На что направлено изучение кадровой политики предприятий конкурентов

Кадровая политика организации

«Эскадра плывет со скоростью самого медленного корабля». Это утверждение применимо к любому трудовому коллективу. Владелец бизнеса может купить современное оборудование, вложиться в рекламу для привлечения заказчиков, но он не добьется успеха без сильной команды. Ошибка одного сотрудника может свести на нет все затраты.

Планомерная работа с персоналом как средство достижения целей бизнеса называется «кадровой политикой компании». Разберемся, как ее оформить.

Кадровая политика: определение, цели, задачи

Кадровая политика предприятия (КПП) определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
Социальные связи и информирование.
Создание внутреннего сообщества предприятия.
Стимулирование и мотивация персонала.

Кадровая политика организации — это набор внутренних документов, которые определяют работу с персоналом. Ее элементы содержатся в ПВТР , положении о мотивации, должностных инструкциях, регламентах компании.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

Как успевать за изменениями в законе, да еще и применять их на практике? Где оперативно получить разъяснения по правовым вопросам? Все эти вопросы закрывает подписка на сервис « Кадровый обзор ». В подписку входит еженедельный обзор разъяснений, вебинары с Валентиной Митрофановой и другими экспертами и посещение кадрового Форума.

Цели кадровой политики управления персоналом

Ключевая цель кадровой политики организации — это формирование коллектива, который эффективно работает на благо всего предприятия и где комфортно каждому отдельному работнику. Для достижения этой цели нужно одновременно двигаться по двум направлениям:

Подбирать, обучать и распределять людей так, чтобы они приносили максимальную экономическую пользу.
Развивать каждого работника так, чтобы он реализовался наилучшим образом и был мотивирован как морально, так и материально.

То есть, в основе управления кадровой политикой организации лежит совмещение личностных интересов работников с коллективными целями организации. Также цели кадровой политики делят на две категории:

Экономические. Их ставят для того, чтобы повышать прибыли предприятия.
Социальные. Они нужны для формирования командного духа и роста мотивированности работников.

Важно! Помните и о такой важной цели КПП, как создание работникам условий, гарантированных государством. Ни одна система работы с персоналом не может нарушать установленные законом права и обязанности тружеников. Если кадровая политика организации идет вразрез с действующим законодательством, это повод для обращения в ГИТ.

5 принципов кадровой политики организации

Эффективность кадровой политики в области управления персоналом во многом зависит от того, соблюдены ли основные принципы работы с персоналом. Принципы:

Эффективность. Этот принцип еще можно назвать окупаемостью, так как он основан на том, что все вложения в разработку и реализацию КПП должны покрываться доходами от экономической деятельности.
Комплексность. Означает, что политика работы с кадрами должна охватывать все категории работников и все области их деятельности. От менеджеров высшего звена до вспомогательного персонала.
Системность. То есть взаимосвязанность всех процессов управления кадрами, а также учет всех результатов (материальных и социальных, включая отрицательные) и влияние различных факторов на этот результат.
Методичность. Подразумевает тщательный анализ выбранных методов и решений с целью повышения эффективности и ухода от взаимоисключающих инструментов.
Инновационность. Предполагает применение всех доступных современных инструментов, которые помогают достигать поставленных целей с максимальной эффективностью. Распространенное название принципа — научность.

Кадровая политика предприятия: какие факторы влияют

Влияние на системы работы с персоналом оказывают как внешняя среда, так и внутренняя обстановка на предприятии.

В числе внешних факторов воздействия:

Общеэкономическая ситуация. В периоды экономического подъема общества у работодателей появляются широкие возможности для расширения штата, повышения его профуровня, различных поощрений. В периоды кризисов политика меняется на противоположную.
Ситуация на рынке труда. Если он перенасыщен нужными кадрами высокой квалификации, подход к подбору один, и совсем другой, если на рынке кадровый дефицит.
Научно-технический прогресс. Изменения в техническом оснащении оказывают прямое влияние на политику управления кадрами: в одних работниках потребность отпадает, в других растет; меняется принцип распределения человеческих ресурсов.
Законодательная база. Условия, оплата и другие аспекты организации труда напрямую зависят от законодательства. Закон и локальные нормативные акты — главные субъекты кадровой политики организации.

