Что такое внутренний контроль в организации

Что такое внутренний контроль?

COSO определяет внутренний контроль следующим образом:

Внутренний контроль — это процесс, осуществляемый советом директоров предприятия, менеджментом и прочим персоналом, спроектированный для того, чтобы получить разумную уверенность достижения целей предприятия по следующим категориям:

— Результативность и эффективность операций;

— Надежность финансовой отчетности;

— Соответствие законам и нормативным актам.

Это определение стало классическим. В Правиле (стандарт) № 8 «Понимание деятельности аудируемого лица, среды, в которой она осуществляется, и оценка рисков существенного искажения аудируемой финансовой (бухгалтерской) отчетности», внутренний контроль определен как:

Система внутреннего контроля представляет собой процесс, организованный и осуществляемый представителями собственника, руководством, а также другими сотрудниками аудируемого лица, для того чтобы обеспечить достаточную уверенность в достижении целей с точки зрения надежности финансовой (бухгалтерской) отчетности, эффективности и результативности хозяйственных операций и соответствия деятельности аудируемого лица нормативным правовым актам. Это означает, что организация системы внутреннего контроля и ее функционирование направлены на устранение каких-либо рисков хозяйственной деятельности, которые угрожают достижению любой из этих целей.

КОСО выделяет несколько основных аспектов определения:

1. нужен для достижения целей в одной или многих пересекающихся категориях: операционной, отчетность и соответствие (комплаенс);

2. это процесс, состоящий из постоянных задач и активностей. Внутренний контроль это не разовое действие, не разовый проект. Это задачи и действий, которые пронизывают всю деятельность компании и длятся, пока существует компания.

3. на внутренний контроль влияет персонал. ВК это не просто набор политик и процедур, это действия всех сотрудников.

4. концепция обеспечивает разумную уверенность и не может гарантировать абсолютную уверенность достижения цели.

5. применяется к целой структуре. Может адаптироваться как к целой компании, так и к филиалу, подразделению и т.д.

Вопросы

В концепции КОСО вроде бы все просто и ясно. Но давайте разберем пару моментов поподробнее.

1. Суть внутреннего контроля.

Что такое внутренний контроль? КОСО уходит в объяснения деталей, что отвлекает внимание от смысла определения: внутренний контроль — это достижение целей предприятия. Но проблема в том, что достижение целей предприятия — прерогатива дисциплины управление или менеджмент. Если посмотреть любое определение менеджмента или управления, то там так или иначе будет слово «контроль».

Менеджмент или управление производством — разработка и создание (организация), максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Функция управления, то есть совокупность таких видов деятельности, как планирование, организация и координация, контроль и регулирование, мотивация, осуществление которых обеспечивает эффективное функционирование организации.

Это умение добиваться поставленных целей, направляя труд людей, работающих в организации и имеющих свои индивидуальные особенности, характеры, способности.

В последнем определении вроде бы нет слова контроль. Однако, словосочетание «добиваться поставленных целей» без контроля их достижения не имеет смысла.

Таким образом, внутренний контроль получается неким аналогом менеджмента. И если это действительно аналог менеджмента, то это приводит к системной проблеме всего внутреннего контроля.

КОСО в какой-то момент писало, что наилучшего успеха внутренний контроль добивается когда он интегрирован в структуру менеджмента. Но интегрированный в структуру менеджмента контроль — это и есть управление. Как только внутренним контролем занимается человек, отдельный от менеджмента, то внутренний контроль перестает быть интегрированным.

Является ли внутренний контроль процессом? С одной стороны КОСО право, когда говорить, что внутренний контроль не может быть разовым процессом и деятельность по контролю не может быть ограничена по времени. Это напрямую следует из определения менеджмента: пока есть менеджмент — должен быть контроль.

С другой стороны, слово «процесс», да еще отдельный процесс — сразу же отделило внутренний контроль от управленцев. Это привело к созданию целой касты людей, которые занимаются внутренним контролем и увело внутренний контроль от своего назначения — повышать эффективность предприятия.

3. Разумная уверенность

Это самый сложный вопрос. Степень разумности будет очень сильно зависеть от поставленных целей. Всегда можно поставить такие цели, что их можно будет достичь в любом случае, можно также поставить такие цели, что их нельзя будет достичь. Но вопрос по постановке целей КОСО адресует менеджменту, что также составляет большую слабость концепции внутреннего контроля.

