«Выживают» на пенсию
Инцидентомздесь может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него.К сожалению, производственные отношения дают множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают недооценку своего опыта, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, — для пожилых может стать предметом длительных переживаний. Не зря говорится: «Молодые забывчивы, а старики обидчивы».
Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить, ставить его в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.
Рабочий отказывается.
Начальник участка дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя тем, что эта работа требует более высокого разряда. Добавляет при этом, что ему уже 5 лет не повышают разряд.
Конфликтная ситуация — в отсутствии перспективы
для рабочего.Он понял, что если не воздействовать на руководителя, то можно многие годы «просидеть» на низком разряде. Руководитель о тебе не позаботится. Вот и приходится действовать по принципу «спасение утопающих — дело рук самих утопающих».
Разрешить данную конфликтную ситуацию можно, разработав и внедрив систему повышения квалификации работников предприятия.
Инцидентздесь — стечение обстоятельств: работа может быть расценена (при желании) как требующая более высокой квалификации.Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Претенденты
В коллективе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. Освобождается должность руководителя этого подразделения. Все трое претендуют на эту руководящую должность. Возникает острое соперничество, слухи, интриги.
Конфликт типа Б, описывается первой формулой. Конфликтная ситуация — в отсутствии системы подготовки и продвижения кадров.Наличие списков резерва на выдвижение не облегчает ситуации, так как списки эти составляются довольно формально, они быстро устаревают, но самое главное — не ведется подготовка претендентов на повышение: обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей. Отсутствуют также четкие требования к соискателю соответствующей должности.
Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями вышестоящего руководства, отсюда и возникновение интриг и слухов. Продвижение претендентов к
цели напоминает бег в мешках, изображенных на рисунке. Инцидентом может быть любое слово или действие руководителя,истолкованное в ту или другую сторону.
Не ждали.
Напредприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем им подписал положительные.
Однако по результатам собеседования на аттестации все технологи этого бюро оказались не аттестованными.
Узнав об этом, начальник бюро № 3 немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.
Начальник бюро (взволнованно): «Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Ведь предварительно в разговоре со мной Вы не имели замечаний к ним по работе».
Главный технолог (вежливо): «Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии».
Начальник бюро: «Разве Вы незнаете, какони работали? И что аттестация — это формальность. Вы должны были отстоять их, если что не так».
Главный технолог (раздраженно): «Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть ваши технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно».
Начальник бюро (возбужденно): «Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и . ».
Главный технолог, (перебивает): «Вынеправильно понимаете свои функции. Вам нужно не бегать просить за них, а следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации. Идите, подумайте, а потом зайдете ко мне».
Конфликтная ситуация состоит в противоречии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.
По мнению многих производственников, при кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, предсказуемы и известны еще до начала работы комиссии: кого нужно — аттестуют, кого не нужно — нет. Знают это и члены комиссии и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. А аттестуемые и относятся к подготовке соответственно. Как и случилось в разбираемой ситуации.
Однако ситуация поэтому и называется конфликтной, что при наличии инцидента может обернуться конфликтом. Таким инцидентом может оказаться любое откло
няющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств:вопиюще плохие ответы аттестуемого, или его поведение на комиссии, не понравившееся ее членам, или появление членов комиссии, почему-либо отступивших от «правил игры».
Судя по записке, в данном случае инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно — возможно, и потому, что увидела в полной неподготовленности аттестовавшихся неуважение к комиссии.
Книга Управление конфликтами, страница 1. Автор книги Виктор Шейнов
Заглянуть в мир опасности – значит в определенной степени перестать бояться ее.
Эта книга написана практикующим конфликтологом, защитившим докторскую диссертацию по управлению конфликтами.
Первоначально о своем практическом опыте предотвращения и разрешения конфликтов я рассказал в книге «Конфликты в нашей жизни и их разрешение» [287] [1] . В ней я описал механизм возникновения «случайных» конфликтов, предложил формулы неслучайных конфликтов и алгоритм нахождения их первопричин, а также наработанную к тому времени технику разрешения конфликтов и продемонстрировал ее действенность на 200 конфликтах из своей практики конфликтолога.
