Работа по увеличению КПД сотрудника
11 июн 2011 
КПД выражает отношение полезной работы к затраченной энергии. КПД сотрудника — производительность его труда, показатель того, насколько данный сотрудник был эффективен и результативен в своей работе. Сегодня очень распространено мнение о том, что многие сотрудники в России работают не на 100% своих возможностей. Как же раскрыть потенциал сотрудников и сделать так, чтобы их КПД был максимально высоким? Для начала разберем, из каких параметров складывается эффективный КПД.
3. Профессиональный рост. Данный мотив не стоит путать с мотивом карьерного роста. В отличие от предыдущего мотива, здесь в первую очередь важно развитие профессиональных навыков. Такие сотрудники эффективны в условиях, когда компания дает возможность обучения, получения опыта, развития в профессии. Также такие люди подходят на должности, связанные с необходимостью решения сложных профессиональных задач. Чем сложнее задача, тем выше к ней интерес сотрудника. Стоит обратить внимание, что если должность предполагает выполнение большого количества функций, не связанных с профессией (например, юрист помимо своей основной деятельности должен заниматься поиском клиентов), то сотрудник может быть демотивирован.
Как ни странно, часто бывает так, что низкий КПД сотрудников является следствием того, что они не понимают, что от них требуется, т.е. поставленные перед ними задачи не являются конкретными. Среди примеров таких формулировок можно выделить следующие: «осуществить как можно больше продаж», «стать лучшими», «сделать эту работу хорошо», «принести максимальную прибыль», «эффективно провести переговоры с администрацией» и т.д. При такой постановке задач сотрудник ориентируется на критерии из личного опыта. Однако они могут существенно отличаться от критериев руководителя. Есть такое мнение, что эффективная мотивация сотрудника на великие свершения начинается с четко поставленной цели. В связи с этим ставьте сотрудникам четко сформулированные цели и обязательно оговаривайте критерии эффективности.
Как рассчитать эффективность персонала и обосновать расходы на него
Когда на совещании HR-директор заговорил о том, что система мотивации персонала устарела и надо бы разработать новую, руководитель компании спросил: «Насколько эффективно работает персонал сейчас? Может быть, новая система мотивации и не нужна?» Договорились, что через две недели HR-директор представит реальные показатели эффективности сотрудников. А заодно обоснует, зачем компании так много менеджеров по подбору персонала.
По мнению гендиректора, подбор персонала можно частично или полностью переложить на линейных руководителей, а на зарплате рекрутеров сэкономить. Чтобы разубедить его в этом, а также достичь и другую цель – обосновать необходимость обновления системы мотивации, нужны рациональные аргументы, понятные руководителю компании. Иначе говоря, цифры. Следовательно, Директор по персоналу должен на время стать экономистом и сделать нужные расчеты. Наверняка Вам не раз приходилось это делать и у Вас есть опыт. Но у опыта существует недостаток – забываются детали. Из-за этого порой задача, с которой Вы не раз справлялись раньше, в настоящем кажется как будто новой и незнакомой. Требуется освежить в памяти, какие методы Вы использовали прежде и каков механизм их действия. Давайте вспомним обо всем вместе. Рассмотрим, как рассчитать экономическую эффективность персонала компании, а затем, используя методы экономического анализа, решим другую задачу – подберем доводы в пользу того, что менеджеров по подбору нельзя сокращать.
Говорит: Наталья Туркулец — Директор по работе с персоналом «Лафарж Россия»
Соотносите показатели с корпоративной стратегией и особенностями бизнес-модели компании
Если игнорировать специфику бизнес-модели, то попытки повысить эффективность работы персонала обречены на провал. Во-первых, важно понимать, на каких производственных этапах создается дополнительная ценность продукта. В секторе FCMG это одни этапы, в промышленности – другие, в сфере услуг – третьи. Во-вторых, оценивать показатели из финансовой отчетности необходимо с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии. Только в этом случае Вы сможете правильно определить, в каком они состоянии и какие шаги следует предпринять, чтобы улучшить положение дел. В-третьих, нужно понимать потребности внешних клиентов, а не только внутренних потребителей услуг HR-подразделения. Иначе возникнут ошибки в системах подбора и мотивации персонала, что негативно отражается и на эффективности бизнеса.
Сначала измеряем, сколько производится продукции на одного сотрудника и на 1 рубль ФОТ
Речь идет о производительности (эффективности персонала). Чтобы рассчитать ее, возьмите за основу формулу для определения ROI (Return On Investment). Она выглядит так: Результат : Затраты × 100 %. Только в данном случае не нужно умножать на 100 %, так как в процентах мы будем рассчитывать изменение показателя производительности за разные периоды. Берем формулу: Результат : Расходы. При необходимости адаптируйте ее под вашу компанию. Предположим, Вы работаете Директором по персоналу в производственной фирме. Тогда формула будет выглядеть так: Объем производства (в денежном выражении) : Трудозатраты. Под трудозатратами понимаем, сколько людей и как долго работали над той или иной задачей. Если все сотрудники отрабатывают одинаковое количество человеко-дней в квартал (Вы можете установить для себя любой период), то в этой формуле показатель «Трудозатраты» можно заменить на показатель Среднесписочная численность персонала.