4. Пересекающие категории целей

Это не пересекающие категории целей. Это три аспекта любой цели, которые необходимо достигнуть. Любое действие, которое делает предприятие должно:

1) Приносить пользу (не обязательно денежную);

2) Выдавать правдивую информацию о состоянии дел;

3) Соответствовать закону

Другое определение

Посему к определению, которое дает КОСО есть много вопросов. Но же мы можем отличить компанию, которая наверняка добьется своих целей от компании, которая может быть добьется своих целей. Грязь в цехах, беспорядок в документации, недостаток информации, рекламации от покупателей и т.д. Можем ли описать это отличие?

Мы легко можем отличить хороший автомобиль от плохого. Если руль без люфтов, тормоза работают и так далее, то машина управляемая и едет туда, куда захочет водитель. Доедет или не доедет такая машина до цели — очень сильно зависит от водителя. Если же руль болтается, тормоза то работают, то нет и т.д. — то какой-бы не был водитель, нет никакой гарантии что машина доедет до цели.

На основе этой аналогии можно дать следующее определение, наиболее близко подходящее к тому, что можно назвать внутренним контролем:

Система (процесс) находится в контролируемом состоянии, когда у менеджмента есть обоснованная и разумная уверенность, что система (процесс) достигнет цели. Цель должна быть достигнута:

— эффективно и результативно;

— предоставляя надежную информацию;

— с необходимым соблюдением законов.

А есть ли понятие?

Можно пойти дальше и задать вопрос: а существует ли объект? Например, можно начать считать углы у треугольника со сторонами 9–4–4. Но такого треугольника не существует. Есть ли действительно отдельная сущность «внутренний контроль», или это придуманная абстракция? Человечество вообще-то любит придумать абстрактные сущности и детально их изучать. Медицина долгое время считала, что человек состоит из 4х жидкостей (кровь, желчь, слизь и черная желчь) и детально описывала каждую, хотя в реальности существовало максимум две. Сколько споров было про то, сколько ангелов сможет поместиться на острие иглы?

Контроль — это часть менеджмента. Хорошему менеджеру, в принципе, внутренний контроль не нужен (как отдельная сущность). Плохому — нужны навыки как понимать, что он управляет и контролирует объект. Что такое управлять объектом? Можно бездумно отдавать приказы — но это не управление. Можно бездумно крутить руль на машине, но это не значит управлять машиной, это значит бездумно крутить руль. И тут возникает парадокс. С одной стороны — водитель управляет машиной, когда гонит ночью 200 км. в час. С другой стороны — при таких параметрах вождения это лишь вопрос времени, когда случится авария.

Раньше, чтобы стать водителем, надо было сдать экзамен в том числе по устройству двигателя. Сейчас можно управлять машиной как черным ящиком — там есть что-то, что крутит колеса. Более того, чтобы стать водителем нужно сдать экзамен, результаты которого можно объективно проверить. Как можно объективно проверить, что человек может управлять предприятием?

Количество менеджеров в какой-то момент стало расти. Соответственно, снижался и уровень менеджмента. Там и проявились разницы между тем кто контролировал процесс и теми, кто нет. Так что возможно внутренний контроль — это как понимание пределов возможностей компании. Почему-то все понимают, что если резко выкрутить руль на 150 км. в час, то машина обанкротится. Но если срезать заслуженную премию сотрудникам, то лучшие уйдут и позиция компании ухудшится через пару месяцев — понимают не все.

Если эта гипотеза верна, то пока внутренний контроль существует отдельно от менеджмента — он не имеет смысла. У хорошего менеджера он съедает ненужные ресурсы, плохому менеджеру дает ложную уверенность, что контроль работает.

К сожалению, пока невозможно объективно проверить, есть в реальности понятие внутренний контроль или нет. Тем более что менеджмент уже обязан по закону подтверждать надежность системы внутреннего контроля. Приносит ли это пользу или нет — непонятно. Возможно, с развитием доказательного менеджмента мы сможем объективно установить практики, которые работают.

Внутренний контроль: какую роль выполняет и что учесть при создании СВК

Сейчас часто говорят о повышении устойчивости ведения бизнеса. В условиях непредсказуемости, руководители задаются вопросами: “Как защитить компанию от влияния внешних факторов и насколько это возможно?”, “Нужно ли планировать деятельность и как это лучше делать?”.

