Как увеличить прибыль за счет управления издержками

Оптимизация деятельности предприятия: как снизить издержки и получать больше прибыли

Успешный бизнес извлекает максимум прибыли при минимальных издержках.

В том случае, если:

Прибыль от бизнеса вас не удовлетворяет;

Растут издержки;

Клиенты уходят к конкурентам;

Наблюдается текучесть кадров;

Вам кажется, что вы много вкладываете и мало получаете:

попробуйте оптимизировать деятельность организации.

О том, кому и зачем нужна оптимизация деятельности предприятия; как использовать различные методы оптимизации, чтобы снизить затраты и получать больше прибыли, – рассказал директор антикризисной группы Сергей Стороженко.

Читайте до конца, и вы узнаете:

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Как определить, что компании нужна оптимизация

Несколько примеров неправильных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

Какие методы оптимизации самые эффективные

Каких ошибок следует избегать, чтобы получить положительный результат

Кому доверить работу по оптимизации

Нет времени читать? – Задайте свой вопрос по оптимизации предприятия прямо сейчас и получите готовое решение от эксперта:

Хочу получить эффективный план оптимизации, чтобы увеличить прибыль

Зачем оптимизировать деятельность предприятия

Повышение эффективности до запланированного уровня финансовых показателей (и их дальнейший рост) – основная и конечная цель оптимизации деятельности предприятия.

Попутно, внедряя системные методы оптимизации, компания получает следующие выгоды:

Совершенствуется система управления, исключается дублирование функций

Повышается «прозрачность» внутренних организационных и производственных процессов

Снижается уровень эмоционального напряжения руководства и сотрудников

Повышается лояльность персонала

Растут показатели производительности труда

Обеспечивается экономия средств фонда заработной платы

Налаживаются системы коммуникации

Денежные средства распределяются рационально, с максимальной отдачей

оптимизировать деятельность целесообразно на любом этапе развития организации, и даже в том случае, если финансовое положение компании, на первый взгляд, не вызывает опасений:

Низкая эффективность бизнеса в полной мере не осознается

Компания часто способна годами приносить стабильную прибыль, но «сыплется» по всем показателям в момент наступления кризиса или негативных форс-мажорных обстоятельств.

Узнать, как поможет оптимизация в моем случае

Как определить, что компании нужна оптимизация

Компании жизненно необходима оптимизация деятельности в следующих случаях:

Налицо дефицит денежных средств, низкая платежеспособность

Просрочена кредиторская задолженность, есть угроза наступления банкротства

Низкая финансовая устойчивость, высокая вероятность возникновения проблем с погашением долговых обязательств в будущем

Финансовое положение организации зависит от внешних источников инвестиционных вливаний

Снижен нормативный уровень показателей ликвидности

Низкая рентабельность — вложенный капитал не окупается

Снижается чистый оборотный капитал (вплоть до отрицательных показателей оборотного капитала)

Возникают частые внутрикорпоративные конфликты

Математически точно оценить финансовую эффективность работы организации можно с помощью расчета специальных коэффициентов. Их более двухсот*.

* Показатели и формулы расчета, рекомендуемые для анализа платежеспособности и финансовой устойчивости, можно найти в «Методологических рекомендациях по проведению анализа финансово-хозяйственной деятельности организаций», например, на сайте «КонсультантПлюс».

Если производить расчеты представляется для вас слишком трудоемкой задачей, определить, что компании нужна оптимизация, можно «интуитивно».

Например, по следующим признакам:

Решения в компании принимаются крайне медленно

Осуществление стандартных рабочих операций требует значительных временных затрат, согласований

Результаты реализации решений существенно расходятся с запланированными — со знаком «минус»

Те или иные аспекты деятельности предприятия слабо поддаются контролю, либо контроль неэффективен

В компании растёт психологическое напряжение, связанное с недостаточной урегулированностью прав, обязанностей, разделением сфер ответственности.

Кроме того, оптимизация деятельности необходима не только при наличии проблем в компании, но и в том случае, если руководство принимает решение:

Повысить экономические показатели, включая производительность предприятия

Усовершенствовать качество обслуживания

Повысить конкурентоспособность на рынке

Модернизировать отдельные бизнес-процессы компании

Расширить бизнес и сферы влияния

Разработать стратегический план усовершенствования бизнеса с целью получения большей прибыли.

Узнать у эксперта, нужна ли оптимизация бизнеса в моем случае

Несколько примеров неэффективных бизнес-процессов, которые «съедают» деньги

В числе причин неоправданных денежных затрат и снижения эффективности бизнеса — пороки структуры управления.