Пример
На заводе химволокна за II квартал было произведено продукции на 140 400 000 рублей. Среднесписочная численность составляла 310 человек. Следовательно, на одного сотрудника приходится продукции на 452 903 рубля (140 400 000 : 310).
Но этого показателя недостаточно. Измерьте также финансовую отдачу от расходов на рабочую силу, иначе говоря, рассчитайте «Объем производства на 1 рубль ФОТ». Этот показатель вычисляется по формуле: Объем производства (в денежном выражении) / Фонд оплаты труда. В торговых компаниях этот показатель будет звучать иначе: «Объем выручки на 1 рубль ФОТ». А если Вы захотите оценить персонал, который имеет возможность напрямую влиять на издержки производства или продаж, то лучше используйте еще один показатель – «Объем валовой прибыли на 1 рубль ФОТ».
Пример
На заводе химволокна размер ФОТ во II квартале составил 31 830 000 рублей, а объем производства за этот квартал – 140 400 000 рублей. Следовательно, на 1 рубль ФОТ приходится продукции на 4,41 рубля (140,4 млн рублей : 31,83 млн рублей). Иначе говоря, на каждый рубль, вложенный в сотрудников, компания получает почти четыре с половиной рубля доходов.
Как рассчитать эффективность отдельных сотрудников
Принципы те же самые, что и при анализе продуктивности персонала в целом. Рассчитайте производительность труда: например, сколько автомобилей определенной марки продает менеджер дилерского центра за месяц. Также рассчитайте, сколько денег от проданной продукции приходится на 1 рубль из зарплаты менеджера. Эти и другие показатели сравните со средними по подразделению и по компании в целом и сделайте выводы. Кроме того, в данном случае можно использовать еще и общеотраслевые ориентиры. Во-первых, дилерские центры, продающие автомобили одного ценового сегмента, имеют схожую оргструктуру, и поэтому их показатели работы персонала являются более или менее сопоставимыми. А во-вторых, по инициативе HR-директоров этой отрасли сформирована и регулярно обновляется удобная база данных по показателям, связанным с оплатой и продуктивностью труда в различных компаниях.
Рассчитываем производительность за предыдущие периоды – кварталы или полугодия
За какие именно периоды Вы будете делать расчеты, решаете Вы сами. Возможно, данные о производительности и объеме производства на 1 рубль ФОТ в предыдущие периоды у Вас уже есть. Тогда просто берите и используйте их. Если нет, рассчитайте по тем же формулам, которые описаны выше. Скажем, за два предыдущих квартала (или полугодия). Эти данные потребуются нам для того, чтобы объективно оценить показатели последнего текущего периода, сравнить с показателями более ранних периодов и выявить динамику.
Пример
Чтобы иметь возможность интерпретировать показатели об объеме продукции на одного человека и на 1 рубль ФОТ за II квартал 2012 года, Директор по персоналу завода химволокна рассчитал, какими были эти показатели в I квартале. Объем производства тогда равнялся 132,4 млн рублей, среднесписочная численность составляла 297 человек, размер ФОТ – 28,44 млн рублей. Таким образом, объем произведенной продукции на одного человека (производительность) в денежном выражении составил 445 791 рубль, а на 1 рубль ФОТ – 4,66 рубля.
Располагая данными за текущий и за предыдущий периоды, сравниваем их и выявляем динамику
Это позволит нам оценить текущие показатели. Ведь динамика показывает, что конкретно происходит с производительностью – падает она или растет. Но динамику мы выразим не просто с помощью слов «есть тенденция к снижению» или «производительность повышается», а в цифрах.
Пример
Директор по персоналу завода химволокна сначала сравнил объем производства в денежном выражении на одного сотрудника за первый квартал и за второй: 446 000 и 453 000 рублей. Динамика – 7 пунктов, в процентах – 1,6 % ((453 000 рублей – 446 000 рублей) : 446 000 рублей × 100 %). Есть рост. Затем HR-директор посмотрел, что стало с объемом производства в денежном выражении на 1 рубль ФОТ: в предыдущем квартале – 4,66, в текущем – 4,41 рубля. Динамика отрицательная: снижение на 25 пунктов, в процентах – минус 5,4 % ((4,66 рубля – 4,41 рубля) : 4,66 рубля × 100 %). В чем же дело? В том, что заметно увеличились расходы на оплату труда сотрудников – на 11,9 %. Все данные Директор по персоналу свел в таблицу (см. таблицу 1).