К внутренним факторам влияния относят:

Цели предприятия. Изначально формирование кадровой политики предприятия происходит именно с ориентиром на экономические цели компании. Если в процессе деятельности эти цели меняются, политика тоже терпит изменения.

Структура компании. Большинство современных предприятий имеют гибкую структуру, чтобы отвечать требованиям рынка. Методы управления персоналом могут меняться при модификации структуры.

Кадровый потенциал. Это наглядный пример того, что кадровая политика организации похожа на дорогу с двусторонним движением. С одной стороны, она определяет методы работы с кадрами. С другой, личностные и профессиональные характеристики работников во многом определяют КПП.

Субъекты кадровой политики

Субъект КПП — это тот, кто определяет формирование кадровой политики. Он наделен определенным административным ресурсом, набором прав и полномочий.

В первую очередь, это руководитель организации. Он может делегировать часть своих полномочий заместителям, начальникам департаментов, управлений.

Распределение прав и ответственности закрепляют:

организационной структурой предприятия;
приказами о распределении ответственности и полномочий, доверенностями — для заместителей директора;
локальными нормативными актами, в том числе положениями об отделах и должностными инструкциями.

Субъекты решают, какая кадровая политика будет проводиться в организации. Они же разрабатывают и утверждают внутренние документы в рамках своих полномочий.

А объект КПП — персонал и трудовые отношения.

Виды кадровой политики организации

Четко ограниченного списка типов кадровой политики нет: каждый работодатель строит работу с персоналом, опираясь на потребности компании, свой опыт и многие другие факторы. В современной практике «прижилось» деление КПП на типы по степени открытости и методу реализации.

Рассмотрим подробнее, какая кадровая политика может применяться в организации.

По методу реализации

Здесь имеется в виду не только способ внедрения кадровой политики в производственную жизнь, но и отношение к ней руководства.

Пассивная. Это, скорее, деликатное название отсутствия какой-либо рабочей кадровой политики. В этой реализации нет системного подхода, прогнозирования и контроля работы с персоналом. В компании действует принцип управления «по вертикали», от непосредственных начальников к подчиненным. Дополнительных затрат и ресурсов для развития штата не требуется. Кажется, что пассивная политика нехороша? Есть предприятия, где она предпочтительна. Например, на тех, которые оказывают услуги с применением недорогой рабочей силы (уборка территорий, сбор урожая и др.).

Реактивная. Эту реализацию выбирают руководители, которые понимают важность работы с кадрами, но не готовы вкладывать в нее много времени и ресурсов. Управление персоналом происходит по такой схеме: возникла ситуация, требующая вмешательства — следуют решения. То есть такая кадровая политика предусматривает лишь реакцию на конкретное событие. Прогнозирования и анализа нет. Такой подход оправдан на малых предприятиях с небольшим штатом.

Превентивная. В этой политике к списку инструментов добавляется прогнозирование. Именно на его основании и строится система управления персоналом. Достоинство подхода в том, что при правильной реализации он обеспечивает компании хорошую стабильность, однако если прогноз окажется ошибочным, политика не даст желаемого результата. Этот вариант хорош для организаций, где высока вероятность нештатных ситуаций и прогнозирование затруднено.

