Чем занимается отдел снабжения

Отдел снабжения – важное подразделение любого предприятия

Работа отдела снабжения необходима для того, чтобы поддерживать на предприятии достаточный запас товаров. Он занимается определением потребностей компании в определенных материалах, товарах, технических ресурсах, а также организацией их хранения и выдачи, контролируя назначение использования материально-технических ресурсов и содействуя их экономии.

Сотрудникам отдела снабжения при решении данной задачи предстоит изучение, учет спроса и предложения по всем потребляемым материальным ресурсам, а также анализ уровня и колебания цен на продукцию, на услуги посредников, поисксамого выгодного варианта товародвижения, оптимизация своих запасов с учетом сокращения складских и транспортно-заготовительных издержек.

Основная функция отдела снабжения заключается в оптимальном, своевременном обеспечении соответствующих материальных ресурсов для производства – подходящего качества и комплексности.

Какие функции выполняет отдел снабжения

Функции отдела снабжения представлены по 3 базовым направлениям:

1) Планирование, в том числе:

— изучение внутренней и внешней среды предприятия, рынки отдельной продукции;

— прогнозирование, определение потребностей предприятия в материальных ресурсах всех видов с планированием оптимальных хозяйственных связей;

— планирование потребности в материалах с установлением лимита на отпуска цехам;

— оптимизация производственных запасов;

— оперативное планирование снабжения.

2) Организационные функции:

— сбор сведений о потребностях в продукции, участие в выставках-продажах, ярмарках, аукционах и пр.
— анализ источников удовлетворения потребности в материальных ресурсах, чтобы определить оптимальный;
— получение и организация поступления реальных ресурсов;
— заключение хозяйственных договоров поставки с выбранными поставщиками;
— обеспечение участков, цехов, рабочих местах необходимыми материальными ресурсами;
— организация складского хозяйства, которое входит в состав органов снабжения.

3) Контроль и координация работы, включающие:

— контроль выполнения обязательств поставщиков по договорам, сроки поставок;
— входной контроль комплексности и качества материальных ресурсов, поступающих на предприятие.
— контроль производственных запасов;
— выдвижение претензий в отношении транспортных компаний и поставщиков;
— анализ работы службы снабжения, разработка мер координации снабженческой деятельности, повышение эффективности её деятельности.

Структура отдела снабжения

В числе основных факторов, определяющих структуру отдела снабжения, следует отметить:

1. Размеры предприятия;

2. Отраслевая принадлежность;

3. Тип производства;

4. Число и географическое положение поставщиков;

5. Объемы и ассортимент потребляемых материальных ресурсов

6. Объемы и ассортимент производимой продукции.

От данных факторов зависят подразделения, входящие в состав снабженческой службы, их численность и функции. Служба снабжения организуется с учетом опыта работы аналогичных предприятий, также требования эффективного выполнения всех снабженческих функций.

При формировании отдела снабжения главное условие заключается в принципе полноты и комплексности – в структуру должны входить все подразделения, которые занимаются снабжением.

Важный фактор, влияющий на структуру снабженческого отдела, заключается в размере предприятия. Отделы снабжения в предприятиях разного масштаба будут различаться. На крупных предприятиях организуется система управления закупок, логистики и комплектации с разными подразделениями и отделами по функциям и направлениям деятельности. На средних предприятиях организуются отделы материально-технического снабжения, логистики и закупок.

Вопросами управления материально-техническим снабжением на малых предприятиях занимается руководитель предприятия либо его заместитель – это свойственно непроизводственным предприятиям. В малом предприятии по мере укрупнения может формироваться отдел снабжения. При создании отдела снабжения в компании передаются в его распоряжении все функции складирования, доставки, управления материальными запасами.

В числе основных типов организационных структур службы снабжения отмечаются:

1. Функциональная структура:

– группа таможенного оформления грузов.

Подобная структура отдела снабжения подходит для средних предприятий без отдела логистики. Планово-диспетчерский отдел занимается планированием закупок, контролем, регулированием и анализом выполнения плана снабжения. Функциональная структура – базовая, присутствуют её элементы в других типах организационных структур снабженческой службы. На малых предприятиях, как правило, в службу МТС входят транспортный отдел, отдел закупок и склад.

2. Товарная структура. При использовании на предприятии широкого ассортимента материальных ресурсов со значительными объемами закупок, могут формироваться в службе снабжения товарные подразделения, которые работают с материальными ресурсами определенных видов. Свойственна подобная структура крупным оптовым и производственным торговым компаниям.

Товарные подразделения занимаются оперативными функциями снабжения и закупок конкретных материальных ресурсов. Планово-диспетчерская группа занимается планированием, контролем и регулированием выполнения плана снабжения. Группой таможенного оформления обеспечивается оформление таможенных документов с прохождением приобретаемых за границей материалов через таможню.

3. Рыночная структура. При закупке предприятием ресурсов на различных рынках, либо в разных странах, формируются в снабженческой службе региональные подразделения, работающие с поставщиками из данных рынков (стран). В результате удастся учитывать нормы законодательства и специфику данных рынков.

4. Матричная структура службы снабжения – формируется при реализации в компании нескольких проектов либо при выпуске разных видов продукции. Для каждого продукта либо проекта в таком случае формируется свое подразделение закупок.

При создании в компании службы логистики в ее структуру передаются отделы транспортный, диспетчерский, таможенного оформления и склады.

У цехов на крупных предприятиях есть свои подразделения снабжения, занимающиеся планированием. Оперативным регулированием снабжения участков и цехов материальными ресурсами. У данных подразделений свои склады, получая материальные ресурсы со складов отдела снабжения предприятия.

Служба снабжения на крупных предприятиях может включать отдел внешней кооперации, который обеспечивает комплектующие и полуфабрикаты от поставщиков. Строиться данные отделы могут на основе товарного либо функционального признака.

Где отделу снабжения брать поставщиков

Существенную выгоду могут принести закупки

на конкурсной основе

Олег Умрихин, генеральный директор компании «ТендерПро», Долгопрудный, Московская область

Благодаря конкурсным закупкам компания может получить серьезную выгоду, определяя лучшие предложения поставщиков. Конкурсы в зависимости от способов проведения могут быть следующими:

«Бумажный» конкурс. Предложения поставщиков на тендере по одному либо нескольким товарам – подаются в запечатанных конвертерах. Обычно перед тендером производится проверка поставщиков по формальным признакам. Среди основных преимуществ подобной процедуры следует отметить регламентированность, системность, официальность и коллегиальность. Хотя она не лишена недостатков. В частности, трудоемкость анализа анкет, отправка приглашений, сравнения предложений.