В компании зоны ответственности двух и более равноправных собственника совпадают или пересекаются. Часть распоряжений конфликтуют между собой: на следующий уровень управления поступают противоречивые команды руководителей («переводить полную оплату – переводить оплату частями», «нанять независимых внешних экспертов – обойтись силами штатных специалистов», и т. д.). В результате распоряжения выполняются с задержкой, дополнительные согласования требуют временных затрат, ухудшается эмоциональный климат в коллективе, возможны ухудшения во взаимоотношениях с клиентами и контрагентами. В случае конкуренции между партнерами, персонал разбивается на враждебно настроенные группировки, что негативно сказывается на работе компании.

В ходе аудита компании выяснилось, что накладные выписываются товароведами, затем документы направляются на проверку в отдел бухгалтерии, – два отдела выполняют одну и ту же работу.

Работники отдела продаж самостоятельно занимаются поиском товара по запросу клиента, вместо того, чтобы сразу передавать заказ в отдел снабжения

В организации более 40%
высокооплачиваемого времени директора затрачивалось на сдачу бухгалтерской отчетности, получение и отсылку документов по почте, получение платежных документов в банке и прочую работу, которую может выполнять неквалифицированный работник по доверенности.

Станочники завода по изготовлению летательных аппаратов 4 разряда ежедневно привлекаются на разгрузочно-погрузочные работы. Производство деталей на это время приостанавливается.

Менеджер по продажам компании-автодилера самостоятельно занимается составлением плана продаж, написанием коммерческих предложений и составлением отчетов результативности.

Контроль эффективности деятельности строительной организации руководство поручает недостаточно квалифицированным штатным сотрудникам. В результате компания теряет до 25-35% прибыли ежегодно.

Какие методы оптимизации самые эффективные

Вот наиболее эффективные методы, позволяющие увеличить прибыльность бизнеса**:

**Методы оптимизации деятельности предприятия весьма разнообразны и выбираются в зависимости от индивидуальных особенностей конкретной организации.

Снижение затрат достигается комплексом мер, в числе которых: оптимизация производства, работа с персоналом, налоговое планирование и оптимизация, пересмотр инвестиционных и операционных расходов, реструктуризация кредитного портфеля, автоматизация операций и другие.

Снижение затрат стоит начать с административных издержек. К примеру, можно существенно сэкономить на оплате корпоративной мобильной связи, предусмотреть ответственность за использование служебного автотранспорта в личных целях, исключить случаи хищение топлива с помощью привлечения охранной службы.

Еще одна весомая статья расходов – это аренда. Затраты на аренду могут достигать 50% всей суммы операционных расходов и более.

Сэкономить на аренде можно с помощью грамотного проведения переговоров с арендодателем. Например, представив сводную таблицу со списком аналогичных помещений с ценой существенно ниже заявленной в текущем договоре.

Обязательно стоит воспользоваться законными методами налогового планирования и оптимизации. Оптимизация налогов позволяет снизить сумму отчислений до 50% и более.

Оптимизация организационной структуры

Оптимизация организационной структуры проводится с целью устранить противоречия и дублирование функций во внутрикорпоративных взаимодействиях, повысить прозрачность и эффективность рабочих процессов.

Упрощение организационной структуры приводит к повышению её управляемости. Сокращение неэффективных звеньев цепи управления – к снижению затрат.

Модернизация процессов производства

Оптимизация производственных процессов позволяет добиться улучшения показателей производительности труда, увеличить прибыль.

Это достигается с помощью: сокращения объёмов технологических потерь, внедрения безотходного производства, автоматизации операций, снижения непроизводственных простоев оборудования, повышения квалификации персонала, применения инноваций, результатов научно-технического прогресса и т. д.

Усиление и оптимизация контроля

Контроль – это необходимая комплексная функция в любой организации, которая позволяет своевременно обнаружить отклонения от плана, стимулировать качественное выполнение поставленных задач и рабочих процессов на всех уровнях.

Результат усиления и оптимизации контроля – выстраивание системы управления, основанной на инициативности и ответственности сотрудников, которая неизбежно приведет к повышению экономической эффективности.

Усиление маркетинговых коммуникаций

Невозможно переоценить роль оптимизации системы маркетинга в условиях конкурентной среды. Нестандартные маркетинговые решения позволяют многократно повысить спрос на услуги, увеличить объёмы сбыта товара, создать положительную репутацию на рынке и в бизнес-среде.

Для достижения максимального эффекта используются все доступные каналы маркетингового продвижения – оff-line и on-line рекламу, личный сайт, публикации в СМИ, проведение встреч и семинаров и т. д.