Таблица 1. Данные для оценки эффективности работы персонала завода химволокна
Исключите фактор сезонности и выявите реальные тенденции
Например, в сфере розничной торговли продажи растут к концу каждого года и снижаются в начале следующего, что связано с изменением потребительской активности. На промпредприятиях объем выработки сокращается в летние месяцы из-за того, что производство останавливается на плановый капитальный ремонт. Все это, конечно, не свидетельствует о том, что персонал начинает работать менее эффективно. Чтобы исключить фактор сезонности и выявить реальные тенденции в компании, показатели нужно сравнивать с их значениями за аналогичный месяц либо квартал годичной давности. Только убедитесь, что исходные и текущие показатели являются сопоставимыми, ведь за год могла сильно поменяться сама структура компании.
Если в вашей компании, судя по динамике показателей за разные периоды, наблюдается рост производительности, то надо понять, достаточный ли это рост. Один из способов разобраться с этим – сравнить ее с результативностью труда персонала в компаниях–конкурентах.
Пример
Рост результативности труда на заводе химволокна составил 1,6 % (в денежном выражении – 7000 рублей). Подозревая, что это не очень впечатляющий результат, хотя и свидетельствующий о росте, HR-директор решил сравнить, сколько продукции в денежном выражении) приходится на одного человека в фирмах-конкурентах. Для этого Директор по персоналу взял данные нескольких конкурирующих компаний, суммировал их и разделил на количество этих компаний. Получилось среднее значение – 535 000 рублей (см. ниже таблицу 2). На заводе же объем продукции на одного сотрудника во II квартале – 453 000 рублей. Это на 18,1 % меньше, чем в других компаниях ((535 000 рублей – 453 000 рублей) : 453 000 рублей × 100 %). Значит, рост производительности на заводе тоже пока достаточно низкий. А если сравнить производительность с тем, какой она была в III и IV кварталах 2011 года и I квартале 2012 года, то налицо тенденция к снижению (см. диаграмму).
Анализируем показатели и динамику
Если Вы выявили, к примеру, что объем производства на 1 рубль ФОТ снизился, это означает, что компания увеличивает расходы на персонал, но не получает от этого должной отдачи. Производительность труда хотя и растет, но неадекватно затратам на рабочую силу. Напрашивается вывод: бюджет на персонал расходуется неэффективно. Однако не стоит сразу безоговорочно выносить такой вердикт. Проанализируйте структуру ФОТ, выясните, какие именно статьи выросли и почему. Может быть, это вынужденная мера. Скажем, компания нанимала новых сотрудников (в том числе высокооплачиваемых) для запуска нового проекта. Поэтому ФОТ уже вырос, но отдачи пока нет. Она будет позже, когда проект запустят. Кроме того, компания могла увеличить расходы на оплату труда, чтобы, к примеру, удержать квалифицированных сотрудников, так как они нужны для реализации проекта.
Таблица 2. Результаты работы конкурирующих компаний во II кв. 2012 г.
Говорит: Татьяна Кузьмина — директор департамента организационного развития и управления персоналом «АвтоСпецЦентра»
Соблюдайте четыре правила, чтобы Ваши расчеты и выводы выглядели наиболее убедительно
Во-первых, пользуйтесь только самыми свежими и точными исходными данными. Для этого получите доступ к корпоративной информационной системе, в которой отражаются последние производственные и финансовые показатели.
Во-вторых, результаты Ваших расчетов представьте с пояснениями, чтобы ясна была логика рассуждений. Не ограничивайтесь только таблицами, а те, которые Вы составите, не перегружайте данными. Тогда они будут легко восприниматься.
В-третьих, если по результатам анализа Вы рассчитаете экономию/перерасход, то укажите, какой процент она составляет от валовой прибыли, ФОТ или другого ключевого показателя, которыми оперируют топ-менеджеры.
В-четвертых, проведите параллели с аналогичными показателями других компаний отрасли и показателями вашей компании за прошлые аналогичные периоды.
Если производительность труда снижается, это тревожный сигнал. Попытайтесь выявить все возможные причины. Не только связанные непосредственно с людьми. Предположим, Вы знаете, что на предприятии давно устарело оборудование. Может быть, именно сейчас оно стало все чаще выходить из строя, а поэтому все дольше время простоя, вызванное ожиданием, когда станки отремонтируют. Либо вдруг в компанию стали поставлять некачественное сырье или возникли проблемы с реализацией продукции, с логистикой, что быстро и негативно отражается на результатах. Все эти вопросы лежат вне сферы ответственности HR-директора. Разумеется, причина может заключаться и в некачественном подборе кадров, устаревшей системе обучения или, наконец, в чрезмерно раздутом штате (есть плохо загруженные сотрудники). А это уже должно стать головной болью именно Директора по персоналу.