Корпоративная торговая площадка. Электронный конкурс, для которого используется специальный сайт вашей компании. Такой вариант отличается простотой подачи предложений поставщиков, рассылки уведомлений, конкурентного листа. Среди недостатков – серьезные траты времени и средств для внедрения. При этом проект зависит от привлеченных разработчиков.

Межкорпоративная площадка. Информация о закупках компании может размещаться на специальных интернет-площадках. Подобную площадку стоит подбирать с учетом репутации, отзывов о ней, удобства работы с порталом, технических возможностей портала. Необходимо узнать и предложенные схемы оплаты услуг.

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

Неритмичность организации поставок определенного материала. В итоге ресурсы компании или простаивают, или происходит авральная работа.

Невыполнение заявки на запчасти для планового ремонта оборудование.

Непланомерная работа отдела снабжения, производится всё в последний момент.

Не проинформирован склад об ожидаемом приходе товарно-материальных ценностей – с простоем транспорта в ожидании разгрузки, возникновением неустойки.

Неграмотный подбор поставщика – со срывом поставок, завышенной ценой контракта, ненадлежащим качеством продукции.

Некорректное ведение учета товарно-материальных ценностей. В результате сложно понять количество запасов на складе.

Отсутствие системы управления запасами. Образуется на складе множество невостребованных материалов, но при этом регулярно не хватает нужных.

Как контролировать работу отдела снабжения

Планирование закупок. Недобросовестные менеджеры по снабжению нередко приобретают материалы и сырье у «нужных» компаний в объемах, которые значительно выше производственной необходимости.

Выбор поставщика. Начинать нужно с формированя лота, определив, какими партиями будут производиться закупки. Нужно установить такие правила, чтобы пресечь риск разделения относительно крупных партий на несколько мелких. Утверждением списка поставщиков, среди которых компания будет выбирать, должна заниматься комиссия, включая сотрудника отдела внутреннего контроля либо финансовой службы. Данная комиссия занимается утверждением окончательного пула поставщиков. По утвержденному списку менеджер будет рассылать одинаковые запросы, чтобы исключить риск получить прайс-листы от одного поставщика на розничные продажи, а от другого на оптовые.

Замена поставщика. Решение о замене поставщика, не справившегося с условиями договора, должно приниматься генеральным или коммерческим директором. Целесообразно будет указать в регламенте закупок критерии, по которым работы, товары и услуги относятся к разным категориям важности. Это определяющее деление в случае принятия решения о подходящей форме закупок – запрос предложений, закрытый либо открытый конкурс, простая закупка либо закупка у единственного источника.

Важным условием является и формализация закупок всех форм, в том числе форматы документации, иерархия, сроки принятия решений на каждом этапе процесса.

Материалы закупаем строго по плану

Александр Качура, вице-президент по финансам ООО «Строительно-инвестиционная корпорация «Девелопмент-Юг», Краснодар

Покупка материалов в нашей компании производится строго согласно плану закупок. Используется система тендерных торгов. Сначала принимается решение по каждому поставщику либо субподрядчику тендерным комитетом, объединяющим руководителей компании. Затем регулируется деятельность данного документа специальным регламентом. Даже при единственном расхождении во мнениях будет собрано внеочередное заседание, с принятием решения по рассматриваемому контрагенту.

Предусмотрена проверка каждого поставщика и субподрядчика нашей службой безопасности – с изучением легальности бизнеса, финансового состояния и др. Отдел владельческого контроля (сформировано подразделение для внутреннего аудита, находится в непосредственном подчинении у главы организации) занимается периодическим анализом цен для понимания соответствия тендерной документации.

Благодаря данной системе удается избежать искусственного завышения цен со стороны снабженцев, исключая сотрудничество с «родственными» поставщиками и случайными компаниями, о качестве деятельности которых ничего неизвестно.

Также эффективный контроль может предполагать и другие средства, в числе которых:

1. До принятия решения о необходимости определенной закупки необходимо обязательное сравнение заявки на закупку и бюджет.

2. Ограниченный доступ сотрудников к данным о поставщиках, количестве закупок, ценах и пр.

3. Правильное разделение обязанностей по цепочке – от заявки до платежа.

Рекомендуется контроль закупок организовать по форме отчета.

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

1) Пересмотрите планирование

Проблемы оперативного планирования – причина 63% невыполненных заданий. Нужно определиться со стратегией, которая учитывает закупки про запас и экономию средств за счет покупок лишь нужного объема «здесь и сейчас».

Планируйте на короткий срок. В период кризиса снабжение нужно планировать лишь из реальной потребности – с отсутствием запасов. Не нужно управлять запасами, следует просто наладить закупки в срок. Заявки нужно использовать до 15-го числа этого месяца, а 16-го числа подготовить отчет о товарах, поступающих в следующем. Для продукции боле 1 месяца поставки нужно составить отдельный перечень, с указанием срока исполнения заявок – отдел снабжения должен обеспечивать поставку данных материалов в указанные сроки.

Действуйте по науке. Следует учитывать эффективные общеизвестные инструменты анализа и прогнозирования. Среди распространенных методик в последнее время отмечают АВС-анализ, который гласит «Контроль над 20% доминирующих субъектов позволяет контролировать ситуацию на 80%». Также в торговле распространен АВС-XYZ-анализ, который не особо подходит для производства. Вся номенклатура товаров разделяется на 9 групп, с определением подходящих вариантов для каждой из них. Дорогие и востребованные товары нужно контролировать лично, а некоторые категории просто занимают склад и о них на некоторое время можно забыть.

2) Займитесь отношениями с поставщиками

Ведите мониторинг. Проводите мониторинг всех предложений – поставщики меняют условия и цены сотрудничества неравномерно. Поэтому неприемлемо работать лишь с несколькими привычными из-за личных интересов или просто знакомства. Да, есть долгосрочные контракты и обязательства нарушать не стоит. Но в случае повышения цен либо нарушения сроков поставок со стороны поставщика, обычно есть основания для отказа, прописанные в соглашении.

Требуйте уступок по ценам. В период кризиса инициатива переходит на сторону клиента, который может настаивать на более комфортных и лояльных для себя условиях сотрудничества.

Если не можете платить – договаривайтесь. При временных финансовых сложностях компании можно попробовать договориться о распределении очередности выплат. Предлагайте на рассмотрение поставщикам приемлемый для себя график погашения и детали сотрудничества.

Обратите внимание на возможности партнерства. Нужно всегда искать компромисс выгодной текущей поставки по доступным ценам и партнерских отношений для получения долгосрочных преимуществ. Многие поставщики готовы к уступкам своим клиентам по многим позициям, включая вопросы новой разработки и адаптации комплектующих под ваши задачи.