Искать собственный подход пришлось не от хорошей жизни, поскольку взять что-то полезное было негде: конфликтология в СССР не развивалась (конфликты считались детищем капитализма, мы же строили бесконфликтное общество), а зарубежные публикации были практически недоступны.
Позднее, получив к ним доступ, я узнал много интересного (и постарался отразить это в данной книге). К счастью, это не только не перечеркнуло мои собственные наработки, но и позволило некоторые из них подкрепить теоретически. Так, открытая мной эмпирически закономерность эскалации конфликтогенов (см. раздел 3.2) получила свое теоретическое обоснование благодаря результатам зарубежных психологов о самопроизвольном нарастании напряженности в отношениях (представлены в разделе 2.2).
На протяжении XX века зарубежная конфликтология активно развивалась, получено множество фундаментальных результатов. К сожалению, они слабо представлены (за редким исключением) в книгах отечественных конфликтологов. Автор постарался в меру своих сил по возможности восполнить этот пробел в части, отвечающей содержанию книги.
Если говорить об авторской позиции, то я сторонник, прежде всего, предотвращения конфликтов, своевременного их выявления и разрешения на начальной стадии. Поэтому горжусь, когда коллеги представляют меня как «самого бесконфликтного конфликтолога».
В книге же выстроена проверенная практикой технология управления конфликтами на всех стадиях их развития.
Эффективность предложенных подходов проиллюстрирована анализом более 120 реальных конфликтов, в разрешении которых автору довелось принять непосредственное участие.
Выражаю свою признательность сотрудникам Издательского дома «Питер» за интерес, проявленный к этой книге.
Буду благодарен читателям, пожелавшим высказать свои суждения, замечания и предложения о книге.
С пожеланием успехов,
Изучение любого понятия, явления естественно начинается с попытки дать ему определение. Во-первых, для того чтобы получить представление, о чем пойдет речь. Во-вторых, чтобы очертить круг сопутствующих этому явлений. И в-третьих, чтобы использовать это определение в практической деятельности. Последнее обстоятельство имеет для автора большое значение, поскольку поставлена цель написать не сугубо теоретическую работу, а то, что поможет каждому читателю (и в частности, конфликтологу) разрешать реальные конфликты.
Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus – столкновение и практически в неизменном виде входит в другие языки (conflict – англ., konflikt – нем., conflit – франц.).
Задача дать содержательное определение понятию «конфликт» оказалась совсем непростой. А. Я. Анцупов и А. И. Шипилов в своем обзоре [16] работ по проблематике конфликтов сопоставили различные определения конфликта, предложенные отечественными психологами, и пришли к выводу об отсутствии сложившегося общепризнанного понимания конфликта.
Указанные авторы проанализировали 52 определения конфликтов. Оказалось, что все определения внутриличностного конфликта опираются на два ключевых понятия: в одних определениях конфликт трактуется как противоречие между различными сторонами личности, в других – как столкновение, борьба личностных тенденций. Анализ определений межличностного конфликта позволил этим авторам выделить следующие его основные свойства:
1) наличие противоречий между интересами, ценностями, целями, мотивами сторон как основа конфликта;
2) противодействие субъектов конфликта;
3) стремление любыми способами нанести максимальный ущерб оппоненту, его интересам;
4) негативные эмоции и чувства по отношению друг к другу [16].