Активная. Это выбор руководителей, которые максимально заинтересованы в эффективном управлении кадрами. Учитываются все аспекты работы с персоналом, включая подбор, прогнозирование, реагирование на типичные и нетипичные ситуации. При этом разработка кадровой политики организации требует системного подхода и подразумевает ощутимые затраты на исследования, реализацию и анализ. Активная КПП может быть:

Рациональной, когда руководство четко осознает возможные последствия своих решений. Основной акцент — на прогнозировании и контроле. Хорошо работает на предприятиях с четкой структурой и строгим регламентом деятельности и хуже в компаниях с гибкой внутренней организацией.
Авантюристической, когда руководитель так же, как в предыдущем случае, полностью заинтересован в разработке и реализации КПП, но опирается больше не на прогноз, а на гибкое реагирование. Такая политика характеризуется меньшей предсказуемостью и ее сложнее реализовать. Но она дает отличные результаты, если менеджеры высшего звена обладают высоким профессионализмом.

По степени открытости — персонал и кадровая политика

Эти типы кадровой политики организации зависят от источника привлечения работников. Если персонал разных уровней активно набирается извне, значит политика открытая. Когда компания нанимает, предпочтительно, кадры низшего звена, а потом двигает их по карьерной лестнице, говорят, что политика закрытая. У каждого варианта есть свои особенности.

Открытой кадровой политике свойственно:

Поиск на внешнем рынке труда работников на любые должности, всех уровней.
Большие возможности для найма высокопрофессионального персонала.
Адаптация нового персонала требует определенного времени и усилий.
Для профессионального роста кадров используются внешние учебные заведения или программы повышения квалификации.
Карьерный рост затруднен, так как руководству проще нанять специалиста с рынка, чем растить своего.
Мотивационные инструменты и стимулы прямые: финансовые поощрения или дисциплинарные наказания.

При закрытой КПП:

Извне приглашают, в основном, работников на низшие должности.
Много возможностей для карьерного роста: руководство двигает собственные кадры с низов на руководящие посты.
Сотрудники вовлечены в корпоративную культуру, это облегчает адаптацию.
Работники мотивированы не только финансово, а еще и морально.
Из-за отсутствия внешних кадровых вливаний профессиональное развитие персонала может быть замедлено.

Обратите внимание! Выбор кадровой политики во многом зависит от состояния рынка труда. Если рынок развит и изобилует профессионалами высокого уровня, хорош открытый тип. Он позволяет работодателям быстро решить основные кадровые задачи, хоть и не стимулирует лояльность персонала. Если на рынке наблюдается дефицит кадров, лучшие результаты дает закрытая политика. К тому же она помогает формировать командный дух.

Кадровая политика организации: пример алгоритма

Универсального рецепта разработки КПП не существует: каждый руководитель выбирает оптимальную стратегию управления персоналом, опираясь на корпоративные цели и учитывая особенности рынка труда.Кадровая политика формируется руководством организации и реализуется кадровой службой.

Основные шаги построения кадровой политики:

Определение и формулирование корпоративных целей компании.
Анализ рынка труда и особенностей предприятия для последующего выбора типа КПП.
Разработка базовых принципов кадровой политики в рамках выбранного типа.
Определение инструментов для реализации, оценка бюджета.
Утверждение КПП и отражение ее принципов в локальных нормативных актах.
Реализация. Внедрение КПП в рабочие процессы.
Оценка результатов, анализ кадровой политики организации.
Внесение изменений, если результаты не удовлетворяют.

Проще всего понять, почему важен анализ кадровой политики организации, на примере совершенствования. Без комплексного изучения промежуточных результатов и сопоставления их со стратегическими целями предприятия невозможно понять, эффективна ли кадровая политика. Из-за этого может быть упущен удобный момент для преобразований и ошибочность политики станет очевидной, когда маневра на исправление ситуации может и не быть.

Кадровая политика предприятия: как оформить

На практике компании реализуют один из трех вариантов разработки кадровой политики организации.