3) Распорядитесь запасами

Необходимо освобождать свои склады от материалов и товаров, которые не будут в ближайшее время востребованы. Нужно, прежде всего, провести оценку, не могут ли быть эти ресурсы востребованы для вспомогательного производства, других бизнес-направлений и общехозяйственных служб. Если такой возможности нет, нужно задуматься над возможными способами их распродажи:

Недостатки можно сделать преимуществами. Отдел продаж может убедить покупателей, что значительные запасы являются преимуществом компании, учитывая её надежность и стабильность поставки – с оперативной поставкой необходимого объема, даже больших партий.

Наведите порядок на складе. На любом производственном предприятии есть не только центральный склад, но также участковые и цеховые склады, храниться материалы могут у мастеров и бригадиров. Отдел снабжения может контролировать центральный склад, поэтому на него нужно оприходовать все материалы, в том числе лежащие на кладовках и возле станков. Если предприятие работает круглосуточно, то аналогичный график должен быть у склада. Займитесь инвентаризацией, обычно она позволяет выявить серьезные неучтенные запасы.

4) Оптимизируйте кадры

Не следует расценивать данный аспект только в качестве сокращения штата либо перехода к сокращенной рабочей неделе.

Распределение функций, мотивация и контроль. Вряд ли управленческие должности отдела закупок необходимы, если практически всегда действия основываются на распоряжении сверху нижестоящим менеджерам, а при этом отфутболивываются им же новые предложения. Добиться эффективности компании можно в ситуации, когда сотрудники кропотливо и ответственно занимаются поиском лучших предложений, проверками на складе, с учетом ожидаемых изменений цен. Такой эффект достигается при условии четкого распределения функций между сотрудниками в отделе закупок и между службой снабжения и прочими подразделениями.

Особенно важна разработанная и действующая схема для зависимости зарплаты работников отдела закупок от проделанной работы и эффективности решений. Основываться можно на показателях их мониторинга рынка, условиях закупок, ценах. Данная схема может сопровождаться рядом нюансов, которые изначально не были учтены – поэтому подлежит регулярным изменениям, но должна быть достаточно прозрачной и понятной для сотрудников.

Если заподозрили снабженца в откатах,

привлекайте службу безопасности

Дмитрий Грачев, коммерческий директор АЦ Гермес

Если подозреваете специалистов службы снабжения в откатах, нужно поручить сотрудников из другой службы заняться блиц-аудитом условий закупок. В частности, сравнение ваших цен на закупки с публичными, запрашивая предложении на основные приобретаемые товары от лица вымышленной компании (либо от другой компании, если проверяемому неизвестно родство предприятий). При подобном общении удастся определить реальные цены поставщика, понять методы его лоббирования своих интересов в компаниях-покупателях.

Налаживайте взаимодействие между отделами. Отделу закупок необходимо контролировать информацию на рынке, с информированием производственного отдела (отдела продаж в торговой компании) про появление новых товаров с лучшей потребительской ценностью, свойствами, предложенных поставщиками Снабженцы будут получать у поставщиков данные о новых товарах и технологиях, привнося новые возможности в работу своей компании.

Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие

В данном учебно-методическом пособии рассмотрены принципы работы отдела снабжения в целом и функции сотрудников отдела с пояснениями по каждой функции, описанием методов работы и видов отчетности (планирование, контроль, расчет ценообразования, анализ рынка поставщиков и конкурентов). Изложены способы анализа собираемой информации, методы поиска и выбора новых поставщиков, описаны этапы заключения договоров и финансовое планирование закупочной деятельности. Приведены практические задания по окончании каждого раздела и темы рефератов по окончании изучения пособия. Пособие предназначено для студентов, обучающихся по направлению подготовки 38.03.02 «Менеджмент». Рецензент: к.э.н., доцент кафедры финансов и кредита ИЭП Квашнин С.С.

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

3. Задачи отдела снабжения

В соответствии с установленными целями отдел снабжения осуществляет следующие бизнес-процессы:

разработка стратегий развития бизнеса в области снабжения:

составления финансового плана на следующий период по закупочной деятельности компании;

предоставление отчетов для разработки стратегий развития бизнеса от отдела снабжения;

разработка нормативно-методической документации;

планирование организации закупочной деятельности по действующей номенклатуре ТМЦ (по основной и по основной заказной) и по сырью:

анализ рынка поставщиков;

поиск и выбор поставщиков;

заключение договора с поставщиком;

процесс улучшения работы с поставщиками;

отслеживание изменений цен у поставщиков;

оперативное планирование закупок;

оперативное управление поставками;

анализ рынка конкурентов;

работа с неликвидными ТМЦ:

отслеживание неликвидных ТМЦ;

подготовка отчетов по неликвидным ТМЦ;

подготовка мероприятий по реализации неликвидных ТМЦ;

поиск заказной продукции, не входящей в действующую номенклатуру ТМЦ, поиск сырья аналога-заменителя:

поиск производителей или поставщиков по заказной продукции/аналога по сырью;

анализ уровня цен по рынку и условий поставок у поставщиков;

согласование условий поставки с выбранным поставщиком;

расчет сумм платежей:

расчет расходов по кредиторской задолженности;

расчет расходов по предварительным оплатам согласно договоренности, с поставщиком;

работа с товарно-транспортными накладными (ТТН), унифицированной формой товарной накладной (Торг-12), счетами-фактурами, счетами на оплату, паспортами, договорами и спецификациями от поставщиков;

работа с актами сверки с поставщиками.

Сотрудники отдела снабжения являются исполнителями в следующих бизнес-процессах (таблица 3.1).

Бизнес-процессы отдела снабжения, отчетность и ответственные лица

Отдел снабжения ведет первичную документацию по исполняемым бизнес-процессам и процедурам согласно их регламентам и нормативным документам внутрифирменного учета.

Правила предоставления отчетности менеджерами отдела снабжения:

все отчеты представляются менеджерами в распечатанном и в электронном виде;

ежедневные отчеты представляются не позднее 09:00 каждого следующего рабочего дня;

еженедельные отчеты — не позднее 14:00 каждой пятницы;

— не позднее 3 числа, если данное число выпадает на праздничные или выходные дни, то не позднее 5 числа;

— не позднее 29 числа, если данной число выпадает на выходные дни, то отчет необходимо предоставить до указанной даты;

— документы по ценообразованию необходимо представлять до 1 числа ежемесячно с определением цен на следующий месяц.

Правила предоставления отчетности руководителем отдела снабжения:

все отчеты представляет в распечатанном виде (по запросу вышестоящего руководства — в электронном виде);

договорная работа — не более 24 часов с момента представления полного комплекта документов менеджером отдела;

ежедневные отчеты по оплатам — не позднее 10:00 каждого следующего рабочего дня;

еженедельные отчеты — не позднее 16:00 каждой пятницы;

ежемесячные отчеты — не позднее 5 числа, если данное число выпадает на праздничные или выходные дни, то не позднее 7 числа;

ежегодный отчет — дата предоставления отчета регламентируется коммерческим директором и/или Генеральным директором. О дате предоставления ежегодных отчетов вышестоящее руководство извещает руководителя отдела снабжения не менее чем за 30 календарных дней до момента определенной даты.