Как увеличить прибыль предприятия в 3 раза за счёт изменения бизнес-процессов продаж и закупок

Как перестроить бизнес-процессы в крупной торговой компании, чтобы в 3 раза увеличить её годовую прибыль? Как улучшить взаимодействие с клиентами, получить заметное конкурентное преимущество и при этом сократить затраты? В статье представлен опыт реинжиниринга и автоматизации ключевых бизнес-процессов компании «Кормовит», ведущего российского поставщика кормовых добавок для животных и птиц. В финале ежегодного конкурса «BPM-проект года 2022» этот кейс получил награду в номинации «Самый результативный проект».

ОТ РУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ К УПРАВЛЕНИЮ ПРОЦЕССАМИ

Компания «Кормовит», основанная в 2007 г., занимается оптовой поставкой витаминов, кормовых добавок и другой продукции для сельского хозяйства. «Кормовит» на протяжении почти 15 лет динамично развивается, расширяет ассортимент продуктов и направления работы, внедряя инновационные методы и предлагая новые препараты и технологии для улучшения продуктивности животных и повышения рентабельности предприятий сельского хозяйства России.

Значительный рост бизнеса «Кормовита» за последние годы привел к увеличению его клиентской базы, возросли количество звонков и заявок от потенциальных клиентов и нагрузка на менеджеров по продажам. При этом далеко не все обращения в компанию заканчивались успешной сделкой. Например, из-за своей загруженности менеджеры могли не дать вовремя ответ заказчику, который уходил к более оперативным конкурентам. Или сотрудник «Кормовита» мог зарезервировать товар для покупателя, но не контролировал сроки оплаты — в итоге, неоплаченные заказы могли надолго зависнуть в системе, и товары невозможно было продать другим желающим.

Ещё одна важная проблема возникла в связи с заметным увеличением количества контрактов от поставщиков и товаропотока. Речь идет о сотнях различных наименований продукции. В оперативном режиме стало трудно контролировать формирование коммерческих предложений для клиентов. Как показала практика, поставщики периодически повышали цены на тот или иной товар, но при закупках огромных партий в «Кормовите» могли узнавать об изменении цены поставщика уже тогда, когда товар прибыл на склад. В этом случае бухгалтерия, проводя оприходование, замечала, что на конкретный товар закупочная цена повысилась, и сообщала об этом руководству. Из‑за таких задержек пересмотр цен для клиентов «Кормовита» шёл с опозданием, что негативно влияло на прибыль предприятия.

В итоге руководство компании инициировало проект, целью которого стало увеличение прибыли за счёт повышения эффективности бизнес-процессов продаж и закупок. Команде проекта предстояло навести порядок в работе компании, перестроить неэффективные процессы, провести их регламентацию и автоматизацию. Помощь в реализации этих бизнес-задач оказали консультанты группы компаний «Формула».

НА ПУТИ К УСПЕХУ: В НАЧАЛЕ БЫЛА МОДЕЛЬ

Проект реинжиниринга процессов в «Кормовите» проходил по классической методологии: с самого начала команда проекта тщательно моделировала планируемые изменения в компании, чтобы обеспечить их непротиворечивость при внедрении в реальной жизни. Так за время реализации проекта с помощью системы Business Studio было описано около 30 основных бизнес-процессов (управление закупками, продажами, доставкой, складом и др.), была спроектирована обновленная организационная структура компании.

Модели бизнес-процессов формировались после проведения интервью с руководителями компании «Кормовит». В ходе таких бесед определялись требования к процессам, обсуждались рекомендации по оптимизации, затем бизнес-модели в формате «как должно быть» отображались в графическом виде. Именно в таком формате бизнес-процессы легче всего воспринимаются и проще согласовываются. Наглядность представления процессов позволяет обеим сторонам понять, что и пользователи, и аналитики говорят об одном и том же и могут прийти к согласованию бизнес-процесса.

В результате ещё на старте будущих изменений топ-менеджеры получили детальный проект «новой реальности» компании: что в бизнес-процессах стоит поменять, какие сотрудники участвуют в том или ином процессе, какие документы на каком этапе появляются, кто с кем коммуницирует.

Представления о проводимых изменениях в виде схем были доведены до каждого отдела и сотрудника «Кормовита», новые регламенты, сформированные на основе утвержденных моделей процессов, подробно разъясняли, как теперь стоит поступать в той или иной ситуации. Например, в регламенте «Условия отгрузки» чётко прописано, какие условия должен выполнить менеджер при отработке заявки, чтобы отправить ее на согласование или поставить в план отгрузок. Таким образом, благодаря стандартизации и регламентации процессов сотрудники получили четкое понимание об устройстве работы компании, бизнес-правилах, своих полномочиях и зонах ответственности.

НА ПУТИ К УСПЕХУ: РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ

Далее остановимся подробнее на том, как были решены три важнейшие бизнес-задачи, поставленные перед командой проекта.

1. Бизнес-задача: расширить клиентскую базу, увеличить продажи новых групп товаров и при этом снизить издержки на работу с заказчиками.