Никак не оформлять. Этот способ используют сторонники пассивного и реактивного типа кадровой политики организации. Документы разрабатывают по мере необходимости.
Сделать набор локальных нормативных актов для кадровой службы, а кадровую политику отдельно не оформлять. У предприятия есть набор внутренних документов: ПВТР, положение о формировании кадрового резерва, положение о кадровом делопроизводстве, положение о воинском учете. А еще отдельно живут положение о системе управления охраной труда, внутриобъектовый и пропускной режим, положение об обучении. И всегда есть риск, что нормы разных документов могут противоречить друг другу.
Оформить отдельную кадровую политику для работы с персоналом. И уже на ее основе определить, какие внутренние документы нужны компании, и что в них должно содержаться.

Третий вариант — пример зрелого подхода к разработке кадровой политики. Ее примерная структура тогда может выглядеть так:

Уровень 1. Кадровая политика как декларация высшего руководства с целями, задачами.

Уровень 2. Набор локальных нормативных актов по отдельным направлениям кадровой политики, например:

Правила внутреннего трудового распорядка;
Положение об обучении персонала;
Положение о формировании кадрового резерва;
Положение о мотивации персонала;
Регламент разработки положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;
Положение о наставничестве.

Уровень 3. Документы структурных подразделений — положения и должностные инструкции работников; программы инструктажей, подготовки по должности нового работника.

Необязательно разрабатывать все документы из списка. Руководитель организации сам решает, какие инструменты кадровой политики ему нужны.

Кадровая политика организации: примеры

Подготовили образцы КПП по открытым источникам информации.

В «Россети» Кадровая политика оформлена отдельным документом как декларация руководства. Она утверждена Советом директоров в 2014 году и размещена на официальном сайте в разделе «О компании».

Для ее реализации компания и ее дочерние общества разрабатывают внутренние документы по отдельным направлениям КПП.

ПАО «Россети» позиционирует себя социально ответственный работодатель, предпочтительный на рынке труда для высококвалифицированных специалистов. В компании есть сформулированные корпоративные ценности, ознакомиться с которыми можно на официальном сайте. Подготовка специалистов проводится в собственных учебных центрах.

В компании «Моттекс» кадровая политика оформлена как один документ, в котором указаны:

связь КПП и бизнес-стратегии;
процедуры по планированию и привлечению персонала;
оценка эффективности кадровой политики в целом и работников;
методы мотивации;
способы информирования и обратной связи;
процедуры обучения и развития персонала;
предотвращение конфликта интересов;
нормы корпоративного поведения (HR-бренд).

Мы привели примеры активной кадровой политики. Пассивная и реактивная КПП обычно публично о себе не заявляют.

Кадровая политика в условиях кризиса

Пандемия ухудшила ситуацию на рынке труда и увеличила количество трудовых споров. Суды заняли позицию, что работодатель изначально более сильная сторона в трудовых отношениях и должен делать все для сохранения рабочих мест. Такая же тенденция заметна и в условиях внешних санкций: государство поддерживает предпринимателей, а те, в свою очередь, защищают социально уязвимых граждан.

Какие направления кадровой политики становятся актуальны в кризис:

сохранение существующих рабочих мест или уход от массовых увольнений — переход на неполное рабочее время, временный перевод к другому работодателю вместо оплаты простоя;
акцент на удержание действующих работников вместо набора новых;
поиск источников экономии на аттестации персонала — там, где Правительство продлило разрешительные режимы;
антикоррупционная политика;
актуализация правил работы с иностранными сотрудниками.

Разобраться с нюансами кадровой политики в кризис помогут наши курсы «Изменение режимов работы и сокращение затрат на персонал» .

Изучение кадровой политики конкурентов: ключ к успеху предприятия

Кадровая политика является одним из важных аспектов управления предприятием, направленным на эффективное использование человеческого капитала. Она включает в себя разработку стратегии по найму, удержанию и развитию персонала, оптимизацию организационной структуры и формирование корпоративной культуры.