Наметьте план действий: что предпринять, чтобы устранить проблемы
Поднимайте перед генеральным директором либо на совете директоров вопросы о модернизации производства и замене устаревшего, изношенного оборудования (если это возможно). Если необходимо, предлагайте новую систему мотивации, которая поспособствует тому, что сотрудники станут работать эффективнее. Займитесь внедрением системы наставничества, чтобы опытные сотрудники работали с молодежью и передавали свой опыт. Разумеется, если расходы на персонал действительно завышены, то придется их сокращать, снижая численность персонала. Для этого придется провести оценку, чтобы выявить тех, кто работает, и тех, кто лишь проводит время на работе.
Диаграмма. Замедление роста производительности труда за квартал (в % к предыдущему кварталу)
Говорит: Эльвира Рудакова — Директор по персоналу «Манго Телеком»
Расходы на расширение соцпакета, на корпоративы и обучение окупаются не сразу
Потому что все эти мероприятия предполагают пролонгированный эффект. А значит, отдача может случиться лишь спустя некоторое время. К тому же окупаемость таких инвестиций в персонал всегда сложно измерить. Немного проще в этом смысле с расходами на обучение. Казалось бы, совершенно ясно, как именно приобретенные человеком навыки отражаются на его работе, и поэтому рост производительности труда оценить намного проще. Но практика давно показала: все равно должно пройти какое-то время, прежде чем сотрудник или отдел, прошедший обучение, начинают применять полученные знания в работе и улучшать результаты. Еще один совет: убедитесь, что бюджет на персонал по своей структуре соответствует стратегическим целям компании. Иначе нельзя говорить о его эффективном расходовании, даже если краткосрочные показатели будут выглядеть позитивно.
Как, используя экономический анализ, не дать сократить численность менеджеров по подбору
Возьмем за основу именно такую ситуацию: генеральный директор нефтехимического комбината, сокращая персонал, посчитал, что нужно упразднить и менеджеров по подбору персонала. Пусть, дескать, линейные менеджеры сами отбирают кандидатов и закрывают вакансии. На зарплате четырех уволенных рекрутеров получится сэкономить 200 000 рублей в месяц. Но Вы, конечно же, не согласны с таким решением, так как понимаете, насколько важно правильно подбирать сотрудников. Чтобы переубедить руководителя компании, готовьте цифры. Иначе он не услышит Вас и не откажется от идеи уволить рекрутеров.
Покажите, что расходы на рекрутеров значительно ниже доходов от их работы. Как подсчитать расходы, в целом понятно. Во-первых, это заработная плата сотрудников отдела (с учетом страховых взносов). Во-вторых, затраты на размещение объявлений о вакансиях и пользование базой данных резюме. В-третьих, оплата услуг внешних специалистов по оценке, привлекаемых для проведения ассессмент-центров с кандидатами на топовые позиции. А вот как измерить доходы от работы менеджеров по подбору персонала?
Линейные менеджеры будут тратить много времени не на работу, а на подбор персонала. Специалисты, занимающиеся только подбором новых сотрудников, имеют возможность рассмотреть большее количество кандидатов, чем линейные менеджеры.
Благодаря менеджерам по подбору снижается текучесть кадров, а это – экономия. Ведь на поиск сотрудников компания тратит свои ресурсы – время специалистов, которые выполняют роль рекрутера, деньги на их зарплату. Кроме того, минимизируются потери, возникающие из-за напрасного обучения.
Пример
HR-директор петербургского строительного холдинга сравнил показатель «Число уволенных в период испытательного срока» в своей компании с этим же показателем фирмы-конкурента. Оказалось, что в холдинге текучесть меньше на 20 %, если пересчитать на количество сотрудников – 12 человек. Чтобы показать, сколько экономит компания благодаря этому, Директор по персоналу посчитал сначала расходы на прием на работу одного человека. В сумме получается 20 250 рублей. Таким образом, квартальная экономия от снижения текучести кадров составила: 20 250 рублей × 12 = = 243 000 рублей.
КПД – личный, коллег и руководства
Практически каждый сотрудник уверен, что вкалывает больше остальных (и только благодаря его усилиям компания ещё держится на плаву) – это аксиома, не требующая доказательств. Однако любопытные и дотошные аналитики портала SuperJob всё-таки озаботились доказательной базой и провели соответствующий опрос. Результаты абсолютно ожидаемые и очень показательные: свой личный коэффициент полезного действия (КПД) на работе среднестатистический россиянин оценивает в 81%, коллег – в 72%, начальства – в 62%. Нам показалось, что это хороший повод поразмышлять об эффективности на работе.
В опросе сервиса SuperJob приняли участие 5300 респондентов из всех округов страны (391 населённый пункт). Все они относятся к экономически активному населению России, старше 18 лет и имеют постоянную работу.
Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?» (средний показатель)
При этом каждый пятый (22%) убежден, что, вопреки законам физики, его КПД превышает 100%, и только 2 человека из 100 признают, что их КПД составляет менее 10%: «Не дают реализоваться в полной мере».
КПД коллег россияне оценивают ниже личного – в среднем на 72%. То, что «сослуживцы» выжимают из себя больше энергии, чем потребляют, отмечает только каждый десятый (10%).