Все отчеты и расчеты должны храниться в электронном и распечатанном виде не менее трех лет.

Рассмотрим каждый бизнес-процесс индивидуально.

Правила работы с документами поставщика

Как показывает практика, менеджеры всех отделов не всегда понимают важность правильной работы с документами. Данный раздел помогает разобраться со всеми нюансами работы с первичной документацией в области снабжения, которая не приведет к появлению убытков компании, а защитит с юридической точки зрения всю компанию на начальном этапе.

Правила работы с документами поставщика:

Оприходование заранее документов от поставщика допускается только при наличии сканированной версии с подписью и печатью. Сканированный документ должен быть оформлен с учетом правил п.2 данного раздела.

При получении документов от поставщиков на приход ТМЦ менеджер обязан проверить комплектность поставленных документов, правильность их оформления и достоверность информации:

все графы должны быть заполнены: Продавец, Покупатель, Грузополучатель;

везде должны стоять полные реквизиты;

название компании должно быть правильно написано поставщиком, с правильными реквизитами;

полученное количество и номенклатура должны соответствовать заказу;

должны стоять все подписи и печать поставщика;

к поставленной продукции должен прилагаться полный пакет документов:

— ТТН, ТОРГ-12, Счет фактура (или единый отгрузочный документ-ЕОД);

— паспорт качества и/или сертификат на поставленную партию ТМЦ;

— для импортных продуктов: упаковочный лист, международная товарно-транспортная накладная (CMR), счет-фактура поставщика с синей печатью (минимум 2 экземпляра), ГТД (грузовая таможенная декларация), таможенная декларация, сертификат независимой экспертизы, сертификат о фумигации и гигиенический сертификат и иные документы, которые утверждены для каждого ввозимого продукта в том числе согласно требованиям страны экспортера).

Если при получении ТМЦ оригиналы документов отсутствуют, то менеджер обязан их сразу запросить у поставщика в сканированном виде по электронной почте. Сканированный документ должен быть оформлен с учетом правил п.2 данного раздела. Оригиналы должны быть получены компанией в срок до 14 календарных дней. Менеджер обязан напоминать поставщику об отправке документов в адрес компании на протяжении вышеуказанного срока.

При занесении приходных накладных в базу 1С менеджер обязан строго проверить:

название выбранного поставщика не только по наименованию, но и по ИНН. Если название не соответствует ранее заведённой заявке, то менеджер меняет название уже в приходной накладной, которая привязана к данной заявке по иерархии;

при занесении номенклатуры, обязательно проверять по артикулу поставщика новые позиции (см. подраздел 3.3) перед заведением их в базе 1С во избежание «задвоения» номенклатуры;

грузовая таможенная декларация (ГТД);

Сумму ИТОГО и НДС — сумма ИТОГО должна строго соответствовать сумме итого поставщика и сходиться до 1 копейки, в сумме НДС расхождение в 1 копейку допустимо.

Распечатать приходную накладную и отправить на склад вместе с представителем поставщика для приемки товара:

при поставке новых позиций, которые были занесены в базу 1С, менеджер обязан на распечатанной приходной накладной сделать пометку — обвести кружочком номер позиции, во избежание «задвоения» номенклатуры и проверки данной позиции складом.

После проверки складом прихода ТМЦ и получения от склада накладной без поправок, менеджер проводит приходную накладную и выводит счет-фактуру с идентичным номером поставщика — со всеми нулями, буквами, цифрами, знаками препинания и другими знаками. Окончательная повторная проверка приходной накладной считается выполненной только после получения от начальника склада подписанной версии приходной накладной менеджера отдела снабжения. на данную процедуру отводится не более двух рабочих дней.

При наличии расхождений и принятии решений:

по изменению документов — менеджер обязан в этот же день запросить измененные сканированные документы, оформленные по правилам, по электронной почте или сделать пометку в комментариях приходного документа о назначенной дате прихода измененного документа, дата не должна превышать 5 дней с момента прихода предыдущего документа. Оригиналы необходимо получить, согласно п.3 данного раздела;

допоставки ТМЦ — менеджер должен проследить, чтобы допоставка ТМЦ была в срок не более 5 календарных дней, эти данные подтверждает начальник склада. Если ТМЦ не были допоставлены в установленный срок, то поставщик обязан прислать исправленные документы в течении суток. Исключение по допоставке ТМЦ делается только для поставщиков, производственный цикл которых составляет более 5 календарных дней.

При наличии данных расхождений, менеджер обязан после получения исправленных документов от поставщика оформить с ним акт сверки.

После проведения приходной накладной ее последующие изменения не допускаются. Исключение возможно только по согласованию с бухгалтерией и со складом.

Договора и спецификации:

оригиналы договоров и спецификаций передаются в бухгалтерию или в юридический отдел (данное правило определяется в компании);

менеджер обязан оставлять у себя распечатанную копию договора с поставщиком, вести реестр по договорам с отметками о передаче оригиналов данных документов в бухгалтерию/юридический отдел и о неполучении оригиналов от поставщиков.

Правила работы с актами сверок описаны в следующем подпункте 3.2.

Правила работы с актами сверок

Работа с актами сверок не должна быть перенесена на бухгалтерию, так как менеджер отдела снабжения может быстрее разобраться в отличиях (если они существуют) между сверкой данных компании и данных поставщика.

Менеджер снабжения обязан подписывать акты сверок с поставщиками. Менеджер может получить от поставщика акт сверки или сформировать и выслать поставщику самостоятельно.

При варианте получении акта сверки от поставщика менеджер по снабжению проводит его в 1С и сверяет с данными базы 1С по данному поставщику. При полном соответствии ставит на обороте акта сверки свою подпись и отдает в бухгалтерию для визирования и проставления печати, далее отправляет поставщику.

Если поставщик долго не присылает акт сверки менеджер обязан сделать свой вариант акта сверки по данному поставщику, завизировать в бухгалтерии и направить поставщику, попросив его вернуть назад подписанный акт сверки не позднее чем через 3 рабочих дня.

Если в акте сверки обнаружены расхождения, то необходимо узнать точную причину, поднять все документы по данным сделкам.

Все акты сверок, подписанные с двух сторон, передаются в бухгалтерию не позднее 10 числа каждого месяца по «проблемным» и «частым» поставщикам, по всем остальным не позднее 10 числа следующего квартала.

Под термин «проблемные поставщики» попадают все поставщики с очень частым расхождением в поставленном количестве ТМЦ на склад компании.