Целью данного исследования является анализ и оценка кадровой политики конкурентных предприятий, выявление их преимуществ и недостатков. Достижение этой цели позволит определить эффективные методы управления персоналом и выработать рекомендации по повышению конкурентоспособности предприятий на рынке труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи исследования:

Анализировать кадровую политику ведущих конкурентных предприятий на рынке.
Определить основные преимущества и недостатки кадровой политики этих предприятий.
Изучить методы найма, удержания и развития персонала, применяемые на конкурентных предприятиях.
Выявить факторы, влияющие на успех кадровой политики и конкурентную позицию предприятий.
Сформулировать рекомендации по улучшению кадровой политики конкурентных предприятий.

В результате проведенного исследования будет получена ценная информация о тенденциях в кадровой политике конкурентных предприятий, позволяющая оптимизировать стратегию управления персоналом и повысить конкурентоспособность предприятий.

Анализ состояния кадровой политики

В процессе анализа необходимо оценить следующие аспекты кадровой политики:

Качество подбора персонала. Определение показателей квалификации и опыта, требуемых для работы на предприятии, и оценка соответствия сотрудников этим требованиям.
Организация работы с персоналом. Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования сотрудников к достижению поставленных целей.
Профессиональное развитие и обучение. Анализ наличия системы обучения и развития для персонала, оценка ее эффективности и соответствия потребностям предприятия.
Оценка уровня удовлетворенности персонала. Определение уровня удовлетворенности сотрудников работой на предприятии и их отношения к целям и ценностям компании.
Анализ системы контроля и оценки результативности. Оценка системы контроля выполнения задач и оценки результатов работы персонала.

Проведение анализа состояния кадровой политики позволяет определить целесообразность и необходимость изменений и разработки новых подходов к управлению персоналом. Это помогает повысить эффективность работы предприятия и достижение поставленных целей.

Оценка конкурентных преимуществ

Для определения конкурентных преимуществ предприятий необходимо провести оценку, которая будет способствовать выявлению их сильных сторон и узкоспециализированных возможностей.

Оценка конкурентных преимуществ включает следующие этапы:

Анализ внутренней среды предприятия, включающий оценку его ресурсов, компетенций и стратегических преимуществ.
Исследование внешней среды, которое позволяет определить сферу деятельности конкурентов, оценить их долю на рынке и выявить возможности для роста и развития.
Сравнение существующего уровня конкурентных преимуществ с желаемым результатом и выявление пробелов.
Разработка стратегии по устранению пробелов и повышению конкурентоспособности предприятия.
Реализация стратегии и контроль за достижением поставленных целей.

Оценка конкурентных преимуществ является важным инструментом в разработке и реализации кадровой политики на конкурентных предприятиях. Это позволяет определить сильные стороны компании, найти резервы для роста и развития, а также обеспечить ее конкурентоспособность на рынке.

Разработка рекомендаций по оптимизации кадровой политики

Первым шагом в разработке рекомендаций является анализ текущей кадровой политики. Необходимо проанализировать существующие процессы привлечения и отбора сотрудников, систему оценки и развития персонала, вознаграждение и мотивацию сотрудников. Этот анализ позволит выявить сильные и слабые стороны текущей политики и определить потенциальные области оптимизации.

Основываясь на результатах анализа, следующим шагом будет формулирование рекомендаций по оптимизации кадровой политики. Рекомендации должны быть связаны с конкретными аспектами кадровой работы и включать действия, направленные на повышение эффективности и результативности политики.

Например, одной из рекомендаций может быть улучшение процесса привлечения и отбора сотрудников путем внедрения дополнительных инструментов и методологий, таких как ассессмент-центры или тестирования компетенций. Это позволит более точно оценивать потенциал кандидатов и привлекать наиболее подходящих сотрудников.

Другой рекомендацией может быть модернизация системы обучения и развития персонала, с целью обеспечить постоянное повышение квалификации сотрудников и соответствие их навыков требованиям современной рыночной среды.