Для достижения данного результата в компании «Кормовит» было принято решение максимально автоматизировать работу с клиентами юридическими лицами с помощью создания системы личных кабинетов, чтобы обеспечить удобство совершения заказов, прозрачность выбора товаров и позволить покупателям отслеживать процесс доставки в онлайн-режиме. Потенциальные клиенты, получившие доступ в личный кабинет, становились почти в 100% случаев реальными клиентами — их подкупала полнота и оперативность информации о продуктах компании, условиях реализации и совершенных заказах. Как правило, юридические лица в поисках больших партий товаров обращаются в несколько компаний, чтобы понять, с каким поставщиком выгоднее и удобнее работать, поэтому наличие личных кабинетов и автоматизированного удобного процесса для заказа товаров у «Кормовита» по сравнению с остальными компаниями этого сектора стало его новым конкурентным преимуществом. Это оценили потенциальные клиенты, которые стали делать выбор именно в пользу «Кормовита».

Также личные кабинеты для юридических лиц способствовали увеличению продаж за счёт появления рекомендаций по дополнительным товарам в момент заказа. Благодаря такому информированию заказчик может ознакомиться с новыми позициями, их стоимостью и при желании добавить рекомендуемый товар в свою корзину. Это удобно клиенту и позитивно влияет на рост выручки «Кормовита». Важно отметить, что интерфейс личных кабинетов должен быть интуитивно понятен, не требует обучения по работе с ним, но при возникновении любых вопросов существует обратная связь — в чате клиент пишет сообщения, на которые оперативно отвечают консультанты «Кормовита».

Для того, чтобы клиент получил доступ в такой личный кабинет, он должен пройти процедуру заключения договора с компанией «Кормовит». Этот бизнес-процесс перед внедрением также был смоделирован и согласован со всеми заинтересованными сторонами.

Рис. 1. Согласование договоров с покупателями

Бизнес-процесс оформления договорных отношений с заказчиком описывает и регламентирует все возможные варианты развития событий от обращения потенциального клиента в компанию «Кормовит» до момента, когда ему дают доступ в личный кабинет. Этот сценарий был формализован в графическом виде — последовательная цепочка выполнения определенных действий и наступления событий, при которых бизнес-процесс заключения договора завершается успешно, либо предусмотрены ситуации, когда необходима корректировка процесса по оформлению договорных условий.

2. Бизнес-задача: устранить убытки, которые возникают при длительном резервировании товаров с ограниченными сроками годности, улучшить процесс резервированиятовара, регламентировать сроки оплаты и резерва.

Изучение процесса резервирования товаров в компании «Кормовит» показало, что периодически возникают следующие проблемы:

• менеджеры резервируют товар для клиента, но не всегда при отмене резервирования или отсутствии предоплаты контролируют снятие резерва — в таких случаях заказ не может быть выполнен, при этом зарезервированный товар нельзя продать другим клиентам, и компания теряет прибыль;
• наличие большого количества дефицитных для России товаров, что является конкурентным преимуществом компании — при этом любое резервирование и бесконтрольность выполнения условий по постановке заказов в план отгрузок приводит к задержкам с доставкой, из-за чего конкурентное преимущество дополняется негативом;
• заказы отгружаются, но стихийно, нет никаких регламентов, которые устанавливали бы определенные сроки (например, 5 дней, чтобы отследить оплату товара, а при её отсутствии резерв отменяется, и товар вновь поступает в продажу);
• группы товаров с ограниченными сроками годности (жиры, ферменты и пр.) — любая бесконтрольность по работе с таким товаром и нарушение сроков его реализации могут привести к порче продукции и прямым убыткам компании.

Команда проекта проанализировала эти проблемы и спроектировала бизнес-процесс резервирования товаров «как должно быть». Были введены четкие бизнес-правила — сроки, рамки для контроля. Благодаря внедрению данного бизнес-процесса в работу компании «Кормовит» с помощью автоматизации и личных кабинетов клиентов теперь резерв автоматически снимается в программе, если в течение пяти дней не получена оплата по заказу. Таким образом был устранен «человеческий фактор».

Рис. 2. Корректировка резерва товара

В результате изменения регламента бизнес-процесса резервирования товаров, включая дефицитные и с ограниченными сроками годности, в компании «Кормовит» были максимально снижены убытки из-за порчи товара, задержек с его доставкой и бесконтрольного неоплаченного резервирования. Данный процесс был автоматизирован специалистами ГК «Формула» с помощью программы «1С: Комплексная автоматизация».

3. Бизнес-задача: улучшить процессы планирования закупки товаров и формирования коммерческих предложений, чтобы повысить рентабельность работы.