Еще более критично опрошенные настроены по отношению к руководству: КПД своего начальника россияне в среднем видят равным 62%. По мнению 7%, эффективность шефа не достигает и 10%. Напротив, 9% убеждены, что руководитель выкладывается более чем на 100%.
А вот начальники КПД своих подчиненных оценили в среднем на 71%. Причем 6% опрошенных считают результативность членов своей команды сверхвысокой, низкие оценки практически не ставили.
Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?»
Личный КПД россияне сегодня оценивают на 3 п.п. ниже, чем 2 года назад. Напротив, КПД коллег среднестатистический россиянин оценил выше, чем год назад (+3 п.п.). То, что мы становимся более объективными, не может не радовать. Хотя причины этого явления непонятны. Возможно, массовый переход на удалёнку научил нас оценивать не столько процесс работы и личные отношения, сколько результат, и ценить коллег, с которыми теперь почти не встречаемся.
Вопрос: «Как вы оцениваете КПД свой/коллег/руководства/подчиненных на работе?» (динамика среднего показателя)
А вот вопросы, на которые мы решили порассуждать, отталкиваясь от результатов исследования.
На сколько % сотрудник должен выкладываться на работе?
Сергей Пак, генеральный директор JobHelp: «Я считаю, что у сотрудника должен быть некий резерв, чтобы в пиковые моменты он справлялся со всеми задачами. Более того, я считаю, что сотрудник, который выкладывается на 80%, в итоге будет более эффективным, чем тот, который выкладывается на 100-110%, потому что он не выгорит, будет лучше себя чувствовать и сможет выполнять задачи не торопясь, последовательно, качественно».
Если человеку на работе приходится выбирать свои резервы до донышка, это практически всегда происходит в рамках трудового подвига, который становится необходим либо из-за внешних, либо из-за внутренних форс-мажоров. Иногда они на самом деле непредсказуемы и неизбежны. Однако если череда непрекращающихся катаклизмов заставляет работников систематически перенапрягаться, значит КПД топ-менеджеров значительно ниже озвученных 62%.
100%-й КПД требует серьёзного последующего восстановления сил. Самый яркий пример – главные бухгалтеры, которые часто уходят в отпуск после сдачи годового отчёта в апреле.
Сергей Чалов, руководитель отдела продаж JOBHELP в Пскове: «Невозможно работать на 100% постоянно, да это и не нужно. Понятно, что в первые несколько месяцев на новом месте сотрудник будет учиться, необходимо выполнять новый функционал полностью, сил будет уходить больше. Но впоследствии этот параметр должен приближаться к соотношению 80/20 – тратить около 80% физического/эмоционального ресурса, чтобы был запас на перегрузки в сезон или форс-мажоры. Если всегда нагрузка 100%, люди быстро выгорают и приходиться искать им замену, а это уже перегрузка руководителя и/или HR-отдела. В результате проигрывают все».
Почему подчинённым кажется, что их руководители так мало работают? Не видят процесса работы, так как начальники в отдельных кабинетах? Не видят/не могут правильно оценить результаты труда топ-менеджеров? Или наши начальники зачастую действительно не очень продуктивны?
Сергей Пак: «Основная причина – потому что подчиненные не видят всей картины и не обладают всей информацией, но, конечно, бывает и такое, что начальник ничего не делает.
Если измерять непосредственно саму техническую работу, то подчиненные действительно выполняют и должны выполнять её больше. В то же время на руководителе всегда более сложные задачи морально-психологического плана. Это и ответственность за результат, и решение возникающих проблем, и конфликты интересов, и неприятные разговоры (например, увольнение), и поиск новых сотрудников (тоже достаточно сложная задача).
То есть с точки зрения измеряемой работы, исполнитель, конечно, всегда делает больше, но если оценивать такие вещи как ответственность, морально-психологическую сложность задач, то руководителю сложнее».
Сергей Чалов: «Наличие у линейного руководителя отдельного кабинета, когда он НЕ видит свой отдел и НЕ знает, что происходит с его подчиненными, лично я считаю ошибочным. Если ты не видишь своих людей, не знаешь настроений в коллективе, не слышишь звонки, не общаешься вживую с людьми, не мотивируешь их, они не видят в тебе пример – а смысл вообще от твоего существования? Можно поставить в отдельном кабинете фикус. Эффект будет сопоставим, а отчеты сделает секретарь. Я утрирую, но суть, думаю, донес.
К тому же я считаю, что в продажах эффективность работы «офисом» выше, чем «удаленным отделом». Физически невозможно прослушивать звонки, корректировать, обучать и помогать сотрудникам на удаленке так же, как в офисе.