В этой статье я буду говорить о внутренних факторах, влияющих на бизнес компании: о том фундаменте, на котором должна стоять компания, чтобы обеспечить устойчивость и эффективность своей деятельности. Если этот фундамент не построить осознанно и «с умом», то компания может «развалиться» еще задолго до того, как наступят неконтролируемые события, влияющие на бизнес.

Речь пойдет о внутреннем контроле, как он строится в компании и какую роль выполняет в управлении. А также какие нюансы стоит учесть при создании системы внутреннего контроля (СВК) и кто этим должен заниматься в организации.

• Методология создания системы внутреннего контроля
• Какую роль выполняет СВК в системе управления
• Чем внутренний контроль отличается от контроля вообще?
• Что учесть при создании СВК и кто за это отвечает

Методология создания системы внутреннего контроля

О внутреннем контроле много говорят, пишут, консультируют. В компаниях появляются внутренние контролеры и целые структурные подразделения внутреннего контроля. Регулирующие органы выпускают нормативные акты, посвященные внутреннему контролю в организациях различных сфер деятельности.

Но, исходя из моего опыта работы, внутренний контроль в компаниях не всегда построен должным образом и выполняет свою роль. На мой взгляд, часто не хватает системного подхода при создании эффективной системы внутреннего контроля в компании.

Например, в компаниях с холдинговой структурой принятие многих решений завязано на головной компании, что неминуемо влечет за собой затягивание процессов. Из-за чего оперативность принятия решений и скорость выполнения производственных задач уходят на второй план в угоду тотального контроля. Система контроля слишком «хороша» и руководство компаний забывает про делегирование полномочий (хотя доверие к персоналу со стороны руководства — самый мощный стимул продуктивности, инициативы и результативности).

По моему мнению, чтобы создать или развить СВК в компании, необходимо, прежде всего, единое понимание ее назначения всеми сотрудниками компании, включая руководство и собственников. Чтобы понять, для чего нужна система внутреннего контроля и из чего она состоит, рассмотрим операционную деятельность компании в динамике.

Какую роль выполняет СВК в системе управления

Компания в процессе ведения деятельности проходит 3 стадии:

• планирование;
• выполнения планов;
• стадия контроля.

На последней стадии контроля выявляются отклонения фактических данных от запланированных. И проводится анализ с точки зрения возможности достижения поставленных целей и задач.

При этом контроль осуществляется на каждой стадии функционирования компании и бывает 3-х видов:

• предварительный;
• текущий;
• и последовательный.

Операционную и контрольную деятельность пронизывает управленческая деятельность — это воздействие управляющей системы на объекты управления, исходя из информационного обмена и результатов контрольной деятельности. Если во время контроля выявлены существенные отклонения, то руководство компании может скорректировать цели и внести уточнения в планы.

Исходя из описанной модели, можно сказать, что роль контроля в системе управления компанией определяет его основное назначение:

• выявить отклонения в деятельности объектов управления по сравнению с заданной целью управляющей системой;
• оценить отклонения с точки зрения возможности достижения целей;
• передать эту информацию субъектам управления для принятия решений и корректировки целей на новый период деятельности.

Выходит, что контроль играет роль «обратной связи» и содействует целенаправленной работе всех бизнес-процессов компании. А также эффективному использованию ресурсов, соблюдению законодательства, и в конечном итоге — достижению целей, стоящих перед компанией в целом.

Тем самым образуется управленческий цикл, приведенный в схеме ниже.

В управленческом цикле контроль становится одним из эффективных средств управления

Важно! Контроль — это одновременно и самостоятельная функция управления и элемент, встроенный в операционную деятельность, который обеспечивает оптимальный ход каждого бизнес-процесса.

Стратегические и тактические цели организации можно достичь лишь грамотным управлением, которое должно сопровождаться проведением внутреннего контроля.

Чем внутренний контроль отличается от контроля вообще?

Прежде всего, внутренний контроль — это контроль, осуществляемый внутренними ресурсами компании. В противоположность внешним видам контроля, таким как: законодательное регулирование, контроль со стороны внешних контролирующих и проверяющих органов, внутренний контроль проводят по инициативе собственника компании, силами ее внутреннего персонала. Он направлен на обеспечение бесперебойной работы всех бизнес-процессов и на достижение целей компании.