Перед руководством «Кормовита» также стояла задача обеспечить оперативный контроль над рентабельностью всех наименований своих товаров и в автоматизированном режиме управлять процессами закупок и реализации.

В качестве решения этой задачи был внедрен регламент процесса закупки товаров, который предусматривал контроль цен, по которым закупается товар у поставщиков, а также сравнение с ценами конкурентов (для понимания ситуации на рынке).

Был спроектирован бизнес-процесс по формированию коммерческих предложений, согласно которому менеджеры «Кормовита», отвечающие за закупки, должны регулярно осуществлять регламентный запрос по поставщику и оперативно фиксировать новые закупочные цены в своей системе. Также специалисты ГК «Формула» реализовали автоматизированный обмен между системами «1С: Комплексная автоматизация» и «1С: Бухгалтерия», благодаря чему менеджеры получили возможность контролировать рентабельность каждого наименования товара, его себестоимость, цену реализации и текущую рентабельность как за месяц, так и в разрезе дней.

Рис. 3. Подготовка коммерческого предложения

В итоге, если раньше у сотрудников компании не было чёткого понимания, как оперативно осуществлять процесс формирования прайс-листа, то сейчас есть регламент, чтобы предупредить проблемы с задержкой пересмотра цен, чтобы они всегда были актуальны. Теперь сотрудники «Кормовита» могут рассчитать новые цены по той партии, которая ещё в пути к ним. Чтобы обеспечить это требование, был разработан специальный бизнес-процесс, в котором коммерческий директор, продакт-менеджер и генеральный директор согласовывают в определённом порядке цены на свои товары.

НА ПУТИ К УСПЕХУ: СЛОЖНОСТИ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИЗМЕНЕНИЙ

Остановимся подробнее на трудностях, с которыми предстояло столкнуться команде проекта при внедрении новых процессов и их автоматизации.

Работа по автоматизации бизнес-процессов началась с создания демо-модели в автоматизированной системе управления и проверки её в опытной эксплуатации, когда пользователи уже взаимодействуют друг с другом согласно новым правилам работы.

В этот момент возникают трудности, связанные с процессом адаптации персонала компании под новую, меняющуюся систему работы — далеко не все сотрудники поначалу хотят изменений. Как же эффективно запустить этот процесс, чтобы персонал его не саботировал?

Вовлечение сотрудников в проект изменений. Ключевые моменты из опыта:

1. Поддержка руководства.
   Главным условием для успешной реализации проекта была заинтересованность руководства компании «Кормовит» в процессе изменения бизнес-процессов.
2. Точечная работа с лидерами мнений.
   Практика показала, что пока 15-20% активных сотрудников (лидеров мнений) в коллективе не начали погружаться в обучение, трудно было мотивировать всех остальных переходить «на новые рельсы». Сотрудники объясняли свою занятость текущей работой. Им «некогда» участвовать в обучающих онлайн или офлайн-мероприятиях — когда могут одни, не могут другие. Трудно собрать группу в подходящее всем время.
   Поэтому необходимо мотивировать не менее 15% наиболее активных сотрудников начать процесс обучения: разговаривать с ними, психологически их готовить к тому, что им будет удобнее работать в системе. Далее они вовлекут всех остальных.
3. Индивидуальное обучение.
   Обучение проводили не в группах, а индивидуально и в удобное каждому сотруднику время с помощью записи обучающих видеороликов. Для этого консультанты создали видеотеку роликов по каждому новому бизнес-процессу — они записали ролики, озвучивая обучающий текст и показывая запись экрана: какие кнопки нажимать, как формировать в программе отчеты и пр. — всё наглядно демонстрируется. Для просмотра видеоролика и заполнения протокола сотрудникам выделялось 2 недели.
4. Гибкий контроль знаний.
   Для контроля полученных знаний о новых процессах были подготовлены анкеты, которые каждый пользователь должен был заполнить после просмотра роликов, согласно его функциональным обязанностям, а также дать обратную связь. Если возникал вопрос, то с сотрудником созванивался специалист ГК «Формула», чтобы провести дополнительные разъяснения.

ИТОГИ ПРОЕКТА

С 2019 по 2021 гг. в результате изменения, регламентации и автоматизации бизнес-процессов продаж и закупок, годовая прибыль компании «Кормовит» выросла в 3 раза — с 70 млн до 210 млн рублей. При этом значительный прирост выручки произошел не за счёт набора сотрудников в отделе продаж (их количество увеличилось всего лишь с 14 до 17 человек), а за счёт улучшения эффективности управления бизнес-процессами и принимаемых руководством компании решений на основе информации в автоматизированной системе управления.