Почему подчиненным кажется, что руководитель работает меньше, тут, я думаю, вопрос понимания обязанностей, компетенции человека. Если руководитель отдела продаж был директором или ИП, он понимает, что делает владелец или директор. Вопросов не возникает. А те, кто никогда не брал на себя эту ответственность и не имеет такого опыта, никогда этого и не поймут, но я считаю, в этом нет необходимости. Если работа выстроена правильно, то рядовой менеджер по продажам может легко оценить результат трудов своего руководителя и топ-менеджмента — по росту зарплаты. Мы все работаем за деньги, если их становится больше, значит, мы работаем правильно».
Надо ли руководителям специально прикладывать усилия, чтобы сотрудники замечали труд коллег и начальства? Чтобы все понимали, кто чем занят и в каком объёме? Влияет ли это как-то на внутрикорпоративные отношения?
Сергей Пак: «Мне кажется, показывать специально ничего не надо. Вот у меня сотрудники думают, что я ничего не делаю. А на самом деле просто они не видят всего».
Елена, директор по маркетингу: «Внутри отдела, департамента все и так прекрасно знают, кто сколько на самом деле работает. Иногда гораздо лучше начальника, особенно если он покупается на имитацию бурной деятельности и прочее показушничество.
А вот о работе соседних департаментов у коллег бывает очень смутное представление, но чем лучше сотрудник понимает, что именно и в каком объёме делают остальные, тем с большим уважением он к ним относится. Если, например, знаешь, что юристы выиграли на этой неделе три дела, то уже не так раздражаешься, что тебе договор никак не согласуют».
Оценка эффективности персонала.
Расчет и критерии оценки эффективности работника.
Очень важным вопросом при оценке работы персонала является вопрос об эффективности работы сотрудника. В данной статье мы попытаемся дать определение этому термину, а также предлагаем реальные методы расчета эффективности персонала.
Для чего нужна оценка эффективности персонала?
Оценка эффективности персонала необходимо в первую очередь руководителю компании, чтобы:
- Определить какими навыками и знаниями обладает сотрудник.
- Определить соответствует сотрудник занимаемой должности.
- Соответствует ли сотрудник общим требованиям компании.
- Правильно определить заработную плату сотруднику.
- Правильно распределять поставленные задачи.
- Понять возможности и ожидания от сотрудника.
- Выработать систему обучения сотрудника.
В общем, все это формирует стратегическое видение развития компании на ближайшие годы.
Что такое эффективность персонала?
Давайте для начала определим что такое Эффективность .
Эффективность – это соотношение между полученным результатом и затраченными ресурсами.
Эффективность = Полученный результат / Затраченные ресурсы
Тогда что такое эффективность персонала? Исходя из данного выше определения нам необходимо чётко обозначить три вещи:
- Что является полученным результатом и как его измерить?
- Что является затраченными ресурсами и как их посчитать?
- Какой вид соотношения было бы правильно использовать для определения эффективности персонала?
Попытаемся ответить на эти вопросы по порядку:
1. Что является полученным результатом и как его измерить?
В разработке сайтов, очевидно, конечным результатом является набор необходимых для работы сайта программных файлов и настроек на сервере, предоставляющем хостинг. Однако, такой вид полученного результата сложно оценить численно. Можно, конечно, измерить все текстовые исходники в символах, а графику и двоичные файлы в байтах. Но такая оценка мало что скажет о потребительских свойствах сайта и, поэтому, нам не подходит.
С другой стороны, мы можем оценить стоимость разработки путем его продажи. Тут тоже возникают неоднозначности. В случае, если данный продукт пользуется массовым спросом, такую оценку можно считать достаточно объективной.
В случае если сайт делается для конкретного заказчика и является штучным товаром, то оценка путём продажи определяется в основном уровнем доверия между заказчиком и разработчиком, а не рыночной конъюнктурой. Однако, целью данной статьи является рассмотрение вопроса с коммерческой точки зрения с целью повышения качества управления бизнесом. В этой связи, не смотря на выявленные недостатки, остановимся именно на денежной оценке продукта путем его продажи. Таким образом, определим полученный результат как сумму, полученную с покупателя.
2. Что является затраченными ресурсами и как их посчитать?
Исходя из указанных выше обстоятельств, под затраченными ресурсами можно понимать как человеко-часы, так и все выплаты персоналу. Кроме того, необходимо учесть сопутствующие затраты. Например, на содержание офиса, связь с заказчиком, налоги и прочее. Не углубляясь в рассуждения остановимся на том, что затратами на персонал назовём все выплаты, которые были прямо или косвенно произведены в пользу этого персонала плюс расходы на содержание рабочих мест и самого персонала. То есть, если конкретный сотрудник за выполнение проекта в виде зарплаты и премии получил 300 условных единиц, то это только прямая выплата. При этом ещё 100 условных единиц, ушло в налоги и на обеды – это косвенная выплата. А ещё 100 условных единиц, ушло на содержание рабочего места: коммунальные платежи, аренду, амортизацию, уборщицу и так далее. Понятно, что если бы сотрудника не было, то и рабочего места для него тоже не было бы, налоги за него платить не пришлось бы и обеды для него тоже никто бы не готовил.
Таким образом, затраченными ресурсами будут не 300 условных единиц,, которые осели в васином кармане, а 500 условных единиц, которые были затрачены на то, чтоб работник мог выдать результат.
Кроме того, необходимо помнить, что конечный результат мы определили не как набор файлов и настроек на сервере, а как сумму, полученную от клиента.
Тут следует обратить особое внимание, что данный сотрудник не занимался поиском клиента, не обсуждал с ним детали и структуру проекта, не обговаривал цену и вообще не имел никакого отношения к коммерциализации результатов своего труда. Таким образом, в затраченные ресурсы необходимо включить ещё и эти расходы.
Исходя из всего перечисленного, чтобы получить для расчета эффективности работы сотрудника нам необходимо выделить из стоимости продукта только прямые и косвенные затраты на сотрудника.
3. Какой вид соотношения было бы правильно использовать для определения эффективности персонала?
В нашем случае целью является количественная оценка эффективности конкретного работника. Для определения вида соотношения нам нужно понять в каких единицах оно должно выражаться. На поверхности лежат два варианта. Во-первых, это деньги, во-вторых – безразмерные единицы или проценты.
И тут тоже не углубляясь в рассуждения, остановимся на втором варианте. Будем выражать эффективность в долях целого.
То есть, если Клиент заплатил непосредственно за работу сотрудника ровно столько, сколько было затрачено на содержание, то эффективность последнего равна единице. Если работник обошелся фирме дешевле, чем удалось продать его работу, то эффективность больше единицы. В случае же если фирма потратила на содержание работника больше, чем удалось получить с клиента, то эффективность сотрудника меньше единицы.
Таким образом, определим соотношение, указанное в общем определении эффективности, как математическую операцию отношения (деления) суммы, которую клиент оплатил непосредственно за работу сотрудника к затратам на его содержание.
Эффективность =
Сумма, которую заплатил клиент / Затраты на содержание сотрудника
Выше уже неоднократно акцентировалось внимание на том, что с клиента была получена сумма, которая включает в себя затраты не только на содержание данного сотрудника, но и затраты на коммерциализацию плодов его труда и желаемая прибыль. А наша цель определить эффективность именно конкретного работника.
Для этого нам необходимо из суммы, оплаченной клиентом, вычесть затраты, никак не связанные его работой.
Совершенно очевидно, что менеджер, работающий с клиентом, выполняет свою работу независимо от оцениваемого сотрудника, но расходы на содержание этого менеджера берутся из того же источника. Таким образом, для оценки эффективности работника нам необходимо из суммы оплаченной клиентом вычесть затраты на содержание менеджера и, возможно, какие-то другие затраты, которые никак не связаны с содержанием работника, но без которых была бы невозможна коммерциализация его работы.
Результат вычитания необходимо поделить на затраты, которые фирма понесла в связи с содержанием сотрудника. Вот это уже и будет эффективностью одного сотрудника.
Э = ( С – К ) / З
, где:
Э – искомая эффективность сотрудника.
С – сумма, полученная от клиента.
К – затраты на коммерциализацию.
З – затраты на содержание сотрудника.
Расчет эффективности работы персонала.
Получается что мы можем точно рассчитать эффективность персонала.
1. Проще всего это можно проиллюстрировать на примере фрилансера.
Вы заказали сделать какой то продукт у фрилансера и заплатили ему за его создание определенную сумму денег, потом вы продали полученный продукт и получили доход. Так вот можно ли считать, что эффективность работы фрилансера как отношение полученного дохода к затратам на работу фрилансера? Скорее всего можно.
Тут важно учесть, что вы скорее всего тоже потратили свое время на данный продукт. Поэтому при оценке не забудьте из стоимости продажи отнять все ваши расходы и после этого уже рассчитать эффективность фрилансера.
2. А как быть, если над проектом работало несколько разработчиков?
Как понять эффективность работы отдельно дизайнера, верстальщика, программиста если вы знаете сколько вы заплатили каждому и знаете сколько стоит продукт в целом?
Тут тоже есть решение.
Например, при формировании стоимости продукта вы можете оценить для себя (или для заказчика) сколько стоит отдельно дизайн, верстка и программирование. И, после продажи продукта, определить эффективность каждого сотрудника.
3. А что делать если над проектом трудилось 3 программиста разной квалификации, например: junior, middle и senior? Как в данном случае рассчитать эффективность каждого программиста.
В данном случае можно сделать это так:
1) Разбить задачу на подзадачи.
2) Оценить Senior – программистом каждую подзадачу в отдельности и получить себестоимость (грубо говоря затраты) работы, если бы работу делал один Senior – программист.
3) Сформировать цену всего проекта и отсюда каждой задачи. А далее начать работу над проектом, назначая на исполнение задачи по программистам.