Важно отметить, что современный подход к организации внутреннего контроля предполагает не только контроль, который обеспечивает:

• достижение запланированных показателей;
• отсутствие отклонений и нецелевого использования денежных средств;
• соблюдение законодательства;
• достоверность внутренней и внешней отчетности.

Но и систему выявления резервов повышения эффективности деятельности организации, и контроль соблюдения интересов собственников и инвесторов.

На Западе, после серии громких банкротств крупных корпораций, долгое время разрабатывались вопросы организации надежных систем внутреннего контроля и повышения уровня корпоративного управления.

В отечественных компаниях стали приводить системы корпоративного управления, в том числе внутреннего контроля, в соответствие с общепринятой практикой стран с развитой экономикой, только в процессе интеграции стран СНГ в мировую экономику. На процесс также повлияло постепенное дистанцирование собственников от оперативного управления. При этом, приходится адаптировать западный опыт к нашим условиям, учитывать специфики организаций и национальный менталитет.

Развитие внутреннего контроля в нашей стране обусловлено рядом факторов. Помимо того, что контроль — это необходимый инструмент управления компанией, который обеспечивает «обратную связь» и процесс принятия решений, при создании СВК необходимо также учитывать следующие моменты:

• организация и проведение внутреннего контроля предопределены действующим национальным законодательством;
• внутренний контроль выступает субъектом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью экономического субъекта и управленческими структурами компании, а также объектом — при внешнем контроле.

Что учесть при создании СВК и кто за это отвечает

Обозначим еще несколько важных аспектов, которые должны понимать в процессе создания СВК руководство компании и ее сотрудники.

1. Внутренний контроль в деятельности компании должен пронизывать всю систему управления:
   • от постановки стратегических и тактических целей и задач;
   • до конкретной операции приобретения, использования и обеспечения сохранности любого ресурса.
2. Внутренний контроль в системе управления компанией — это регулирующий элемент системы управления компанией и его роль:
   • реализовывать управленческие решения с учетом вероятных угроз и возможностей;
   • оценивать их адекватность поставленным целям и эффективность;
   • показывать реальное положение дел в компании.
3. Внутренний контроль — это не цель, а средство достижения целей компании. И он должен быть адаптирован к специфике ее деятельности.
4. Ответственность за организацию внутреннего контроля лежит на руководстве компании. При этом надлежащее функционирование СВК обеспечивают не только наличием внутренних регламентирующих документов по СВК, но и скоординированными действиями буквально всех сотрудников компании. А для этого важно создать определенную среду и корпоративную культуру, которые задаются «сверху» от руководства компании и ее собственников.

Какое место занимает СВК в общей системе управления компанией и какую роль в ней выполняет — представлено в схеме ниже.

В следующем материале рассмотрим основные этапы создания СВК в компании: как определить текущую модель системы внутреннего контроля и что такое риск-ориентированный подход (РОП), как оценить зрелость СВК и создать правила для ее эффективной работы. И кому все это можно поручить в компании.

Хотите стать “адвокатом дьявола” в мире финансов?

Станьте одним из них после подходящего курса по внутреннему аудиту и контролю!

Рекомендуем посмотреть бесплатный вебинар:

Практикум по внутреннему аудиту: аудиторская выборка в Excel, основные виды и применение

Эту книгу можно скачать бесплатно:

Внутренний аудит: от идеи до развитой риск-ориентированной работы подразделения

Внутренний контроль — защита бизнеса

Для оптимальной, рациональной, безопасной и эффективной работы любой системе необходим контроль. Деятельность организации как единой системы управления не является исключением.

Без контроля нежизнеспособен бизнес. Предпринимательство существует в достаточно агрессивной бизнес-среде, выживает в ней и даже развивается благодаря своей защитной функции, которую активирует контроль — внешний и внутренний.

Все хозяйствующие субъекты постоянно находятся под внешним контролем. Им нужно выстоять под натиском разрешительных, сопроводительных, контролирующих и надзирающих государственных органов, расчетливых контрагентов (поставщики, заказчики, кредиторы, потребители), наблюдательных участников рынка и беспокойной общественности.