Кроме того, важно разработать эффективные механизмы мотивации сотрудников, позволяющие достичь высокой вовлеченности и профессионализма. Например, можно предложить введение системы вознаграждения, основанной на достижении конкретных результатов и целей, или создание программы корпоративных бонусов.

Рекомендации по оптимизации кадровой политики должны быть конкретными, реалистичными и адаптированными к конкретным потребностям и особенностям предприятия. Важно учитывать стратегические цели и задачи компании, а также тренды и новации на рынке труда.

Разработка и внедрение рекомендаций по оптимизации кадровой политики является процессом, требующим системного подхода и постоянного мониторинга и корректировки. Только такая политика сможет обеспечить эффективное управление и высокие результаты на конкурентном рынке.

Тесты с ответами по теме «Управление персоналом»

д) продвижение по карьерной иерархии зависит от профессионализма и успешно выполненных задач, а не от возраста рабочего или стажа.

4. С какими дисциплинами не связана система наук о труде и персонале?

а) «Экономика труда»;

б) «Транспортные системы»;

г) «Физиология труда»;

д) «Социология труда».

5. Должностная инструкция на предприятии разрабатывается с целью:

а) определение определенных квалификационных требований, обязанностей, прав и ответственности персонала предприятия;

б) найма рабочих на предприятие;

в) отбора персонала для занимания определенной должности;

г) согласно действующему законодательству;

д) достижения стратегических целей предприятия.

6. Изучение кадровой политики предприятий-конкурентов направленно:

а) на разработку новых видов продукции;

б) на определение стратегического курса развития предприятия;

в) на создание дополнительных рабочих мест;

г) на перепрофилирование деятельности предприятия;

д) на разработку эффективной кадровой политики своего предприятия.

7. Что включает инвестирование в человеческий капитал?

а) вкладывание средств в производство;

б) вкладывание средств в новые технологии;

в) расходы на повышение квалификации персонала;

г) вкладывание средств в строительство новых сооружений.

д) вкладывание средств в совершенствование организационной структуры предприятия.

8. Человеческий капитал — это:

а) форма инвестирования в человека, т. е. затраты на общее и специальное образование, накопление суммы здоровья от рождения и через систему воспитания до работоспособного возраста, а также на экономически значимую мобильность.

б) вкладывание средств в средства производства;

в) нематериальные активы предприятия.

г) материальные активы предприятия;

д) это совокупность форм и методов работы администрации, обеспечивающих эффективный результат.

9. Функции управления персоналом представляют собой:

а) комплекс направлений и подходов работы в с кадрами, ориентированный на удовлетворение производственных и социальных потребностей предприятия;

б) комплекс направлений и подходов по повышению эффективности функционирования предприятия;

в) комплекс направлений и подходов по увеличению уставного фонда организации;

г) комплекс направлений и подходов по совершенствованию стратегии предприятия;

д) комплекс направлений и мероприятий по снижению себестоимости продукции.

10. Потенциал специалиста – это:

а) совокупность возможностей, знаний, опыта, устремлений и потребностей;

б) здоровье человека;

в) способность адаптироваться к новым условиям;

г) способность повышать квалификацию без отрыва от производства;

д) способность человека производить продукцию

11. Горизонтальное перемещение рабочего предусматривает такую ситуацию:

а) переведение с одной работы на другую с изменением заработной платы или уровня ответственности;

б) переведение с одной работы на другую без изменения заработной ты или уровня ответственности;

в) освобождение рабочего;

г) понижение рабочего в должности;

д) повышение рабочего в должности.

12. Профессиограмма — это:

а) перечень прав и обязанностей работников;

б) описание общетрудовых и специальных умений каждого работника на предприятии;

в) это описание особенностей определенной профессии, раскрывающее содержание профессионального труда, а также требования, предъявляемые к человеку.

г) перечень профессий, которыми может овладеть работник в пределах его компетенции;

д) перечень всех профессий.

