, баланс взаимоотношений постоянно разрушается. Здесь очень высокий потенциал для борьбы за власть, незапланированных объединений и общей нестабильности. Менеджерам, как правило, рекомендуется избегать использования триад, особенно когда поставленные задачи приводят к необходимости частого взаимодействия работников, что создает возможность оказывать давление друг на друга. В условиях конфронтации и борьбы за лидерство указанные задачи решены быть не могут.
Малая группа насчитывает от 4 до 15 человек. При численности группы менее 10 человек можно свободно общаться друг с другом, но когда группа становится большой, люди не улавливают сущность проблем и принимают меньше участия в дискуссии, высказывают меньше идей.
Концепция малой группы имеет для менеджеров интерес с разных точек зрения, так как рабочие группы, группы по реализации проектов, комиссии и т.п. обычно представляют собой малую группу.
При формировании малых групп менеджеры должны избегать четного числа членов группы, поскольку группы с четным количеством членов чаще заходят в тупик. Лучше создавать группы с нечетным количеством членов — к примеру, 5, 7, 9 человек, которые работают гораздо эффективнее.
Большая группа — это группа с количеством членов более 15 человек. Большие группы организуются на короткий промежуток времени. Например, собрание акционеров, членов какого-либо коллектива, различного рода конференции и т.п.
При увеличении размера группы эффективность ее деятельности может как увеличиваться, так и сокращаться. Итоги рассмотрения влияния размера группы на ее эффективность приведены в таблице 1.1 [29, с. 119].
Таблица 1.1. Эффект размера группы
опасность не найти общего решения
двое против одного
— идеальная численность 5-7 человек
нечетное число членов уменьшает возможность зайти в тупик
хорошая возможность для взаимодействия членов
— более 15 человек
слабая возможность для взаимодействия членов
снижение уровня сплоченности
снижение степени удовлетворенности от работы
усиление формальной составляющей
зависимость качества выполнения работы от задач
Классификация групп по природе образования [29, с. 119]:
Формальные группы предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных задач.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и то же учебное заведение, или группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях.
Неформальные группы могут быть горизонтальными, состоящими из людей, занимающих сходное положение, выполняющих на работе примерно одинаковые функции, или вертикальными, состоящими из людей, находящихся на различных ступенях организационной лестницы. К ним относятся, например, группы работников «со стажем», объединяющиеся по интересам. Случайные неформальные группы охватывают как вертикаль, так и горизонталь организации и возникают вокруг любой общности интересов. Эти группы могут развиться настолько, что в состоянии преодолеть порядки организации или усилить власть ее членов. Они также могут состоять из людей, которые нравятся и доверяют друг другу и, возможно, общаются вне работы, как, например, любители театра или люди, живущие по соседству.
Неформальные группы могут быть очень эффективны и очень сильны, что, возможно, объясняет, почему многие менеджеры относятся к ним со вниманием. Эффективно работающие менеджеры добиваются поддержки со стороны неформальных групп и их лидеров с целью уменьшения их потенциальной опасности или упрочнения своего положения и усиления позиции в организации.
Наиболее частыми причинами объединения в группы являются: стремление к достижению целей, потребность в усилении власти, обеспечение безопасности, обеспечение самоуважения, потребность в общении, получение определенного статуса.
Объединяясь в группы, люди обычно удовлетворяют не одну, а несколько насущных потребностей. Например, объединяясь в профессиональные союзы, работники одновременно могут удовлетворять свои потребности в защите прав и социальных гарантиях, усилении своей власти для достижения таких целей, как улучшение условий труда на предприятии, а также потребности в самоуважении и общении. На рисунок 1.2 представлены факторы, влияющие на создание групп [38, с.99].
Определение
Рабочая группа — коллектив сотрудников предприятия, занятый работой над Кайдзен — проектом/проектами по улучшениям. Рабочая группа участвует в регулярных Кайдзен — сессиях и в межсессионной работе.
Принципы формирования
- Рабочая группа формируется как правило из сотрудников предприятия, занятых на ключевых операциях бизнес-процессов. Для более точно анализа процессов и переходов необходимо, чтобы рабочая группа была межфункциональная — то есть включала в себя представителей разных отделов и участков, которые взаимодействуют в цепочке создания ценности. Благодаря этому появляется возможность зафиксировать и решить максимальное количество проблем.
- В рабочую группу необходимо включать руководителей подразделений и непосредственных исполнителей операций и операторов на станках и линиях. Операторы и работники как правило знают все проблемы изнутри, а руководство обеспечивает рабочей группе необходимый административный ресурс для разобра и решения проблем.
- Рабочая группа формируется на время проведения проекта и осуществляет деятельность в рамках кайдзен сессий — со 100% занятостью только по проекту, в рамках межсессионной работы — по мере необходимости для обеспечения эффективного внедрения мероприятий, разработанных во время сессий, после подведения итогов проекта — по мере необходимости для поддержания стабильности контролироуемого процесса.
- В рабочую группу рекомендуется включать сотрудников, наиболее заинтересованнах в улучшениях на предприятии, опытных сотрудников, знающих межфункциональные проблемы и проблемы отдельных операций.
- На время проведения проекта необходимо предусмотреть перераспределение обязанностей участников рабочей группы по их основной деятельности в организации
Поддержка
Во время проведения проекта могут возникнуть различные трудности, связанные с выполнением мероприятий, сбором данных или наблюдением за процессами. Если рабочая группа не в состоянии самостоятельно по тем или иным причинам преодолеть такие трудности, то со стороны руководства необходима поддержка участников рабочей группы. Это обеспечит эффективное проеведение кайдзен-проектов и поднимет значимость деятельности по улучшениям в компании.