Поскольку субъекты внешнего вмешательства мотивированы прежде всего на решение своих задач, то в вопросах внешнего контроля субъект предпринимательства, по сути, держит оборону.

Внутренний контроль не так враждебен. В нем все свои — собственники, акционеры, руководство, администрация, персонал. Несмотря на внутренний периметр, все правила и требования должны быть четко обозначены.

Всем важно понимать, что внутренний контроль не репрессивная машина. Наоборот, это отличная возможность адекватно оценить внешние угрозы, мобилизоваться и гармонично встроиться в бескомпромиссную конкурентную среду, адаптироваться к рискам, продуктивно работать, сохранить устойчивость, развиваться и расширять перспективы.

Внутренний контроль и внутренний аудит — не одно и то же. Задачи внутреннего аудита сводятся к проверке учета и отчетности на предмет соответствия законодательным нормам, локальным нормативным актам, существующим регламентам и положениям.

Показатели проверяют на предмет обоснованности, документального подтверждения и корректного отражения в учете и отчетности. Чаще всего это проверка постфактум, когда все уже случилось.

Задачи внутреннего контроля шире. Его цель — обеспечить руководство информацией и предотвратить опасность, предвидеть проблему, «подсветить» нарушения, избежать потерь, доведя до руководителей компании правильное и эффективное решение.

Внутренний контроль призван:

• дать максимально достоверную оценку законности, правомерности, эффективности, рациональности и безопасности хозяйственной деятельности;
• выявить негативные тенденции, просчитать риски и минимизировать потери.

При этом нарушения законодательства, как текущие, так и потенциальные, не влекут негативных последствий. Компания сохранит деловую репутацию, денежные средства, избегая убытков и штрафов.

Внутренний контроль — прогрессивный устойчивый тренд. Его значимость возрастает с каждым годом.

В условиях сурового бизнес-климата, динамично меняющегося законодательства, сложнопредсказуемой и неоднозначной правоприменительной и судебной практики система внутреннего контроля защищает интересы государственных и частных организаций, крупных компаний и микробизнеса.

До 2013 года вопрос создания системы внутреннего контроля был правом организации, а после вступления в силу Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ (в ред. от 26.07.2019) «О бухгалтерском учете» все экономические субъекты обязали осуществлять внутренний контроль совершаемых фактов хозяйственной жизни.

Организации, отчетность которых подлежит обязательному аудиту, должны осуществлять внутренний контроль ведения бухгалтерского учета и составления бухгалтерской отчетности.

ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Рассмотрим принципы работы, на которых строится контрольная деятельность в целом и внутренний контроль в частности. К наиболее важным принципам относят:

• достоверность — информация должна отражать реальное положение дел, быть документально подтвержденной, обоснованной и легко проверяемой;
• своевременность — информация о проблеме должна быть оперативно доведена до лиц, принимающих решения;
• непрерывность и постоянство — объекты контроля должны подлежать постоянному адекватному наблюдению. Контроль должен быть регулярным и последовательным. Это позволит выявить неожиданные проблемы и непредвиденные риски;
• совершенствование — система контроля должна учитывать изменения внешних условий и внутренних факторов, гибко настраиваться на решение новых задач;
• комплексность — внутреннему контролю подлежат все без исключения аспекты деятельности организации. Сосредоточившись на узком направлении, не стоит утверждать об эффективности контроля;
• приоритетность — процедуры контроля и периодичность определяют по уровню их риска. Тотальный контроль за стандартными текущими операциями нерационален. Он отвлекает ресурсы на решение действительно важных проблем;
• целесообразность — с учетом уровня существенности нарушений и уровня риска излишние контрольные процедуры должны быть исключены или упрощены. Расходы на контрольные мероприятия не должны превышать потери от последствий того или иного нарушения;
• компетентность, добросовестность и честность — важные требования к контролерам;
• ответственность — за ненадлежащее выполнение контрольных функций контролер несет экономическую или дисциплинарную ответственность;
• заинтересованность — эффективный внутренний контроль невозможен без заинтересованности и участия собственников и топ-менеджеров организации. Если руководство не требует исправить ошибки и устранить нарушения, недооценивая риски, результаты внутреннего контроля теряют всякий смысл.