13. Какой раздел не содержит должностная инструкция?

а) «Общие положения»;

б) «Основные задачи»;

в) «Должностные обязанности»;

г) «Управленческие полномочия»;

14. Интеллектуальные конфликты основаны:

а) на столкновении приблизительно равных по силе, но противоположно направленных нужд, мотивов, интересов и увлечений в одного и того человека;

б) на столкновенье вооруженных групп людей;

в) на борьбе идей в науке, единстве и столкновении таких противоположностей, как истинное и ошибочное;

г) на противостоянии добра и зла, обязанностей и совести;

д) на противостоянии справедливости и несправедливости.

15. Конфликтная ситуация — это:

а) столкновенье интересов разных людей с агрессивными действиями;

б) предметы, люди, явления, события, отношения, которые необходимо привести к определенному равновесию для обеспечения комфортного состояния индивидов, которые находятся в поле этой ситуации;

в) состояние переговоров в ходе конфликта;

г) определение стадий конфликта;

д) противоречивые позиции сторон по поводу решения каких-либо вопросов.

16. На какой стадии конфликта появляется явное (визуальное) проявление острых разногласий, достигнутое в процессе конфликта:

д) послеконфликтный синдром как психологический опыт.

17. Латентный период конфликта характеризуется такой особенностью:

а) стороны еще не заявили о своих претензиях друг к другу;

б) одна из сторон признает себя побежденной или достигается перемирие;

в) публичное выявление антагонизма как для самих сторон конфликта, так и для посторонних наблюдателей;

г) крайнее агрессивное недовольство, блокирование стремлений, продолжительное отрицательное эмоциональное переживание, которое дезорганизует сознание и деятельность;

д) отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия.

18. Стиль поведения в конфликтной ситуации, характеризующийся активной борьбой индивида за свои интересы, применением всех доступных ему средств для достижения поставленных целей – это:

а) приспособление, уступчивость;

в) противоборство, конкуренция;

19. Комплексная оценка работы — это:

а) оценка профессиональных знаний и умений с помощью контрольных вопросов;

б) определение совокупности оценочных показателей качества, сложности и эффективности работы и сравнение с предыдущими периодами с помощью весовых коэффициентов;

в) оценка профессиональных знаний, привычек и уровня интеллекта с помощью контрольных вопросов;

г) определение профессиональных знаний и привычек с помощью специальных тестов с их дальнейшей расшифровкой.

д) оценка профессиональных знаний, привычек и уровня интеллекта с помощью социологических опросов.

20. Коллегиальность в управлении — это ситуация, когда:

а) персонал определенного подразделения — это коллеги по отношению друг к другу;

б) только руководитель организации может управлять персоналом, но некоторые полномочия он может делегировать своим подчиненным;

в) существует децентрализация управления организацией;

г) работодатели работают в тесном контакте друг с другом и связаны узами сотрудничества и взаимозависимости, составляют управленческий штат.

д) существует централизация управления организацией.

21. Какая подсистема кадрового менеджмента направлена на разработку перспективной кадровой политики:

22. Целью какой школы было создание универсальных принципов управления:

а) школа научного управления;

б) классическая школа или школа административного управления;

в) школа человеческих отношений;

г) школа науки о поведении;

д) школа науки управления или количественных методов.

23. Кадровый потенциал предприятия – это:

а) совокупность работающих специалистов, устраивающихся на работу, обучающихся и повышающих квалификацию с отрывом от производства;

б) совокупность работающих специалистов;

в) совокупность устраивающихся на работу;

г) совокупность обучающихся и повышающих квалификацию с отрывом от производства;

д) совокупность перемещающихся по служебной лестнице.

24. Какое положение предусматривает теория приобретенных потребностей Д Мак-Кллеланда:

а) выделение гигиеничных и мотивирующих факторов;

б) распределение всех рабочих на желающий работать и тех, кто не желает работать;

в) наличие у рабочего потребности в достижении, в соучастии, во власти;

г) потребность человека быть справедливо вознагражденным;

д) все потребности человека расположенные в определенной иерархии.