Однако, следуя желанию охватить в одном определении все 52 мнения авторов, можно привнести в него факторы, являющиеся не основными, а производными от других, первопричинных. Так, стремление нанести ущерб оппоненту не является присущим любому конфликту – во многих из них оппоненты лишь стремятся к собственной выгоде (например, в борьбе за то, чтобы занять вакантную должность); при этом нанесение ущерба вовсе не является целью, это – возможное следствие: если что-то получил я, следовательно, что-то не досталось другому, – и в этом его ущерб. Негативные эмоции также не всегда сопровождают конфликт: например, стороны, чувствующие свое превосходство, имеющие более сильные позиции, испытывают скорее удовлетворение, нежели отрицательные эмоции. Возникают отрицательные эмоции вследствие поражений на пути к намеченной цели или как результат агрессивных действий другой стороны.
Вообще говоря, чем больше признаков некоего понятия входит в его определение, тем более сужается его предметное поле и возникает опасность потерять многие объекты, относящиеся к этому понятию. Так, конфликты, в которых отсутствуют отрицательные эмоции или стороны не ставят целью нанесение ущерба оппоненту, цель каждой – лишь завладеть неким желанным объектом (должностью, премией, благосклонностью объекта любовного или сексуального вожделения и т. д.), уже не будут считаться таковыми, – что неправомерно. Существует еще одно эвристическое соображение, обосновывающее целесообразность отбрасывания в определении межличностного конфликта третьего и четвертого свойства. Попытка дать некое «усредненное» определение понятия, в наибольшей степени отвечающее взглядам на него многих авторов, сродни вычислению оценки математического ожидания некой случайной величины по ее эмпирическим значениям. В математической статистике на этот случай предусмотрено правило отбраковки «выскакивающих» значений: те, что отклоняются более чем на «три сигмы» от среднего значения, отбрасываются, и оценка математического ожидания дается без учета этих значений.
Работник достигший пенсионного возраста жалуется начальнику что мастер выживает его с работы
Моббинг (от агл. мob — толпа) может проявляться по-разному, но всегда это систематический психотеррор, направленный на уничтожение личности. Людей травят на работе за то, что они не такие, как все, доводя их до стресса и проблем со здоровьем. Одни терпят, другие становятся рабами, третьи увольняются.
Мальчики для битья
Водитель транспортной компании Игорь недавно устроился на новую работу и неожиданно для себя стал изгоем. Как выяснилось, в компании была негласная традиция: водители и автомеханики ходят в ближайший бар отметить окончание рабочего дня. Игорь не любит выпивку, поэтому сначала отнекивался, а затем попросту стал уходить домой. Коллеги такое поведение не простили.
— Ребята стали меня постоянно подкалывать, а если мне нужна помощь, то они под разными поводами отказывают мне, — рассказывает Игорь. — Фактически я остался на работе один.
32-летний Сергей работает менеджером в одном столичном банке, и у него есть проблемы с весом. Всё было бы хорошо, вот только большинство его коллег помешаны на фитнесе. В банке это основная группировка, однако Сергею в неё путь заказан.
— Когда у нас какая-то движуха, они меня никуда не зовут, — вздыхает Сергей.
Мало того, коллеги постоянно подкалывают Сергея за его вес и за то, что он не занимается собой. Эта история длится уже несколько лет. Сергей стал плохо спать, в офисе старается избежать встречи со «спортивными» коллегами, после работы старается быстрее покинуть банк.
— В случае с Сергеем, даже если он не является спортивным человеком, его можно уважать за то, что у него есть своё мнение, — комментирует семейный психолог Ольга Торлецкая. — Однако Сергею не следует противопоставлять себя коллективу. Он мог бы придумать девиз или «кричалку» своим коллегам, чем, безусловно, стал бы полноправным членом их команды, даже не посещая фитнес.
По словам Ольги, Случай Игоря сложнее. Инстинкт самосохранения прочнее всех социальных связей. Если у него проблемы со здоровьем, ему лучше действительно не пить. Но Игорю не стоит осуждать коллег: наверное, ему стоит почаще с ними разговаривать, делиться своим вниманием — в тот же перерыв на обед. И тогда, может быть, его отсутствие вечером в компании будет не так заметно.
Кадр из фильма «Дьявол носит Prada» / © Кинопоиск
Есть своя история и у Гули — сотрудницы московской логистической компании.