Виды внутреннего контроля:

• по функциональной направленности: административный, финансовый, бухгалтерский, правовой, технический, технологический, кадровый, контроль системы безопасности;
• по решению задач: стратегический, тактический, оперативный;
• по глубине охвата: тематический, комплексный;
• по полноте: сплошной, выборочный;
• по периодичности: систематический, периодический, эпизодический (ситуационный);
• по времени проведения: предварительный, текущий, последовательный;
• по степени внезапности: плановый, внеплановый (внезапный).

Порядок сочетания разных видов внутреннего контроля зависит от конкретных обстоятельств. Каждая организация определяет их самостоятельно.

ВНУТРЕННИЙ КОНТРОЛЬ И ЦИФРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

Сегодня внутренний контроль активно внедряет цифровые решения. С помощью электронных сервисов можно отслеживать движение документов по процессам и исполнителям, применять алгоритмы для проверки и подсчета общих сумм, проводить анализ на предмет соответствия и сопоставления данных.

Сервисы используют для онлайн-мониторинга бизнес-процессов и даже для риск-ориентированного подхода по заданным контрольным показателям-индикаторам. Нужно только правильно поставить задачу, составить верный алгоритм и прописать код.

Если информационная система адаптивна, с дружелюбным интерфейсом и богатым конструктором гибких настроек под капризы конкретного заказчика, то польза от нее огромная. Однако заменить в полной мере специалиста никак нельзя.

На мой взгляд, далеко не все процессы можно эффективно автоматизировать и запустить контрольный алгоритм лишь нажатием одной кнопки. Не все задачи внутреннего контроля можно доверить решениям искусственного интеллекта.

Даже если вся аналитика выстроена верно, настроены автоматические выгрузки данных, необходимость выполнения контрольных процедур человеком остается. Хотя бы для того, чтобы убедиться в корректности работы автоматизированной системы.

Есть готовые решения для профессионалов. Например, на платформе 1С разработана информационная система «Управление делами внутреннего контроля и аудита», которую штатными средствами можно интегрировать с другими уже работающими продуктами 1С.

В числе преимуществ автоматизации эксперты отмечают сокращение времени на аудит на 25 %. Это существенно. За автоматизацией и цифровой экономикой — будущее.

Программные средства и технологии каждый подбирает для себя: по потребностям, возможностям, цене и сроку ожидания окупаемости. Универсальных решений нет.

Здесь принцип внутреннего контроля о сопоставимости затрат с полученным эффектом как раз кстати.

ОБ ОРГАНИЗАЦИИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ

Основные правила проведения внутреннего контроля находят отражение в локальном нормативном акте — внутрифирменном стандарте по проведению контроля. Это может быть Положение о внутреннем контроле, в котором закрепляют порядок организации и работы службы внутреннего контроля, ее задачи, процедуры и полномочия.

Чем подробнее прописаны контрольные процедуры, тем эффективнее результат контроля. Высший пилотаж, когда система выстроена по методу самоконтроля и работает сама, учитывая требования внешней среды, традиции и особенности работы конкретной организации.

Малый бизнес также осуществляет контрольные действия, но в менее зарегулированной форме, чем крупный и средний. Нередко контрольные процедуры завязаны на главного бухгалтера или руководителя компании.

Как организовать внутренний контроль, организация решает самостоятельно. Это зависит от:

• стиля управления организацией;
• сложности ее организационной структуры;
• разнообразия видов деятельности;
• автоматизации бизнес-процессов;
• охвата контролем различных сфер хозяйственной жизни;
• объема решаемых задач;
• требований руководства компании;
• готовности бенефициара выделять ресурсы на контроль.

Крупные публичные акционерные общества с усложненной структурой, филиальною сетью, диверсифицированным бизнесом создают службы внутреннего контроля, отделы и даже департаменты. У компаний поменьше внутренний контроль тоже присутствует, пусть и в ограниченном функционале.

Для выполнения процедур внутреннего контроля назначают ревизора или передают контрольные функции на аутсорсинг сторонней организации, внешнему консультанту.

ЭТО ВАЖНО

Внутренний контроль не должен превратиться в формальность и профанацию. Затраты на внутренний контроль не должны превышать эффект от его внедрения и функционирования.