Под термин «частые поставщики» попадают все поставщики с поставками чаще шести раз в месяц.

Методы анализа рынка конкурентов

Для стабильной работы компании на конкурентном рынке менеджер отдела снабжения обязан проводить анализ рынка конкурентов на вверенной ему территории группы ТМЦ. Также данный анализ помогает выбрать новые направления деятельности компании, определить интересные сегментные рынки, на которых сосредоточено минимальное количество конкурентов и/или присутствует высокая доходность для ввода новых позиций в оборот компании. Можно отследить все колебания рынка, быстро реагировать на изменения спроса, быть в ценовом сегменте и предоставлять лучшие условия относительно конкурентов.

Необходимо помнить, что максимальная прибыль компании формируется на первоначальном этапе, то есть зависит от отдела снабжения (правильный выбор поставщика, правильное построение ценообразования и систем скидок, предложения дополнительных услуг, ввод новых групп товаров и так далее).

Этап I. Необходимо провести общий анализ конкурентной среды рынка (таблица 3.3.1).

Выделяют следующие группы факторов конкурентного рынка:

соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») — ситуация в отрасли;

конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями — влияние товаров-заменителей;

угроза появления новых конкурентов — влияние потенциальных конкурентов;

позиции поставщиков, их экономические возможности — влияние поставщиков;

позиции потребителей, их экономические возможности — влияние покупателей.

Ситуацию в отрасли определяем ответами на следующие вопросы:

число и масштаб фирм, конкурирующих на рынке (имеется группа равных по мощности фирм или имеется одна/более фирм, явно превосходящая исследуемую по мощности);

изменение платежеспособного спроса (платежеспособный спрос на товар падает или растет, прогноз неблагоприятен/благоприятен);

степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке (фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы);

издержки переключения клиента с одного производителя на другого (издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны/максимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам);

унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли (набор сервисных услуг фирм-конкурентов отрасли фирмы по товару в целом идентичен);

барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

барьеры проникновения на рынок (начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики/велики. Товар на рынке стандартизирован/не стандартизирован);

ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения, уровень конкуренции);

стратегии конкурирующих фирм (поведение);

привлекательность рынка данного продукта (имеется явно расширяющийся спрос/наблюдается снижение спроса).

Влияние товаров-заменителей определяем ответами на следующие вопросы:

цена (высокая, низкая, идентичная);

стоимость переключения-перехода (затрата связанные с обучением персонала, переналадку оборудования, коррекция технологического процесса);

качество основного товара.

Виды потенциальных конкурентов:

клиенты или поставщики, которые могут интегрироваться «вперед» или «назад» (клиент может интегрироваться «назад» — напрямую работать с поставщиком или сам стать производителем и конкурентом; поставщик может интегрироваться «вперед», убирая компанию посредника-оптовика, напрямую продавая конечным потребителям);

фирмы, для которых вхождение на рынок является логическим развитием их стратегии (определяется сопутствующими товарами);

фирмы, для которых вхождение на рынок создаст значительный синергетический эффект.

Влияние потенциальных конкурентов определяем следующими вопросами:

трудности входа на отраслевой рынок (требуемый капитал для входа на рынок);

доступ к каналам распределения (число посредников, торговых представителей, как вариант выхода на рынок);

отраслевые преимущества (ноу-хау, месторасположение и т.д.).

Влияние поставщиков определяем следующими вопросами:

уникальность канала поставок;

доля отдельного поставщика.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом:

если продукция поставщиков сильно дифференцирована или уникальна, следовательно, сложно сменить поставщика;

если компания не является важным клиентом для поставщика;

затраты на переход к другому поставщику,

давление со стороны поставщика.

Влияние покупателей определяем следующими вопросами:

статус покупателей (оптовые предприятия, розница, для собственных нужд);

значимость ТМЦ у покупателя (является ли наш товар основным в их деятельности);

стандартизация ТМЦ (возможность заменить наш товар на другого поставщика).

Влияние покупателей проявляется следующим образом:

если продукция стандартизирована и не дифференцирована;

если покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;

если покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Данный анализ проводится ежеквартально по каждой группе ТМЦ (таблица 3.3.1).

В столбцах «Оценка данной ситуации» и «Оценка будущей ситуации» менеджер проставляет следующее:

не проявляется (или остается стабильным);

Таблица 3.3.1

Шаблон общего анализа конкурентной среды

Задание 1. Необходимо выбрать два разных сегмента рынка и провести анализ конкурентной среды (данные сегменты должны быть в разных областях, например, товары и услуги). Результаты анализа оформить в виде вышеуказанной таблицы.

Этап II. Необходимо определить список конкурентов по данной группе ТМЦ (таблица 3.3.2).

Менеджер по снабжению определяет круг конкурентов, в который он включает прямых конкурентов (все компании, которые занимаются аналогичным продуктом) и косвенных конкурентов (все компании, у которых аналогичный ассортимент, но другого производителя).

Данный отчет составляется ежемесячно.

Таблица 3.3.2

Шаблон списка конкурентов по данной группе ТМЦ

Задание 2. По выбранным двум сегментам необходимо заполнить шаблон списка конкурентов (минимум по 10 конкурентов по каждому сегменту и по каждому виду конкурентов).

Этап III — Необходимо провести анализ цен и условий работы конкурентов» (таблица 3.3.3).

Менеджер по снабжению по определенному списку конкурентов производит анализ цен сверяемой группы ТМЦ, узнает систему скидок, форму оплаты, логистику по доставке и о дополнительных услугах, которые предлагает конкурент.

Этот анализ необходим при формировании ценообразования и не может быть исключен из процесса работы менеджера по снабжению.

Данный отчет предоставляется ежемесячно.

Таблица 3.3.3

Шаблон отчета по анализу цен и условий работы конкурентов

Задание 3. По выбранным конкурентам необходимо заполнить шаблон анализа цен и условий работы (минимум по 10 конкурентов по каждому сегменту и по каждому виду конкурентов). Столбцы «Цена приходная с НДС» и «Цена реализации с НДС» пока остаются пустые, они пригодятся в дальнейшей работе.

Методы поиска и выбора поставщика

После того как определен сегмент рынка товаров, на котором компания собирается работать, можно заниматься поиском и выбором поставщика. Так же не надо забывать данный метод на протяжении всей работы, необходимо иметь оптимально три поставщика по каждому товару или сырью и несколько дополнительных, с которыми компания сотрудничает не чаще 1-2 раза в год, когда основные поставщики не имеют возможности поставить товар и/или сырье (услугу) в связи с разными ситуациями.

Поиск и выбор нового поставщика не должен ограничиваться субъективными предположениями, необходимо четко структурировать данный этап работы, чтобы впоследствии работа с выбранным поставщиком приносила видимый результат.

На первом этапе поиска и выбора поставщика необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках по рынку требуемых ТМЦ.

Источниками такой информации могут быть:

— каталоги и прайс-листы, торговые журналы;

— рекламные материалы: фирменные каталоги, объявления в СМИ;

— местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или «осведомители»;

— объявления о проведении торгов;

— банки и финансовые институты;

— выставки и ярмарки («Экспоцентр», ВВЦ и др.);

— торговые директории («Желтые страницы», «Оптовик», «Товары и цены» и т.д.);

— собственное расследование (все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов):

неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;

неформальные личные контакты и переписка с возможными поставщиками;

общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

— переписка и личные контакты с возможными поставщиками;

— конкуренты потенциального поставщика;

— торговые ассоциации (Торгово-промышленная палата РФ и др.);

— информационные агентства (РИА «РосБизнесКонсалтинг» и др.);

— государственные источники: регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Выбор поставщика, определяется целой системой критериев, но основными критериями выбора являются: цена (4), качество товара (2), надежность поставки (1), предоставление отсрочки платежа (5) и производственные мощности (3).

Можно установить систему критериев первоначального отбора поставщиков и их оценку значимости (по десятибалльной шкале):

1. Надежность поставки (или своевременность поставок) — 8 баллов.

2. Гарантии качества (срок гарантии, качество продукции) — 10 баллов.

3. Производственные мощности — 8 баллов.

4. Ценовая политика (сравнение реальной цены с желаемой и/или с минимальной, полученной у других поставщиков, возможность получения статуса дилера и/или эксклюзивного представителя) — 9 баллов.

5. Предоставление отсрочки платежа — 10 баллов.

6. Местоположение — 7 баллов.

7. Технический потенциал — 7 баллов.

8. Финансовое положение — 9 баллов.

9. Возможность компромиссов — 6 баллов.

10. Наличие информационной системы связи и обработки заказов — 3 балла.

11. Послепродажный сервис (предоставление гарантии по ТМЦ во время срока его службы, возможность вернуть ТМЦ, если по нему не было движения в течение года) — 6 баллов.

12. Репутация и роль в своей отрасли — 5 баллов.

13. Деловая инициативность — 1 балл.

14. Управление и организация — 1 балл.

15. Контроль деятельности — 1 балл.

16. Отношение к покупателю — 4 балла.

17. Имидж — 5 баллов.

18. Оформление товара (упаковка) — 4 балла.

19. Трудовые отношения — 5 баллов.

20. Деловой опыт и история взаимоотношений — 3 балла.

21. Вспомогательная литература и инструкции — 2 балла.

22. Взаимность выгод и интересов (на сколько поставщик готов отстаивать интересы покупателя) — 2 балла.

Если системе установленных основных критериев (1-5) отвечают несколько поставщиков, то их рассматривают по остальным критериям (6-22).

Далее выбранных Поставщиков ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков (таблица 3.4.1 и рис. 3.4.1).

Основные критерии являются обязательными для выбора поставщика, по остальным критериям оценивается поставщики, когда есть несколько выбранных кандидатов для последующей работы.

«Удельный вес критерия» — определяется в единицах до сотых, величина каждого критерия зависит от полученной информации по поставщику и субъективной оценке менеджера отдела снабжения, в итоговой сумме все критерии составляют единицу.

«Оценка значимости критерия» — определяется по выше утвержденной шкале.

«Произведение удельного веса критерия на оценку» — определяется путем умножения «Удельного веса критерия» на «Оценку значимости критерия».

В итоговой сумме в графе «Удельный вес критерия» должна всегда стоять единица, в графе «Оценка значимости критерия» остается пустым, а в графе «Произведение удельного веса критерия на оценку» ставится сумма всех позиций. Данная сумма и будет являться сводным критерием при выборе поставщика. Данный отчет предоставляется ежемесячно.

Окончательный выбор поставщика производится руководителем отдела снабжения.

Рисунок 3.4.1

Шаблон для расчета рейтинга поставщика — метод ранжирования

Рис. 3.4.1. Алгоритм выбора Поставщика

Задание 4. По определенным ранее 2 разным сегментам товаров или услуг необходимо выбрать производителей (или компании по оказанию услуг) и провести их ранжирование (минимум по 10 компаний в каждом сегменте, данные компании могут находится не только на одной территории, можно рассматривать по всей России и за рубежом). В результате ранжирования должно остаться минимум по три поставщика в каждом сегменте для дальнейшей работы.

Методы анализа рынка поставщиков

Данный раздел очень важен для работы с поставщиками. Как правило, работа у менеджеров заканчивается на этапе предложения цены, и они могут даже не подозревать, сколько дополнительных факторов иногда скрыто за низкой ценой.

После проведения ранжирования поставщиков необходимо собрать более полную информацию по каждому поставщику, с которым мы собираемся работать или уже работаем.

Анализ рынка поставщиков поможет менеджеру разобраться с принципами работы каждого поставщика, чтобы минимизировать риски компании и увеличить эффективность работы склада, производства и в целом компании.

Используется несколько методов анализа рынка действующих поставщиков:

опросный метод или метод собеседования;

метод анализа цен поставщиков или математический метод;

метод анализа по условиям качества поставок поставщиков;

метод анализа по условиям отсрочки платежа поставщиков;

метод сравнения предложений по качеству продукции поставщиков.

Предлагается использовать все методы в комплексе для получения полной картины рынка поставщиков и для результативной работы с выбранными поставщиками. При этом необходимо не только научиться собирать информацию, но и анализировать данные, направляя действия поставщика на выгоду своей компании.

Рассмотрим каждый метод по отдельности.

Опросный метод или метод собеседования

Опросный метод помогает менеджеру и руководителям компании лучше узнать своего поставщика, понять все «подводные камни» работы с данным поставщиком, а также учит менеджера отдела снабжения задавать правильные вопросы в процессе общения с сотрудниками компании поставщика.

Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие

Учебно-методическое пособие направлено на обучение практическим навыкам работы отдела снабжения и на логическое структурирование всех функций, которые возложены на данное направление деятельности в организации.

После изучения данного пособия студенты будут понимать весь спектр функций менеджеров по снабжению. Данный материал поможет многим специалистам понять особенности процесса работы отдела снабжения, пересмотреть формат своей работы, а компаниям – получить конкурентное преимущество.

Цель пособия – получение студентами навыков грамотной работы в сфере снабжения предприятий и организаций.

Формирование у студентов теоретических знаний в области снабжения;

Формирование у студентов логического осмысления происходящих процессов;

Формирование у студентов практических навыков анализа рынка;

Формирование у студентов управленческих навыков в области снабжения;

Формирование у студентов структурного и поэтапного мышления с последующими логическими выводами и принятием решений на основе полученной информации;

Формирование у студентов навыков планирования закупочной деятельности;

Формирование у студентов навыков ценообразования для разных категорий товарно-материальных ценностей (ТМЦ);

Формирование у студентов навыков выявления групп неликвидных товаров и работы с каждой такой группой;

Формирование навыков грамотной работы с первичной документацией по поставкам, унификации и стандартизации документооборота;

Формирование знаний о единых правилах и требованиях к организации процесса снабжения;

В результате обучения студент будет:

Знать типовые формы договоров купли-продажи, поставки, требования к оформлению соответствующей документации;

Знать принципы анализа рынка поставщиков;

Знать принципы анализа рынка конкурентов;

Знать принципы работы с действующими поставщиками;

Знать методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования;

Знать принципы организации и планирования закупок;

Знать принципы работы с неликвидными группами ТМЦ;

Знать действующие формы учета и отчетности;

Знать этику делового общения и уметь вести переговоры с поставщиками для достижения договоренностей;

Уметь планировать свою деятельность и расставлять приоритеты;

Уметь анализировать информацию, делать выводы, находить решения;

Знать организацию работы складского хозяйства компании, методы планирования, контроля и управления складскими запасами.

1. Общая характеристика деятельности отдела снабжения

Отдел снабжения является структурным подразделением компании.

Отдел снабжения входит в состав коммерческого подразделения.

Отдел снабжения создается и ликвидируется решением Генерального директора.

Структуру и штат отдела снабжения утверждает Генеральный директор в соответствии с решаемыми задачами и объемом работ, определенными в соответствии со стратегическими целями и планами компании.

Сотрудники отдела снабжения назначаются на должности и освобождаются от должностей в порядке, предусмотренном их должностными инструкциями.

Отдел снабжения возглавляет руководитель отдела снабжения (начальник отдела снабжения), непосредственным руководителем которого является коммерческий директор.

Деятельность отдела снабжения направлена на достижение следующих целей компании:

своевременное обеспечение качественными ТМЦ и сырьем в необходимом количестве путем поиска поставщиков, размещения заказов на поставку и обеспечения доставки ТМЦ и сырья;

выстраивание партнерских и экономически целесообразных отношений с поставщиками;

поиск и составление новых групп ТМЦ, поиск аналогов-заменителей по сырью и товарам;

правильная организация ценообразования в компании;

отличные знания рынка поставщиков и конкурентов;

отлаженная организация документооборота.

В своей деятельности отдел снабжения руководствуется плановой и нормативно-методической документацией:

сводная заявка на покупку;

план-график прихода ТМЦ и сырья;

план закупок на действующий период;

финансовый план на действующий период;

Инструкция П-6 «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по количеству»;

Инструкция П-7 «О порядке приемки продукции производственно-технического назначения и товаров народного потребления по качеству»;

документы распорядительного характера;

положение с описанием процессов и результатов деятельности отдела снабжения;

иными методиками, инструкциями и нормативно-методическими документами, регламентирующими работы, выполняемые отделом снабжения, которые утверждены в компании.

Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения целей и задач несет начальник отдела снабжения.

Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями компании.

2. Организационная структура отдела снабжения

Рассмотрим примерную организационную структуру отдела снабжения с определением штатной численности, пример приведен в таблице 2.1 и на рис. 2.1.

Усредненное количество экономически целесообразной численности штата отдела снабжения с оборотами компании до 500 млн руб. в год и с ассортиментом продукции до 10 тысяч позиций

Рис. 2.1. Организационная структура отдела снабжения

Функцию консультанта, может выполнять технический директор и/или технический специалист по согласованию с руководством компании.

3. Задачи отдела снабжения

В соответствии с установленными целями отдел снабжения осуществляет следующие бизнес-процессы:

разработка стратегий развития бизнеса в области снабжения:

составления финансового плана на следующий период по закупочной деятельности компании;

предоставление отчетов для разработки стратегий развития бизнеса от отдела снабжения;

разработка нормативно-методической документации;

анализ рынка поставщиков;

поиск и выбор поставщиков;

заключение договора с поставщиком;

процесс улучшения работы с поставщиками;

отслеживание изменений цен у поставщиков;

оперативное планирование закупок;

оперативное управление поставками;

анализ рынка конкурентов;

работа с неликвидными ТМЦ:

отслеживание неликвидных ТМЦ;

подготовка отчетов по неликвидным ТМЦ;

подготовка мероприятий по реализации неликвидных ТМЦ;

поиск заказной продукции, не входящей в действующую номенклатуру ТМЦ, поиск сырья аналога-заменителя:

поиск производителей или поставщиков по заказной продукции/аналога по сырью;

анализ уровня цен по рынку и условий поставок у поставщиков;

согласование условий поставки с выбранным поставщиком;

расчет сумм платежей:

расчет расходов по кредиторской задолженности;

расчет расходов по предварительным оплатам согласно договоренности, с поставщиком;

работа с актами сверки с поставщиками.

Сотрудники отдела снабжения являются исполнителями в следующих бизнес-процессах (таблица 3.1).

Бизнес-процессы отдела снабжения, отчетность и ответственные лица

Правила предоставления отчетности менеджерами отдела снабжения:

все отчеты представляются менеджерами в распечатанном и в электронном виде;

ежедневные отчеты представляются не позднее 09:00 каждого следующего рабочего дня;

еженедельные отчеты – не позднее 14:00 каждой пятницы;

– не позднее 3 числа, если данное число выпадает на праздничные или выходные дни, то не позднее 5 числа;

– не позднее 29 числа, если данной число выпадает на выходные дни, то отчет необходимо предоставить до указанной даты;

– документы по ценообразованию необходимо представлять до 1 числа ежемесячно с определением цен на следующий месяц.

Правила предоставления отчетности руководителем отдела снабжения:

все отчеты представляет в распечатанном виде (по запросу вышестоящего руководства – в электронном виде);

договорная работа – не более 24 часов с момента представления полного комплекта документов менеджером отдела;

ежедневные отчеты по оплатам – не позднее 10:00 каждого следующего рабочего дня;

еженедельные отчеты – не позднее 16:00 каждой пятницы;

ежемесячные отчеты – не позднее 5 числа, если данное число выпадает на праздничные или выходные дни, то не позднее 7 числа;

ежегодный отчет – дата предоставления отчета регламентируется коммерческим директором и/или Генеральным директором. О дате предоставления ежегодных отчетов вышестоящее руководство извещает руководителя отдела снабжения не менее чем за 30 календарных дней до момента определенной даты.

Все отчеты и расчеты должны храниться в электронном и распечатанном виде не менее трех лет.

Рассмотрим каждый бизнес-процесс индивидуально.

Правила работы с документами поставщика

Правила работы с документами поставщика:

все графы должны быть заполнены: Продавец, Покупатель, Грузополучатель;

везде должны стоять полные реквизиты;

название компании должно быть правильно написано поставщиком, с правильными реквизитами;

полученное количество и номенклатура должны соответствовать заказу;

должны стоять все подписи и печать поставщика;

к поставленной продукции должен прилагаться полный пакет документов:

– ТТН, ТОРГ-12, Счет фактура (или единый отгрузочный документ-ЕОД);

– паспорт качества и/или сертификат на поставленную партию ТМЦ;

– для импортных продуктов: упаковочный лист, международная товарно-транспортная накладная (CMR), счет-фактура поставщика с синей печатью (минимум 2 экземпляра), ГТД (грузовая таможенная декларация), таможенная декларация, сертификат независимой экспертизы, сертификат о фумигации и гигиенический сертификат и иные документы, которые утверждены для каждого ввозимого продукта в том числе согласно требованиям страны экспортера).

При занесении приходных накладных в базу 1С менеджер обязан строго проверить:

грузовая таможенная декларация (ГТД);

Сумму ИТОГО и НДС – сумма ИТОГО должна строго соответствовать сумме итого поставщика и сходиться до 1 копейки, в сумме НДС расхождение в 1 копейку допустимо.

при поставке новых позиций, которые были занесены в базу 1С, менеджер обязан на распечатанной приходной накладной сделать пометку – обвести кружочком номер позиции, во избежание «задвоения» номенклатуры и проверки данной позиции складом.

После проверки складом прихода ТМЦ и получения от склада накладной без поправок, менеджер проводит приходную накладную и выводит счет-фактуру с идентичным номером поставщика – со всеми нулями, буквами, цифрами, знаками препинания и другими знаками. Окончательная повторная проверка приходной накладной считается выполненной только после получения от начальника склада подписанной версии приходной накладной менеджера отдела снабжения. на данную процедуру отводится не более двух рабочих дней.

При наличии расхождений и принятии решений:

по изменению документов – менеджер обязан в этот же день запросить измененные сканированные документы, оформленные по правилам, по электронной почте или сделать пометку в комментариях приходного документа о назначенной дате прихода измененного документа, дата не должна превышать 5 дней с момента прихода предыдущего документа. Оригиналы необходимо получить, согласно п.3 данного раздела;

допоставки ТМЦ – менеджер должен проследить, чтобы допоставка ТМЦ была в срок не более 5 календарных дней, эти данные подтверждает начальник склада. Если ТМЦ не были допоставлены в установленный срок, то поставщик обязан прислать исправленные документы в течении суток. Исключение по допоставке ТМЦ делается только для поставщиков, производственный цикл которых составляет более 5 календарных дней.

Договора и спецификации:

Правила работы с актами сверок описаны в следующем подпункте 3.2.

Правила работы с актами сверок

Под термин «частые поставщики» попадают все поставщики с поставками чаще шести раз в месяц.

Методы анализа рынка конкурентов

Этап I. Необходимо провести общий анализ конкурентной среды рынка (таблица 3.3.1).

Выделяют следующие группы факторов конкурентного рынка:

соперничество среди конкурирующих на данном рынке продавцов («центральный ринг») – ситуация в отрасли;

конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями – влияние товаров-заменителей;

угроза появления новых конкурентов – влияние потенциальных конкурентов;

позиции поставщиков, их экономические возможности – влияние поставщиков;

позиции потребителей, их экономические возможности – влияние покупателей.

Ситуацию в отрасли определяем ответами на следующие вопросы:

барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование);

стратегии конкурирующих фирм (поведение);

привлекательность рынка данного продукта (имеется явно расширяющийся спрос/наблюдается снижение спроса).

Влияние товаров-заменителей определяем ответами на следующие вопросы:

цена (высокая, низкая, идентичная);

качество основного товара.

Виды потенциальных конкурентов:

клиенты или поставщики, которые могут интегрироваться «вперед» или «назад» (клиент может интегрироваться «назад» – напрямую работать с поставщиком или сам стать производителем и конкурентом; поставщик может интегрироваться «вперед», убирая компанию посредника-оптовика, напрямую продавая конечным потребителям);

фирмы, для которых вхождение на рынок создаст значительный синергетический эффект.

Влияние потенциальных конкурентов определяем следующими вопросами:

трудности входа на отраслевой рынок (требуемый капитал для входа на рынок);

доступ к каналам распределения (число посредников, торговых представителей, как вариант выхода на рынок);

отраслевые преимущества (ноу-хау, месторасположение и т.д.).

Влияние поставщиков определяем следующими вопросами:

уникальность канала поставок;

доля отдельного поставщика.

Влияние поставщиков проявляется следующим образом:

если компания не является важным клиентом для поставщика;

затраты на переход к другому поставщику,

давление со стороны поставщика.

Влияние покупателей определяем следующими вопросами:

статус покупателей (оптовые предприятия, розница, для собственных нужд);

значимость ТМЦ у покупателя (является ли наш товар основным в их деятельности);

стандартизация ТМЦ (возможность заменить наш товар на другого поставщика).

Влияние покупателей проявляется следующим образом:

если продукция стандартизирована и не дифференцирована;

если покупаемые товары не занимают важного места в приоритетах покупателя;

если покупатель имеет хорошую информацию обо всех возможных поставщиках.

Данный анализ проводится ежеквартально по каждой группе ТМЦ (таблица 3.3.1).

В столбцах «Оценка данной ситуации» и «Оценка будущей ситуации» менеджер проставляет следующее:

не проявляется (или остается стабильным);

Таблица 3.3.1

Шаблон общего анализа конкурентной среды

Этап II. Необходимо определить список конкурентов по данной группе ТМЦ (таблица 3.3.2).

Данный отчет составляется ежемесячно.

Таблица 3.3.2

Шаблон списка конкурентов по данной группе ТМЦ

Этап III – Необходимо провести анализ цен и условий работы конкурентов» (таблица 3.3.3).

Чем занимается отдел снабжения

Отдел снабжения – важное подразделение любого предприятия

Какие функции выполняет отдел снабжения

Где отделу снабжения брать поставщиков

Существенную выгоду могут принести закупки

на конкурсной основе

Какие ошибки часто допускает отдел снабжения

Как контролировать работу отдела снабжения

Материалы закупаем строго по плану

Как оптимизировать работу отдела снабжения в условиях кризиса

Если заподозрили снабженца в откатах,

привлекайте службу безопасности

Читайте также

Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие

Оглавление

Организация работы отдела снабжения. Учебно-методическое пособие

1. Общая характеристика деятельности отдела снабжения

2. Организационная структура отдела снабжения

3. Задачи отдела снабжения

Добавить комментарий Отменить ответ