4) Зная сколько задач сделал каждый программист и их стоимость, а также затраты на каждого программиста, можно рассчитать эффективность каждого из них.
5) Может даже получиться что эффективность одного их них меньше единицы. Тут можно и нужно сделать анализ и понять почему так вышло, где проблема? Для этого мы в принципе и рассчитываем эффективность персонала.
В данном примере не учитываются другие расходы например на: электричество, интернет, работа бухгалтера и т.д. Все это дополнительно добавляется при формировании стоимости конечного продукта и затрат на содержание работника.
В данном примере мы основываемся на субъективной оценке проекта Senior – программистом.
Если у вас есть больше времени, то можно поручить оценку проекта всем 3-м программистам. По сути вы должны получить одинаковые затраты по деньгам.
При оценке проекта всеми сотрудниками независимо, мы можем получить очень важные данные.
Беря за эталон одного из программистов можно понять относительно него на сколько другой эффективнее или нет .
По каким критериям можно судить об эффективности сотрудника если отбросить в сторону финансовую составляющую.
Данные варианты критерий оценки эффективности работника подходит, например, для руководителей проектов, которые не в курсе стоимости как затрат на проект, так стоимости конечного продукта.
1. Сотрудник выполняет работу в оцененное им же время.
Не каждый сотрудник может оценить время нужное ему на разработку и внедрение какой нибудь задачи. Поэтому способность оценить работу и уложиться в нее – это признак настоящего профессионала.
В принципе оценку эффективности сотрудника можно перевести в часы. И если разработчики укладываются в оценку своей работы, значит можно считать это как критерий эффективной работы сотрудника.
2. Реализует задачу с первого раза без внесения в дальнейшем серьезных изменений.
Это говорит о том, что сотрудник четко понимает задачу, знаком с современными тенденциями в разработке и принимает правильные решения при реализации задачи.
Тут важно чтобы задача было поставлено понятно, без разночтений и даже возможно дополнительно разъяснена или обсуждена с разработчиком.
3. Генерирует мало ошибок.
Это довольно важный показатель, так как проект и идея реализации может быть отличная, но вот при тестирование проекта выявляется куча недочетов, и начинается пинг понг с отделом тестирования. Это очень изматывающий процесс и съедающий драгоценные ресурсы времени.
Если сотрудник сам не проверил свою работу, значит он к ней относится поверхностно.
4. Внесение доработок в существующий проект небольшими усилиями.
Этот показатель определяет насколько разработчик продумал и сделал гибким свой продукт. Прочитал “между строк” техническое задание и предвидел многие доработки.
Простой пример: в задании написано что есть возможность создавать объект и удалять его. Очевидно что в будущем понадобиться возможность его редактировать. Возможно же заложить при разработке продукта этот нюанс.
5. Сотрудник – учитель.
Не зря в Индии учителя входят в самую высшую касту. Способность научить другого человека чему-то – это очень ценный дар. Конечно чему-то хорошему. Так вот все Тимлиды по моему мнению должны обладать этой способностью.
Вы когда то задумывались, кто для вас более авторитетный и уважаемый человек: чемпион мира в телевизоре или тренер-учитель, который провел с вами кучу времени и научил вас.
Людей, которые могут и хотят обучать других людей в вашей компании, надо выявлять, беречь, поощрять и это вам вернется.
6. Сотрудник – консультант.
Когда к вам пришел новый клиент и хочет новый продукт, вы с ним все обсудили и теперь надо переходить к деталям. И тут вам необходима помощь квалифицированного сотрудника, который скажет что можно сделать, а что нельзя. Как можно улучшить проект при минимальных затратах, какая самая неэффективный часть проекта. Т.е. долго делать, результат будет низкий.
Такие сотрудники тоже на вес золота. Они в принципе очень сильно влияют на проект, на его эффективность.
7. Саморазвитие.
Бывают моменты пауз в проекте. И тут обратите внимание на то, кто и как эти паузы заполняет.
Кто-то берет отгул, кто-то переключился на свой телефон, а кто-то открыл новый материал и пытается его изучить.
Далее, в начале нового проекта, от таких сотрудников поступают предложения внедрить то или иное новое решение. Такие люди толкают вашу компанию вперед, задумайтесь над этим и просто помогите им.
Заключение.
До сих пор еще никто не разработал точную систему оценки персонала и критерии оценки эффективности работника. На это есть одна большая причина под названием Человек. Он не предсказуем, на его поведение и работу влияет очень много факторов, которые предсказать практически невозможно. Особенно если мы имеем дело с творческими, конструкторскими специальностями, где из ничего надо создать продукт.
Чем жестче условия работы и нормы, тем менее они подходят к творческим профессиям. Зато у таких профессий есть большое преимущество: создание чего-то особенного. В данной статье приоткрывается малая часть субъективного мнения по поводу вопроса оценка эффективности персонала. Вам уже самим решать как воспользоваться этим.