— Я переехала в Россию из страны бывшего СНГ, — рассказывает Гуля. — Как же меня достали придирки на работе по поводу моей национальности! Я люблю носить длинные юбки, предпочитаю яркие аксессуары. По этому поводу коллеги неизменно любят пройтись. Идет настоящая травля: они высмеивают мои акцент, ментальность, веру — а это самое болезненное. Со стороны начальства претензий к моей работе нет, но издевательства со стороны сотрудников мешают мне работать и жить.
Под травлю коллег могут попасть люди совершенно неожиданно. Например, коллектив может «сдружиться» против «лишнего» сотрудника, которого нужно выгнать для того, чтобы поделить его ставку. Или такая ситуация: двое сотрудников были в романтических отношениях, которые закончились, а один из партнёров, к примеру, охвачен ревностью и обидой. В этом случае он сделает всё, чтобы насолить бывшему возлюбленному — например, настроит против него коллектив. Есть и другие ситуации.
— Никогда бы не подумала, что окажусь объектом для насмешек, — признается бухгалтер Валентина. — Но, с тех пор как мой возраст перевалил за 60 лет, молодые сотрудники за глаза начали называть меня «баба Валя». Это невероятно задевает! Да, я горжусь тем, что я — бабушка троих внуков. Может быть, не стоило рассказывать о них коллегам так часто? Может быть, поэтому я заслужила это прозвище…
Кадр из фильма «Дьявол носит Prada» / © Кинопоиск
— Моббинг — это любое систематическое преследование, которое так или иначе унижает человека. Вот почему распространённость этого явления в корпоративной среде в действительности шире, чем об этом принято говорить, — комментирует психотерапевт, доктор психологических наук, кандидат медицинских наук Марк Сандомирский.
По его словам, моббинг, например, может включать в себя распространение порочащих слухов о сотруднике. Поводом может быть что угодно — здоровье, акцент, внешний вид, поведение и даже блюда, которым он отдает предпочтение во время обеда. Коллеги могут травить изгоя на работе, «забывают» пригласить его на корпоративные и другие социально важные мероприятия. Человеку всячески дают понять, что он здесь чужой.
— Впрочем, моббинг — это не только прямое оскорбление, но и косвенное. Оно может выражаться, например, в подчеркнутой любезности — так называемый эльфинг, — продолжает Сандомирский. — Так или иначе, подчёркивается социальная неадекватность поведения отдельно взятого человека, который является мишенью моббинга.
По некоторым данным, жертвами моббинга становятся 10 процентов сотрудников. Насколько опасно это явление в таких масштабах?
Фото © Shutterstock Inc
— Конечно, моббинг, вопреки ошибочному мнению, сам по себе не порождает суицид, ведь последний — результат внутреннего психологического дисбаланса, существующего у человека длительное время, — объясняет Марк Сандомирский. — Моббинг просто снижает эффективность работы человека, приводит к обострению у него различных психосоматических заболеваний: всё чаще такой изгой уходит на больничный.
В итоге либо такой сценарий: человека «выживают», он уходит на новое место — кстати, иногда уйти с текущей работы бывает полезно даже для карьеры. Либо второй вариант: гонимый человек превращается в привычную жертву, имея психологический сценарий «козёл отпущения». То есть он сам смирился со своей участью, и «чморить» его начинают даже вновь прибывшие сотрудники, которые не в сговоре со «старыми».
— Но если человек переходит с работы на работу и везде одна похожая история — тогда это не моббинг, а собственные психологические проблемы человека, ответственность за которые он пытается переложить на окружающих, — резюмирует Марк Евгеньевич.
Моббинг гендерно универсален — возможен чисто мужской вариант и чисто женский. По словам психологов, коллеги по работе чувствуют слабость человека и начинают бить по больному месту.
— В женском коллективе мужчина может легче становиться жертвой моббинга, если в его семье, например, мать была деспотичной. Он воспринимает такую психологическую агрессию как нечто само собой разумеющееся, — рассуждает Сандомирский. — Любой моббинг зиждется на механизме комплекса неполноценности. Человека притесняют и обижают именно потому, что он склонен обижаться. Он ощущает себя не таким, как все, и изначально представляет себя униженным.
Травля в законе
Оскорбление личности российскими законодателями в нормативных актах определяется как унижение чести и достоинства какого-то человека, и выражено оно должно быть в неприличной форме. Однако на практике не всегда получается разобраться, в каком случае имеет место именно оскорбление, а в каком — высказывание своего мнения в достаточно жёсткой фирме.
С начала 2012-го года оскорбление личности стало не преступлением, а правонарушением. Оно предусмотрено статьёй 5.61 Административного кодекса, а точнее тремя её частями: за собственно оскорбление личности, за публичное оскорбление и за непринятие мер к недопущению публичного оскорбления. Нарушителю грозит штраф до трёх тысяч рублей.
Защита от нападения
Кадр из фильма «Пациенты» / © Кинопоиск
На Западе научились бороться с корпоративным моббингом — этим занимаются службы персонала. Для России это явление пока новое, поэтому зачастую на него никак не реагируют.
Психологи советуют повышать индивидуальную стрессоустойчивость человека, который стал мишенью моббинга.
— Она достигается различными групповыми и индивидуальными психологическими тренингами, — продолжает Марк Евгеньевич. — Жертве моббинга необходимо прежде всего заняться систематическим повышением самооценки.
По его словам, для этого существует целый ряд психологических приёмов: надо хвалить себя и научиться принимать похвалу; подчёркивать свои заслуги и достоинства; не критиковать себя, в то же время признавать реальные промахи; создать свою группу поддержки — в соцсетях или просто среди друзей.
Во-вторых, для того чтобы освобождаться от негативных эмоций, вызываемых моббингом, человеку, оказавшемуся его жертвой, обязательно надо овладеть навыками практической релаксации.
Третье: жертве нужно научиться создавать видимость того, что на неё никоим образом не влияют эти агрессивные манипуляции.
— В случае если вы подверглись оскорблениям со стороны коллег, следует написать своему руководству служебную записку, в которой нужно изложить обстоятельства происшествия, — даёт совет секретарь кадрового агентства Cornerstone Давид Дзиов. — Если у вас есть свидетели, которые могут подтвердить факт вашего оскорбления, это просто замечательно. В этом случае сам работодатель может принять меры и наложить на оскорбителя дисциплинарное взыскание в виде выговора.
Адвокаты также советуют не бояться обращаться с заявлением в полицию.
— Есть ответственность в российском законодательстве за клевету и оскорбление. За это человек может поставить вопрос о привлечении обидчика к административной ответственности, — делится опытом адвокат Алексей Михальчик. — Для доказательства можно запастись аудио- или видеозаписями. На мой взгляд, потерпевшему не помешает помощь психолога, чтобы он собрался и смог противостоять травле.
Алексей Михальчик отметил, что статья 128.1 УК («Клевета») предусматривает штраф в размере до 500 тысяч рублей или в размере заработной платы или иного дохода осуждённого за период до шести месяцев либо обязательные работы на срок до ста шестидесяти часов.
Текст книги "Управление конфликтами"
Рабочие места начальника цеха и некоторых его подчиненных находятся на значительном удалении друг от друга. Начальник цеха не видит, чем заняты подчиненные в течение рабочего дня. Он сомневается, что они загружены работой, поскольку однажды был свидетелем свободного времяпровождения, и собирается провести сокращения некоторых из них. Их аргументы о занятости, о нехватке времени, о невозможности справиться с работой меньшим числом слушать не хочет.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации. Первая – отсутствие объективных критериев оценки труда этих работников. Если бы такие критерии были, решение было бы объективным и обоснованным. И пока не будут установлены объективные показатели, оценка работы будет представляться субъективной, оставаясь источником конфликтов.
Вторая конфликтная ситуация заключается в недобросовестном отношении к труду некоторых работников. Есть такие, кто не считает зазорным во время работы играть в компьютерные игры, подолгу болтать по телефону на темы, не имеющие отношения к работе, заниматься другими личными делами, опаздывать на работу или уходить пораньше, устраивать чаепития – и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов сроков и заданий и т. д.
Другие (обычно это люди, получившие соответствующее воспитание в семье, или те, чье отношение к работе сформировалось под влиянием строгого начальника) считают перечисленные выше «шалости» серьезными нарушениями трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз и принадлежит к такой категории работников. Достаточно ему заметить подобные нарушения дисциплины, и мнение его о таких работниках будет самым неблагоприятным. В частности – об их недостаточной загрузке.
Отсутствие перспектив роста
Мастер дает задание рабочему. Тот отказывается, мотивируя тем, что эта работа требует более высокого разряда. Добавляет при этом, что ему уже 5 лет не повышают разряд.
Конфликтная ситуация – в отсутствии перспективы для рабочего. Он понял, что если не воздействовать на руководителя, то можно многие годы «просидеть» на низком разряде, руководитель о тебе не позаботится. Разрешить данную конфликтную ситуацию можно, разработав и внедрив систему повышения квалификации работников предприятия.
Инцидент здесь – стечение обстоятельств: работа может быть расценена (при желании) как требующая более высокой квалификации. Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Утраченная роль аттестации кадров
На предприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем им подписал положительные.
Однако по результатам аттестации все технологи этого бюро оказались неаттестованными.
Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.
Начальник бюро (взволнованно): «Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Ведь предварительно в разговоре со мной вы не имели замечаний к ним по работе».
Главный технолог (вежливо): «Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии».
Начальник бюро: «Разве вы не знаете, как они работали и что аттестация – это формальность? Вы должны были отстоять их, если что не так».
Главный технолог (раздраженно): «Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть ваши технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно».
Начальник бюро (возбужденно): «Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…»
Главный технолог (перебивает): «Вы неправильно понимаете свои функции. Вам нужно не бегать просить за них, а следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации».
Конфликтная ситуация состоит в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.
По мнению многих производственников, при кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, предсказуемы и известны еще до начала работы комиссии: кого нужно – аттестуют, кого не нужно – нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. А аттестуемые и относятся к подготовке соответственно. Как и случилось в разбираемой ситуации.
Однако ситуация поэтому и является конфликтной, что при наличии инцидента может обернуться конфликтом. Таким инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: вопиюще плохие ответы аттестуемого, или его поведение на комиссии, не понравившееся ее членам, или появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от «правил игры».
Судя по описанию, в данном случае инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно – возможно, и потому, что увидела в полной неподготовленности аттестовавшихся неуважение к комиссии. Имеем конфликт типа Б, разрешается он по первой формуле.
В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут и свидетельствовать о том, что все случившееся – это способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация. В этом случае имеем конфликт типа В.
Безразличие руководителей к профессиональному росту подчиненных
Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались на уровне прежних.
Однако его теперешний начальник отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет перейти в другое подразделение. Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе «ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.
Работник понимает, что такой «заботой» о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина перехода показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано.
Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям… Через некоторое время специалист уволился.
Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.
К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.
В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист, как правило, испытывает лишь первые 5 лет. После этого многие продолжают работать по инерции и с течением времени становятся скорее тормозом, чем инициаторами нововведений.
Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.
Укажем здесь две такие процедуры.
1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4–5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в другие подразделения. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи. Кстати, при повышении в должности рекомендуется учитывать не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на более высокую должность.
2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило, в частности, то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2–4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.
Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация – безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент – появление вакансии в другом отделе, заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).
Игнорирование возрастных особенностей работников
Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.
Здесь применима первая формула конфликта, конфликт относится к типу Б. Конфликтная ситуация – противоречие между нежеланием расставаться с работой и пониманием того, что час расставания неизбежно приближается. Инцидентом при этом может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него.
К сожалению, сложившееся на многих производствах бесцеремонное отношение к работникам пенсионного возраста дает множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают ситуации, когда недооценивают их опыт, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, для пожилого может стать предметом длительных переживаний.
Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить его, ставить в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.
Должностные инструкции не отвечают изменившимся условиям
Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать материалы «вручную». Однако увеличение их объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, хотя для этого необходимо алгоритмизировать процесс обработки и разработать компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось немного, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100 % автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. К тому же компьютеры привлекают молодых своими возможностями. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».
Руководитель пытается ускорить прогресс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые «избалованы», не умеют и не хотят напряженно трудиться.
В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.
Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь – это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения. Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит), чему способствует наличие второй конфликтной ситуации – консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой одна из основных глубинных потребностей человека – потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.
Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств:
1) характер труда работниц должен значительно измениться;
2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.
Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста необходимо гарантировать работу по крайней мере до пенсии, – если они освоят новую технологию, – чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение, следует объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег. Одновременно (если есть возможность) организовать экспресс-обучение работе на компьютере.
Наличие «незаменимых работников»
В организации имеется ряд отделов и служб, тесно взаимосвязанных между собой. В одном из отделов работает специалист, от работы которого зависит производственная деятельность смежного отдела. Он высококлассный специалист, стаж работы по этой специальности более 20 лет, но характер – «не сахар». Задания выполняет после уговоров, выторговывая себе всякие дополнительные привилегии. Можно сказать, «выкручивает руки» своему непосредственному руководителю.
Встретившись в очередной раз с такими трудностями, возмущенный руководитель обратился к директору с письменной просьбой об увольнении строптивого работника по «соответствующей» статье Трудового кодекса (ТК). На что получил ответ от директора: «Вы же знаете, что замены ему нет. Он уникальный специалист. Не трогайте его».
Здесь следует рассмотреть две стороны дела – эмоциональную и объективную. «Движимое эмоциями» обращение к директору несостоятельно прежде всего потому, что противоречит трудовому законодательству – нет статьи ТК об увольнении за сложный характер или высокомерное поведение. Так что отказ руководителя имеет законные основания.
Но форма этого отказа обнажает некоторую причину поведения работника: его уверенность в своей незаменимости разделяется и поддерживается директором.
Нередко соответствующий ореол является моральной «доплатой» ввиду недостаточного материального вознаграждения за талантливую работу. Ведь руководители многие годы находились в жестких ограничениях ставок заработной платы. Так что можно понять реакцию директора относительно данного работника, как видно, пользующегося авторитетом в его глазах.
Посмотрим теперь на ситуацию глазами непосредственного руководителя: вызывающее поведение работника подрывает его авторитет, служит для него источником стрессов.
По моему мнению, есть два пути выхода из этой ситуации. Начну с того, что входить в прямую конфронтацию (как и случилось в обсуждаемом сюжете) – тупиковый путь. Узнав о демарше руководителя и его результате, работник может ужесточить свою позицию, ведь его авторитет оказался выше авторитета руководителя.
Чего добивается «незаменимый» своим поведением? Признания своей исключительности. То есть честолюбие его не удовлетворено. (Это первая конфликтная ситуация.) Но ведь его можно удовлетворять систематически, не давая накапливаться нереализованной потребности в признании: выделять его из числа других, хвалить, советоваться с ним. Если это не принесет желаемого результата и он будет принимать все как должное и по-прежнему пререкаться с руководителем по поводу заданий, то, не обостряя с ним отношений, руководитель должен исподволь готовить ему замену (обучение, стажировка, приглашение специалиста). Конечно, процесс этот долгий, но только так можно разрешить эту конфликтную ситуацию.
Ибо суть второй (главной) конфликтной ситуации – это наличие «незаменимого работника». Необходимую поддержку руководства можно получить, объяснив, что «надо подстраховаться на случай, если человек уйдет, или, не дай бог, серьезно заболеет». Подготовив же такого специалиста, руководитель разрушит монополию Незаменимого, создаст необходимый противовес, конкуренцию работников.
Наличие двух конфликтных ситуаций говорит о том, что конфликт отвечает типу В и разрешается по второй формуле.
Недостатки в организации труда
Выявленные в процессе исследования типичные недостатки представлены на рис. 6.6.
С автоматической линии идет брак. Энергетик и механик обвиняют в этом друг друга. Начальник цеха поручил начальнику техбюро разобраться. Тот под благовидным предлогом уходит от решения. Тогда это поручается заместителю начальника цеха по технике, однако и тот не разобрался. На совещании оба начальника выступили с предложением депремировать спорящие службы. И энергетик и механик возмущены и заявляют, что будут оспаривать это решение, обратившись к вышестоящему руководству.
На первый взгляд конфликтная ситуация – спор между энергетиком и механиком. Но это скорее следствие, первопричиной же является слабость контроля работы энергетика и механика. Инцидентом может стать любая недоработка исполнителей.
Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.
Нарушение режима труда и отдыха
На заводе с трехсменным режимом работы ни в одной из смен нет официально установленного обеденного перерыва для работников конвейера. Поскольку конвейер не останавливается, работники уходят обедать, подменяя друг друга. В это время подменяющие выполняют двойную работу.
Во время одной из таких подмен в цехе появляется начальница. Видя, что идет брак, она врывается в гардероб, где обедает работница, и устраивает ей скандал: «Что вы тут расселись, идите работать, нечего гнать брак!» Никакие оправдания, что всю смену отработать не подкрепившись невозможно, а ее сейчас подменяют, слушать не хочет: «Дома есть надо!» – говорит она и угрожает увольнением.
Конфликтная ситуация создана руководством, которое грубо нарушает право работников на прием пищи в течение рабочего дня.
В Трудовом кодексе записано: «Перерыв для отдыха и питания должен предоставляться, как правило, через четыре часа после начала работы… На тех работах, где по условиям производства перерыв установить нельзя, работнику должна быть предоставлена возможность приема пищи в течение рабочего времени. Перечень таких работ, порядок и место приема пищи устанавливаются нанимателем или в коллективном договоре».
В рассматриваемом случае не только не определено ни время, ни место, не созданы условия для приема пищи, но и, более того, работники преследуются за удовлетворение важнейшей жизненной потребности. Это говорит о том, что проблемы с обедами обусловлены не только особенностями производства (конвейер на время обеда выключать нельзя), но и плохим отношением администрации к работникам, которая не останавливается перед прямым нарушением закона. Инцидент здесь – появившийся брак.
Конфликт типа Б, разрешается по первой формуле.
Не делегируются полномочия
Начальнику жалуется работница. По ее словам, работающая рядом с ней сотрудница унижает ее человеческое достоинство. При разборе жалобы выяснилось, что та высказывает ей претензии по поводу многочисленных, часто повторяющихся ошибок в ее работе. По поводу корректности замечаний, спорящие во мнениях разошлись: обиженная настаивала, что другая ее унижает, а та: «Я говорю нормально, но сколько раз можно повторять одно и то же?!»
Первая конфликтная ситуация – некачественная работа жалующейся работницы. Пока это не будет устранено, конфликт неизбежен: если не с более сознательными работниками, так с руководством (после сигналов ОТК).
Вторая конфликтная ситуация: руководство самоустранилось от контроля за качеством работы и никому не делегировало эту функцию.
В результате этого сознательная работница воспринимается как самозванка: «не лезь не в свое дело». При руководителе такое не скажут, а между собой – вполне могут. Что касается тона замечаний, то как бы ни стараться делать их тактично, если их много – дело закончится перебранкой, что и произошло. Срабатывает закономерность эскалации конфликтогенов, сформулированная в главе 2.