25. Какая теория мотивации относится к процессуальным теориям?

а) теория нужд А. Маслоу;

б) теория ожидания В. Врума;

в) теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда;

г) теория существования, связи и роста К. Альдерфера;

д) теория двух факторов Ф. Гецберга.

26. Валентность согласно теории В. Врума — это:

а) мера вознаграждения;

б) мера ожидания;

в) ожидание определенного вознаграждения в ответ на достижении результаты;

г) мера ценности или приоритетности;

д) ожидание желаемого результата от затраченных дополнительных усилий.

27. Основным положением какой теории является то, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят с вознаграждением других людей?

а) теории нужд А. Маслоу;

б) теории ожидания В. Врума;

в) расширенной модели ожидания Портера — Лоулера;

г) теории приобретенных потребностей Д. Мак-Кллеланда;

д) теории равенства С. Адамса.

28. Теория усиления Б. Ф. Скиннера основанная на таком положении:

а) выделение гигиеничных и мотивирующих факторов;

б) поведение людей обусловлено последствиями их деятельности в подобной ситуации в прошлом;

в) все потребности человека расположенные в определенной иерархии;

г) потребность человека основана на справедливом вознаграждении;

д) наличие у рабочего потребности в достижении, в соучастии, во власти;

29. К содержательным мотивационным теориям относятся теории:

г) модель Портера — Лоулера;

30. Какое положение относится к теории мотивации Портера-Лоулера:

а) результативный труд ведет к удовлетворению работников;

б) человек ответственный;

в) поведение людей обусловлено последствиями их деятельности в подобной ситуации в прошлом;

г) человек стремится делегировать полномочия;

д) человек удовлетворен лишь экономическим стимулированием.

31. Какие потребности в теории А. Маслоу являются базовыми (находящиеся на нижнем уровне иерархии потребностей)?

б) защищенности и безопасности;

в) принадлежности и причастности;

г) признание и уважение;

32. Какое положение не относится к теории мотивации Ф. Герцберга:

а) отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

б) наличие мотиваторов может лишь частично и неполно компенсировать отсутствие факторов гигиены;

в) в обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

г) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при наличии факторов гигиены;

д) максимальное позитивное мотивационное воздействие достигается с помощью мотиваторов при отсутствии факторов гигиены;

33. Какое количество групп потребностей выделяет теоретическая модель мотивации К. Альдерфера:

34. Средний уровень зарплаты одного работника рассчитывается:

а) как отношение качественной продукции к общему объему товарной продукции;

б) как отношение прибыли к себестоимости произведенной продукции;

в) как отношение себестоимости к стоимости товарной продукции;

г) как отношение объема произведенной продукции к общей численности работников;

д) как отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала.

35. Какой стиль руководства не включает модель, описывающая зависимость стиля руководства от ситуации, предложенная Т. Митчелом и Р. Хаусом?

а) «стиль поддержки»;

б) «инструментальный» стиль;

в) стиль ориентированный «на достижение»;

г) стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений;

д) стиль «предлагать».

36. Какой стиль лидерства не включает теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара?

а) стиль «давать указания»;

б) «продавать указания»;

37. Какое количество вариантов руководства выделяет модель стилей руководства Врума-Йеттона:

38. Какой из пяти основных стилей руководства, согласно двухмерной модели поведения руководителя (управленческая решетка Блейка и Мутона), является самым эффективным?

а) «страх перед бедностью»;

б) «Команда»(групповое управление) ;

в) «Дом отдыха – загородный клуб»;

г) «Власть – подчинение – задача»;

д) «Посредине пути»;

39. Какой вид власти подразумевает веру исполнителя в то, что влияющий имеет возможность удовлетворять его потребности:

а) власть, основанная на принуждении;