Нужно помнить, что основные задачи внутреннего контроля следующие:

• организовать надзор за значимыми процессами и должностными лицами, которые на них влияют;
• определять правовые, финансовые, административные риски;
• выявлять нарушения и недостатки в бизнес-процессах и оперативно на них реагировать.

Внутренний контроль необходим как для организации в целом, так и отдельным бизнес-процессам, элементам процесса управления.

Т. Зозуля, налоговый консультант-практик

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Планово-экономический отдел» № 9, 2020.

Система внутреннего контроля в организации: недостатки и рекомендации 2022

Внутренний контроль — это процесс, который направлен на получение достаточной уверенности в том, что экономический субъект работает результативно и эффективно. СВК призвана на каждом участке, в каждом бизнес-процессе компании минимизировать риски путем выстраивания контрольной среды и адекватного реагирования на выявленные угрозы.

СВК работает эффективно, если собственник и/или руководство организации на любом этапе могут осуществлять контроль. И контроль этот должен быть оперативным. При этом не нужно полного погружения в каждый бизнес-процесс (иначе руководство просто «утонет» в деталях), нужна краткая аналитическая информация, позволяющая принимать решения для улучшения ситуации.

Какие недостатки СВК часто встречаются на практике?

1. Недостаточность контроля

Некоторые важные объекты контроля (их составляющие) не попадают «в поле зрения». Например, некоторые компании строго следят, чтобы не было недоплаты налогов, но совершенно не замечают их переплаты, а иногда сотрудники необдуманно принимают предложения налоговых органов и лишают компанию положенных ей средств.

2. Нет четкого определения ответственных

Может получиться так, что ущерб есть, а виновных работников как бы нет. Что особенно опасно сегодня для руководителей и владельцев бизнеса, т.к. при определенных обстоятельствах им может быть предъявлено умышленное создание условий для ухода от налогов и другие нарушения, а это может повлечь уголовную ответственность. Кроме того, участились случаи привлечения руководителей и собственников компаний к субсидиарной ответственности по долгам компаний.

3. Нет стандартизированных процедур контроля

В итоге каждый контролирует, как и когда ему удобно. Так, например, распространенным нарушением является проведение формальной инвентаризации, что создает благодатную почву для хищений и злоупотреблений. Нередко в аудиторской практике встречаем ситуации, когда длительные периоды контроль может вообще отсутствовать.

Рекомендации по усилению СВК

1. Сфокусировать контрольную деятельность

Определите четко объекты контроля, к которым должно быть пристальное внимание. Они индивидуальны для каждой организации и полезно не ограничиваться «стандартными» сферами (например, учет ТМЦ). Включите сюда все, что так или иначе влияет на эффективную деятельность организации. Например, это может быть контроль за соблюдением скидочной политики компании, оценка последствий предоставления скидок и т. д.

2. Детализировать контрольную деятельность

В отношении каждого объекта контроля полезно осветить 3 вопроса:

Как будет проходить контроль?

Например, какая методика будет использоваться, какие документы/действия будут проверяться, как часто и т. д.

Что является «границей нормы»?

Нарушения каких требований или отклонение от каких показателей станет тревожным сигналом.

Каким образом должны фиксироваться/устраняться нарушения?

Иными словами, какие действия должен совершить проверяющий, если заметит риск.

3. Персонифицировать контрольную деятельность

Исходя из предполагаемой методики контроля и борьбы с рисками/нарушениями нужно определить для каждого объекта контроля квалифицированных ответственных лиц.

Также важно избегать и другой крайности — «задвоение ответственности»: когда одна и та же контрольная функция по одному и тому же объекту закрепляется за разными работниками. Но важно заранее подумать, кто будет осуществлять контроль в случае временного отсутствия контролирующего лица (отпуск, например).

Также, полезно четко определить подотчетность лица, осуществляющего контроль. Кому и как этот работник будет докладывать о результатах контрольной деятельности?

Рекомендуем обратить особое внимание на документирование ключевых вопросов внутреннего контроля (кто, что, когда и как контролирует, какие действия совершает при обнаружении нарушений).Ответственные лица обязательно должны быть ознакомлены с соответствующими документами под роспись.

Пример 1.

Если в вашей компании множество договоров, множество контрагентов — очень полезно разработать инструкцию по работе с договорами.

В инструкции должен содержаться порядок согласования и подписания любого договора. Инструкция сократит возможность подделки договоров, включения неправомерных, кабальных условий и др. риски.