В компании «Кормовит» улучшилось финансовое планирование и контроль — автоматически создаётся финансовый план на заданный период времени. Это позволяет контролировать сроки оплаты от покупателей и поставщикам. Также был пересмотрен и автоматизирован бизнес-процесс резервирования товаров, введены регламенты — сроки и рамки для контроля. Получен оперативный контроль над рентабельностью всех наименований товаров в «Кормовите» и проведена автоматизация управления процессами закупок и реализации.

Внедрение личных кабинетов и автоматизация процедуры управления заказами привела:

• к заметному сокращению трудозатрат менеджеров, которые сейчас видят в системе наличие товара на складе и ближайшие доставки;
• к удобству для логистических компаний по заполнению разделов товарно-транспортных документов в личном кабинете;
• к возможностям для покупателей отслеживать статус своих заказов в онлайн-режиме и заказывать доставку на доступное в системе время;
• к интеграции с системой «Кормовита», что значительно сокращает время всех пользователей на оформление документов.

Внедрение такого онлайн-сервиса стало новым конкурентным преимуществом «Кормовита», которое выгодно отличает его на рынке витаминов и кормовых добавок для сельского хозяйства от других компаний данного сектора, а также обеспечивает удобство работы с системой для сотрудников, клиентов и партнеров по логистике.

Управление издержками

Решая задачу по увеличению прибыли, предприниматель в первую очередь думает о росте продаж. Но это не всегда эффективно, потому что затраты могут вырасти многократно: нужно купить больше сырья, потратиться на продвижение продукции, приобрести новые мощности. Второй вариант — управление издержками, когда предприниматель ищет точки, в которых можно сэкономить, и это тоже увеличивает прибыль.

Что такое издержки

Издержки — это потраченные в бизнесе ресурсы в денежном выражении: сырье, зарплата, оборудование и так далее. Из издержек складывается себестоимость продукции или услуги.

Издержки отличаются друг от друга, их классифицируют по различным признакам:

• постоянные и переменные;
• прямые и косвенные;
• релевантные и нерелевантные;
• производственные и непроизводственные;
• явные и неявные;
• возвратные и невозвратные;
• контролируемые и неконтролируемые.

Подробнее про издержки мы рассказывали в статье «Виды издержек».

Что такое управление издержками

Управление издержками — это сложный процесс, который состоит из нескольких ключевых моментов:

• умение эффективно использовать ресурсы с наибольшей отдачей;
• планирование: компания должна понимать, когда и в каких объемах ей потребуется тот или иной ресурс;
• контроль: предприятие должно знать, на какие цели и в каком объеме уходят те или иные ресурсы.

Что происходит при неэффективном управлении

Если управление неэффективно или его вообще нет, наступает хаос. Ресурсы, а значит и деньги, расходуются как попало. Компания начинает нести неявные издержки, так как ресурсы используются неэффективно. Возникает упущенная выгода.

Так как издержки никто не считает, в компании нет понятия себестоимости. Не зная, во сколько компании обходится конечный продукт, установить цену на него нельзя. Товар либо продают по заниженной цене и компания теряет деньги, либо цена завышена, и продукт перестает пользоваться спросом.

Как следствие, компания принимает неправильное решение по поводу ассортимента. Выпуск продукции происходит на основе личных предпочтений руководства, которые не всегда соответствуют рынку. В результате компания производит продукцию, от которой давно нужно было отказаться.

Без контроля затрат вопрос об их сокращении даже не встает. Компания видит лишь один путь для увеличения прибыли — рост продаж. Но по итогам оказывается, что увеличение продаж требует еще больше ресурсов на продвижение, найм новых работников, покупку оборудования и так далее.

Какова цель управления издержками

Цель управления издержками — увеличить прибыль за счет экономии на затратах. При этом управление затратами не требует дополнительного вливания денег, как это происходит при росте объемов производства. Главное, чтобы компания понимала причины возникновения расходов и принимала меры для улучшения ситуации.

Например, для производства продукции нужно сырье. Компания может покупать его в малых объемах, например, на одну неделю, а можно купить это же сырье на 2 месяца. В первом варианте стоимость килограмма сырья будет существенно выше, чем во втором, так как за покупку большого объема поставщики дают скидку. Компании нужно анализировать оба варианта и выбрать более эффективный. Например, если покупка двухмесячного объема не приведет к затовариванию склада и кассовому разрыву, то лучше купить сырье с запасом.

На какие вопросы отвечает управление издержками

Система управления издержками внутри предприятия дает ответы на следующие вопросы:

• какой объем продукции и в каком ассортименте нужно производить;
• какова себестоимость каждой номенклатуры;
• какую цену установить на продукцию;
• какой размер скидки предоставить в зависимости от объема;
• какими ресурсами компания располагает в данный момент;
• какие ресурсы понадобятся в ближайшее время;
• какова рентабельность деятельности компании.

Какие этапы выделяют в управлении издержками

Управление издержками — это поэтапный процесс. Разберем каждый из этапов подробнее.

Анализ структуры затрат

Рассчитываем меру каждой статьи затрат в совокупных расходах. Можно построить диаграмму или сделать это в виде таблицы. Важно оценить динамику роста каждой статьи затрат, чтобы прогнозировать их размер в будущем.

После этого нужно ответить на два вопроса: контролируема ли статья затрат, и насколько она существенна. Тратить свое время на затраты, которые составляют менее 1% от общей суммы, не имеет смысла.

Даже если вес статьи существенен, она может быть неконтролируемой. Тогда сократить ее не выйдет.

Классификация затрат

Для успешного управления не стоит скидывать все издержки «в один котел». Для начала их стоит распределить на группы. Чаще всего затраты делят на переменные и постоянные или прямые и косвенные, или объединяют эти две группировки.

— амортизация оборудования;
— основная зарплата производственного персонала и так далее;

— сдельная зарплата производственного персонала;
— расходы на доставку готовой продукции;
— сырье и материалы и так далее;

— зарплата административно-управленческого персонала;
— коммунальные услуги;
— услуги банков, аудиторов и так далее.

— электроэнергия для производства;
— ремонт оборудования и так далее.

Распределение косвенных затрат

С прямыми затратами проблем обычно не возникает, они сразу учитываются в себестоимости конкретного продукта. А вот косвенные издержки нужно распределять относительно какой-то базы. В качестве такой базы выбирают какую-либо статью переменных расходов, например, затраты на сырье и материалы или заработную плату производственных рабочих.

Выбор метода калькуляции себестоимости

Самые популярные методы — это директ-костинг и абзорпшен-костинг.

Direct-costing — делим все затраты на переменные и постоянные. При расчете себестоимости учитываются только переменные расходы. А постоянные затраты вычитаются из прибыли периода без распределения на каждый вид продукции.

Absorption-costing — все затраты распределяются между реализованной продукцией и остатками готовой продукции на складе.

Выбор метода зависит от специфики предприятия. Директ-костинг рекомендуют использовать всем компаниям, так как он дает возможность более гибкого ценообразования. Абзорпшен-костинг подойдет фирмам, где производят одну или несколько номенклатур.

Анализ безубыточности

Точка безубыточности — это такая выручка компании, при которой она покрывает все свои издержки и не получает прибыль, то есть работает в ноль. Точка безубыточности дает понимание о необходимом уровне продаж. Выручка, полученная сверх точки безубыточности, будет формировать прибыль предприятия.

Анализ точки безубыточности показывает запас финансовой прочности, зависимость прибыли от роста объема продаж и сокращения расходов и так далее.

Рекомендуем вам облачный сервис Контур.Бухгалтерия для учета всех видов издержек, ведения бухучета, начисления зарплаты и сдачи отчетности. В сервисе есть управленческие отчеты для руководителя, он поможет следить за издержками, проводить финансовый анализ и получать рекомендации по улучшению работы предприятия. Всем новичкам мы дарим бесплатный пробный период на 14 дней.

Повышаем прибыль предприятия за счет оптимизации затрат

Прибыль — положительный финансовый результат деятельности компании, сумма доходов от реализации продукции (оказания услуг, выполнения работ), основных средств, иного имущества и доходов от прочих операций, уменьшенная на сумму расходов.

Исходя из данного определения, можно выделить три основных способа увеличения прибыли.

1. Увеличение выручки от реализации продукции (оказания услуг, выполнения работ). Для этого необходимо:

• расширять номенклатуру и ассортимент;

• расширять рынки сбыта;

• проводить рекламные кампании, стимулирующие спрос;

• разрабатывать системы лояльности, бонусные схемы, программы скидок и т. д.

2. Увеличение прочих доходов за счет увеличения поступлений по отдельным позициям, которые входят в состав прочих расходов. Согласно ПБУ 9/99 «Доходы организации», утвержденному Приказом Минфина России от 06.05.1999 № 32н (в ред. от 27.11.2020), к прочим доходам относятся:

• поступления, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов организации;

• поступления, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности;

• поступления, связанные с участием в уставных капиталах других организаций (включая проценты и иные доходы по ценным бумагам);

• прибыль, полученная организацией в результате совместной деятельности (по договору простого товарищества);

• поступления от продажи основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), продукции, товаров;

• штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;

• активы, полученные безвозмездно, в том числе по договору дарения;

• поступления в возмещение причиненных организации убытков;

• прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;

• суммы кредиторской и депонентской задолженности, по которым истек срок исковой давности;

• сумма дооценки активов и др.

Примеры увеличения прочих доходов:

• продажа неиспользуемых или неэффективно используемых основных средств;

• инвестирование условно свободных денежных средств для получения процентов.

3. Сокращение расходов компании. Данный способ по праву признается наиболее эффективным. Благодаря формированию программ (планов) по сокращению расходов компании достигают положительных результатов. В данном случае в первую очередь оптимизируют расходы, которые напрямую влияют на конечную себестоимость продукции (работ, услуг):

• меняют поставщиков товаров и услуг, перезаключают договоры на более выгодных условиях, приобретают более дешевое сырье;

• оптимизируют штат сотрудников, пересматривают условия оплаты труда и премирования;

• сокращают накладные расходы (переезжают в офисы, отдаленные от центра и более доступные по цене, сокращают численность непроизводственных работников, урезают бюджеты на поддержание и ремонт помещений, канцелярию, сотовую связь, Интернет и т. д.).

Во вторую очередь приступают к оптимизации прочих расходов. Примеры оптимизации прочих расходов:

• рефинансирование имеющихся кредитов (получение перерасчета за счет снижения процентной ставки);
• досудебные и судебные взыскания долгов с контрагентов и др.

ЧТО ЛЕЖИТ В ОСНОВЕ ПРОЦЕССА ОПТИМИЗАЦИИ РАСХОДОВ

В большинстве случаев компании начинают сокращать затраты только в критических ситуациях. Данный подход неправильный. Залог успешного функционирования любой компании — постоянная и непрерывная работа по оптимизации затрат.

Индивидуальный подход к оптимизации расходов

Сокращение всех или отдельных статей расходов на утвержденный усредненный процент — ошибочный подход к оптимизации затрат. Он не отражает классификацию расходов по принципу приоритетности и важности, а само сокращение происходит по формальному признаку.

Еще один пример ошибок — задержка или неуплата обязательных и запланированных платежей. С одной стороны, сохраняются денежные средства на счетах, с другой — эти расходы в любом случае рано или поздно придется осуществить. Причем в увеличенном размере из-за штрафов и пени.

Процесс оптимизации расходов трудоемкий, выделить из всего объема расходов лишние достаточно сложно. Нужно учитывать специфику деятельности: для одной компании определенные категории расходов будут лишними, другая без этих расходов не сможет функционировать.

Поэтому к вопросам оптимизации структуры затрат следует подходить не с формальной точки зрения и не по опыту передовых компаний другой сферы деятельности.

Методика снижения расходов по принципу приоритетности

Наиболее эффективной методикой снижения расходов по праву признана методика, основанная на принципе приоритетности. Она предполагает структурирование и группировку всех расходов компании по указанному принципу (рис. 1).

Очевидна необходимость сокращения расходов снизу вверх, то есть начиная с ненужных. На бумаге и в теории это звучит логично, а на практике возникают сложности, поскольку не всегда можно оценить, как сильно отразится на деятельности компании сокращение той или иной статьи затрат.

Поэтому рекомендуем анализировать фактор влияния конкретной статьи расходов на деятельность компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе, составляя возможные положительные и отрицательные варианты развития, оценивая возможные риски.

Если сократить прямые материальные расходы за счет приобретения сырья более низкого качества, расходы по этой статье затрат снизятся. Однако возникает риск, что снизятся качество продукции и объемы реализации. Это повлечет снижение выручки и прибыли как основных показателей эффективной деятельности компаний.

Оптимизация расходов по принципу оправданности

Многие считают, что в оптимизации расходов нет ничего сложного. Выявляй лишние расходы и сокращай. Однако это далеко не все, на что стоит обращать внимание. Например, компания пошла по принципу сокращения наиболее весомых расходов, имеющих наибольший удельный вес в себестоимости продукции, и очень быстро получила результат — повышение прибыли, чего и хотела добиться.

Однако прошло время, и показатели стали падать, рентабельность снизилась. В чем дело? Оказывается, сэкономив на материальных расходах, компания стала закупать более дешевое сырье, что отразилось на качестве конечного продукта. Если сначала покупатель этого не понял (именно поэтому вначале показатели рентабельности выросли), то в скором времени продажи упали, снизились показатели рентабельности.

По этой причине наиболее оптимальной считается оптимизация по принципу оправданности тех или иных расходов. Прежде чем запускать мероприятия по сокращению расходов, нужно определить, насколько эффективно компания сможет работать без этих расходов.

На основании сказанного выше делаем вывод, что в основе системы оптимизации расходов лежит:

• корректное планирование, нормирование и контроль расходования денежных средств;

• группировка всех затрат компании по степени значимости (по принципу оправданности, влиянию на размер получаемой прибыли);

• план-фактный анализ с обязательным выявлением отклонений в абсолютной и относительной форме, определением причин появления факта сверхнормативных расходов, разработка мероприятий по минимизации отклонений.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 10, 2021.