Также в этой инструкции можно предусматривать порядок оплаты: каким образом оплачивается счет по договору, каким образом списываются денежные средства (порядок согласования оплаты, например).

Пример 2.

Все организации, у которых имеется большой склад с товаром и присутствует большой товарооборот, просто обязаны иметь договоры о материальной ответственности.

Они могут быть заключены с каждым физическим лицом, могут быть коллективными: если склад очень большой и много кладовщиков и др. материально ответственных лиц.

В случае выявления какого-то ущерба, недостачи каждый работник склада понимает меру своей ответственности за товар.

Также обязателен регламент проведения инвентаризации. Инвентаризация должна проводиться чем чаще, тем лучше. Хотя бы раз в квартал. Инвентаризацию должны проводить не менее 3-х человек, назначенных приказом руководителя. Эти работники должны ответственно подходить к пересчету и составлению документов.

В регламенте нужно прописать не только порядок и сроки проведения инвентаризации, но и порядок утверждения ее результатов, каким образом они представляются руководству. Руководитель должен ознакомиться с тем, что выявлено по итогам инвентаризации — недостача или, наоборот, избыток, пересортица и т. д., и принять дальнейшие решения.

СВК и регламентирующие ее документы должны быть актуальны как в части организационных изменений (например, своевременная замена контролеров в случае их увольнения), так и в части обнаружения новых объектов контроля, возможностей для роста эффективности компании и т. д.

Наш многолетний опыт проверок показывает, что работы только СВК недостаточно: в 93 % случаев при комплексном аудите компаний обнаруживаются не выявленные риски и резервы, а в некоторых случаях и корпоративные мошенничества.

Почему даже хороший внутренний контроль не может решить всех проблем?

Мы рекомендуем держать СВК «в тонусе» путем периодических проверок внешних контролеров (речь, конечно, не о налоговой инспекции). Эти проверки не разрушат СВК и доверие к ней, они повысят качество ее работы. И только в такой ситуации возможно достижение синергетического эффекта, когда 1+1 = 11.

Узнать за минуту стоимость комплексного аудита >>

Ну а если вы заметили:

рост расходов при прежней выручке;

рост расходов на персонал при сокращении численности;

просроченную задолженность по выданным займам;

отсутствие четких критериев выбора поставщиков;

стопроцентную предоплату при закупках, если были иные условия с теми же поставщиками;

увеличение дебиторской задолженности при снижении выручки;

необоснованные скидки и отсрочки контрагентам;

иные действия и ситуации, которые идут «вразрез» с интересами компании,

советуем вам незамедлительно провести форензик и убедиться, что у указанных фактов все-таки есть какие-то объективные причины, либо выявить корпоративные мошенничества.

Итогом проверки является отчет с оценкой возможной величины ущерба, который может служить основанием для обращения в следственные органы и суды. Данные отчета позволяют принять необходимые управленческие решения для нивелирования рисков и потерь, а также для улучшения СВК.

При оказании услуг форензика для крупного промышленного предприятия аудиторами «Правовест Аудит» выявлено совершение убыточных сделок, связанных с нецелевым использованием денежных средств.

По результатам проведенных процедур установлено, что в отдельные периоды Организация от исполнения некоторых договоров получила отрицательные финансовые результаты.

При анализе движения денежных средств Организации установлено, что в отдельных случаях при получении предоплаты от покупателя Организация направляла не все средства на закупку материала для исполнения заказа, частично денежные средства направлялись на погашение кредитных обязательств и на иные хозяйственные цели.

Нецелевое использование полученных авансов привело к завышению себестоимости реализованной продукции из-за роста цен на основной материал и, как следствие, привело к незапланированным убыткам.

Аудиторами рекомендовано проводить управленческое планирование, направленное на снижение производственных затрат, ужесточить контроль за использованием авансов.

Если собственник не может должным образом контролировать бизнес, то некоторые недобросовестные руководители могут воспользоваться этим, уводя выручку в свою фирму или создавая завышенные расходы, заключая ненужные договоры с самим собой (например, договоры займа под «нерыночные» проценты) или приобретая что-то у аффилированных лиц по завышенным ценам за «откаты». В нашей практике, к сожалению, нередко встречаются такие ситуации: